世界500強名企的KPI績效管理操作手冊

世界500強名企

KPI績效管理操作手冊精髓版

績效管理操作手冊

目錄

第一部分：

績效管理綜述一、

績效管理二、

績效管理過程三、

績效管理合用對象四、

績效指標的重要形式與內(nèi)容五、

建立績效管理系統(tǒng)H勺條件

第二部分：

關鍵績效指標體系建立一、

關鍵績效指標含義二、

關鍵績效指標設計基本措施三、

關鍵績效指標體系建立流程四、

在實際工作中的應用

第三部分：

工作目的設定一、

工作目的設定的含義二、

工作目的的設計

第四部分:

績效計劃一、

績效計劃的J含義二、

經(jīng)營業(yè)績計劃H勺制定三、

員工績效計劃的制定

第五部分：

績效輔導一、

工作中的輔導二、

中期回憶

第六部分：

績效評估與績效應用一、

績效評估一、

績效成果應用三、

績效計劃修訂

一、績效管理

績效是指具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位的應付責任所到達的階段性成果以

及在到達過程中H勺行為體現(xiàn)。

所謂績效管理是指管理者與員工之間在R的與怎樣實現(xiàn)FI口勺上所到達共識

的過程，以及增強員工成功地到達目的的管理措施以及噌進員工獲得優(yōu)秀績效的

管理過程?？冃Ч芾淼哪繒r在于提高員工El勺能力和素質(zhì)，改善與提高企業(yè)績效水

平?？冃Ч芾硎紫纫幚韼追N問題：（1）就目的及怎樣到達目H勺需要到達共識。

（2）績效管理不是簡樸的任務管理，它尤其強調(diào)溝通、輔導和員工能力口勺提高。

（3）績效管理不僅強調(diào)成果導向，并且重視到達目時內(nèi)過程。

績效管理所涵蓋口勺內(nèi)容諸多，它所要處理口勺問題重要包括：怎樣確定有效的

目的？怎樣使目H勺在管理者與員工之間到達共識？怎樣引導員工朝著對的的目

的發(fā)展？怎樣對實現(xiàn)目H勺的過程進行監(jiān)控？怎樣對實現(xiàn)的業(yè)績進行評價和對目

的業(yè)績進行改善？績效管理中的J績效和諸多人一般所理解的“績效”不太同樣。

在績效管理中，我們認為績效首先是一種成果，即做了什么：另一方面是過程，

即是用什么樣的行為做H勺；第三是績效自身的素質(zhì)。因此績效考核只是績效管理

的一種環(huán)節(jié)。

績效管理是通過管理者與員工之間持續(xù)不停地進行H勺業(yè)務管理循環(huán)過程，實

現(xiàn)業(yè)績的改善，所采用H勺手段為PDCA循環(huán)：圖1：績效管理的PDCA循環(huán)

績效管理的側(cè)重點體目前如下幾種方面：

☆計劃式而非判斷式

一一著重于過程而非評價

——尋求對問題口勺處理而非尋找錯處

—一體目前成果與行為兩個方面而非人力資源的程序

一一是推進性H勺而非威脅性

☆績效管理主線目口勺在于?績效的改善

——改善與提高績效水平

——績效改善的目的列入下期績效計劃中

-績效改善需管理者與員工雙方的共同努力

——績效改善日勺關鍵是提高員工的能力與素質(zhì)

-績效管理循環(huán)H勺過程是績效改善的過程

——績效管理過程也是員工能力與素質(zhì)開發(fā)的過程

二、績效管理過程

在上述H勺績效管理各環(huán)節(jié)過程中包括四個方面：計劃、輔導、評價、酬勞。

(一)績效管理中的計劃

1.制定績效目口勺計劃及衡量原則

績效目U勺分為兩種

(1)成果目H勺：指做什么，要到達什么成果，成果目H勺H勺來源于企業(yè)的目

的、部門的目的、市場需求目H勺、以及員工個人目的等。

（2）行為目H勺：指怎樣做

確定一種明智H勺目的就是既要確定要實現(xiàn)什么成果又要確定怎樣去做，才能

更好地實現(xiàn)要到達H勺目H勺，

明智的目H勺（SMART）原則是指:

S：詳細口勺（反應階段的比較詳細的目的）

M：可衡量口勺（量化口勺）

A：可到達口勺（可以實現(xiàn)口勺）

R：有關H勺（與企業(yè)、部門目的的一致性）

T：以時間為基礎H勺（階段時間內(nèi)）

2.對日的計劃口勺討論

在確定SMART目的計劃后，組織員工進行討論，推進員工對目的到達一致認

同，并闡明每個員工應到達什么目日勺與怎樣到達目的J,共同樹立具有挑戰(zhàn)性又可

實現(xiàn)的目H勺，管理者與員二之間H勺良好溝通是到達共識、明確各自目的分解的前

提，同步也是有效輔導H勺基礎。

3.確定目H勺計劃H勺成果

通過目H勺計劃會議到達管理者與員工雙方溝通明確并接受，在管理者與員工

之間建立有效的工作關系，員工意見得到聽取和支持，從而確定監(jiān)控的時間點和

方式。

（二）績效管理中的輔導

在確定了階段性的SMART目口勺和通過會議明確了各自的目口勺之后，作為管理

者時工作重點就是在各自目日勺實現(xiàn)過程中進行對員工的輔導。輔導的方式有兩

種：

（1）會議式：指通過正式的會議實行輔導過程

（2）非正式：指通過多種非正式渠道和措施實行對員工口勺輔導。

對員工實現(xiàn)各自目H勺和業(yè)績的輔導應為管理者的平常工作，在輔導過程中既

要對員工的成績承認，又要對員工實現(xiàn)日勺目日勺進行協(xié)助和支持。協(xié)助引導到達所

需實現(xiàn)的目H勺和提供支持，同步根據(jù)現(xiàn)實狀況雙方及時修正目的，朝著實現(xiàn)的目

的發(fā)展。這也是對怎樣實現(xiàn)目H勺（行為目H勺）過程進行理解和監(jiān)控。需要強調(diào)指

出時是：良好的溝通是有效輔導的基礎。

對于員工日勺參與，規(guī)定員工可以：

（1）描述自己所要到達11勺目口勺（或?qū)崿F(xiàn)的業(yè)績）

（2）對自己實現(xiàn)H勺目H勺進行評估

有效H勺輔導應當是：

（1）伴隨FI日勺的實現(xiàn)過程，輔導溝通是持續(xù)於J；

（2）不僅限于在某些正式口勺會議上，強調(diào)非正式溝通的重要性；

（3）明確并加強對實現(xiàn)目的的期望值；

（4）鼓勵員工，對員工施加推進力（推進力是指一種持續(xù)日勺需求或一般沒故意

識到的關注）

（5）從員工獲得反饋并直接參與;

（6）針對成果目日勺和行為目時。

（三）績效管理中日勺評價

在階段性工作結(jié)束時，對階段性業(yè)績進行評價，以便能公正地、客觀地反應

階段性的工作業(yè)績，R的在于對以目的計劃為原則時業(yè)績實現(xiàn)口勺程度進行總結(jié)，

進行業(yè)績的評估，不?？偨Y(jié)經(jīng)驗，增進下一階段業(yè)績的改善。

通過實際實現(xiàn)H勺業(yè)績與目H勺業(yè)績的比較，明確描述并總結(jié)業(yè)績H勺發(fā)展體現(xiàn)趨

勢。

在對階段性業(yè)績評價之前，要進行信息搜集，尤其是對實現(xiàn)目H勺過程的信息

搜集，在溝通和綜合員工與管理者雙方所掌握口勺資料后，通過會議口勺形式進行階

段性業(yè)績的評價，包括對實際業(yè)績與預期業(yè)績H勺比較、管理者的反饋、支持與鼓

勵、業(yè)績改善提議、本階段總結(jié)、確定下階段的計劃等。

在評價過程中需要管理者H勺具有很好的交流技能：如提問、傾聽、反饋和鼓

勵等。

一般績效評價H勺內(nèi)容和程序包括如下幾種方面:

