如何提高執(zhí)行力-主管級

如何提高執(zhí)行力—主管

湯明哲

(臺(tái)大國際企業(yè)系教授)

執(zhí)行力大概是企業(yè)管理學(xué)最大的黑洞，管理學(xué)有琳瑯滿目的理論，告

訴管理人員如核定策略，如何進(jìn)行組織變遷，如何選才、育才、留才,

如何做資本預(yù)算，如何如何心，但是，該如何執(zhí)行這些辦法，卻往往

被視為是理所當(dāng)然，未曾有人加以探討。因此，管理學(xué)院培養(yǎng)了一大

堆thinkers,能夠當(dāng)很好的幕僚人才，然而，要當(dāng)高階經(jīng)理，僅是個(gè)

thinker并不夠，還要是能做事的doer。換言之，策略要制造差異化,

是makeadifference.而執(zhí)行力能makeithappen,二者不可缺一。二者

孰重執(zhí)輕.富然沒有定論。

根據(jù)筆者的觀察，一間企業(yè)的成功，30%靠策略，40%靠執(zhí)行力.其

它30%呢？當(dāng)然就是運(yùn)氣。運(yùn)氣無法教，但策略與執(zhí)行力能夠言傳。

本書大概是對執(zhí)行力全面解說的第一本書，計(jì)策略管理的學(xué)者而言，

本書絕對是彌補(bǔ)執(zhí)行策略(strategyimplementation)的好書!在中譯本

出現(xiàn)之前，筆者即指定本書原文版為EMBA策略管理的參考書。

策略雷同，績效為何大不一致？

執(zhí)行力到底重不重要？找們看到滿街的便利商店，只有7-Eleven一

枝獨(dú)秀;滿街的咖啡店，只有星巴克(Starbucks)賓客滿座。各家便利商

店與咖啡店策略大致雷同，但績效卻大大相同，道理何在？關(guān)鍵便在

于執(zhí)行力！盡管許多企業(yè)的成功能歸功于策略創(chuàng)新(strategic

Innovation)、新的經(jīng)營模式(businessmodel),制造出與競爭對手之間

的差距，但若執(zhí)行力不夠，一定會(huì)被模仿者追上。臺(tái)積電即是以執(zhí)行

力甩開競爭對手的例子，晶圓代工是偉大的策略創(chuàng)新，但競爭者隨即

跟進(jìn)，競爭的重點(diǎn)不再是經(jīng)營模式，而轉(zhuǎn)移到良率上。

就像六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差的運(yùn)動(dòng)一樣，良率的改善是一滴一點(diǎn)累積的工夫，

日久見真章。誰都明白要增加良率，但與競爭者的差距就在執(zhí)行力的

高低。國外的例子亦屢見不鮮，書中提到很多案例，比如第二章中的

全錄(Xerox)公司便是因缺乏執(zhí)行力而失敗。全錄在策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)上，選

擇了與IBM轉(zhuǎn)型一樣的策略:提供顧客文件的完整解決方案(total

solutionprovider),也將IBM的財(cái)務(wù)長挖來當(dāng)執(zhí)行長，但是卻沒有考

慮到全錄公司當(dāng)時(shí)組織的執(zhí)行能力，最后終于以失敗收場。

國外靠執(zhí)行力最成功的例子是威名百貨(Wal-Mart),百貨業(yè)在美國

早就是成熟的產(chǎn)業(yè)，照波特的五力計(jì)析.那是無利可圖的產(chǎn)業(yè)。但是,

威名百貨的創(chuàng)辦人華頓(SamWalton)開始從鄉(xiāng)村包圍城巾，一點(diǎn)一滴

拉大與競爭者之間的差距。比如光是偷竊的缺失，威名百貨就此競爭

者少了一個(gè)百分點(diǎn)，這樣的成果與3%的凈利相比，真是奉獻(xiàn)可觀，

而這就是執(zhí)行力的具體表現(xiàn)。除此之外，威名百貨還利用集中發(fā)貨倉

庫，每天都提供低價(jià)商品(everydaylowprice),還有全國衛(wèi)星聯(lián)機(jī)的

管理信息系統(tǒng)等等，威名百貨便以這些看似平淡無奇的管理手法.制

造出全球最大的百貨公司。在過去四十年中，沒有任何公司能成功地

模仿威名百貨，成功之道無他，唯執(zhí)行力而已。

想成功，就看《執(zhí)行力》

許多公司的失敗?？蓺w因于執(zhí)行力不佳，策略、愿景一大夢筐，卻

光說不練，通通流于『口號管理』。這些公司沒有將策略、愿景落實(shí)

到目標(biāo)、戰(zhàn)術(shù)上，也未能將目標(biāo)、執(zhí)行方法列出里程啤，然后根據(jù)達(dá)

到的程度訂定賞罰標(biāo)準(zhǔn)。也因此,往往產(chǎn)生了『組織末梢神經(jīng)癩痹癥』。

畢竟，帝力于我何有哉!愈到基層，公司策略愈不痛不癢，公司整頓,

只有上層經(jīng)理是流水的官，會(huì)被砍頭走路，基層員工是鐵打的兵，頭

一低，鋒頭過后，又是好漢一條，仍是我行我素，這就是執(zhí)行力落敗

的表徽。許多老板部說：「是呀！但是又能怎么辦呢？」看本書，就

能提供一些解答。

本書作者之一的包熙迪出身于奇異公司，為奇異執(zhí)行長接班候選人

之一，運(yùn)沒接到班，就先到聯(lián)合訊號(AUiedSignal)擔(dān)任執(zhí)行長，再擔(dān)

任漢威聯(lián)合(Honeywelllnternational)公司執(zhí)行長.管理經(jīng)驗(yàn)豐富，書中

依稀能夠看到奇異公司前任執(zhí)行長威爾許(JackWelch)的身影。包熙

迪根據(jù)他豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，提出建立組織執(zhí)行力的要?jiǎng)t.這些要?jiǎng)t看

似老生常談，但深入研究，卻非常發(fā)人深省;在關(guān)鍵決策時(shí)刻會(huì)發(fā)揮

臨門一腳的功用，下面使闡述本書的要點(diǎn)。

讓執(zhí)行力融于企業(yè)文化中

首先，執(zhí)行力的關(guān)鍵在于透過組織影響人的行為。譬如臺(tái)塑企業(yè)有

五萬真工，假如每一個(gè)員工每天能多花十分鐘替企業(yè)想想如何改善工

作流程，將工作做得更好.老板的交代自然能夠完全執(zhí)行。但問題是

如何讓員工心悅誠服地自愿多用心，將工作執(zhí)行得更好？關(guān)鍵就在文

化、用人與組織程序。

組織要有執(zhí)行的文化，但很多組織充滿了thinkers,關(guān)于公司決策不

是打折扣，就是找理由說大困難了，達(dá)不到。再不然，就是不認(rèn)真用

心去想如何照顧細(xì)節(jié)，稀里呼嚕隨便交差了事。有執(zhí)行力的公司，員

工一定『用心』去做情況.講究速度、細(xì)節(jié)與紀(jì)律。以極端的例子來

看，老板早上交代的事，下午不做出來不可能回家。

此外，在文中第三章提到有執(zhí)行力的公司一定有追根究柢的文化。

企業(yè)問題層出不窮，下焉者，躲避問題，等到問題更大時(shí)再來解決;

中焉者，解決表面問題;上焉者，找出問題的根源，再依次解決。有

執(zhí)行力的公司則會(huì)透過坦率的溝通，將問題的核心找出來，再加以解

決。這一點(diǎn)在第三章中，特別強(qiáng)調(diào)執(zhí)行長問問題的技巧，透過一針見

血的問題，執(zhí)行長才能追根究柢解決問題。為了要培養(yǎng)執(zhí)行力的文化,

公司執(zhí)行長不是像《從A到A+》中無為而治、群龍無首的執(zhí)行長,

而要親身參與公司的運(yùn)作，關(guān)于公司的營運(yùn)細(xì)節(jié)要熟悉得愈多愈好，

國內(nèi)成功企業(yè)的執(zhí)行長無一不是對本身業(yè)務(wù)知之甚詳。

此外，最重要的是將公司的獎(jiǎng)勵(lì)制度與執(zhí)行力連結(jié)起來。假設(shè)公司

將經(jīng)理人員的執(zhí)行力分為ABC三級，接下來，公司一定要破除情面,

拉大三者間的獎(jiǎng)賞差距，這樣才能培養(yǎng)出有執(zhí)行力的文化。然而，大

多數(shù)公司的老板礙于人情，獎(jiǎng)賞都是靠老板的好惡，長而久之，員工

只知巴結(jié)上級，就不可能重視績效了，因此，執(zhí)行長一定要有作者所

說的「情緒韌性」（請見第三章）。

還要用能『執(zhí)行』的人

有了執(zhí)行的文化，還要有能執(zhí)行的人，因此，用人成為執(zhí)行長的要

緊工作。但是，用人不是全部用最好的人，而應(yīng)該有互補(bǔ)的才能。比

如高階主管團(tuán)隊(duì)(topmanagementteam)個(gè)人IQ的最佳組合可能是

125,但其中變易數(shù)最好是10,EQ則至少要125,各項(xiàng)管理能力(領(lǐng)

導(dǎo)、協(xié)調(diào)、決策、溝通、推斷、創(chuàng)新、穩(wěn)重等)各有平衡。執(zhí)行長如

何評估個(gè)人能力、教誨個(gè)人執(zhí)行能力，是公司總體執(zhí)行力的關(guān)鍵。國

內(nèi)高科技廠商前幾年，熱中于國外購并，殊不知國外購并是執(zhí)行力要

求最高的管理活動(dòng)，其中所碰到的問題均需要高超的管理能力才能竟

全功。有家Ic設(shè)計(jì)廠商購并國外同業(yè)，希望能整合兩家公司的芯片

設(shè)計(jì)，成為SOC(systemonachip)。這家公司的策略正確，但購并之

后，人員流失，新產(chǎn)品延遲推出，完全達(dá)不到原先的期望。由于沒有

能執(zhí)行購并后整合的高階經(jīng)理，因此許多公司的國外購并均以失敗收

場。

本書一再強(qiáng)調(diào)執(zhí)行長關(guān)于下屬的執(zhí)行能力絕對沒有打折的空間，不

對就換人，這一點(diǎn)，又得靠執(zhí)行長的情緒韌性。至于如何將對的人擺

到對的位置，看似簡單，本書卻有許多超乎常理的例子，值得讀者細(xì)

細(xì)體會(huì)。比如常見的『組織侏儒癥』，便能夠在本書找到藥方。所謂

『組織侏儒癥』指的是組織中主管怕被下屬取代，因此雇用的手下一

定會(huì)比自己差，因此，總經(jīng)理雇的副總經(jīng)理一定較總經(jīng)理差，副總雇

的協(xié)理又差一截，一層一層因循下去，組織便充滿了才能普通、只能

勉強(qiáng)滿足目前職位的經(jīng)理人。

在第六章中，作者詳述在『管理資源評占」的運(yùn)作機(jī)制下，組織侏

儒癥不可能產(chǎn)生。第六章所提到的許多人事案例，解決的方法多是違

反直覺(counterintuition)的做法，不看本書，關(guān)于經(jīng)理執(zhí)行力的評估,

便得不到精髓。第六章亦強(qiáng)調(diào)人事政策要與公司策略配合。人事的評

量要有一套流程,不單是看過去的績效(這是大多數(shù)人事經(jīng)理的通病),

而是要看經(jīng)理人員的能力能否配合公司未來策略的需求，比如:公司

要采取以外包為降低成本的手段，就需要有采購能力的人才。因此，

在未來策略的指導(dǎo)下，公司先推估出未來所需要的管理能力，再評占

現(xiàn)有高階經(jīng)埋的能力，將他們分列為有潛力、OK、或者有待改進(jìn)三

級，未來的晉升就有章法可循了。這種做法與國內(nèi)大部分公司將人事

功能視為間接費(fèi)用，為不得不發(fā)生的成本的觀點(diǎn)，大異其趣。

改善組織流程，競爭力才能提升

有了執(zhí)行的文化，有了執(zhí)行的人才，下一步就是將執(zhí)行的精神落實(shí)

