三個主要的展覽公司的組織架構類型（共五篇）

三個主要的展覽公司的組織架構類型（共五篇）第一篇：三個主要的展覽公司的組織架構類型展覽公司的組織架構有多種類型，如直線型組織、直線職能型組織、事業(yè)部制組織、職能型組織、矩陣型組織等。下面簡單介紹前三種組織形式。一、直線型組織公司（1）直線型公司組織架構直線型組織結構，是一種最簡單、最基本的組織形式。實行直線型的展覽展示公司一般者阝設有中下層機構，公司從上到下實行垂直領導，即公司內每一位主管人員對其下屬單位和人員擁有直接職權，包括決策權、指揮權和監(jiān)督權，對所屬單位的一切問題負責；下屬部門只接受一個上級的指令，并對他的直接上級負責或報告工作．上級單位的指令通過下級傳達、分解和貫徹。公司總經(jīng)理還通過財務、人事等的控制權，對整個公司的運作進行指揮和監(jiān)控。高度集中的經(jīng)營管理，使其成為集權式的展覽展示公司。（2)適用范圍中小型展覽公司規(guī)模小，員工少，展覽業(yè)務也比較少，為提高管理效率，需要適當集中管理權限，減少中間層次。因此，直線型組織結構比較適合中小型、尤其是小型展覽展示公司。由于大型展覽展示公司業(yè)務復雜需要不同程度地調動下屬單位的積極性，這是集權式管理體制所無法勝任的。因此它不適合大型展覽公司的需要。二、直線職能型組織公司（1）直線職能型公司組織架構直線職能型公司組織架構，也稱“U型組織““單一職能型結構”等，是以直線型組織結構為基礎，在公司主管或相應機構之下設置相應的營銷、財務、接待徳馬吉國際展覽有限公司等職能部門。職能部門包括職能參謀人員、職能服務人員。其中職能參謀人員參與政策的制定，但不直接對直線人員行使職權。在此結構下，公司實現(xiàn)了主管統(tǒng)一領導與職能部門指導相結合。下級機構既受上級部門管理，又受同級職能部門的業(yè)務指導和監(jiān)督。公司直線人員直接參與公司目標的實現(xiàn)；而職能人員則是間接參與，為實現(xiàn)公司目標提供服務。（2）適用范圍直線職能型組織結構比較適用于中型展覽公司，但不一定適合大型展覽公司。三、事業(yè)部制組織公司（1）事業(yè)部制公司組織架構事業(yè)部制是把市場機制引入展覽公司內部，按展覽展示公司業(yè)務類型或地區(qū)，把公司業(yè)務劃分成若干個事業(yè)部。展會的策劃、主承辦等均由相關的事業(yè)部負責，并實行獨立核算、自主經(jīng)營；公司總部通過人事、預算、利潤等指標，對各事業(yè)部進行管理與監(jiān)控。事業(yè)部制實行自主經(jīng)營、獨立核算或相對獨立核算體制，前者下屬子公司具有法人地位，而后者不具法人地位。事業(yè)部領導直屬于公司執(zhí)行機構，并代表公司管理自己所管轄的事業(yè)部；各事業(yè)部之間的經(jīng)濟關系按照等價交換原則，內部結算。因此，事業(yè)部制不屬于集權方式，而是集中指導下分散經(jīng)營管理的糾織模式。（2）適用范圍事業(yè)部制適合一些大中型展覽公司，其條件是公司應有明確的發(fā)展戰(zhàn)略和奮斗目標，可以把公司員工凝聚在一起，從而產(chǎn)生一定的向心力，不至于因為采用徳馬吉國際展覽有限公司這一組織結構而造成離心離德傾向；有相應的展覽骨干人才，可以勝任事業(yè)部制下對經(jīng)營管理展覽的要求等。徳馬吉國際展覽有限公司第二篇：物業(yè)管理公司組織架構物業(yè)管理公司組織架構各部門職能簡述：一、行政人事部：負責公司日常行政事務、對外聯(lián)絡、對內協(xié)調、公司固定資產(chǎn)、低值易耗品的采購、保管、發(fā)放、領用以及人員招聘、培訓、工作考核以及日常管理、工資發(fā)放、員工福利等各項事務。二、品質服務部：主要負責各項目部的工作督促，以及為各個項目部提供安全技術、消防技術、工程技術提供、日常維修提供技術指導，以及對項目部的服務進行監(jiān)督檢查，保障其服務質量；負責突發(fā)事件的應急處理。三、財務部：負責公司的核算管理、資金管理、內部審計以及日常的稅務申報等工作。四、項目部：負責對所管轄范圍的業(yè)主提供日常保潔、維護、維修、安全、消防工作負責；負責催收物業(yè)管理費、停車管理費、水電煤氣等日常費用。受理并及時處理業(yè)主的投訴，并做好優(yōu)質服務，保障公司的服務承諾落到實處。各部門職位設置建議：根據(jù)公司管理規(guī)模以及管理項目多少（承接管理的樓盤多少）設置職位。當公司規(guī)模不大時，各部門或者項目的負責人可由行政總監(jiān)和財務總監(jiān)兼任部門負責人，各部門按照職能不同下設主管或主辦負責日常事務的牽頭處理。隨著公司管理規(guī)模的擴大，職能逐漸細分，管理逐漸細化時各職能部門可設置專職負責人。第三篇：公司組織架構2名創(chuàng)裝飾組織架構一、組織機構：法人合作伙伴股東二、經(jīng)營崗位職責：（一）、法人兼公司銷售經(jīng)理：謝發(fā)東在公司合伙人的領導下開展工作，對公司的經(jīng)營狀況及其成果向各位合伙人負責，工作內容如下：1、負責公司的正常經(jīng)營的日常管理2、負責公司銷售部門的整體戰(zhàn)略布局與實施3、對公司各部門的總體工作進行指導和監(jiān)督。（二）、股東兼公司設計經(jīng)理：胡純洋1、負責公司設計部的管理2、負責公司設計部所有圖紙的審核和管控3、負責公司項目現(xiàn)場的管理（三）、合作伙伴兼公司工地管理：吳開俊1、負責公司銷售部業(yè)務的開展2、負責公司接單項目的后期跟進與現(xiàn)場管理3、負責公司客戶后期的回訪與跟進時間：簽字：第四篇：組織架構顧問智囊團隊（6人）特助（4商品開發(fā)部營銷中心管理部財務中心產(chǎn)品開發(fā)企劃媒體數(shù)據(jù)源分析夢幻中心英雄中心工廠部人力資源部行政后勤物流部管理部欄目策劃市場運作運營長流程人會員部核單部助理中心HR市場部薪酬社保員工晉升員工成長培訓部組訓部執(zhí)行團長團長現(xiàn)場校園外派隊字輩導購第五篇：組織架構組織架構(OrganizationalStructure)是指，一個組織整體的結構。金字塔型結構直線制直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。廠部不另設職能機構（可設職能人員協(xié)助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。直線制組織結構的優(yōu)點是：結構比較簡單，責任分明，命令統(tǒng)一。缺點是：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務。