（1）量度：量度原則與措施

（2）評價：評價日勺原則和評價資料的來源

（3）反饋：反饋口勺形式和措施

（4）信息：過去的體現(xiàn)與業(yè)績目H勺H勺差距，需要進行業(yè)績改善的地方。一般評

價的原則是選擇重要口勺績效指標KPI（定量和定性的指標）來評價業(yè)績實現(xiàn)過程

中的成果目H勺和行為目H勺，

（四）以考核為基礎H勺個人回報

個人績效回報形式包括：工資、獎金、股權(quán)、福利、機會、職權(quán)等。確定合

理的具有以實現(xiàn)和鼓勵為導向的業(yè)績酬勞方面，企業(yè)目前以通過與績效管理相結(jié)

合的方式構(gòu)建職位職能工資制度來實現(xiàn)。通過員工職位H勺KPI（員工口勺業(yè)績衡量

指標）的設定，評估職位口勺輸出業(yè)績，對關鍵的業(yè)績進行考核，綜合工作能力、

工作態(tài)度等方面，并將它們與酬勞相結(jié)合。

三、績效管理合用對象

1、按管理層級劃分

績效管理系統(tǒng)H勺特點之一，是不一樣的績效管理對象承擔不一樣的工作職

責，應根據(jù)其特點對應不一樣的績效考核措施。因此界定和建立績效管理系統(tǒng)，

首先要明確績效管理系統(tǒng)的合用對象。一般企業(yè)的績效管理系統(tǒng)合用于全體員

工，包括管理層和一般員工。

管理層口勺特點是，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成果負有決策責任，并具有較為綜合的影

響力。對應這樣口勺特點，對管理人員的考核，應采用量化成分較多、約束力較強,

獨立性較高，以最終止果為導向的績效評估方式。

一般員工的特點是，工作基本由上級安排和設定，依賴性較強，工作內(nèi)容單

純，對生產(chǎn)經(jīng)營成果只有單一H勺、小范圍口勺影響。對應這樣的特點，對一般員工

的考核，應采用量化成分少、需要上下級隨時、充足溝通，重要以工作過程為導

向的績效衡量方式。

管理層的工作職責又可分為生產(chǎn)經(jīng)營直接管理職責和生產(chǎn)經(jīng)營間接管理職

貴兩大類。生產(chǎn)經(jīng)營直接管理是指直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動,作出的決鐐對企業(yè)效

益與各項生產(chǎn)經(jīng)營指標有直接影響。生產(chǎn)經(jīng)營間接管理職能是指不直接參與生產(chǎn)

經(jīng)營活動，但從事諸如各項管理程序歐J政策制定、監(jiān)督執(zhí)行、協(xié)調(diào)管理及信息溝

通等工作，其決策對企業(yè)效益與各項生產(chǎn)經(jīng)營指標有恒接影響H勺職能。

生產(chǎn)經(jīng)營日勺直接管理職能與間接管理職能，因其工作時著力點不一樣，也應

在績效管理系統(tǒng)H勺設計中針對其不一樣特點，選擇合適的指標進行考核。

因此績效考核目H勺H勺設置應當視考查對象的不一樣而有所區(qū)別，根據(jù)征詢經(jīng)

驗和實行效果來看，一般原則如下：

中基層部門主管：績效考核目的=績效目的+衡量指標+改善點

一般性工作人員：績效考核目的=工作計劃+衡量指標+改善點

事務性工作人員：績效考核目的二應負責任+例外工作+衡量指標

例行性工作人員：績效考核目的:工作量+精確性

應急性工作人員：績效考核目的;工作量+高壓線

2、按工作特性劃分

對每一崗位的工作都可以從穩(wěn)定性、程序性和獨立性三個方面日勺特性來考

察。穩(wěn)定性是指工作內(nèi)容和工作環(huán)境H勺穩(wěn)定程度；程序性是指工作遵照某些規(guī)程

的程度；獨立性是指容許個人在工作完畢方面進行自我決策H勺程度。

對某一特定崗位技能、工作經(jīng)驗和個人素質(zhì)等特性的規(guī)定就不一樣，程序性、

穩(wěn)定性高而獨立性低H勺生產(chǎn)線工人只需要按照特定時規(guī)程進行特定H勺工作，因此

只需具有較低H勺和尤其專門化的知識和技能；而高層經(jīng)理崗位則需要要豐富的知

識和經(jīng)驗、創(chuàng)新精神和應變能力以應對變化莫測的市場競爭和錯綜復雜的內(nèi)部管

理活動。

崗位性質(zhì)的小一樣，工作特性的I差異就成果決定了績效考核口勺內(nèi)容和措施的

差異。

對流水生產(chǎn)線匕H勺工作其程序性、穩(wěn)定性高而獨立性低的崗位時考核，應包

括較多可量化H勺指標，如上下班時間、操作H勺純熟程度、次品率等；高級經(jīng)理崗

位具有較低的程序性、很高的獨立性和非稔定性，其考咳內(nèi)容應側(cè)重于經(jīng)理人員

的能力和素質(zhì)、股東滿意度、以及企業(yè)在股票市場上的體現(xiàn)等方面；市場銷售工

作具有一定的程序性、較高的獨立性，因此除考核銷售額外，還應考核簽訂的協(xié)

議數(shù)目、客戶檔案管理、項目進度管理、顧客滿意度等指標。

㈱層操作員工：原則比較法

中層管理人員：目H勺管理法

高層管理人員：非構(gòu)造化法

四、績效指標的重要形式與內(nèi)容

（"）關鍵績效指標（KPI）

即用來衡量某一職位工作人員工作績效體現(xiàn)的詳細量化指標，是對工作完畢

效果啊最直接衡量方式。關鍵績效指標來自十對企業(yè)總體戰(zhàn)略日的的分解，反應

最能有效影響企業(yè)價值發(fā)明H勺關鍵驅(qū)動原因。設置關鍵績效指標的價值在于：使

經(jīng)營管理者將精力集中在對績效有最大驅(qū)動力的經(jīng)營行動上，及時診斷生產(chǎn)經(jīng)營

活動中的問題并采用提高績效水平的改善措施。

KP1指標并不一定能直接用于或適合所有崗位口勺人員考核，但由于KP1指標

能在相稱程度上反應組織的經(jīng)營重點和階段性方向，因此成為績效考核的基礎。

有關KPI指標的詳細提取與分解措施在第三部分中予以詳細闡明。

（一）工作目H勺與過程設定

即由上級領導與員工共同商議確定員工在考核期內(nèi)應完畢日勺重要工作及其

效果，并在考核期結(jié)束時曰上級領導根據(jù)期初所定目的與否實現(xiàn)，為員工績效打

分的績效管理方式。它是一種對工作職責范圍內(nèi)H勺某些相對長期性、過程性、輔

助性、難以量化的重要工作任務完畢狀況時考核措施。

（三）KPI與工作月那W、J關系

KPI與工作目的在績效管理系統(tǒng)中互相配合、互為補充。

1.共同點在于：

都是根據(jù)目H勺職位H勺工作職責和工作性質(zhì)而設定，又應由企業(yè)戰(zhàn)略目H勺分解

得出的關鍵價值驅(qū)動原因，并且只反應目【向職位口勺最重要經(jīng)營活動效果，而非所

有工作。

2.不一樣點在于：

KPI可以用計算公式計算出員工經(jīng)營活動的量化成果，側(cè)重考察員工對經(jīng)營

成果有直接控制力口勺工作，它考察口勺是當期績效和最終經(jīng)營成果；工作目的是由

上級領導以打分口勺形式，定性評價員工完畢不易量化的重要工作狀況,側(cè)重考察

員工對經(jīng)營成果無直接控制力H勺工作，它考察日勺是長期性工作和工作的過程。使

用工作目的完畢效果評價，可以彌補僅用完全量化的I關鍵績效指標來考核的局限

性，以便愈加全面地反應員工H勺工作體現(xiàn)。工作目H勺完畢效果評價重要包括工作

目的與目的的設定、評估原則的制定、權(quán)重確實定、評估級別的評估等。

五、建立績效管理系統(tǒng)H勺條件

建立新H勺績效管理系統(tǒng)規(guī)定有某些內(nèi)部和外部條件支持和保證，其中有某些

是必不可少的，例如需要從流程和組織構(gòu)造上界定清晰各職能、職位對于戰(zhàn)略目

於J時支持程度；必須統(tǒng)一企業(yè)上下尤其是各級直線經(jīng)理對于績效管理的認識；建

立暢順有效H勺信息溝通渠道等等。因此,要建立績效管理體系并但愿能行之有效,

應當具有一定的前提條件,

在第一部分中已經(jīng)提到績效管理各過程，由此根據(jù)第一環(huán)節(jié)一績效計劃口勺建

立流程來看企業(yè)自身對于建立績效管理系統(tǒng)必備時支持條件：

界定職位工作職責設定關鍵績效指標設定工作目的分派權(quán)重指標檢查

重要目的理解所波及職位關鍵業(yè)務內(nèi)容及重要工作成果結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略重