到企業(yè)的組織程序中。本書一直強(qiáng)調(diào)組織程序的重要，有三章分別單

獨(dú)談到人員流程、策略流程與營運(yùn)流程等三個(gè)核心梳程。企業(yè)要基業(yè)

長青，追恨究柢，最重要的還是企業(yè)的能力是否能勝過對手。而企業(yè)

的能力就來自于組織流程(processes)。企業(yè)乃是透過組織流程，將企

業(yè)的資原，比如人力、財(cái)務(wù)資源等轉(zhuǎn)換成組織的能力。因此，組織流

程成為企業(yè)競爭力的決定因素'組織流程指的是企業(yè)內(nèi)正式或者非上

式約定俗成的做事方法。企業(yè)透過一系列活動(dòng)制造價(jià)值，組織流程就

是進(jìn)行這些活動(dòng)的方式。比如組織務(wù)必要做售后服務(wù)的活動(dòng)，以賺取

顧客的終身價(jià)值，如何做售后服務(wù)是一個(gè)過程，服務(wù)人員如何回答顧

客埋怨，如何對顧客進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)等，都是一套套的過程。這些過程

能夠是明文規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程(standardoperatingprocedures),也能

夠是固定習(xí)慣的做法。做法下同，結(jié)果也不一致，當(dāng)這些過程形成一

套制度后，組織的能力與績效也于焉產(chǎn)生。

以臺(tái)塑集團(tuán)為例，降低成本是臺(tái)塑集團(tuán)的特殊能力之一，臺(tái)塑設(shè)立

了環(huán)環(huán)相扣的采購流程、生產(chǎn)排定流程、資財(cái)管理流程，成就了成本

領(lǐng)導(dǎo)地位。再看諾基亞(Nokia),新產(chǎn)品的進(jìn)展流程就像是爵士樂團(tuán)，

新產(chǎn)品的進(jìn)展小組中，有任何人的創(chuàng)新起了調(diào)之后，其它成員即配合

其基調(diào)共同進(jìn)展，這種新產(chǎn)品進(jìn)展流程便與由上而下的流程大為不一

致。組織流程也有階層之分。低層的流程偏重在作業(yè)層次，可稱之『作

業(yè)性流程』，比如員工請假流程，出差辦法等。高一層的是功能性的

組織流程.對組織的績效有較大的影響，比如顧客關(guān)系管理流程、供

貨商管理流程、知識(shí)管理流程等，這些流程可稱之「功能性流程」，

與各功能部門比如行銷、生產(chǎn)、研發(fā)等有關(guān)。美國大型公司通常將公

司過去的經(jīng)驗(yàn)及智能落實(shí)到各項(xiàng)流程中，這些流程就構(gòu)成標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)

程。

落實(shí)策略，得靠執(zhí)行力

最高層次的流程是策略流程，包含策略的形成流程與策略的訐估流

程。本書作者花了兩章的篇幅介紹策略與執(zhí)行力的關(guān)系。策略是公司

未來進(jìn)展的指南，再加上企業(yè)決策有環(huán)環(huán)相扣的特性，上層策略就決

定了執(zhí)行策略的行銷、生產(chǎn)與財(cái)務(wù)方案。盡管策略與企業(yè)決策環(huán)環(huán)相

扣，但是策略一定要問單，一頁就要能講清晰。最重要的是要有策略

基石，所謂策略基石就是所要執(zhí)行之策略的策略重點(diǎn)，由策略重點(diǎn)再

去導(dǎo)出各式各樣的執(zhí)行方案。臺(tái)塑企業(yè)的策略基石就是提高設(shè)備利用

率，一點(diǎn)一滴降低成本;臺(tái)積電的策略基石就是以先進(jìn)制程的良率提

高客戶服務(wù)水準(zhǔn)，再尋求產(chǎn)能利用率的提升。

國內(nèi)公司常認(rèn)為策略不重要.只要產(chǎn)品選對，用全力去沖，策略目標(biāo)

即可達(dá)成，因此策略通常虛應(yīng)故事，由幕僚去寫，到了策略會(huì)議再說

如何做得更好，使交差了事。這種策略是無法執(zhí)行的，形成之后只能

束之高閣堆灰塵。本書強(qiáng)調(diào):策略的形成不能假他人之手，一定要是

經(jīng)理人員的杰作，而且還要根據(jù)策略擬定營運(yùn)計(jì)劃，環(huán)環(huán)相扣，邏輯

上緊緊連貫，形成一套策略體系，這才是『有執(zhí)行力』的策略形成流

程。

痛下針硬，這是本真正有用的書

本書針對通常公司執(zhí)行力下彰的現(xiàn)象痛下針硬。執(zhí)行力不彰的現(xiàn)象在

國內(nèi)公司屢見不鮮，是組織的通病，但國內(nèi)有些公司冶執(zhí)行力不佳的

病癥，卻足用恐怖管理(managementbyfear)。這些公司先設(shè)定較高水

平的目標(biāo)，然后只問目標(biāo)、不問手段，并將無法達(dá)到目栗的經(jīng)理毫下

留情地開革，反正要升宮的人多的很。經(jīng)理人天天戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，生活在

老板的壓力下，這種恐怖管理盡管能夠提升執(zhí)行力，但是老板務(wù)必事

事躬親，老板一不在，員工執(zhí)行力立即打折，在這類公司中，通常老

板的執(zhí)行力，就是組織的執(zhí)行力。

這與本書中建立執(zhí)行力文化，培養(yǎng)管理才能，選才適所，再建立以

流程為基礎(chǔ)的組織，以維持長久的組織執(zhí)行力，實(shí)有天壤之別。事實(shí)

上，這就是許多企業(yè)無法躍上國際舞臺(tái)的真正原因。當(dāng)然，本書的作

者經(jīng)驗(yàn)集中于奇異電器等大公司，在國內(nèi)使用上還要加以調(diào)整，但是,

要成為國際級的公司就要有國際級的管理，建立文化、制度、流程，

集眾人之力打造公司，都是不可或者缺的管理要?jiǎng)?wù)。此外，全書一直

強(qiáng)調(diào)坦誠的溝通是建立執(zhí)行力的基石，不管人員、策略、營運(yùn)流程都

是建立在誠實(shí)面對事實(shí)的溝通上。這一點(diǎn)，在天天承體上意，內(nèi)斗內(nèi)

行、外斗外行的組織是不可能達(dá)到的境地，由于執(zhí)行力會(huì)互相抵消，

無法建立起來。

與《從A到A+》這本書來此，本書顯然有用的多?！稄腁到A+》

書中所研究的十一間公司，的確有風(fēng)光的十五年，但在以后的期間，

績效不再。其中的電路城(CircuitCity)＞金吉列(Gillette)、金百利克

拉克(Kimberly—Clark)、克羅格Kroger)＞紐可鋼鐵(Nucor)均回到普

通的績效，從A+,回到B。當(dāng)這本書所選擇的樣本有問題時(shí)，結(jié)論

是否能夠采信？無怪乎《執(zhí)行力》這本書在美國的暢銷書排行榜已勝

過《從A到A+》。

執(zhí)行力萬歲！

張明正

(趨勢科技董事長)這十多年來高科技業(yè)風(fēng)起云涌，歷經(jīng)許多驚人的轉(zhuǎn)

折。計(jì)算機(jī)從大型主機(jī)到筆記型計(jì)算機(jī)、個(gè)人數(shù)據(jù)系統(tǒng)(PDA):霸王從

IBM換成微軟;網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)從Netware＞NT到因特網(wǎng);明星產(chǎn)業(yè)從硬件

制造廠變?yōu)檐浖O(shè)計(jì)商，再到網(wǎng)絡(luò)業(yè)、電信業(yè)，然后在股票狂飆中，

種種弊端漸露，安隆(Enron)、世界通訊(WorldCom)的丑聞暴露了充

斥人心的貪婪，終于讓泡沫榮景破滅，新經(jīng)濟(jì)的神話不再!臺(tái)灣的股

票分紅制度也暴露出規(guī)避成本計(jì)算的不公，備受海外法人股東的質(zhì)疑;

不論中外，企業(yè)高階主管藉由配發(fā)股票分紅自肥的行徑，讓昔日的英

雄變狗熊，CEO幾乎變成過街老鼠，美國上千家上市公司的執(zhí)行長

在布什總統(tǒng)的強(qiáng)力要求下，竟然得公開發(fā)誓簽約，保證會(huì)計(jì)報(bào)表一定

誠實(shí)，興兩年前的意氣風(fēng)發(fā)真是今非昔此。我有幸親身參與了這個(gè)驚

濤駭浪的時(shí)代，帶領(lǐng)趨勢科技從一九八八年的三人創(chuàng)業(yè)(我輿怡藁、

怡芬，公司到如今二千名同仁分布全球二十六個(gè)國家的跨國公司;從

立足臺(tái)灣的防毒軟件公司，到日本東京證券第一部、日經(jīng)二二五指數(shù)

的上市公司。這中間的過程幾經(jīng)跌宕、歷經(jīng)變革，心路歷程實(shí)在不足

為外人道也。

孤獨(dú)的執(zhí)行長發(fā)現(xiàn)知音

身為跨國公司的執(zhí)行長，事實(shí)上有的時(shí)候是很孤獨(dú)的。當(dāng)身處逆境

與迷惑時(shí)，常常沒有人能夠指點(diǎn)迷津、也沒有先例可循。所幸有源源

出版的新書隨時(shí)提供與時(shí)并進(jìn)的新知與業(yè)界的案例。多年來，書是我

堅(jiān)竇的靠山。我視出差旅行為畏途，但是長途飛行的時(shí)間卻是我最能

用心讀書、汲取新知的時(shí)候。十多個(gè)鐘頭在埋首書堆中轉(zhuǎn)眼而過.有

的時(shí)候我竟運(yùn)怨嘆飛行時(shí)間太短呢。二二年春天，在硅谷買了一

堆新書之后直飛東京。十個(gè)鐘頭一口氯讀完由包熙迪(LarryBossidy)

與夏藍(lán)(RamCharan)合著的《執(zhí)行力》，不禁拍案叫絕、擲書而嘆!看

過這么多有關(guān)企業(yè)管理的論著，這本書最是深得我心。所有的理念與

我不謀而合，竟彷佛趨勢科技是照著這本金科玉律而執(zhí)行成長的通

常。我一看再看，感慨萬千，特別欣慰我藉由摸索與直覺而施行的策

略與管理，在這本書上完全得到了理論的印證。我認(rèn)為這本書中務(wù)實(shí)