這在業(yè)務比較復雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術比較簡單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術和經(jīng)營管理比較復雜的企業(yè)并不適宜。職能結構職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在廠長下面設立職能機構和人員，協(xié)助廠長從事職能管理工作。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業(yè)務范圍內向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。職能制的優(yōu)點是能適應現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術比較復雜，管理工作比較精細的特點；能充分發(fā)揮職能機構的專業(yè)管理作用，減輕直線領導人員的工作負擔.但缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領導和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領導；不利于建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制，在中間管理層往往會出現(xiàn)有功大家搶，有過大家推的現(xiàn)象；另外，在上級行政領導和職能機構的指導和命令發(fā)生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀律松弛，生產(chǎn)管理秩序混亂。由于這種組織結構形式的明顯的缺陷，現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制。直線－職能制直線－職能制，也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的。目前，我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結構形式。這種組織結構形式是把企業(yè)管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領導機構和人員在自己的職責范圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，并對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發(fā)號施令，只能進行業(yè)務指導。直線－職能制的優(yōu)點是：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構的作用。其缺點是：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點，可以設立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協(xié)調各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領導出謀劃策。事業(yè)部制事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權化”，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團或公司也引進了這種組織結構形式。?事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設計，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監(jiān)督大權，并通過利潤等指標對事業(yè)部進行控制。也有的事業(yè)部只負責指揮和組織生產(chǎn)，不負責采購和銷售，實行生產(chǎn)和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。模擬分權制這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結構形式。許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業(yè)部。又由于企業(yè)的規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理，這時就出現(xiàn)了模擬分權組織結構形式。所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨立經(jīng)營，單獨核算，而不是真正的事業(yè)部，實際上是一個個“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機構，享有盡可能大的自主權，負有“模擬性”的盈虧責任，目的是要調動他們的生產(chǎn)經(jīng)營積極性，達到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的。需要指出的是，各生產(chǎn)單位由于生產(chǎn)上的連續(xù)性，很難將它們截然分開，就以連續(xù)生產(chǎn)的石油化工為例，甲單位生產(chǎn)出來的“產(chǎn)品”直接就成為乙生產(chǎn)單位的原料，這當中無需停頓和中轉。因此，它們之間的經(jīng)濟核算，只能依據(jù)企業(yè)內部的價格，而不是市場價格，也就是說這些生產(chǎn)單位沒有自己獨立的外部市場，這也是與事業(yè)部的差別所在。模擬分權制的優(yōu)點除了調動各生產(chǎn)單位的積極性外，就是解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來。其缺點是，不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務，造成考核上的困難；各生產(chǎn)單位領導人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權力方面也存在著明顯的缺陷。