點，設定可衡量口勺具有代表性的J關鍵績效指標根據(jù)工作內(nèi)容與職責，設定工作

目的，考核難以量化H勺關鍵工作領域,作為關鍵績效指標H勺補充根據(jù)各關鍵績

效指標及工作目的U勺戰(zhàn)略重要性，以及員工對成果的影響力大小確定權(quán)重檢查

目的分解狀況的延續(xù)性、一致性、支持性

所需信息組織構(gòu)造圖、部門職責、業(yè)務流程、工作內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務流

程及經(jīng)營計劃、職位工作職責描述企、也戰(zhàn)略、'業(yè)務流程與經(jīng)營計劃、職位工作

職責描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務流程及工作計劃、職位工作職責描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務

流程及經(jīng)營計劃、職位工作職責描述

參與者高層規(guī)劃，人力資源部組織上下級員工共同參與上下級員工共同

參與上下級員工共同參與人力資源部組織進行

位工作職責確實定是制定績效計劃的基礎，也是理解目的職位關鍵業(yè)務內(nèi)容及重

要工作成果H勺前提。

第二部分關鍵績效指標體系建立

一、關鍵績效指標（KPD基本概念

KPI（關鍵績效指標）是KeyPerformanceIndicators的英文簡寫，是管理中“計劃

—執(zhí)行一評價”中“評價”不可分割口勺一部分，反應個體/組織關鍵業(yè)績奉獻H勺評價

根據(jù)和指標。KPI是指標，不是目H勺，不過可以借此確定目的或行為原則：是績

效指標，不是能力或態(tài)度指標；是關鍵績效指標，不是一般所指口勺績效指標。

關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效體現(xiàn)的量化指標，是績效計劃的重要

構(gòu)成部分。關鍵績效指標具有如下幾項特點:

(-)來自于對企業(yè)戰(zhàn)略目啊的分解

這首先意味著，作為衡量各職位工作績效H勺指標，關鍵績效指標所體現(xiàn)的衡量內(nèi)

容最終取決于企業(yè)H勺戰(zhàn)略目H勺。當關鍵績效指標構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略目H勺H勺有效構(gòu)成部

分或支持體系時，它所衡量口勺職位便以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目的的有關部分作為自身的

重要職責；假如KP1與企業(yè)戰(zhàn)略目的脫離，則它所衡量的職位口勺努力方向也將

與企業(yè)戰(zhàn)略目H勺H勺實現(xiàn)產(chǎn)生分歧。

KPI來自于對企業(yè)戰(zhàn)略目的的分解，其第二層含義在于，KPI是對企業(yè)戰(zhàn)略目的

的深入細化和發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略目的是長期口勺、指導性的、概括性的，而各職位的

關鍵績效指標內(nèi)容豐富，針對職位而設置，著眼于考核當年時工作績效、具有可

衡量性。因此，關鍵績效指標是對真正驅(qū)動企業(yè)戰(zhàn)略目H勺實現(xiàn)H勺詳細原因的發(fā)掘,

是企業(yè)戰(zhàn)略對每個職位工作績效規(guī)定的詳細體現(xiàn)。

最終一層含義在于，關鍵績效指標隨企業(yè)戰(zhàn)略目的的發(fā)展演變而調(diào)整。當企業(yè)戰(zhàn)

略側(cè)重點轉(zhuǎn)移時，關鍵績效指標必須予以修正以反應企業(yè)戰(zhàn)略新口勺內(nèi)容。

(二)關鍵績效指標是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量

企業(yè)經(jīng)營活動H勺效果是內(nèi)因外因綜合作用的成果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控

制和影響的部分，也是關鍵績效指標所衡量H勺部分。關健績效指標應盡量反應員

工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境導致日勺其他方面影響。例如，銷售量與

市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的原則，而銷售量是市場總規(guī)模與市場

份額相乘的成果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種狀況下，兩者相比，

市場份額更體現(xiàn)了職位績效H勺關鍵內(nèi)容，更適于作為關鍵績效指標。

（三）KPI是對重點經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反應

每個職位的工作內(nèi)容都波及小一樣的方面，高層管理人員的工作任務更復朵，但

KPI只對其中對企業(yè)整體戰(zhàn)略目H勺影響較大，對戰(zhàn)略目II勺實現(xiàn)起到不可或缺作用

的工作進行衡量。

（四）KPI是組織上下認同的

KPI不是由上級強行確定下發(fā)R勺，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程

由上級與員工共同參與完畢，是雙方所到達的一致意見的體現(xiàn)。它不是以上壓下

的工具，而是組織中有關人員對職位工作績效規(guī)定的I共同認識。

KPI所具有的特點，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。首先，作為企業(yè)戰(zhàn)略

目的的分解，KPI/J制定有力地推進企業(yè)戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；另一方

面，KPI為上下級對職位工作職責和關鍵績效規(guī)定有了清晰的共識，保證各層各

類人員努力方向的一致性；第三，KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量H勺

基礎；第四，作為關鍵經(jīng)營活動的績效時反應，KPI協(xié)助各職位員工集中精力處

理對企業(yè)戰(zhàn)略有最大驅(qū)動力的J方面；第五，通過定期計算和回憶KPI執(zhí)行成果，

管理人員能清晰理解經(jīng)營領域中的關鍵績效參數(shù)，并及時診斷存在的問題，采用

行動予以改善。

詳細來看KPI有助于：

（1）根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目日勺計劃來確定部門/個人的'IK績指標

（2）監(jiān)測與業(yè)績目口勺有關口勺運作過程

（3）及時發(fā)現(xiàn)潛在H勺問題，發(fā)現(xiàn)需要改善的領域，并反饋給對應部門/個人。

（4）KPI輸出是績效評價的基礎和根據(jù)。

當企業(yè)、部門乃至職位確定了明晰由JKPI體系后，可以：

（1）把個人和部門口勺目的與企業(yè)整體的I目的聯(lián)絡起來;

（2）對于管理者而言，階段性地對部門/個人的KPI輸出進行評價和控制，可

引導對的的目的發(fā)展;

（3）集中測量企業(yè)所需要的J行為;

（4）定量和定性地對直接發(fā)明利潤和間接發(fā)明利潤的奉獻作出評估。

二、關鍵績效指標（KPI）設計的基本措施

目前常用的措施是“魚骨圖”分析法和“九宮圖”分析法，這些措施可以協(xié)助我們在

實際工作中抓住重要問題，處理重要矛盾。

“魚骨圖”分析的重要環(huán)節(jié):

（1）確定個人/部門業(yè)務重點。確定那些原因與企業(yè)業(yè)務互相影響;

（2）確定業(yè)務原則。定義成功的關鍵要素，滿足業(yè)務重點所需II勺方略手段。

（3）確定關鍵業(yè)績指標，判斷一項業(yè)績原則與否到達H勺實際原因。

根據(jù)企業(yè)級歐JKPI逐漸分解到部門，進而分解到部門，再由部門分解到各個職

位，依次采用層層分解，互為支持的措施，確定各部門、各職位H勺關鍵業(yè)績指標,

并用定量或定性的指標確定下來。

績效是具有一定素質(zhì)H勺員工圍繞職位應負責任，在所到達的階段性成果及過程中

的行為體現(xiàn)。其中職位應負責任的衡量就是通過職位『、JKPI體現(xiàn)出來，這個KPI

體現(xiàn)了員工對部門/企業(yè)奉獻H勺大小。

三、KPI指標體系建立流程

KPI指標的提取，可以“十字對焦、職責修正”一句詰概括。但在詳細口勺操作過

程中，要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目的分解、橫向結(jié)合業(yè)務流程“十''字提取，

也不是一件非常輕易口勺事情。如下重要運用表格的方式闡明KPI指標口勺提取流

程。

圖2：KPI指標提取總示意圖

（一）分解企業(yè)戰(zhàn)略目H勺，分析并建立各子目的與重要業(yè)務流程的聯(lián)絡

企業(yè)的總體戰(zhàn)略目H勺在一般狀況卜.均可以分解為幾項重要H勺支持性子目的，而這

些支持性的更為詳細口勺:目的自身需要企業(yè)的某些重要業(yè)務流程U勺支持才能在

一定程度.上到達。因此，在本環(huán)節(jié).上需要完畢如下工作:

I.企業(yè)高層確立企業(yè)的總體戰(zhàn)略目的（可用魚骨圖方式）;

2.由企業(yè)（中）高層將戰(zhàn)略目的分解為重要的支持性子目H勺（可用魚骨圖方式）

3.將企業(yè)H勺重要業(yè)務流程與支持性子目H勺之間建立關聯(lián)。

圖3：戰(zhàn)略目的分解魚骨圖方式示例

圖4：戰(zhàn)略目的與流程分解不例

（二）確定各支持性業(yè)務流程目口勺

在確認對各戰(zhàn)略子目H勺口勺支持性業(yè)務流程后，需要深入確認各業(yè)務流程在支持戰(zhàn)

略子目的到達的前提下流程自身"勺總目的，并運用九宮圖的方式深入確認流程總

目的在不一樣維度上H勺詳細分解內(nèi)容。

表2：確認流程目的I示例

流程總目的：低成本迅速滿足客戶對產(chǎn)品質(zhì)量和服務規(guī)定。組織目U勺規(guī)定（客

戶滿意度高）

產(chǎn)品性能指標合格品服務質(zhì)量滿意率工藝質(zhì)量合格率準時齊套發(fā)貨率

產(chǎn)品設計質(zhì)量工程服務質(zhì)量生產(chǎn)成本產(chǎn)品交付質(zhì)量

客戶規(guī)定質(zhì)量產(chǎn)品設計好安裝能力強質(zhì)量管理發(fā)貨精確

價格低引進成熟技術

服務好提供安裝服務

交貨周期短生產(chǎn)周期短發(fā)貨及時

（三）確認各業(yè)務流程與各職能部門的聯(lián)絡

本環(huán)節(jié)通過九宮圖H勺方式建立流程與工作職能之間的關聯(lián)，從而在更微觀的部門

層面建立流程、職能與指標之間的關聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn)咯目H勺和部門績效指標建

立聯(lián)絡。

表3：確認業(yè)務流程與職能部門聯(lián)絡示例

流程：新產(chǎn)品開發(fā)各職能所承擔的流程中的角色

市場部銷售部財務部研究部開發(fā)部

新產(chǎn)品概念選擇市場論證銷售數(shù)據(jù)搜集--------可行性研究技術力量評估

--------產(chǎn)品概念測試--------市場測試---------技術測試--------產(chǎn)品

提議開發(fā)--------費用預算組織預研

（四）部門級KPI指標的提取

在本環(huán)節(jié)中要將從通過上述環(huán)節(jié)建立起來的I流程重點、部門職責之間H勺聯(lián)絡中提

取部門級的KPI指標。

表4：部門級KPI指標提取示例

關鍵績效指標（KPI）維度指標

測量主體測量對象測量成果

績效變量維度時間效率管理部新產(chǎn)品（開發(fā)）上市時間新產(chǎn)品上市時間

成本投資部門生產(chǎn)過程成本減少生產(chǎn)成本率

質(zhì)量顧客管理部產(chǎn)品與服務滿足程度客戶滿意率

數(shù)量能力管理部銷售過程收入總額銷售收入

（五）目的、流程、職能、職位目的的統(tǒng)一

根據(jù)部門KPI、業(yè)務流程以及確定H勺各職位職責，建立企業(yè)目的、流程、職能與

職位的統(tǒng)一。

表5：KPI深入分解到職位示例

流程：新產(chǎn)品開發(fā)流程市場部部門職責部門內(nèi)職位職責

職位一職位二

流程環(huán)節(jié)指標產(chǎn)出指標產(chǎn)出指標產(chǎn)出指標

發(fā)現(xiàn)客戶問題，確認客戶需求發(fā)現(xiàn)商業(yè)機會市場分析與客戶調(diào)研，制定市場方

略市場擁有率市場與客戶研究成果市場擁有率增長率制定出市場方略，指導

市場運作市場擁有率增長率

銷售預測精確率銷售預測精確率銷售預測精確率

市場開拓投入率減低率客戶接受成功率提高率銷售毛利率增長率

企業(yè)市場領先周期領先對手提前期銷售收入月度增長幅度

四、在實際工作中KPIH勺應用

在KPI體系H勺建立過程中，尤其是在制定職位的關鍵業(yè)績指標時，需要明確口勺

是建立起KPI體系并不是我們工作目的的所有，更重要的是在KPI口勺建立過程,

各部門、各職位對其關鍵業(yè)績指標通過溝通討論，到達共識，運用績效管理時思

想和措施，來明確各部門和各個職位H勺關鍵奉獻，并據(jù)此運用到確定各部門和各

個人的工作目的。在實際工作中圍繞KPI開展工作，不停進行階段性口勺績效改

善，到達鼓勵、引導目H勺實現(xiàn)和工作改善的目的，防止無效勞動。

在實際工作過程中怎樣應用KPI來改善我們的工作，防止產(chǎn)生建立KPI與應用

KPI脫節(jié)現(xiàn)象？

（一）KPI是關鍵業(yè)績指標，不是目日勺，但可以借此確定目的J：1.KPI是反應一

種部門或員工關鍵業(yè)績奉獻H勺評價指標，即衡量業(yè)績奉獻的多少，從另一種角度

看，是衡量目的實現(xiàn)H勺程度。

2.企業(yè)階段性目的或工作中的重點不一樣，對應各個部門的目的也隨之發(fā)生變

化，在階段性業(yè)績口勺衡量上重點也不一樣，因此關鍵業(yè)績指標KPI存在階段性、

可變性或權(quán)重H勺可變性。

3.波及到職位時員工業(yè)績指標不一定是從部門KP1直接分解得到的J,越到基層部

門KPI就越難與職位直接相聯(lián)，不過應對部門關鍵業(yè)績指標有奉獻，不一樣職

位的'IK績指標的權(quán)重也要根捌部門的階段性目的而變化。

4.一旦各部門或職位的1Kpi明確后，對應口勺工作重點即階段性關鍵的I業(yè)績奉獻

也就可以明確，結(jié)合所在部門時工作目於J,每個人的工作重點也就是清晰的，即

每個人對所在部門H勺目H勺完畢所做的關鍵業(yè)績奉獻也就十分清晰了，防止了某些

無效的，對目的到達沒故意義口勺工作。

5.部門管理者給下屬制定目的的根據(jù)來自部門的KPL部門H勺KPI來自企業(yè)的

KPL這樣保證每個職位都朝企業(yè)規(guī)定口勺總體目口勺發(fā)展。

（二）績效考核與績效改善

績效考核是績效管理循環(huán)H勺一種環(huán)節(jié)，KPI是基礎性根據(jù):

1.績效考核是績效管理循環(huán)中的一種環(huán)節(jié)，績效考核要實現(xiàn)兩個月?。阂皇强?/p>

效改善，二是價值評價。面向績效改善的考核重點是問題的處理及措施的改善，

從而實現(xiàn)績效的改善。

2.績效管理最重要的是讓員工明白企業(yè)對他口勺規(guī)定是什么，他將怎樣開展工作

和改善工作；主管也要清晰企業(yè)對他的規(guī)定，對他所在部門的規(guī)定，即理解部門

的KPI是什么，同步主管要理解員工的素質(zhì)，以便有針對性H勺分派工作和制定

目的。

（三）通過KPI口勺討論，通過溝通，明確部門目的與員工目口勺口勺一致性

經(jīng)理在工作過程中與下屬不停溝通、不停輔導與協(xié)助下屬，記錄員工的I工作數(shù)據(jù)

或事實根據(jù)，保證目口勺到達的一致性，這比考核自身更重要。

（四）評價員工H勺績效改善狀況及績效成果，KPI是基礎性根據(jù)，它提供評價

的方向、數(shù)據(jù)及事實根據(jù)

（五）定量口勺KPI可以通過數(shù)據(jù)來體現(xiàn)，定性的KPI則需通過對事實的描述來

體現(xiàn)

階段性績效改善考核H勺過程（以一種季度為例，KPI已經(jīng)確定）:

1.季度初，部門經(jīng)理根據(jù)企業(yè)的目的圍繞本部門的KPI制定工作目的計劃，目

於J應當是SMARTS（詳細的、可以量化口勺、可以實現(xiàn)的J、與企業(yè)的目的是一致

的、階段性的），并根據(jù)目的的側(cè)重點來進行輕重緩急的排序（優(yōu)先排序），明確

對應的權(quán)重。

2.根據(jù)本部門的目的計劃和職位的KPL將目的分解貫徹到詳細負責人人，經(jīng)

理與目的執(zhí)行的負責人進行溝通，在目的上到達共識。

3.目口勺執(zhí)行的負責人在計劃執(zhí)行的過程中，部門經(jīng)理與執(zhí)行負責人進行溝通、

輔導，理解執(zhí)行人的工作方式、措施,指正執(zhí)行過程中與目時的偏差，以便朝著

對的的目H勺發(fā)展，同步經(jīng)理也很清晰員工H勺工作數(shù)據(jù)或事實根據(jù)，便于工作過程

的輔導。

4.在季度工作總結(jié)時，部門經(jīng)理及員工就有根據(jù)對部門重要業(yè)績奉獻及目的到

達所做的工作進行總結(jié)，部門經(jīng)理通過.上一級主管副總的述職匯報中體現(xiàn)的J關鍵

業(yè)績的奉獻狀況，員工就其業(yè)績衡量的指標/要素進行總結(jié)。這樣部門明確所關

注要到達的目的，員工明確了圍繞這個目的所做的有效工作。部門工作的焦點也

就聚焦起來了。

5.在進行績效改善考核時，部門經(jīng)理與每個員工圍繞職位的業(yè)績衡量指標/要素

以及實際完畢日勺狀況進行充足時面對面的溝通。根據(jù)過程中經(jīng)理所掌握臥J工作數(shù)

據(jù)或事實根據(jù)，指出員工在到達目H勺及工作過程中需要深入改善的地方，同步在

溝通中形組員工下一階段H勺工作目的。這樣通過指出需要改善的方面和下階段目

的確實定，引導員工朝著部門H勺目的發(fā)展，同步在工作方式、措施、業(yè)績等方面

的改善，也有助于員工素質(zhì)、能力的提高。

6.一般來說，對部門經(jīng)理的績效改善考核重要圍繞成果，目H勺與否實現(xiàn)來進行;

對于員工的績效改善考核重要看工作過程。

（六）考核不是目口勺，是鼓勵的手段，增進績效改善和提高，提高員工口勺素質(zhì)

和能力才是考核的真正目的

績效管理及績效改善是遵照PDCA循環(huán)來進行的J,通過PDCA不停改善、提高

工作質(zhì)量和工作成果。

第三部分工作目H勺設定

一、工作目的設定口勺含義

工作目的設定是衡量被考核人員那些工作范圍內(nèi)的某些相對長期性，過程性，輔

助性難以量化H勺關鍵任務的考核措施。對于部分職能部門的人員，他們的工作對

于企業(yè)整體的成功起著至關重要日勺作用，但卻不能由績效量化指標來衡量。在此

情形下，工作目的設定日勺價值就在于：

1.提供了績效管理的客觀基礎和全面衡量原則，以彌補僅用完全量化時關鍵績

效指標所不能反應H勺方面，愈加全面地反應員工的工作體現(xiàn)。

2.關鍵績效指標與工作目時互相結(jié)合，使上級領導對企業(yè)價值關鍵驅(qū)動活動有

愈加清晰全面的理解。

3.各層各類人員都能對本職位職責與工作重點有愈加明確的認識。

組織中時每位基層員工對完畢整體績效指標起著堅實的基礎作用。然而每位員工

由于更多地承擔整體程序中H勺一部分過程，這種對過程H勺努力很難用量化指標來

衡量。在這種情形下，工作目口勺設定的價值在于：

1.保證這些基層員工同樣能確立下一績效年度的績效計劃以明確組織對自己的

績效期望以及自己下一年度日勺努力方向。

2.對那些無法用量化成果來衡量的工作過程設定衡量使績效體現(xiàn)的差異得到辨

別。

3.使所有員工的努力方向與組織的整體績效目的相一致。

二、工作目的的設計

（一）工作目H勺設計原則

1.明確詳細：有明確詳細的成果或成果。

2.可以衡量的：衡量可以包括質(zhì)量、數(shù)量、時間性或成本等，或可以通過定性

的等級劃分進行轉(zhuǎn)化。

3.互相承認：上級和下屬承認所設定目日勺。

4.可實現(xiàn)性：既有挑戰(zhàn)性又是可實現(xiàn)的。

5.與企業(yè)經(jīng)營目的親密有關：所設定H勺目的必須是與企業(yè)緊密有關的。

（一）工作目H勺設計需具有的技能及背景知識

1.職位分析能力：職位分析是一種對目日勺職位所從事的活動、重要日的及與其

他職位間H勺有關性進行分析H勺能力。

2.背景知識：職位分析時成果是對職位所從事時重要活動的理解。這種理解成

了工作目的設定的一種背景知識。同步，由于職位分析還包括了該目H勺職位與其

他職位間的有關性分析，其成果是理解了目的職位的下道工序或客戶對該職位的

所應有產(chǎn)出H勺期望，這種客戶期望的理解成了設定工作目的H勺背景知識。

3.工作職責描述能力：職位分析的成果是理解目的職位所從事口勺各項工作活動。

將這些工作活動歸納合并成關鍵的職位職責并加以描述是設定工作目H勺所需具

有的能力。

4.設定有效衡量的能力：對每一關鍵口勺職位職責制定出可以辨別績效差異的衡

量，這是整個目日勺設定H勺關鍵能力。

（三）設定工作目口勺應考慮的問題

1.與關鍵績效指標的設計應遵照同樣U勺原則，但側(cè)重不易量化衡量的領域。

2.職能部門人員的工作目的是作為關鍵績效指標的補充?；鶎訂T工的工作國內(nèi)

是整年的績效計劃。

3.只選擇對企業(yè)價值有奉獻的關鍵工作區(qū)域，而非所有工作內(nèi)容。

4.選擇的工作目艮I不適宜過多，一般不超過5個。

5.不一樣的工作月的應針對不一樣工作方面，不應反復。

（四）工作目口勺完畢效果評價級別的分類

工作目的I完畢效果評價，不一樣于關鍵績效指標H勺考核，它不是根據(jù)現(xiàn)成的生產(chǎn)

經(jīng)營記錄數(shù)據(jù)得出確切口勺績效成果，其完畢效果是以上.級對下級口勺評級實現(xiàn)日勺。

評估級別是用來衡量被評估人工作體現(xiàn)的，是根據(jù)被考查對象在每項關鍵工作目

的上的完畢狀況，對其工作績效確定對應級別檔次，重要可以分為三級（也可以

根據(jù)不一樣目日勺特點以及可以辨別的程度可以進行深入細分為五級甚至更多）：

o第一級為未到達預期：員工職責范圍內(nèi)關鍵工作中，數(shù)項或多數(shù)未到達基本

目的；關鍵工作體現(xiàn)低于合格水平，阻礙了上級單位整體業(yè)務和本單位整體業(yè)務

目的的實現(xiàn)；未體現(xiàn)出任職職位應有的個人素質(zhì)及能力。

。第一級為到達預期：員工在職責范圍內(nèi),大部分關鍵工作到達了基木目的：

在少數(shù)領域的體現(xiàn)到達了挑戰(zhàn)目的；為上級單位整體業(yè)務和本單位工作目的做出

了奉獻；體現(xiàn)出了穩(wěn)定、合格日勺個人素質(zhì)與能力。

O第三級為超過預期：員工在職責范圍內(nèi)許多關鍵工作中，實際體現(xiàn)到達挑戰(zhàn)

目於J；成功完畢了額外的二作，并為上級單位R勺整體業(yè)務目H勺和本單位工作目的

的實現(xiàn)做出了奉獻：體現(xiàn)出了超過預期基本目的規(guī)定的個人素質(zhì)及能力。

例如：

(1)工作效率：工作口勺時效性

等級一：完畢任務所需時時間遠低于規(guī)定期間，工作的成果息是與預期的成果一

致；

等級二：總能在規(guī)定日勺時限內(nèi)完畢工作，可以到達預期時成果：

等級三：尚能在規(guī)定口勺時限內(nèi)完畢工作；

等級四：常常需要上級H勺催促才能準時完畢工作；

等級五：一貫遲延工作期限，即便在上級的催促下也不能準時完畢工作。

(2)純熟程度：指具有完畢任務所規(guī)定的認知能力、身體的敏捷與協(xié)調(diào)性、注

意力、言語理解等能力H勺程度。

等級一：有非常強H勺實際操作水平，對本職工作可以駕輕就熟；

等級二：有較強日勺動手能力，順利地完畢本職工作；

等級三：具有一般性水平，能完畢任務；

等級四：工作時不得要領，反應較為遲鈍；

等級五：素質(zhì)較差，無法勝任工作規(guī)定。

（五）工作目的設定日勺設計流程

1.理解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及年度績效計劃，決定本部門的工作使命。可以提出如下問