的做法正是如今經(jīng)濟(jì)低迷之下，企業(yè)亟需省思與借重的。

下了飛機(jī)之俊，找迫不及待地發(fā)電子函要求全球趨勢科技管理階層

務(wù)必詳讀，結(jié)果在趨勢內(nèi)部造成一片風(fēng)潮，臺(tái)灣的研發(fā)部更發(fā)起多場

讀書會(huì)，大家就實(shí)際做事經(jīng)驗(yàn)印證書中所言，分享心得。結(jié)果不管哪

個(gè)部門、哪個(gè)階層，大家部深覺受益良多。當(dāng)時(shí)臺(tái)灣趨勢的同仁讀的

都是厚厚的英文版，K得很辛苦，如今天下文化快速準(zhǔn)確地將此書

翻譯成易讀易懂的中文版，真是造福讀者，我在此十分樂意全力舉薦

這本書。希望臺(tái)灣的公司也會(huì)像趨勢科技一樣，集體閱讀、全盤受惠,

重視執(zhí)行力。我相信對臺(tái)灣企業(yè)的競爭力必有提升。

執(zhí)行力讓趨勢造英雄

作者之一包熙迪曾是漢威聯(lián)合(Honeywell)的執(zhí)行長。他說：『所有好

的領(lǐng)導(dǎo)者必定具備務(wù)實(shí)主義的通性，在執(zhí)行方面親力親為?！埂杆^完

全執(zhí)行并不是把情況完成就好，更重要的是務(wù)必熟悉問題所在、重要

順序?yàn)楹?？這樣才能真正完成任務(wù)。執(zhí)行足一種文化，務(wù)必所有的人

都從實(shí)踐當(dāng)中得到滿足，而不是滿足于空談概念而已。當(dāng)今許多媒體

報(bào)導(dǎo)成功的企業(yè)故事時(shí)，大多著墨在其策略進(jìn)展的成功，本書卻指出

一個(gè)企業(yè)成功的根源在于執(zhí)行力(execution)。當(dāng)許多人把公司經(jīng)營失

敗歸咎于錯(cuò)誤的經(jīng)營策略時(shí)，作者卻開宗明義地點(diǎn)出是『執(zhí)行力』分

出企業(yè)的優(yōu)勝劣敗。這真是大快人心!在網(wǎng)絡(luò)泡沫的高峰期，許多名

校畢業(yè)的MBA,靠著一個(gè)未經(jīng)驗(yàn)證的創(chuàng)意、構(gòu)成所謂夢幻經(jīng)營團(tuán)隊(duì)、

以高超的演說技巧天馬行空描繪遠(yuǎn)景，居然都能順利獲得創(chuàng)投基金的

青睞，籌得巨資之后，以燒錢為經(jīng)營本質(zhì):上市之后不必制造利潤，

不必執(zhí)行計(jì)劃，竟也能股價(jià)狂飆。

我盡管愿意相信新經(jīng)濟(jì)理論以成長為先，以愿景為貴的美景，卻總

是對未經(jīng)利潤驗(yàn)證的企業(yè)經(jīng)營法，心存疑慮。趨勢科技也是這波網(wǎng)絡(luò)

夢的競逐者與受惠者之一。我們在一九九八年的高潮時(shí)期于日本上

市、隔年再下一城，又在美國高科技股必爭之地的那斯達(dá)克(Nasdaq)

掛牌。股價(jià)與市值始終維持高當(dāng)，本益比一度直逼五百。

當(dāng)時(shí)我一方面沾沾自喜，一方面卻也戒慎恐懼。我不相信企業(yè)不求

利潤、只求燒錢的理論能夠長久，更不相信只有創(chuàng)意、不必執(zhí)行就能

夠騙得資金的假象能夠持續(xù)。因此，盡管常被分析師與投資法人質(zhì)疑

趨勢科技花錢大保守、利潤太高，我還是堅(jiān)持腳踏實(shí)地，以執(zhí)行策略

為先。虛晃的創(chuàng)意聯(lián)盟或者合并先放一邊。一直以來，趨勢科技堅(jiān)決

維持50%以上的年成長率與30%以上的純利潤。泡沫之后，我們的

股價(jià)與市值不免隨之縮水，如今本益比回到五十左右，市值約千億臺(tái)

幣。我跟趨勢的全球高階管理十五人團(tuán)隊(duì)說：「我覺得安心踏實(shí)。我

們的愿景明確、策略清晰，唯一需要的就是由上而下觀念的一致，文

化的加強(qiáng)興徹頭徹尾的執(zhí)行。而這是我們?nèi)w的責(zé)任，也是企業(yè)經(jīng)營

最關(guān)鍵的決勝力。這樣的談話平實(shí)無奇，沒有出奇致勝的策略，也沒

有醍醐灌頂?shù)睦砟?，大概有點(diǎn)黯淡無趣、不夠振奮人心。但出乎我的

意料之外，大家卻真心信服、點(diǎn)頭稱是。正如《執(zhí)行力》這本書理論

務(wù)實(shí)，卻深得趨勢之心。

領(lǐng)導(dǎo)人不能只是授權(quán)

這的確足打破過去多數(shù)人的刻板印象，認(rèn)為高階經(jīng)理人只要能描繪

公司遠(yuǎn)景，定好聯(lián)盟策略，請好經(jīng)營團(tuán)隊(duì)、再做好投資人關(guān)系，其余

執(zhí)行細(xì)節(jié)充分授權(quán)就好。在《執(zhí)行力》一書中，對經(jīng)理人如何卷起袖

子，負(fù)起企業(yè)來來成敗之責(zé)的示范，頗讓人耳目一新。書中一再強(qiáng)調(diào)

領(lǐng)導(dǎo)人務(wù)必腳踏實(shí)地，深知自己所處的大環(huán)境、認(rèn)清真正問題所在，

然后不畏沖突勇敢面對。他輕視活在象牙塔內(nèi)、只知內(nèi)斗，而不親訪

客戶、向外尋求的管理階層。舉凡種種都與我向來的理念相合。我也

曾由于高階管理團(tuán)隊(duì)的成熟，而錯(cuò)把輕忽執(zhí)行當(dāng)成必要的授權(quán)。等到

發(fā)覺策略不能貫徹，才知即使授權(quán)仍然務(wù)必能夠掌握核心流程。

本書指出，執(zhí)行的重心在于三項(xiàng)核心流程:人員流程、策略流程、營

運(yùn)流程。更重要的是，這三種流程彼此應(yīng)緊密聯(lián)結(jié)，而非各唱各的調(diào)。

作者更強(qiáng)調(diào)，人事流程的重要性尤優(yōu)于策略與營運(yùn)流程，由于，企業(yè)

成功與否與能培養(yǎng)出多少『A』級人才，并讓他們合作無間，有著密

不可分的關(guān)系。最最要緊的是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人須全心投入此三項(xiàng)核心流

程，不可假手他人。

也許有的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)忍不住大呼:『我的天啊!這不是要我事必躬親嗎？

我的時(shí)間但是要用來擘劃高瞻遠(yuǎn)囑的策略!』領(lǐng)導(dǎo)者不妨靜下心來自

問：『有誰比找更熟悉企業(yè)的人員、營運(yùn)、及企業(yè)所面臨的內(nèi)外在環(huán)

境？』唯有領(lǐng)導(dǎo)人所居的位置才能對以上問題有全盤性的熟悉。也只

有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人能對各個(gè)組織提出一針見血的高難度問題，促使各項(xiàng)計(jì)

劃不浮夸，植于現(xiàn)實(shí)而執(zhí)行，并于每個(gè)階段實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)。

有心又有執(zhí)行力，那還怕什么？

書中第四章〈改變文化，讓公司動(dòng)起來〉，更與趨勢科技這半年來全

力推行的「登高峰計(jì)劃』(Paramountproject)息息有關(guān)。由于全球同仁

中新舊各半，最初的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)與后來延攬的專業(yè)經(jīng)理人，在用人、用

錢與做事的方法上都有很大的不一致。趨勢內(nèi)部史無前例地出現(xiàn)部門

沖突、分工不合作的現(xiàn)象，以致我們訂定的計(jì)劃與策略延宕不行。通

過多次會(huì)議痛定思痛的自省檢討，我們終于同意最大的問題在于文化

的不一致，解決之道唯有加強(qiáng)再造、制造全體共識(shí)。登高峰計(jì)劃于焉

產(chǎn)生。原掌行銷的怡藁轉(zhuǎn)而全力推行文化再造，協(xié)同所有高階管理階

層訂定公司愿景、任務(wù)、策略執(zhí)行目標(biāo)、文化與核心價(jià)值觀，然后高

階管理階層全部出動(dòng)，親自周游列國，從二二年十月八日開始，

以德國慕尼黑為首站，緊按著到巴黎、斯德哥爾摩、倫敦、美國、亞

洲I、南美等各個(gè)國家，與每位員工面對面，暢談公司的愿景、策略與

文化、宣揚(yáng)解釋這些觀念。獲得全體初步共識(shí)之后，再由中階管理階

層繼續(xù)根據(jù)最高指導(dǎo)原則，與團(tuán)隊(duì)一同定出年度目標(biāo)興執(zhí)行計(jì)劃。如

此層層相連、直到個(gè)人年度工作目標(biāo)與計(jì)劃皆與整體策略目標(biāo)一致相

合，個(gè)人的教育進(jìn)展目標(biāo)也符合公司長程進(jìn)展的需要。這個(gè)執(zhí)行過程

務(wù)必環(huán)環(huán)相扣才能達(dá)到上下一心，同時(shí)還須訂定評占方式，經(jīng)常檢討

修正，然后年復(fù)一年、周而復(fù)始持續(xù)執(zhí)行，這樣策略才能貫徹、愿景

才能實(shí)現(xiàn)。

正如作者包熙迪所說：『當(dāng)你明白如何去完成你的絕妙點(diǎn)子，它才是

一個(gè)goodidea」。假如不讓全球各地員工熟悉、認(rèn)同公司的經(jīng)營理念

及目標(biāo)，那么各自的努力很可能全盤浪費(fèi)，最終引發(fā)公司營運(yùn)危機(jī)。

即使擁有再完美的執(zhí)行力，若是不能與公司的愿景、策略結(jié)合，依然

不能帶領(lǐng)企業(yè)走向成功之路。當(dāng)企業(yè)愿景、策略及文化獲得員工認(rèn)同

時(shí)，我很欣慰，也很驕傲地看到趨勢科技從上到下，個(gè)個(gè)熱情洋溢，

專注踏實(shí)地工作著，他們是作者筆下所形容的，不只制造概念，更樂

在將概念一一實(shí)現(xiàn)。

本書作者擁有扎實(shí)的制造業(yè)營運(yùn)管理經(jīng)驗(yàn)，清晰地列舉高階經(jīng)理人該

如何貫徹執(zhí)行力，一項(xiàng)項(xiàng)多有具體的說明，在重要觀念上也帶入實(shí)例,

深入剖析，完整地將高階經(jīng)理人的角色與工作做了最佳的詮釋。我個(gè)

人謹(jǐn)以從事軟件行業(yè)，邁向知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的體驗(yàn)，提供另外三項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)

人在執(zhí)行策略時(shí)不可忽略的要點(diǎn)：1.確實(shí)掌握顧客內(nèi)心需求。

2.因應(yīng)變局，掌握新的業(yè)績成長機(jī)會(huì)。

3.不怕失敗，勇于嘗試。

我想若能根據(jù)本書的務(wù)實(shí)信條，再加上這三侗要點(diǎn)，必定能夠突破

現(xiàn)今的低迷、再創(chuàng)成長的高峰。我一直深信天下無難事、只怕有心人,

假如有心又有執(zhí)行力，那還怕什么？愿與大家共同勉勵(lì)。

刖S

企業(yè)界最忽略的重要課題

許多人會(huì)認(rèn)為執(zhí)行屬于細(xì)節(jié)事務(wù)的層次，不值得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人費(fèi)神。

這個(gè)觀念絕對錯(cuò)誤。相反的，執(zhí)行事領(lǐng)導(dǎo)人重要的工作。

本書的作者包熙迪(LarryBossidy)與夏藍(lán)(RamCharan)會(huì)輪番以第一

人稱闡述自己的觀點(diǎn)。包熙迪所談的內(nèi)容，要緊來自擔(dān)任奇異電器、

聯(lián)合訊號與漠成聯(lián)合高階主管的實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。夏藍(lán)則以三十五年來為世

界各地的企業(yè)主管與董事會(huì)提供咨詢的經(jīng)驗(yàn)，提出視野廣博的觀點(diǎn)。

包熙迪:最近這些日子以來，我在漢威聯(lián)合(HoneywellInternational)的

要緊工作就是找回公司已經(jīng)喪失的執(zhí)行紀(jì)律。許多人會(huì)認(rèn)為執(zhí)行屬于

細(xì)節(jié)事務(wù)的層次，不值得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人費(fèi)神。這個(gè)觀念絕對錯(cuò)誤.相反