矩陣制在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項目）劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣組織結構。矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，例如組成一個專門的產(chǎn)品（項目）小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究、設計、試驗、制造各個不同階段，由有關部門派人參加，力圖做到條塊結合，以協(xié)調有關部門的活動，保證任務的完成。這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成后就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務完成后就解散，有關人員回原單位工作。因此，這種組織結構非常適用于橫向協(xié)作和攻關項目。矩陣結構的優(yōu)點是：機動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結束進行組織或解散；由于這種結構是根據(jù)項目組織的，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關，解決問題而獻計獻策，由于從各方面抽調來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責任感，激發(fā)了工作熱情，促進了項目的實現(xiàn)；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結構中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。矩陣結構的缺點是：項目負責人的責任大于權力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關系仍在原單位，只是為“會戰(zhàn)”而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷；由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時觀念，對工作有一定影響。?矩陣結構適用于一些重大攻關項目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是應用性研究單位等。扁平式結構由彼得圣吉五項修煉的基礎上，通過大量的個人學習特別是團隊學習，形成的一種能夠認識環(huán)境、適應環(huán)境、進而能夠能動的作用于環(huán)境的有效組織。也可以說是通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學習氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。學習型組織為扁平化的圓錐型組織結構，金字塔式的棱角和等級沒有了，管理者與被管理者的界限變得不再清晰，權力分層和等級差別的弱化，使個人或部門在一定程度上有了相對自由的空間，能有效地解決企業(yè)內部溝通的問題，因而學習型組織使企業(yè)面對市場的變化，不再是機械的和僵化的，而是“動”了起來。不過，隨著全球經(jīng)濟一體化和社會分工的趨勢化，扁平化組織也會遇到越來越多的問題，在不斷的分析問題、解決問題的過程當中，學習型組織“學習”的本質對人的要求將越來越高。智慧型結構也稱為C管理模式。《C管理模式》的理論價值：許多初讀《C管理模式》的專家和學者則認為，C管理模式立足道、儒、法的中國傳統(tǒng)文化，將西方現(xiàn)代企業(yè)管理學與中國國學及中醫(yī)智慧融于一體，其理論結合人的身體機能，提出了“天人合一”、“道法自然”的經(jīng)營理念和管理哲學。《C管理模式》的政治價值：2009年以來，全球金融風暴持續(xù)蔓延，一大批歐美企業(yè)紛紛陷入破產(chǎn)倒閉的危機，與此同時，國內企業(yè)也愈加感受到全球性經(jīng)濟蕭條帶來的股股寒意。在此輪國際經(jīng)濟危機中，一些我們曾經(jīng)耳熟能詳、頂禮膜拜的全球知名企業(yè)，在一夜之間如巨人般轟然倒下，在劇烈的震撼中，國內眾多專家、學者和企業(yè)界紛紛對西方現(xiàn)代企業(yè)管理模式進行了深刻的反思。C管理模式研究的課題，將引發(fā)對資本主義完全的自由市場經(jīng)濟的反思，對現(xiàn)行企業(yè)管理模式的反思，并將重新聚焦世界對中國特色社會主義市場經(jīng)濟模式的更多思考，這正是C模式模式的價值所在。組織結構圖是組織架構的直觀反映，是最常見的表現(xiàn)雇員、職稱和群體關系的一種圖表，它形象地反映了組織內各機構、崗位上下左右相互之間的關系。組織架構圖是從上至下、可自動增加垂直方向層次的組織單元、圖標列表形式展現(xiàn)的架構圖，以圖形形式直觀的表現(xiàn)了組織單元之間的相互關聯(lián)，并可通過組織架構圖直接查看組織單元的詳細信息，還可以查看與組織架構關聯(lián)的職位、人員信息。作用1、可以顯示其職能的劃分。2、可以知道其權責是否適當。3、可以看出該人員的工作負荷是否過重。4、可以看出是否有無關人員承擔幾種較松散,無關系的工作。5、可以看出是否有讓有才干的人沒有發(fā)揮出來的情形。6、可以看出有沒有讓不勝任此項工作的人擔任的重要職位。細分與整合組織架構圖并不是一個固定的格式，關鍵是要考慮是否符合公司發(fā)展戰(zhàn)略的需要，組織架構的功能是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略效果而將相關工作進行劃分，因此要根據(jù)企業(yè)具體情況制定具體的個性組織架構圖。[1]企業(yè)要根據(jù)具體情況（如部門的劃分、部門人員職能的劃分）制定具體的、整體的、個性的組織架構圖，各個部門也要制定部門的、具體的、細分的組織架構圖。例如，營銷中心。如果一家企業(yè)的營銷中心包括：市場部、企劃部、銷售部、單證部，那么本企業(yè)的營銷中心的組織架構圖可以制定為：首先要衡量公司的組織架構現(xiàn)在是什么狀況，你可以看一下你們公司各部門在哪一個位置？我們缺乏什么職能，這是我們考慮宏觀組織架構的出發(fā)點，這個組織架構來源企業(yè)的戰(zhàn)略，宏觀流程和組織架構。很多企業(yè)在變革時，人力資源需要參與。任何一個組織架構要反映匯報關系，要反映每個框是一個職位，而不是部門。一是要明確反映出崗位和崗位間的關系，二是要反