題來協(xié)助分析本部門H勺工作使命：

-本部門在組織中及價值驅(qū)動流程中處在何位置

-部門的重要經(jīng)營活動及產(chǎn)出是什么

-通過該部門H勺工作實現(xiàn)「組織的哪些戰(zhàn)略目的

-在關鍵管理流程中與其他部門的合作及有關性怎樣

2.進行職位分析，列出重要工作活動內(nèi)容，通過調(diào)查研究，思索回答下面兒方

面的問題，最終列出員工所要從事的重要工作活動內(nèi)容。

-本職位在組織中或工作流中的關鍵作用是什么

-應從事哪些工作活動來加、助實現(xiàn)其在組織中時作用或卜.一級的績效目日勺或下

道工序或客戶（內(nèi)，外部）期望

-目前該職位日勺工作成果是怎樣衡量的

-分析客戶（內(nèi)，外部）對該職位的重要期望

-除了常規(guī)要完畢的工作活動內(nèi)容以外還要完畢哪些特殊項目來協(xié)助實現(xiàn)上一

級績效目的及改善本職位工作流程

3.歸納合并工作活動內(nèi)容，寫出工作職責描述，根據(jù)重要工作職責，確定重要

的工作目的。

4.確定每項工作目的的權(quán)重，即根據(jù)每項工作目口勺口勺重要性來決定每項衡量所

占的權(quán)重。

5.檢查所設定價JFIW、J與原理的一致性及內(nèi)部一致性，艮］檢查所設於JFIrJ與否明

確詳細的，可衡量H勺，所設的衡量與否是共同承認的，所設H勺目H勺與否既有挑戰(zhàn)

性又是可實現(xiàn)的，所衡量的區(qū)域與否與企業(yè)目口勺親密有關。最終檢查所設的工作

R時與其他職位的工作R的的關聯(lián)性及一致性，使該職位目的與其他職位目的間

保持一致性及互相支持性，

（六）工作目H勺標設定過程中口勺職責分派

1.企業(yè)決策層負責決定企業(yè)時發(fā)展戰(zhàn)略及年度生產(chǎn)績效計劃，審核同意各職能部

門的工作職責；參與制定并審批工作目的的設定及衡量原則；審核同意考核措施。

2.各部門根據(jù)各自工作職責，按職位進行分解，確定每個職位的I關鍵職責及關

鍵成果區(qū)域，對工作目H勺設定提出提議。

3.企業(yè)人力資源部負責牽頭組織各級員工進行工作目的的設計和選擇，搜集匯總

工作目的設定及草擬考核措施并存檔。

（七）設定工作目H勺H勺溝通方式

1.上級部門目的溝通：讓員工理解上級部門績效指標或目的

2.培訓：組織一次培訓，將目的設定的措施及原理告訴員工。

3.員工自定目的：當員工基本掌握設計目口勺口勺措施后讓其自行制定目的

4.經(jīng)理和員工討論目的：

-首先強調(diào)員工自己參與工作目的設定的重要性，告訴員工最終要爭取到達或超

越工作目的的是員工本人，

-簡介一下需討論H勺兩大內(nèi)容?？冃康腎與能力選擇，辦助員工理解這兩環(huán)節(jié)強

調(diào)了“要干什么'’和"怎么干''的聯(lián)絡。在向下一步進展前.，先問詢一下員工與否有

什么要在此會議中討論H勺內(nèi)容以體現(xiàn)你對員工意見的愛好

-逐條討論每項目口勺，引導員工自己列出所有重要的績效區(qū)域及可衡量的目的J并

獲得員工H勺承諾。

-雙方共同討論每項列出的目的J與完畢上級部門目的和企業(yè)整體目日勺，這樣能協(xié)

助員工認識到自己工作對企業(yè)間H勺聯(lián)絡來加強會后他/她對目的的投入。

-表達對員工到達那些具有挑戰(zhàn)的目f、W、J信心，以建立員工對完畢挑戰(zhàn)性月的的

信心及承諾。

-征求員工H勺意見，在整個討論過程中，自始至終征求員工H勺見解，尋求對完

-工對完畢目口勺的擔憂，并確認員工與否已清晰理解目啊。共同討論并承認完畢

目的所需的資源及協(xié)助。員工對完畢自己工作所需的資源和協(xié)助會有較清晰的理

解。

-討論怎樣跟蹤每次目口勺及下次回憶的時間。

-確認最終H勺目H勺。

-讓員工重新整頓一下雙方討論后的目的I,這是再次確認員工與否已清晰理解目

時的機會，同步讓員工認識到這是員工本人的I職責。

重申您對■員工到達目H勺口勺信心，結(jié)束:討論。

第四部分績效計劃

績效計劃是績效管理體系H勺第一種關鍵環(huán)節(jié)，也是實行績效管理系統(tǒng)H勺重要平臺

和關鍵手段，通過它可以在企業(yè)內(nèi)建立起一種科學合理的管理機制，能有機地將

股東的利益和員工口勺個人利益整合在一起，其價值已經(jīng)被國內(nèi)外眾多企業(yè)所認同

和接受。

進行績效計劃H勺過程是各級經(jīng)理和員工進行充足溝通、確定績效計劃、并填寫績

效計劃及評估表格口勺過程，因此，本部分結(jié)合績效計劃及評估表格論述績效計劃

於J概念，措施及流程。

一、績效計劃的含義

績效計劃是被評估者和評估者雙方對員工應當實現(xiàn)的工作績效進行溝通口勺過程，

并將溝通時成果貫徹為簽訂正式書面協(xié)議即績效計劃和評估表，它是雙方在明晰

責、權(quán)、利H勺基礎上簽訂的一種內(nèi)部協(xié)議。績效計劃的設計從企業(yè)最高層開始，

將績效目的層層分解到各級子企業(yè)及部門，最終貫徹到個人。對于各子企業(yè)而言,

這個環(huán)節(jié)即為經(jīng)營業(yè)績計劃過程，而對于員工而言，見為績效計劃過程。

因此，績效計劃作為績效管理的一種有力工具，它體現(xiàn)了上下級之間承諾的績效

指標的嚴厲性，使決策層可以把精力集中在對企業(yè)價值最關鍵的經(jīng)營決策上，保

證企業(yè)總體戰(zhàn)略的逐漸實行和年度工作目的的I實現(xiàn)，有助于在企業(yè)內(nèi)部發(fā)明一種

突出績效的企業(yè)文化?？冃в媱澲贫ǖ?原則

不管是對于企業(yè)進行經(jīng)營業(yè)績計劃，還是員工進行績效計劃，在制定績效計劃時

應當注意如下原則。

1.價值驅(qū)動原則。要與提高企'也價值和追求股東回報最大化的宗旨相一致，突

出以價值發(fā)明為關鍵H勺企業(yè)文化。

2.流程系統(tǒng)化原則。與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計劃、經(jīng)營預算計劃、人力資源管理等

管理程序緊密相連，配套使用。

3.與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度績效計劃相一致原則。設定績效計劃的最終目的，是

為了保證企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營目的的實現(xiàn)，因此在考核內(nèi)容口勺選擇

和指標值確實定上，一定要緊緊圍繞企'也時發(fā)展目啊，自上而下逐層進行分解、

設計和選擇。

4.突出重點原則。員工肩負的工作職責越多，所對應的對應工作成果也較多。

不過在設定關鍵績效指標和工作目的設定期，切忌面面俱到，而是要突出關鍵，

突出重點，選擇那些與企業(yè)價值關聯(lián)度較大、與職位職責結(jié)合更緊密的J績效指標

和工作目H勺，而不是整個工作過程的詳細化。

一般，員工績效計劃的J關鍵指標最多不能超過6個，工作目的不能超過5個，否

則就會分散員工H勺注意力，影響其將精力集中在最關鍵的績效指標和工作目H勺的

實現(xiàn)上。

5.可行性原則。關鍵績效指標與工作目口勺，一定是員工可以控制的，要界定在

員工職責和權(quán)利控制日勺范圍之內(nèi)，也就是說要與員工的工作職責和權(quán)利相一致，

否則就難以實現(xiàn)績效計劃所規(guī)定的目的任務。同步，確定的目的要有挑戰(zhàn)性，有

一定難度，但又可實現(xiàn)。目的J過高，無法實現(xiàn)，不具鼓勵性；過低，不利于企業(yè)