的，執(zhí)行是領(lǐng)導(dǎo)人最重要的工作。

我與執(zhí)行紀(jì)律的結(jié)緣，始于一九九一年轉(zhuǎn)換到聯(lián)臺(tái)訊號(AUiedSignal)

擔(dān)任執(zhí)行長之時(shí)。當(dāng)時(shí)我己任職于奇異電器(GeneralElectric)達(dá)三十

四年之久，早就習(xí)慣于高執(zhí)行力的工作環(huán)境，也認(rèn)為員工達(dá)成既定目

標(biāo)是理所當(dāng)然的事。因此初到聯(lián)合訊號時(shí)，情況令我十分震驚。當(dāng)然

我本己料到狀況不佳，卻未想到事態(tài)居然如此難以收拾。公司里有許

多聰明、努力工作的真工，卻沒有績效可言.而且他們并末把完成工

作列為最優(yōu)先的要?jiǎng)?wù)。表面上看來，聯(lián)合訊號與奇異電器或者其它大

多數(shù)企業(yè)一樣，都有一些基本的核心流程:包含人員流程、策略流程、

預(yù)算或者營運(yùn)流程。只是與奇異不一致的是，聯(lián)合訊號的工作流程并

未帶來成效。事實(shí)上若能切實(shí)管理這些流程，應(yīng)該能夠獲得可觀的成

果。你務(wù)必針對一些關(guān)鍵問題尋求解答:我們的產(chǎn)品是否有最適當(dāng)?shù)?/p>

市場定位？制定計(jì)劃之后，該如何透過計(jì)劃的施行，在成長與生產(chǎn)力

方面取得特定成果？是否已有適當(dāng)?shù)娜瞬咆?fù)責(zé)執(zhí)行計(jì)劃？假如沒有，

該如何補(bǔ)救？如何確定營運(yùn)計(jì)劃有足夠的配套方案，足以達(dá)成當(dāng)初承

諾的目標(biāo)？然而，在聯(lián)合訊號，人們根本不問這些問題。各項(xiàng)流程僅

是空洞的儀式，徒具形式而已，員工為這些流程花費(fèi)了很多心思，但

幾乎完全發(fā)揮不了作用。舉例而言，策略計(jì)劃足足有十五公分厚，里

面盡是與產(chǎn)品有關(guān)的資科，但是這些數(shù)據(jù)與策略本身卻沒有什么關(guān)

聯(lián)，營運(yùn)計(jì)劃更純粹是玩數(shù)字游戲，甚少提到與成長、市場，生產(chǎn)力、

或者品質(zhì)有關(guān)的行動(dòng)力案。員工待在同一職位時(shí)間過久，而且許多工

廠負(fù)責(zé)人的專業(yè)背景是會(huì)計(jì)而下是生產(chǎn)。

聯(lián)合訊號的文化不具生產(chǎn)力，各工廠只知測量每人工時(shí)成本，卻缺

乏能夠衡量整個(gè)公司實(shí)質(zhì)生產(chǎn)力的指標(biāo)。公司既不重學(xué)習(xí)，又末對員

工提供適當(dāng)?shù)慕逃?，旗下各事業(yè)能夠各自有其商標(biāo)，而不是在聯(lián)合訊

號的招牌下通力合作。我聽到的解釋是：『我們旗下有化學(xué)、汽車、

航天等事業(yè)，各有各的企業(yè)文化，彼此看不順眼?！晃业幕卮鹗牵骸杭?/p>

然投資人買的股票只有一個(gè)名字，我們就得統(tǒng)一名稱。』最根本的問

題在于，這三項(xiàng)核心流程與企業(yè)日常的實(shí)際運(yùn)作毫不相干，而且各自

為政。事實(shí)上，企業(yè)經(jīng)營的真正工作應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)這些流程，也因此，

領(lǐng)導(dǎo)者務(wù)必深信這些流程，同時(shí)積極地參與其中。惋惜先前的執(zhí)行長

在這一點(diǎn)做得并不夠，反而將工作重心放在各項(xiàng)購并交易上‘我所帶

領(lǐng)的新團(tuán)隊(duì)，便是以嚴(yán)格及專注的精神在進(jìn)行這些流程。到我退休時(shí)

一也就是一九九九年聯(lián)臺(tái)訊號興漢威聯(lián)合合并后不久一公司營業(yè)利

潤率成長了三倍，幾乎到達(dá)15%；股東權(quán)益報(bào)酬率從10%上升到

28%,股價(jià)則幾乎是原先的九倍。我們是如何辦到的？全靠制造了一

套執(zhí)行的紀(jì)律。

培養(yǎng)高執(zhí)行力的工作環(huán)境十分困難，一旦瓦解卻易如反掌。我離開

后不到兩年，公司景況就起了變化，由于營業(yè)績效達(dá)不到投資人的預(yù)

期，股價(jià)再度下跌。與奇異電器的合并案流產(chǎn)后，漢威聯(lián)合的董事會(huì)

請我回來，希望花一年時(shí)間讓公司重?cái)夭饺胝?。?dāng)然，進(jìn)行合并談

判時(shí)，難免造成人心惶惶，員工也有不確定感，因此很多優(yōu)秀人才另

謀高就或者足打算離職。原先的執(zhí)行規(guī)范開始松動(dòng)，面對核心流程的

專注也逐步減弱。如此一來，漢威聯(lián)合很難作好任何情況。舉例而言,

在我退休前，公司正在研發(fā)一項(xiàng)渦輪發(fā)電機(jī)的產(chǎn)品，我認(rèn)為這將成為

切入備用發(fā)電機(jī)市場的利器。

對小型商店如7-Eleven而言，是項(xiàng)十分理想的產(chǎn)品。重回公司后，

我發(fā)現(xiàn)這項(xiàng)產(chǎn)品在設(shè)計(jì)上出了問題--對大部分客戶而言，它的發(fā)電

量不夠，而且只能以天然瓦斯為燃料，而沒有提供石油或者瓦斯的雙

重選擇。銷售狀況十分凄慘，許多人寄望我能找出拯救這項(xiàng)產(chǎn)品的方

法一畢竟我也曾是它的催生者之一。然而當(dāng)我評估繁體狀況之后，認(rèn)

為此事已無可挽救，最好還是把錢投資到別的地方。因此這項(xiàng)產(chǎn)品正

式停止生產(chǎn)。

在執(zhí)行力良好的公司，員工不可能任由這類錯(cuò)誤發(fā)生，讓自己成為

受害者。假如漢威聯(lián)合的執(zhí)行文化依然存在，那么渦輪發(fā)電機(jī)在設(shè)計(jì)

上從一開始就應(yīng)該功能完備，或者者要能夠在反應(yīng)不佳后，及時(shí)補(bǔ)救

而挽回市場。在執(zhí)行力良好的公司，員工正遇到企業(yè)環(huán)境改變時(shí)，也

不致于會(huì)手足無措。九一一悲劇發(fā)生后，漢威聯(lián)合二。。一年的航天

事業(yè)營運(yùn)計(jì)劃務(wù)必重新擬定，我們在十天內(nèi)就擬好了新的計(jì)劃（編注:

詳情請見第二八六頁）。大家盡全力估算出營業(yè)上可能短收的數(shù)額，

決定以減少支出來彌補(bǔ)。我們構(gòu)成一個(gè)團(tuán)隊(duì)從事協(xié)調(diào)工作，并強(qiáng)力促

銷所有安全防護(hù)產(chǎn)品，還為國防產(chǎn)品的行銷人員重新打氣。

夏藍(lán):沒有幾個(gè)大企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人能在十天內(nèi)，就為旗下的重要事業(yè)擬

出一份新的營運(yùn)計(jì)劃。大多數(shù)時(shí)候，我們只會(huì)看到很多的討論與會(huì)議,

卻不見具體行動(dòng)。這就是公司是否有執(zhí)行力的區(qū)別所在九一一悲劇發(fā)

生后，漢威聯(lián)合二一年的航天事業(yè)營運(yùn)計(jì)劃務(wù)必重新擬定，我們

在十天內(nèi)就擬好了新的計(jì)劃。

太多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)自欺欺人，認(rèn)定公司營運(yùn)良好。他們就像凱勒

(GarrisonKeillor)《夢回憂愁湖》(LakewobegonDays)一書中的學(xué)生家

長們，全都認(rèn)為自己的小孩出類拔萃。等到沃伯庚湖高中最優(yōu)秀的畢

業(yè)生進(jìn)入明尼蘇達(dá)大學(xué)或者普林斯頓等名校后，才驚覺自己僅是中人

之資，甚至落于人后.同樣的道理，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人只有在熟悉全世界知

名公司---如奇異電器或者艾默生電氣(EmersonElectrlcs)如何營

運(yùn)，亦即如何卓著地完成工作之后，才會(huì)領(lǐng)會(huì)到，要讓自己領(lǐng)導(dǎo)的企

業(yè)迎頭趕上世界標(biāo)準(zhǔn)，在執(zhí)行方面周有多長的一段路要走。從前的企

業(yè)若想脫離執(zhí)行不彰的情況，就是吁請投資人再多忍耐一段時(shí)間。最

典型的借口是：『目前企業(yè)的大環(huán)境不佳』，或者者：『我們的策略需要

一段時(shí)間之后才能看出成效』。然而，企業(yè)大環(huán)境永遠(yuǎn)充滿挑戰(zhàn)，而

且，營運(yùn)成敗的衡量也不再以年為單位。有些企業(yè)甚至還弄不清晰自

己跳到什么情況，就已一炮而紅或者喪失大半的市場占有率。舉例而

言，嬌生公司Johnson&Johnson)是動(dòng)脈支架的先驅(qū)，這一產(chǎn)品是布滿

網(wǎng)孔的小管子，可經(jīng)由外科手術(shù)植入，用以撐開堵塞的動(dòng)脈。然而在

一九九七與一九九八年時(shí)，由于對手推出技術(shù)更先進(jìn)且價(jià)格更便宜的

產(chǎn)品，讓嬌生公司七憶美元的市場一下就丟掉了95%。直到最近嬌

生推出新一代的產(chǎn)品，在功能方面令人耳目一新，才開始挽回頹勢。

目前，執(zhí)行力的表現(xiàn)如何，每一季都會(huì)受到檢驗(yàn)一光靠數(shù)字已不能蒙

混過關(guān)。證券分析師會(huì)詳查企業(yè)的表現(xiàn)是否符合原本設(shè)定的每季目

標(biāo)，一且他們認(rèn)為企業(yè)的表現(xiàn)未如預(yù)期而調(diào)降公司評等，可能會(huì)使公

司市值一夕之間就缺失好幾十億美元。

時(shí)至今日，企業(yè)競爭對手之間要分出高下，關(guān)鍵往往在于執(zhí)行力。假

如對手在執(zhí)行上遠(yuǎn)勝于你，你的業(yè)績就會(huì)立刻受到?jīng)_擊，金融市場可

不可能給你一段觀察期，看看你精心設(shè)計(jì)的策略會(huì)不可能奏效，因此,

無法貫徹執(zhí)行的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人再也不能推卸責(zé)任了。執(zhí)行才是今日企業(yè)

界所忽略的最重大問題。欠缺執(zhí)行力是阻擋企業(yè)成功的最大障礙，也

是種種令人失望表現(xiàn)的原因，盡管人們常會(huì)錯(cuò)誤地歸咎于其它原因.

我曾經(jīng)為大大小小企業(yè)的高階領(lǐng)導(dǎo)人擔(dān)任過顧問，而且時(shí)間往往長達(dá)

十年以上，因此我有機(jī)會(huì)觀察到這些公司長期以來的變化.并親自參

與其中。三十多年前我就察覺到，許多策略計(jì)劃在實(shí)行后成效不彰，

往往是執(zhí)行方面出了問題。每當(dāng)我參與執(zhí)行長或者事業(yè)主管層次的會(huì)

議時(shí)，都會(huì)認(rèn)真在一旁觀察研究，結(jié)果我發(fā)覺大部分領(lǐng)導(dǎo)人都太過強(qiáng)

調(diào)所謂的高層次策略，太注重知識(shí)性、理論性的探討，而忽略了實(shí)際

的執(zhí)行層面。至于企業(yè)員工則往往起初贊成某項(xiàng)計(jì)劃或者方案，到最

后卻淪為虎頭蛇尾。我這個(gè)人做事一向有始有終，因此每當(dāng)計(jì)劃停滯

不前時(shí)，我就會(huì)拿起電話，詢問負(fù)責(zé)的主管：『發(fā)生了什么事？」長

期下來，我觀察到相同的模式，從而領(lǐng)會(huì)到關(guān)鍵問題在于執(zhí)行。

下列就是基本問題所在:許多人認(rèn)為執(zhí)行屬于企業(yè)經(jīng)營中的戰(zhàn)術(shù)層

次，領(lǐng)導(dǎo)人只要授權(quán)下屬即可，而且這么一來，領(lǐng)導(dǎo)人才會(huì)有的時(shí)候

間去思考更『重大』的課題。這種看法完全錯(cuò)誤。執(zhí)行并非僅局限在

戰(zhàn)術(shù)層面一它應(yīng)該是一套紀(jì)律與一套系統(tǒng)。我們務(wù)必將執(zhí)行深植于企

業(yè)的策略、目標(biāo)與文化當(dāng)中。組織的領(lǐng)導(dǎo)人也務(wù)必深入?yún)⑴c其中，而

不能只是將有關(guān)的工作授權(quán)給下屬。許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人花了很多時(shí)間在

學(xué)習(xí)與倡導(dǎo)最先進(jìn)的管理技巧，但是假如他對執(zhí)行不熟悉、也不身體

力行，那么，他所學(xué)習(xí)或者倡導(dǎo)的那一套便毫無價(jià)值可言。這種領(lǐng)導(dǎo)

人可說是在建造空中樓閣。

看完本書，你會(huì)明白該如何執(zhí)行

執(zhí)行力不但是現(xiàn)今企業(yè)務(wù)必面對的最大課題，而且至今也還沒有人提

出令人滿意的見解。它不像其它的企業(yè)課題，早巳累梗了相當(dāng)大量的

知識(shí)與著作。譬如說策略，有關(guān)策略的各式理論充斥坊間，早就沒什

么知性的挑戰(zhàn)可言，只要找一家顧問公司，很容易就能夠得到任何你

所需要的策略。領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)？有關(guān)的書籍可說是汗牛充棟。創(chuàng)

新？更是老生常談。此外，企業(yè)主管還可找到各式各樣協(xié)助他完成任

務(wù)的工具與技巧一一不管是組織架構(gòu)、獎(jiǎng)勵(lì)制度、業(yè)務(wù)流程的規(guī)畫，

或者是制定升遷制度、指導(dǎo)企業(yè)文化變革等等。

我們認(rèn)識(shí)的很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人因組織無法達(dá)成預(yù)定目標(biāo)而深感困擾，他

們常埋怨員工末盡到責(zé)任一一在執(zhí)行計(jì)劃時(shí)不做好份內(nèi)的工作。領(lǐng)導(dǎo)

人亟欲找到改進(jìn)的方法，然而該從何著手？他們不明白。因此，我們

認(rèn)為這本書相當(dāng)有必要。執(zhí)行并不只是工作是否完成的問題，而是一

組特定的行為與方法，企業(yè)唯有確實(shí)掌握執(zhí)行之道，方能取得競爭優(yōu)

勢。執(zhí)行本身是一種紀(jì)律。不論企業(yè)規(guī)模是大是小，執(zhí)行都是成功的

關(guān)鍵。

做為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，執(zhí)行的觀念能夠幫助你選擇更健全的策略，事實(shí)上,

要制定有價(jià)值的策略，你務(wù)必同時(shí)確認(rèn)組織是否有足夠的條件來執(zhí)行

任務(wù)，包含人力及資源的考量。在具有執(zhí)行文化的企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)人擬

定的策略就像能綜覽全局的地圖，而不是厚厚的計(jì)劃書中被奉為圣旨

的金科玉律。如比一來，就算有突發(fā)狀況，也能夠及時(shí)應(yīng)變。要明白

策略原本就是為執(zhí)行而擬定出來的。在執(zhí)行的過程中，一切都會(huì)變得

明確起來，你會(huì)更看清晰產(chǎn)業(yè)界的全貌。執(zhí)行也是因應(yīng)變化或者轉(zhuǎn)型

的最好方法一比企業(yè)文化或者經(jīng)營哲學(xué)都管用。以執(zhí)行為導(dǎo)向的公

司，應(yīng)變能力會(huì)優(yōu)于同業(yè)，由于它們更能切實(shí)掌控情況。

假如你的企業(yè)想要在不景氣時(shí)生存下去，或者是因應(yīng)環(huán)境內(nèi)改變而大

幅調(diào)整營運(yùn)方向一現(xiàn)今幾乎每家企業(yè)部無法避免這些狀況一只要你

的企業(yè)執(zhí)行力良好，成功的機(jī)率將會(huì)大為提高。領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)擁有執(zhí)行力,

并下像火箭科學(xué)那么艱深，而是十分簡單明了的。最重要的原則就是

領(lǐng)導(dǎo)人務(wù)必深入且積極參與組織事務(wù)，同時(shí)誠實(shí)面對真相，不管對人

或者對己皆然。

不論你是大企業(yè)的執(zhí)行長，還是首次擔(dān)任利潤中心的負(fù)責(zé)人，以上所

說的都同樣適用。任何企業(yè)主管，不論公司大小或者層級高低，都需

嫻熟執(zhí)行的紀(jì)律，這也是贏得領(lǐng)導(dǎo)威信的最佳途徑。看完本書后，你

會(huì)明白該怎么做，而有關(guān)執(zhí)行方向的知識(shí)也會(huì)成為你的競爭優(yōu)勢。假

如能秉持這些原則在企業(yè)中身體力行，必能獲致更高的績效。

本書的第一部包含第一、二章，其中闡述執(zhí)行的紀(jì)律及重要性，與如

何讓你與競爭關(guān)于立判高下。第二部是由第三到第五章構(gòu)成，旨在說

明執(zhí)行力并下能憑空得來，務(wù)必先奠定一些最基本的建偶基石，而我

所列出詳述的是其中最重要的三項(xiàng):領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)優(yōu)先重視的個(gè)人修為、

企業(yè)文化變革的社會(huì)軟件(spcialsoftware),與領(lǐng)導(dǎo)人最重要的工作一

選擇與考核員工。

第三部是第六章到第九章，談的是如何實(shí)踐。我們討論人員、策略與

營業(yè)三項(xiàng)核心流程，除了指出提升流程效能的關(guān)鍵所在，也強(qiáng)調(diào)每一

流程在實(shí)際運(yùn)作時(shí)，都應(yīng)注意與其它流程的銜接與整合。第十章討論

的是三項(xiàng)流程中最重要的一環(huán)，也就是人員流程。在這方面操仆得宜,

就能夠儲(chǔ)備適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)人才，用公司規(guī)劃與研擬可付諸執(zhí)行的策略，

并將之轉(zhuǎn)換成各項(xiàng)營運(yùn)方案，同時(shí)具體標(biāo)明責(zé)任的歸屬。第七章與第

八章的內(nèi)容是策略流程。我們會(huì)說明有效的策略規(guī)畫如何能協(xié)助你由

天馬行空回歸到現(xiàn)實(shí)而:這一流程務(wù)必確認(rèn)幾項(xiàng)關(guān)鍵要素，并測試是

否能夠執(zhí)行，同時(shí)還要注意如何再銜接到人員流程上。假如所提出的

策略與其思考邏輯，都能清晰地顯示出對市場、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、與競爭對

手的詳實(shí)熟悉，就表示企業(yè)的人員流程十分成功，任用了適當(dāng)?shù)娜俗?/p>

了適當(dāng)?shù)氖隆ＴS多策略之因此出問題，不外于過于抽象或者空洞，再

不然就是只停留在營運(yùn)計(jì)劃的層次，恨本稱不上策略。有的時(shí)候，問

題會(huì)出在領(lǐng)導(dǎo)人的專長不符所需。舉例而言，某位領(lǐng)導(dǎo)人也許具備行

銷或者財(cái)務(wù)的長才，卻不一定具有良好的策略規(guī)畫能力。第九章要緊

指出，除非能將策略落實(shí)為具體的行動(dòng)，否則只會(huì)徒勞無功。從營運(yùn)

流程中，我們能透過幾項(xiàng)要素逐步建構(gòu)出營運(yùn)方案，將策略付諸實(shí)施。

不論是策略計(jì)劃或者屋營運(yùn)方案。都需要與人員流程相互銜接，如此

才能驗(yàn)證計(jì)劃是否興組織的能力相稱，并確認(rèn)執(zhí)行營運(yùn)方案時(shí)需要?jiǎng)?/p>

用的各項(xiàng)資源。

EXECUTION

TheDisciplineOfGettingThingsDone

第一部為何需要執(zhí)行力

第一章跨越策略與現(xiàn)實(shí)之間的巨大鴻溝

某天傍晚，執(zhí)行長坐在自己的辦公室里，看起來精疲力竭。他正努力

向一位訪客解釋他偉大的策略方案為什么失敗，問題是他居然找不出

錯(cuò)在哪里。他說：『我覺得很沮喪。一年前，我親自由各部門選擇人

員構(gòu)成工作團(tuán)隊(duì)。我們到外地開過兩次會(huì)，執(zhí)行了標(biāo)竿學(xué)習(xí)，也做了

矩陣管理，還聘請麥肯揚(yáng)當(dāng)顧問。每個(gè)人部贊同這項(xiàng)計(jì)劃。這的確是

個(gè)好計(jì)劃，而且市場情況也不差.「我們的團(tuán)隊(duì)在業(yè)界首屈一指.這點(diǎn)

毫無疑問。我設(shè)定的是延展性目栗(stretchgoals),也充分授權(quán)，讓他

們有自由發(fā)揮的空間。每個(gè)人都很清晰自己的任務(wù)。我們的獎(jiǎng)懲制度

相當(dāng)明確，因此他們明白應(yīng)得的賞罰。大家都全力以赴一起工作，怎

么可能會(huì)失敗呢？『但是現(xiàn)在已經(jīng)到了年底.我們還沒有達(dá)成目標(biāo)。

他們沒有交出應(yīng)有的成果，真是令我失望，過去三季我已經(jīng)四次調(diào)降

獲利預(yù)估，我們在華爾街信譽(yù)掃地，而我個(gè)人也喪失了董事會(huì)的信任。

我不明白該怎么做，也不明白未來的情況會(huì)壞到什么地步。說實(shí)在的,

我想董事會(huì)可能會(huì)要我走路?！粠仔瞧诤螅聲?huì)確實(shí)請他走路了。

無人察覺的鴻溝

這個(gè)真實(shí)的故事勾勒出一條無人察覺的鴻溝，也頗能彰顯現(xiàn)今企業(yè)所

畫臨之最大問題的普遍癥狀。我們在與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人談話時(shí)，聽到過太