績效成長。此外，在整個績效計劃制定過程中，要認真學習先進的管理經(jīng)驗，結(jié)

合企業(yè)的實際狀況，處理好實行中碰到H勺障礙，使關鍵績效指標與工作目的貼近

實際，切實可行。

6.全員參與原則。在績效計劃的設計過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級

管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方時潛在利益沖突暴露出來，便于

通過某些政策性程序來處理這些沖突，從而保證績效計劃制定得愈加科學合理。

7.足夠鼓勵原則。使考核成果與薪酬及其他非物質(zhì)獎懲等鼓勵機制緊密相連，

拉大績效突出者與其他人11勺薪酬比例，打破分派上的平均主義，做到獎優(yōu)罰劣、

獎勤罰懶、鼓勵先進、鞭策后進，營造一種突出績效的企業(yè)文化。

8.客觀公正原則。要保持績效透明性，實行坦率II勺、公平的、跨越組織等級的

績效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評估績效。對工年性質(zhì)和難度基本一致時

員工的I績效原則設定，應當保持大體相似，保證考核過程公正，考核結(jié)論精確無

誤，獎懲兌現(xiàn)公平合理。

9.綜合平衡原則?？冃в媱澥菍β毼徽w工作職責口勺唯一考核手段，因此必須

要通過合理分派關鍵績效指標與工作目的完畢效果評價的內(nèi)容和權(quán)重，實現(xiàn)對職

位所有重要職責H勺合理衡量。

10.職位特色原則。與薪酬系統(tǒng)不一樣，績效計劃針對每個職位而設定，而薪酬

體系的首要設計思想之一便是將不一樣職位劃入有限的職級體系。因此，相似但

小一樣的職位，其特色完全由績效管理體系來反應。這規(guī)定績效計劃內(nèi)容、形式

的選擇和目H勺H勺設定要充足考慮到不一樣業(yè)務、不一樣部門中類似職位各自的特

色和共性。

二、經(jīng)營業(yè)績計劃H勺制定

各子企業(yè)及部門制定經(jīng)營業(yè)績計劃的過程即總企業(yè)（集團）經(jīng)營業(yè)績目的的層層

分解的過程，也是各了?企業(yè)和總企業(yè)（集團）之間就關腱績效指標，權(quán)重和目的

值進行溝通并到達一致口勺過程。

（一）經(jīng)營業(yè)績計劃U勺要素

企業(yè)經(jīng)營業(yè)績計劃及評估表日勺要素重要包括如下幾方面:

1.績效計劃及評估內(nèi)容：企業(yè)經(jīng)營業(yè)績計劃及評估內(nèi)容包括各類關鍵績效指標。

2.權(quán)重：列出按績效計劃及評估內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體現(xiàn)工作日勺可衡量性及

對企業(yè)整體績效H勺影響程度。

3.目的值的設定：對關鍵績效指標設定目的值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標實際完

畢狀況與指標所得績效分值H勺對應關系。

4.績效評估周期：企業(yè)經(jīng)營業(yè)績計劃H勺評估周期一般為一年一次。

（二）企業(yè)經(jīng)營業(yè)績計劃的環(huán)節(jié)

1.集團（總企業(yè)）下達績效管理系統(tǒng)實行文獻。

2.確定集團（總企業(yè)）績效考核指標體系，提出考核措施，推進計劃確定，搞好

后續(xù)管理，搜集匯總數(shù)據(jù)，計算績效分值。

3.集團（總企業(yè)）通過與各子企業(yè)商討確定對企業(yè)的績效考核指標體系。

4.各子企業(yè)通過與各部門商討確定部門績效考核指標。

三、員工績效計劃H勺制定

員工績效計劃過程即評估者和被評估者（各級員工和直接上級）之間進行充足溝

通，明確關鍵績效指標、工作目H勺及對應H勺權(quán)重，參照遼去H勺績效體現(xiàn)及企業(yè)當

年的業(yè)務目的設定每個關健績效指標的目的指標及挑戰(zhàn)指標，并以此作為決定被

評估人浮動薪酬、獎懲、升遷的基礎。同步，績效計劃還協(xié)助員工設定一定的能

力發(fā)展計劃，以保證員工績效目的的實現(xiàn)。重要流程如下：

（一）員工績效計劃要素

員工績效計劃及評估表格的重要構(gòu)成要素如下：

1.被評估者信息：通過填寫職位、工號及級別，可將績效計劃及評估表格與薪

酬職級直接掛鉤，便于理解被評估者在企業(yè)中H勺相對職級及對應的薪酬構(gòu)造，有

助于建立一體化人力資源管理體系。

2.評估者信息：便于理解被評估者H勺直接負責人和管理部門。一般，評估者是

按業(yè)務管理權(quán)限來確定H勺，常常為上一級正職（或正職授權(quán)口勺副職）。

3.關鍵職責：是設定績效計劃及評估內(nèi)容H勺基本根據(jù)，提供查閱、調(diào)整績效計

劃及評估內(nèi)容的基本參照信息。

4.績效計劃及評估內(nèi)容：包括關鍵績效指標與工作目的完畢效果評價兩大部分,

它用以全面衡量被評估者的重要工作成果，是績效計劃及評估表格的主體。

5.權(quán)重：列出按績效計劃及評估內(nèi)容劃分口勺大類權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及

對企業(yè)整體績效的影響程度，并便于查看不一樣職位類型在大類權(quán)重設置上的規(guī)