多類似的案例。在每天的新聞報(bào)導(dǎo)中，不乏一些看來應(yīng)該會(huì)成功的公

司卻遭遇失敗的案例:如美國安泰(Aetna)、美國電話電報(bào)(AT&T)英國

航空(BritishAirways)、康寶濃湯(CampbellSoup),康柏(Compaq)、金

吉列(Gillette)、惠普(Hewlett-Packard)、柯達(dá)(Kodak)、朗訊科技

(LucentTechnologies)>摩托羅拉(Motorola)、全錄(Xerox)等等。

這些都是優(yōu)秀的公司，擁有卓著的執(zhí)行長與干練的員工，前景大概一

片大好，還加上最佳的顧問助陣。然而它們與其它許許多多的公司，

卻一再無法達(dá)成原本承諾的目標(biāo)。這樣的訊息一旦公布，投資人會(huì)紛

紛出脫持股，使公司市值大幅縮水。這么一來，不僅經(jīng)理人與員工的

士氯低落，董事會(huì)不得不解聘執(zhí)行長的情況也會(huì)愈來愈多。上述所有

各家公司的領(lǐng)導(dǎo)人，富初同意任命時(shí)都算得上是聲望卓著，大概也具

備各項(xiàng)必要條件，然而他們最后都因未能實(shí)踐承諾而丟了工作。僅在

二。年這一年間，《財(cái)星》(Fortune)五百大的前兩百家公司中，

就有四十位執(zhí)行長遭到開革或者被迫辭職。最具影響力的美國企業(yè)

中，居然有高達(dá)兩成的領(lǐng)導(dǎo)人丟了飯碗，這表示一定有什么地方出了

差錯(cuò)。這樣的趨勢連續(xù)到二OO一年，顯然二二年也未見扭轉(zhuǎn)。

在這些案例中，遭殃的不只是執(zhí)行長本身，員工、合作夥伴、股東，

甚至顧客也都受到波及。盡管執(zhí)行長應(yīng)負(fù)起最終的責(zé)任，但會(huì)發(fā)生問

題，絕下僅是執(zhí)行長一個(gè)人的缺失而已。

那么原因何在呢？由于企業(yè)環(huán)境惡劣嗎？當(dāng)然。不管經(jīng)濟(jì)狀況是好是

壞，今日的競爭較以往更加猛烈，變動(dòng)速度之快也屬空前，投資人也

變得更加不留情一在今日這批資深領(lǐng)導(dǎo)人的事業(yè)剛起步時(shí)，通常投資

人的態(tài)度還相當(dāng)溫與。只是單就這些因素，尚不足以解釋為何出現(xiàn)如

此全面性的缺失與挫敗。而且僅管環(huán)境惡劣，還是有些公司年復(fù)一年

都能實(shí)踐承諾，如奇異電器、威名百貨(Wal—Mart)、艾默生電氣

(Emerson)、西南航空(SouthwestAirlines)、高露潔一棕欖

(Colgate-Palmolive)。

每當(dāng)公司未能達(dá)成預(yù)訂目標(biāo)，最常見的解釋就是執(zhí)行長的策略出了差

錯(cuò)。然而，策略失敗的原因大都是由于執(zhí)行不力，而不在于策略本身。

假如無法完成該完成的事，不是組織不具備應(yīng)有的能力，就是企業(yè)領(lǐng)

導(dǎo)人誤判公司所面對的企業(yè)環(huán)境，或者者兩者兼有。

康柏前執(zhí)行長費(fèi)佛(EckhardPfeiffer)有過一項(xiàng)功敗垂成的策略。他眼

光過人，率先看出所謂的Wintel架構(gòu)一將窗口(Windows)操作系統(tǒng)與

英特爾(Intel)持續(xù)創(chuàng)新的能力相結(jié)合一具有大小通吃的潛力，服務(wù)范

圍小至掌上型計(jì)算機(jī)，大到功能可媲美大型計(jì)算機(jī)的服務(wù)器聯(lián)結(jié)網(wǎng)

絡(luò)。費(fèi)佛因而仿效IBM,將業(yè)務(wù)擴(kuò)大到能滿足企業(yè)客戶在計(jì)算機(jī)方面

的所有需求。他不但買下大型高速計(jì)算機(jī)制造商天騰(Tandem),也買

下迪吉多(DigitalEquipmentCompany),以求在服務(wù)業(yè)部門占一席之

地。費(fèi)佛以霹靂的速度推展他大膽的策略觀點(diǎn)，使得康柏在六年間改

頭換面，由日漸式霉的高價(jià)商用個(gè)人計(jì)算機(jī)制造商，轉(zhuǎn)型為第二大計(jì)

算機(jī)公司(僅次于IBM)。在一九九八年時(shí)，康柏大有成為業(yè)界盟主之

勢。

然而今天看來，這項(xiàng)策略只只是像一場春夢。以康柏的執(zhí)行能力根本

下足以整合各項(xiàng)購并案，并達(dá)成預(yù)定的日標(biāo)。由更恨本的層面著眼，

當(dāng)個(gè)人計(jì)算機(jī)已經(jīng)愈來愈接近通常商品時(shí)，費(fèi)佛與其繼任肯卡培拉斯

(MichaelCapellas)卻都未找到能夠在這種背景下獲利的執(zhí)行方武。

戴爾以執(zhí)行力取勝

戴爾(MichaelDell)則對這種執(zhí)行極為內(nèi)行。他所運(yùn)用的直接銷售與接

單生產(chǎn)方式，并非僅是跳過經(jīng)銷商的一種行銷手法.而是企業(yè)策略的

核心所在。盡管康柏的員工數(shù)興規(guī)模超出戴爾甚多，但戴爾多年前的

幣值就已超前，關(guān)鍵就在于執(zhí)行力，而這也正是戴爾于二OO一年取

代康柏，成為全球最大個(gè)人計(jì)算機(jī)制造商的原因所任。二OO一年十

一月，戴爾又誓言要將市占率提高一倍，由20%增為40%。

任何采行直接銷售的公司都有特定的優(yōu)勢:能操縱價(jià)格、沒有經(jīng)銷商

瓜分利潤、銷售人員對產(chǎn)品高度投入。只是這并非戴爾的專利，像捷

威(Gateway)也是采取直接銷售，但它近朗的表現(xiàn)卻不比戴爾的其它

對手來得好。戴爾眼光獨(dú)到之處在于：接單生產(chǎn)、優(yōu)異的執(zhí)行能力，

而加上盯緊成本，就讓他立于不敗之地。

以傳統(tǒng)大量生產(chǎn)的制造業(yè)而言，大都是以預(yù)估未來數(shù)月的需求來設(shè)定

生產(chǎn)數(shù)量。假如像通常計(jì)算機(jī)廠商那樣，各項(xiàng)零組件均交由外包，本

身只負(fù)責(zé)組裝，便需要告知零組件供貨商自己預(yù)估的數(shù)量，并議定價(jià)

格。假如銷售情況不如預(yù)期，大家手上都會(huì)堆積著銷不出去的存貨;

假如銷售情況超乎預(yù)期，又得手忙腳亂地應(yīng)付市場需求。按單生產(chǎn)興

這種做法大異其趣之處在于，工廠是在接獲客戶訂單后才開始生產(chǎn)。

與戴爾配合的零組件供貨商也是采接單生產(chǎn)，在戴爾的客戶下了訂單

之后，再開始生產(chǎn)。等供貨商交貨后，戴爾立即開始組裝，并在裝箱

完畢數(shù)小時(shí)之內(nèi)就運(yùn)送出去。這套系統(tǒng)能壓縮接到訂單至出貨的整個(gè)

流程時(shí)間，因此戴爾能夠在接到訂單的一周、甚全更短的時(shí)間內(nèi)就將

計(jì)算機(jī)交貨。這套系統(tǒng)讓自己與供貨商的存貨都減到最少;相對手的

客戶相比，數(shù)爾的客戶更能及時(shí)享有最先進(jìn)的產(chǎn)品。

按單生產(chǎn)能改善存貨周轉(zhuǎn)率，因而能夠提升資產(chǎn)流淌速率(asset

velocity),即銷售額興企業(yè)凈資產(chǎn)的比率(所謂凈資產(chǎn)，最普遍的定義

包含廠商與設(shè)備、存貨，應(yīng)收帳款減應(yīng)付帳款)。這一比率是企業(yè)獲

利的要素，卻住往被人忽略。

提高資產(chǎn)流淌速率可捉升生產(chǎn)力，降低流淌資本(workingcapital),亦

可改善有如企業(yè)血液通常的現(xiàn)金流量，并提高獲利率、營收與市占率。

存貨周轉(zhuǎn)率對個(gè)人計(jì)算機(jī)廠商尤為重要，由于存貨在其凈資產(chǎn)中占有

最高比例。假如銷貨低于預(yù)期水準(zhǔn)，像康柏這種采博統(tǒng)方式大量生產(chǎn)

的制造商就會(huì)囤積大量的滯銷存貨。再者，微處理器等計(jì)算機(jī)組件功

能日新月異，汰舊換新特別快速，而且價(jià)格不斷下降。因此個(gè)人計(jì)算

機(jī)廠商戶能由賬面上打消滯銷或者過時(shí)的存貨，這就可能讓他們接近

無利可圖的邊緣。

戴爾每年的存貨周轉(zhuǎn)率可達(dá)八十次，而競爭者只有十到二十次，而且

戴爾的流淌資本為負(fù)值，因此能制造驚人的現(xiàn)金流量。二OO一會(huì)計(jì)

年度的第四季.戴爾的營收為81億美元，營業(yè)利潤率7.4%,而來自

營業(yè)的現(xiàn)金流量為10億美元。二。。一會(huì)計(jì)年度的投入資本報(bào)酬率

為355%—以其銷貨量來看是相當(dāng)驚人的水準(zhǔn)。高資產(chǎn)流淌速率使它

能領(lǐng)先競爭對手，讓客戶享有最先進(jìn)的科技產(chǎn)品，公司也能因零組件

降價(jià)而得益一提高獲利率或者降低產(chǎn)品價(jià)格。在個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)成長趨

緩后，戴爾因此能令競爭對手沒有還手之力，以上所述正是要緊原因。

戴爾在這些廠商陷于逆境時(shí)，利用削價(jià)擴(kuò)大市占率，進(jìn)一步拉大與他

業(yè)者的差距。由于資產(chǎn)速率高，則使獲利率衰退，戴爾仍能維持高資

本報(bào)酬率與正現(xiàn)金流量，令對手望塵莫及'這套系統(tǒng)因此能成功，完

全是由于戴爾在每一階段都能一絲不茍地切實(shí)執(zhí)行。透過供貨商與制

造商之間的電子連系，制造出一個(gè)合作無間的延伸企業(yè)(extended

enterprise)o某位曾擔(dān)任戴爾制造主管的人士便稱贊戴爾的系統(tǒng)為『我

所見過最佳的制造作業(yè)』。

本書付梓之時(shí)，二OO一年年中即已提出的康柏與惠普合并案尚未塵

埃落定。只是不管合并與否，除非能找出同樣或者更佳的按單生產(chǎn)模

式，否則能夠斷言它們們無法與戴爾競爭。許多公司都有前面所提過

的長期表現(xiàn)不佳的問題，運(yùn)有數(shù)不清的公司由于執(zhí)行不力而未能發(fā)揮

實(shí)力。承諾與成果之間的鴻溝清晰可見，但是，有一道鴻溝卻尚無人

察覺，那就是『公司領(lǐng)導(dǎo)人所朗望達(dá)成的目標(biāo)』與『組織達(dá)成目標(biāo)的

能力』之間的落差。

現(xiàn)在人人都在談變革。近年來，有一小批人倡言什么革命、再發(fā)明、

量子變革(quantumchange)、突破性思考、大膽的目標(biāo)、學(xué)習(xí)型組織

(Learningorganizations)等等。我們毋需在此揭穿這類說法的原形，只

是再怎么偉大的辦法，若不能轉(zhuǎn)換為具體的行動(dòng)步驟，就等于毫無意

義可言。少了執(zhí)行，突破性思考沒有用，學(xué)習(xí)不可能帶來價(jià)值，員工

無法達(dá)成延展性目標(biāo)，革命也會(huì)半途而廢。這樣的改變反而使情況惡

化，由于隨之而來的失敗會(huì)虛耗組織的能量。一而再、再而三的失敗,

終將摧毀組織。

最近我們開始由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人口中聽到比較務(wù)實(shí)的說法，比如他們只說