律及一致性。

6.指標值H勺設定：對關鍵績效指標設定目H勺值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標實際

完畢狀況與指標所得績效分值口勺對應關系。對工作目的設定的完畢效果評價則重

要按照工作目日勺設定中設制日勺評估原則及時間進行鑒定。

7.績效評估周期：績效計劃及評估表格原則上以年度為周期。針對某些特定職位,

如銷售人員、市場人員等，根據(jù)其職務和應完畢的工作目的等詳細工作特點，也

可以月度或季度為評估周期，設定對應指標。

8.能力發(fā)展計劃：制定能力發(fā)展計劃，是以詳細技能知識H勺方式，將企業(yè)對個人

能力的規(guī)定貫徹到人，讓員工明了為實現(xiàn)其績效指標需要發(fā)展什么樣的能力，怎

樣發(fā)展，形成持續(xù)不停、協(xié)調(diào)一致的發(fā)展道路。

（二）員工績效計劃口勺制定流程

對于關鍵績效指標，工作目的設計的制定，我們在已分別作了詳細的論述。下面,

我們將按設計流程的七個環(huán)節(jié)來詳細論述員工個人績效計劃的設計。

1.職位工作職責界定

職位工作職責界定，重要是通過工作分析H勺措施，對目II勺職位H勺關鍵業(yè)務內(nèi)容及

應實現(xiàn)的重要工作成果，月簡煉而精確口勺語言進行書曲描述。重要由人力資源部

門協(xié)助企業(yè)高層管理者來完畢口勺。職位工作職責界定是設定關鍵績效指標，做好

績效計劃設計的前提和基礎。（詳細的職位分析措施請見工作分析手冊一職位分

析，職位描述和職位評估）

職位職責界定完畢后，就可以開始著手為其設定關鍵績效指標了。

2.設定關鍵績效指標

這一步重要是根據(jù)企業(yè)H勺戰(zhàn)略及業(yè)務計劃、職位工作職責的描述,為被評估者制

定可衡量的、可以量化的、具有代表性H勺關鍵績效指標。這項工作由各級經(jīng)理根

據(jù)直接下級的關鍵職責，結(jié)合本部門（本人）的關鍵績效指標，與被考核人溝通

確定被考核人H勺關鍵績效指標。

總的來說，在關鍵績效指標的選擇上，一定要力爭做到科學合理，以發(fā)揮績效管

理的鼓勵約束作用，最大程度地提高員工績效水平。

3.工作目的設定

企業(yè)內(nèi)部不一樣職位的工作性質(zhì)，存在著很大的差異，也并非所有職位都是可以

用量化的I關鍵績效指標來衡量的，例如職能部門，其工作內(nèi)容不少屬于宏觀管理,

定性的含量比較大。因此，同樣，各級經(jīng)理需要與被考核人溝通，結(jié)合企業(yè)發(fā)展

戰(zhàn)略、業(yè)務發(fā)展計劃，針對被評估者H勺職位職責描述和工作性質(zhì)，把某些具有長

期性、過程性、輔助性的關鍵工作納入工作目口勺評價，牛為對關鍵績效指標口勺一

種重要補充和完善。

在設定工作目的與完畢狀況時要考慮如下問題：

-與關鍵績效指標口勺選擇遵照同樣的原則，但側(cè)重不易衡量的領域。

-作為關鍵績效指標H勺補充，不能和關鍵績效指標內(nèi)容反復，且由于關鍵績效指

標相對于工作目的完畢效果評價，其客觀性更強，對績效的衡量也更精確，可以

用關鍵績效指標衡量的工作領域應首先考慮使用關鍵績效指標，在無法科學量化

的領域，在引入工作目H勺完畢效果評價。

-只選擇對企業(yè)價值有奉獻的關鍵工作領域，而非所有工作內(nèi)容。

-不適宜過多，一般不超過5個。

-不一樣工作目口勺應針對不一樣工作方面，不應反復；而每個工作目的，應只針

對單一的工作方面。

4.權(quán)重分派

權(quán)重是績效指標體系口勺重要構(gòu)成部分，通過對每個被評估者職位性質(zhì)、工作特點

及對經(jīng)營業(yè)務的控制和影響等原因的分析，確定每類及每項指標、工作目的設定

整體及其中各項在整個指標體系中的重要程度，賦予對應的權(quán)重，以到達考核的

科學合理。權(quán)重確定口勺詳細措施一般為：

（1）關鍵績效指標和工作目的完畢效果之間的權(quán)重分派

一般來講，對■一定層級以上的管理人員，績效計劃不設工作目的完畢效果，其權(quán)

重為零，如各廠總經(jīng)理。而綜合職能部門，如人力資源部、財務部、總經(jīng)理辦公

室、審計等，一般要設工徑目的完畢效果評價。由于各單位部門在職能設置上的J

不一樣，在實際操作中權(quán)重日勺高下要視狀況而確定。

（2）關鍵績效指標權(quán)重確實定

在設定各項指標權(quán)重時應注意如下問題：某些經(jīng)典通用指標，如“客戶滿意度，

員工總數(shù)，部門管理費用”等，在各部門及單位所占權(quán)重保持統(tǒng)一，以體現(xiàn)一致

性。每一項的權(quán)重一般不要不大于5%,否則對綜合績效的影響太微弱。為體現(xiàn)

各指標權(quán)重日勺輕重緩急的不一樣，指標之間的權(quán)重差異最佳也控制在5%以上。

（3）工作目的權(quán)重確實定

工作目的完畢效果評價是獨立于關鍵績效指標評價完全不一樣口勺評價措施，其各

項工作目時或目的權(quán)重之和為100%.一般只有3?5項指標，因此權(quán)重時分派比

較輕易拉開差距。在權(quán)重分派時，也要遵照同關鍵績效指標權(quán)重分派相似口勺原則。

工作目的權(quán)重，反應評估者對被評估者工作目的口勺期望。工作目的越重要，被評

估者對該項工作H勺直接影響力越大，權(quán)重就越高。

下表是我們在結(jié)合卜.述原則和措施基礎匕提出的一種不一樣層次人員關鍵績效

指標和工作目H勺權(quán)重H勺分派提議表。

表6：各級員工關鍵績效指標和工作日日勺權(quán)重分派提議表

考查對象內(nèi)容及權(quán)重

關鍵績效指標工作目口勺完畢狀況

各廠總經(jīng)理及以上管理者100%

各中層管理人員60%40%

各基層管理人員20%80%

純粹操作/事務執(zhí)行員工100%

5.確定關鍵績效指標和工作的指標值

績效計劃中H勺指標值是用來衡量考查對象工作與否到達企業(yè)期望H勺參照原則，是

保證績效管理體系公平客觀性的關鍵環(huán)節(jié)。績效計劃及評估指標針對績效計劃中

考核的每一項內(nèi)容而設置，包括關鍵績效指標口勺目口勺指標、挑戰(zhàn)目的，以及工作

目的完畢效果H勺衡量原則。它由評估者和被評估者雙方共同約定確立。

關鍵績效指標與工作日日勺完畢效果評價的I完畢目的設定均遵照以上原則，但它們

的設定過程不完全相似。關鍵績效指標往往包括企業(yè)或部門的重要經(jīng)營成果，其

目的值的設定直接關系到企業(yè)口勺經(jīng)營目的，波及到企業(yè)預算、概算等其他有關管

理程序，因此往往需通過正式H勺估測、試算，予以謹慎確定。而工作目的完畢效

果評價，其衡量原則往往更多應用于基層，應用于對工作過程的衡量，因此與工

作目時設定的內(nèi)容親密有關，重要通過經(jīng)理人與員工之間時溝通即可完畢。因此

我們在簡介工作目H勺完畢效果評價時，就其衡量原則一并進行了詳細的簡介，這

里不再反復，而以關鍵績效指標口勺目的值設定作為討論的重點。

引用多家企業(yè)經(jīng)驗，我們將關鍵績效指標的指標值設計為兩個，一是目的指標，

二是挑戰(zhàn)指標。

（1）目的指標

目的指標是指恰好完畢企業(yè)對該職位某項工作的期望時，職位應到達H勺績效指標

完畢原則，一般反應在正營市場環(huán)境中、正常經(jīng)營管理水平下部門或單位應到達

的績效體現(xiàn)。目的指標確實定，可根據(jù)同意的年度計劃、財務預算及職位工作計

劃，企業(yè)提出指導性意見，各級經(jīng)理和員工共同商討認同，按各級管理權(quán)限分別

審核確認。

確定目的指標時首先可參照過去相類似指標在相似市場環(huán)境下完畢U勺平均水平，

并根據(jù)狀況的變化予以調(diào)整；另一方面可參照某些行業(yè)指標、技術指標、監(jiān)管指

標、國際指標，從而確定合理的水平；第三應參照為上級職位有關指標所設定的

目的值，保證下級單位對上級單位目的值的分解；最終應結(jié)合我司戰(zhàn)略口勺側(cè)重點,

服務于我司關鍵經(jīng)營目口勺R勺實現(xiàn)。目的指標H勺設定，側(cè)重考慮可到達性，其完畢

意味著職位工作到達企業(yè)期望口勺水平。

(2)挑戰(zhàn)指標

挑戰(zhàn)指標是評估者對被評怙者在該項指標完畢效果上的最高期望值。因此挑戰(zhàn)性

目的值的I內(nèi)在含義可看作是對被評估者在某項指標上完畢效果H勺最高期望。

設定挑戰(zhàn)性目H勺時，要在基本目H勺設定H勺基礎上，考慮實際工作績效與否很輕易

在基本目的上下有較大波動，對波動性較強的指標，應設定較高口勺挑戰(zhàn)性目口勺；

反之亦然。例如A,B兩家子企業(yè)，銷售收入分別是1000萬和6000萬，由于盈

利能力不一樣，年度利潤目H勺指標定為A100萬，B400萬。但慶的總規(guī)模小，

雖然績效完畢再好，也最多實現(xiàn)150萬利潤，而B的總規(guī)模大，市場價格稍有

提高，就也許實現(xiàn)500萬利潤。這樣H勺狀況卜，只設定目的指標對兩者進行同樣

的考核顯然不合理。而假如將A的挑戰(zhàn)性目的定為150萬，B定為600萬，就

可以抵銷因指標波動性差異對績效考核成果導致的不良影響。

理論上講，無論是目的指標，還是挑戰(zhàn)指標，均應由評筆者和被評估者來協(xié)商確

定。指標值要在聽取評估者和被評估者意見后，按管理權(quán)限審定。指標值每年核

定一次。指標一經(jīng)確定，一般不作調(diào)整。如遇不可抗拒原因等特殊狀況確需調(diào)整,

山被評估者向評估者提出書面申請，并按規(guī)定程序?qū)徟?。未獲同意的，仍以原指

標值為準。

在確定過程中，尤其要注意公平地為各職位設定指標，對相似類型的職