要讓自己的組織『更上層樓」，而不再那么好高鷲遠(yuǎn)。奇異電器的執(zhí)

行長伊梅特(Jefflmmelt)就曾詢問員工，該如何運(yùn)用現(xiàn)代科技找出讓組

織提升層次的方法，同時(shí)爭取更好的價(jià)格、利潤與營收成長。這正足

一種以執(zhí)行為導(dǎo)向的變革，同時(shí)以事實(shí)為依擄一真工能夠預(yù)想并討論

有待進(jìn)行的具體事項(xiàng)，也體認(rèn)到唯有靠執(zhí)行才能帶來有意義的變革。

除非所有主管都能在每一個(gè)階段上保護(hù)執(zhí)行的紀(jì)律，否則公司不可能

實(shí)踐承諾，也難以因應(yīng)變革而調(diào)適良好。執(zhí)行務(wù)必成為公司策略與目

標(biāo)的一部分，而不再是期望與成果之間失落的環(huán)節(jié)。因此，執(zhí)行是企

業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人重要一事實(shí)上，應(yīng)該是最重要一的工作。假如不明白如何執(zhí)

行，領(lǐng)導(dǎo)人的努力注定會(huì)事倍功半。

執(zhí)行力成為顯學(xué)

要熟悉執(zhí)行的意義，務(wù)必謹(jǐn)記三項(xiàng)關(guān)鍵要點(diǎn).執(zhí)行是一種紀(jì)律，是策

略不可分割的.執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人首要的工作。執(zhí)行務(wù)必成為組織文

化的核心成分。

執(zhí)行是一種紀(jì)律

通常人認(rèn)為執(zhí)行只是是屬于企業(yè)的戰(zhàn)術(shù)層而，這但是大錯(cuò)特錯(cuò)。戰(zhàn)術(shù)

雖是執(zhí)行的核心，卻不等于執(zhí)行。執(zhí)行乃是策略的根本，也務(wù)必是形

成策略的根據(jù)。由于未先衡量組織的執(zhí)行能力，就不可能規(guī)畫出象樣

的策略。假如你談的是把情況做完這類的細(xì)節(jié)性問題，能夠冠上諸加

實(shí)施流程、落實(shí)細(xì)節(jié)等任何名稱，但可千萬別把執(zhí)行與戰(zhàn)術(shù)混為一談。

執(zhí)行是一套系統(tǒng)化流程，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)靥接憽溉绾巍古c『是什么」、提出質(zhì)

疑、不厭其煩地追蹤進(jìn)度、確保權(quán)責(zé)分明。流程中包含對企業(yè)環(huán)鏡提

出假設(shè)、評估組織能力、把策略、營運(yùn)與預(yù)定執(zhí)行策略的人員連結(jié)起

來，讓這些人員能與各項(xiàng)執(zhí)行紀(jì)律同步運(yùn)作，并將報(bào)酬與成效連結(jié)在

一起。此外，執(zhí)行流程中還包含能隨環(huán)境變遷而更動(dòng)基本假設(shè)的機(jī)制，

與提升企業(yè)實(shí)力的機(jī)制，讓企業(yè)有能力因應(yīng)更具挑戰(zhàn)性的策略。

究其本質(zhì)，執(zhí)行就是以有系統(tǒng)的方式，讓自己能一直認(rèn)清現(xiàn)實(shí)狀況并

據(jù)以采取行動(dòng)。接下來我們會(huì)看到，大多數(shù)公司欠缺執(zhí)行力的基本原

因，在于不能好好面對現(xiàn)實(shí)。有很多著作談到奇異電器前執(zhí)行長威爾

許的管理風(fēng)格一特別是他的強(qiáng)悍興直率。某些人或者許會(huì)稱之為不留

情畫，我們卻認(rèn)為，他在管理上所留下最寶貴的傳承，便是強(qiáng)力將務(wù)

實(shí)精神納入奇異所有的管理流程中，使其成為執(zhí)行文化的典范。

執(zhí)行的重心在于三項(xiàng)核心流程:人員流程、策略流程、營運(yùn)流程。盡

管形式未必一致，但每家企業(yè)都會(huì)用到這些流程。只是?？吹降氖?

三項(xiàng)流程之間各行其是，沒有什么關(guān)聯(lián):有關(guān)負(fù)責(zé)人視之為例行公事,

只希望盡快執(zhí)行完畢，好回去做正事:執(zhí)行長與高階領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)關(guān)于人

員、策略與營運(yùn)有關(guān)計(jì)劃的評估，每年所花費(fèi)的時(shí)間通常不超過半天,

而且過程也不甚熱烈，大家只是靜靜地坐著，看著以Powerpoint所做

的報(bào)告，根本不提出問題。

過程中缺乏討論，因此得下到太多有用的結(jié)果。會(huì)議結(jié)束時(shí)，離席的

人員對他們參與設(shè)計(jì)的行動(dòng)方案沒有投入感。失敗的結(jié)果可說是注定

的。你務(wù)必透過有活力的對話，才能讓企業(yè)的現(xiàn)實(shí)面浮現(xiàn)出來;你務(wù)

必讓大家為結(jié)果負(fù)責(zé)一讓所有有關(guān)人員公開討論并取得共識(shí)一才能

完成任務(wù)，同時(shí)獎(jiǎng)賞表現(xiàn)最佳者:你務(wù)必追蹤進(jìn)度，才能確保計(jì)劃不

致脫軌。

公司所要執(zhí)行的重要事項(xiàng)，務(wù)必在這些過程中決定，執(zhí)行力良好的公

司對此莫不采取嚴(yán)謹(jǐn)、認(rèn)真而深入的態(tài)度。什廛人該做哪項(xiàng)工作，該

如何考核興管理？策略的執(zhí)行需要什么人力、技術(shù)、生產(chǎn)與財(cái)務(wù)資

源？兩年后，當(dāng)策略邁人下一階段時(shí)，組織是否仍具備上述各項(xiàng)資

源？策略是否能使獲利達(dá)到應(yīng)有的水準(zhǔn)？策略可否分割為較易推動(dòng)

的幾個(gè)方案？參與流程的有關(guān)人員會(huì)就這些問題爭辯，努力發(fā)掘真實(shí)

情況，并達(dá)成具體務(wù)實(shí)的結(jié)論。每個(gè)人都明白自己有責(zé)任完成工作，

同時(shí)也承諾要負(fù)起這樣的責(zé)任。這三種流程彼此緊密聯(lián)結(jié)，而不是由

員工各行其是。策略流程會(huì)將人員與營運(yùn)現(xiàn)實(shí)納入考量:人員的選擇

與升遷會(huì)參考策略與營運(yùn)計(jì)劃:營運(yùn)流程則會(huì)與策略目標(biāo)與人力水準(zhǔn)

相互扣合;最要緊的是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人及其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)要能深度投入這二

項(xiàng)流程，由于他們才是這些流程的負(fù)責(zé)人，而不是策略規(guī)畫師、人力

資源部門或者財(cái)務(wù)幕僚等。

領(lǐng)導(dǎo)人務(wù)必親自參與執(zhí)行

許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都會(huì)認(rèn)為，居高位音不必操心實(shí)際經(jīng)營間的細(xì)節(jié)事

務(wù)。在這種觀點(diǎn)下，領(lǐng)導(dǎo)可說是相當(dāng)愉快的事：你高高站在山頂，思

索策略性問題，同時(shí)以種種美好愿景來敝勵(lì)屬下，至于一些煩惱的事

就交由經(jīng)理人去處理。這種辦法自然會(huì)澈起大家有為者亦若是的心

理，畢竟誰不希望能盡享所有的樂趣與光榮，又不必弄臟自己的雙

手？相反地，如今『經(jīng)理人』幾乎已經(jīng)成為受人輕視的稱呼，又有誰

樂于在雞尾酒會(huì)上告訴別人：『我的目標(biāo)是當(dāng)個(gè)經(jīng)理』？這樣的思考

方式實(shí)屬偏差，而且造成重大的損害。唯有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人的心思與靈魂與

公司融為一體時(shí)，這家公司才會(huì)具有執(zhí)行力。盡管做大方向的思考、

能同時(shí)應(yīng)付投資人及政治人物等，都是領(lǐng)導(dǎo)工作的一部分，但領(lǐng)導(dǎo)工

作卻不僅止于此。領(lǐng)導(dǎo)人務(wù)必親自、且深入地投身企業(yè)之中。要執(zhí)行

成功，務(wù)必對企業(yè)的營運(yùn)、人員與環(huán)境有完整的熟悉;唯有領(lǐng)導(dǎo)人所

在的位置才能達(dá)到這樣的熟悉；而且也唯有透過領(lǐng)導(dǎo)人親自深入?yún)⑴c

執(zhí)行的實(shí)質(zhì)面、甚至某些細(xì)節(jié)，才可能讓執(zhí)行力展現(xiàn)出來。

領(lǐng)導(dǎo)人要做好執(zhí)行的工作，務(wù)必管理三項(xiàng)核心流程:選擇各級主管、

設(shè)定策略方向，主導(dǎo)營運(yùn)。這些行動(dòng)乃是執(zhí)行的要義所在，因此不論

組織規(guī)模大小，領(lǐng)導(dǎo)人都不應(yīng)授權(quán)他人處埋。試想一下，假如球隊(duì)的

教練把所有的時(shí)間部花在辦公室里，忙著洽談新球員加入事宜，而將

真正的教練工作授權(quán)給助理，那么球隊(duì)的情況會(huì)如何？一位稱職的教

練務(wù)必隨時(shí)觀察球員在球場上的個(gè)別表現(xiàn)與團(tuán)隊(duì)合作精神，甚至是他

們在更衣室內(nèi)的情形，如此才能深入地熟悉球員及其真正實(shí)力，也才

能將自己的經(jīng)驗(yàn)、智慧與專業(yè)看法直接傳授給他們。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人亦復(fù)如此。只有領(lǐng)導(dǎo)人，才提得出每個(gè)人都心須回答的高

難度問題，而且，相互討論并做出正確抉擇的過程，也要靠領(lǐng)導(dǎo)人主

持。而唯有密切參與的領(lǐng)導(dǎo)人，才可能對公司狀況有深入的熟悉，具

備宏觀的看法，提出一針見血的問題。

也唯有領(lǐng)導(dǎo)人，才能設(shè)定組織內(nèi)對話的基調(diào)。對話乃是企業(yè)文化的核

心，也是工作的基本單位。人員之間彼此交談的情況如何，絕對會(huì)影

響組織運(yùn)作的慶毓。對話氣氛是否矯揉浮夸，政治化，支離破碎，乃

至閃爍其詞？運(yùn)是坦率誠懇、就事論事，提出適當(dāng)?shù)膯栴}并相互討論,

而后找出可行的解決之道？假如是前者一這種情形在許多公司屢見

不鮮一事實(shí)永遠(yuǎn)不可能浮現(xiàn)出來。假如是后者，領(lǐng)導(dǎo)人務(wù)必與管理團(tuán)

隊(duì)一同站到球場上，認(rèn)真持續(xù)地維持這樣的作風(fēng)。

簡言之，領(lǐng)導(dǎo)人務(wù)必經(jīng)營好三項(xiàng)核心流程，同時(shí)以全心全力投入其中。

包熙迪:當(dāng)我任命一位新的經(jīng)理人時(shí)，找會(huì)請他到辦公室來討論三項(xiàng)

課題。首先，他的行為務(wù)必能符合最高的誠實(shí)標(biāo)準(zhǔn)，這一點(diǎn)毫無妥協(xié)

余地一只要一有違反，務(wù)必立刻離職。其次.他務(wù)必明白顧客王上的

道理。最后，我會(huì)說：『你務(wù)必熟悉人員、策略與營運(yùn)這三項(xiàng)流程，

而且務(wù)必管理這三項(xiàng)流惺。你所投注的精力與關(guān)心愈多，對公司的奉

獻(xiàn)就愈大。假如你不熟悉這點(diǎn)，就不可能在這里成功?！拐J(rèn)真從事這

三項(xiàng)流程的公司，其表現(xiàn)明顯優(yōu)于那些只是敷衍了事的公司。假如你

的公司不夠認(rèn)真，就不可能從中得到應(yīng)有的收獲，只是徒然浪費(fèi)很多

時(shí)間與精神。比如，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人都喜歡說，人才是企業(yè)成功與否的最

重要因素，但是他們卻又常假手人力資源部門來進(jìn)行人員評鑒或者獎(jiǎng)

勵(lì)，并對他們所做的評占建議照案核準(zhǔn)，有太多主管規(guī)避以集體方式

公開討論人事問題，這實(shí)在不是領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)有的作風(fēng)。只有本部門的主

管才最熟悉員工的表現(xiàn)，同時(shí)做出正確的評價(jià)，由于正確的推斷乃是

來自于實(shí)際的接觸與經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)公司運(yùn)作順利時(shí)，我會(huì)花20%的時(shí)間在

人員流程上:而在組織進(jìn)行重整時(shí)，這個(gè)比重會(huì)提高到40%。在比所

談的并非面試應(yīng)霉者或者選擇員工，而是真正去熟悉員工。我到工廠

視察時(shí)，會(huì)先花半個(gè)鐘頭與經(jīng)理人坐下來談，討論他手下員工的能力,

看看誰的表現(xiàn)優(yōu)異，誰又需要協(xié)助。接下來，我會(huì)與全體員工開會(huì)，

傾聽他們的發(fā)言。會(huì)后，我會(huì)坐下來談?wù)勎覍θw員工的觀感，同時(shí)

寫一封正式信函，確認(rèn)會(huì)議中達(dá)成的協(xié)議事項(xiàng)。我評鑒員工的表現(xiàn)，

不只限于公司的正式考核，而是每年會(huì)有二到三次。

當(dāng)我們在聯(lián)合訊號，(AUiedSignal)實(shí)施這些流程時(shí).有位仁兄在開會(huì)時(shí)

對我說：『你看看，我今年又得把這套人員流程再行禮如儀一次。』找

回答他：『這是我聽過最蠢的話，由于這等于告訴全世界，你對自己

的工作有多么無知。假如你真是這么想，最好去做別的工作，由于你

不可能在這里有好成績，出不可能成功。還有句話我沒有公開說出來,

只在心里想:這或者許表示我用錯(cuò)了人。還好他日后不再有類似的言

論。我倒不認(rèn)為他確實(shí)開始喜歡人員流程，但至少他去做了，也有了

一些收獲。他務(wù)必熟悉自己的員工，同時(shí)讓他們變得更優(yōu)秀。很多領(lǐng)

導(dǎo)人在聽到我們提及領(lǐng)導(dǎo)人務(wù)必親自參與三項(xiàng)核心流程時(shí)，他們的反

應(yīng)是：『你這是要我事必躬親，我才不干?！换蛘呤牵骸哼@可不是我的

風(fēng)格，我會(huì)放手給員工發(fā)揮。』我們完全同意事必躬親式管理并不足

取，它會(huì)削弱員工的自信，扼殺他們的創(chuàng)意，讓他們喪失獨(dú)立思考的

能力。這種管理風(fēng)格不容易把情況做好一事必躬親的管理者關(guān)于該做

八事，往往不如真正負(fù)責(zé)的屬下那么清晰。只是，真正領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)組織,

絕對不一致于只是待在領(lǐng)導(dǎo)的職位上。那些夸耀自己能放手或者相信

授權(quán)做法的領(lǐng)導(dǎo)人，并不觸碰企業(yè)日常的課題。他們既不去面對績效

欠佳的員工，也不去發(fā)現(xiàn)問題并尋求解決、他們只是待在領(lǐng)導(dǎo)的位子

上，這等于只仿了一半的工作。親自領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行的工作并非事必躬親，

或者是專斷獨(dú)裁，不肯授權(quán)，而是一種主動(dòng)的投入，進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)人原本

就該做的事。在梢后的章節(jié)中，你會(huì)看到善于執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)人將自身融

入執(zhí)行的實(shí)質(zhì)面、甚至關(guān)鍵的細(xì)節(jié)中。他們會(huì)運(yùn)用本身對企業(yè)的熟悉,

不斷探索與質(zhì)疑，找出企業(yè)的弱點(diǎn)，然后再集員工之力共同改善。

有執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)建立起一個(gè)執(zhí)行的架構(gòu)，營造出有利于執(zhí)行的文

化與流程，獎(jiǎng)勵(lì)并擢升能迅速完成工作的員工。至于領(lǐng)導(dǎo)人對此一架

構(gòu)的參與，則表現(xiàn)在任務(wù)的分派與后續(xù)追蹤上。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)人務(wù)

必確定員工確實(shí)熟悉情況的先后順序?yàn)楹危龅竭@點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)人務(wù)必

對公司有透徹的熟悉，同時(shí)能提出犀刊的問題。通常，善于執(zhí)行的領(lǐng)

導(dǎo)人甚至無須告知員工該做什么；他只需提出問題，讓員工去思索自

己該做些什么。透過這樣的方式來指導(dǎo)員工，領(lǐng)導(dǎo)人不但能傳授自身

的經(jīng)驗(yàn)，還能教育員工跳出過去習(xí)慣的思考方式。在這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下,

不但不可能壓抑真工，反而能夠協(xié)助他們拓展本身的領(lǐng)導(dǎo)長才。

不管足威爾許領(lǐng)導(dǎo)下的奇異電器，華頓(SamWalton)領(lǐng)導(dǎo)下的威名百

貨,還是克列赫(HerbKelleher)領(lǐng)導(dǎo)下的西南航空，公司內(nèi)部都能夠

強(qiáng)烈感受到這些領(lǐng)導(dǎo)人無所不在。幾乎每位員工都認(rèn)識(shí)他們，熟悉他

們的主張，也明白他們對員工有何期望。這是由于他們強(qiáng)勢的人格特

質(zhì)嗎？沒錯(cuò)，只是單有強(qiáng)勢人格特質(zhì)并沒有用處。日光(Sunbeam、的

鄧洛普(Dunlap)因大刀闊斧削減成本而名聲大噪，他也同樣具備強(qiáng)勢

人格特質(zhì)，但原本寄望經(jīng)由他而起死回生的公司，卻毀在他的手中.

威爾許、華頓與克列赫是優(yōu)秀的溝通者嗎？答案同樣是確信的，只是

這里還是一樣有但書：溝通所發(fā)揮的效用可能會(huì)截然不一致。重要的

是溝通的實(shí)質(zhì)與溝通者的特質(zhì)一一包含傾聽與談話的能力。也許這些

人是采行了「走動(dòng)式管理』(managementbywalkingaround),才成為

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人。我們都看過一些報(bào)導(dǎo)，描述克列赫或者華頓如何突如

其來地出現(xiàn)在作業(yè)現(xiàn)場，與行李輸送或者倉儲(chǔ)人員交談。走動(dòng)式管理

誠然有用也很重要一一但前提是到處走動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)人要明白該說些什

么，該聽些什么。這類領(lǐng)導(dǎo)人之因此能在公司內(nèi)無所不在而且深具影

響力，乃是由于『他們就是企業(yè)本身』。他們密切留意員工與營運(yùn)方

面的狀況，熟悉事實(shí)，同時(shí)不避諱討論實(shí)情，這樣自然能凝聚向心力。

他們對細(xì)節(jié)知之甚詳，對從事的工作興致高昂，同時(shí)熱切期盼取得成

果。這些領(lǐng)導(dǎo)人不是靠諄諄告誡或者公開喊話來激勵(lì)貝工，而是以身

作則，讓人人都同樣充滿活力。

威爾許在奇異擔(dān)任執(zhí)行長二十年，在最后一年任期中，他每周會(huì)花十

小時(shí)來審核公司各單位的營運(yùn)計(jì)劃，同時(shí)也密切參與員工之間的對

話。即使在事業(yè)生涯的最后時(shí)刻，威爾許還是不尸位素餐，以主動(dòng)參

與的方式來領(lǐng)導(dǎo)公司。

執(zhí)行務(wù)必融入文化中

談到這里我們應(yīng)該熟悉，執(zhí)行絕非任何信手捻來，立即能夠在組織中

推動(dòng)的計(jì)劃。假如領(lǐng)導(dǎo)人說：「好，現(xiàn)在為了變革，我們要完全執(zhí)行』，

那充其量只是實(shí)施另一個(gè)曇花一現(xiàn)的方案，不可能有持久的力量。除

了領(lǐng)導(dǎo)人務(wù)必親自參與執(zhí)行的工作之外，組織中每一個(gè)人也都務(wù)必熟

悉并力行執(zhí)行的紀(jì)律。執(zhí)行務(wù)必納入薪資系統(tǒng)與員工行為準(zhǔn)則之中。

我們在第四章會(huì)談到，專注于執(zhí)行不僅是企業(yè)文化的重要部分，也是

個(gè)可靠的方式，以制造出有意義的文化變遷。做好執(zhí)行的方法之一，

能夠六標(biāo)準(zhǔn)差流程(sixsigmaProcesses)為借鏡，持續(xù)下斷地進(jìn)行改善。

實(shí)施這套方法時(shí)，員工務(wù)必注意超過可容忍誤差以外的狀況，然后迅

速改善問題。利用這個(gè)流程，能夠不斷提升標(biāo)準(zhǔn)值，以改善品質(zhì)與產(chǎn)

量。假如再透過各單位通力合作，改善流程在整個(gè)組織內(nèi)運(yùn)作的情況,

如此不但能夠力求務(wù)實(shí)，尚能透過流程持續(xù)進(jìn)行改善，這不僅是行為

上的重大變革--事實(shí)上也改變了企業(yè)文化。善于執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)留

意找尋偏離管理可容忍范圍的情況，也就是理想與實(shí)際結(jié)果的落差，

不管是攫利率或者人員擢升等所有事項(xiàng)均可適用。接下來他們會(huì)設(shè)法

消弭落差，同時(shí)全面提高整個(gè)組織的標(biāo)準(zhǔn)。與六標(biāo)準(zhǔn)差一樣，執(zhí)行的

紀(jì)律要能發(fā)揮功效，有賴員工都受過有關(guān)訓(xùn)練，同時(shí)毫不間斷地實(shí)行。

假如只靠系統(tǒng)內(nèi)的少數(shù)人去做，是不可能成功的。執(zhí)行務(wù)必成為組織

文化的一部開，驅(qū)策各階層所有主管的行為。執(zhí)行應(yīng)由高階主管開始,

只是即使你并非高階主管，還是能夠在自己的組織內(nèi)施行。這樣做能

夠累積并展現(xiàn)你的技能，幫助你在事業(yè)上更上層樓，同時(shí)一，如此一來

當(dāng)可說服企業(yè)內(nèi)其它人起而效尤。

執(zhí)行為何不受重視？

假如執(zhí)行那么重要，為什么會(huì)如此為人忽視？事實(shí)上企業(yè)界并未完全

遺忘此事，只只是，往往要在執(zhí)行力欠缺時(shí)，人們才會(huì)感受良多。當(dāng)

決策無法貫徹、進(jìn)度未能切實(shí)追蹤，或者承諾未能實(shí)現(xiàn)時(shí)，人們內(nèi)心

深深地熟悉有某種東西欠缺了。人們千方百計(jì)地尋求答案，不僅調(diào)查

那些能夠達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)的公司是如何做到的，還在公司的結(jié)構(gòu)、流程

或