上市地產(chǎn)公司組織管理手冊

@招商加摩

組織管理手冊

編制魏志然2、一日期2011/然

審核賴巧貞7.26

同意地產(chǎn)控股辦公會日期2011.8.1

招商局地產(chǎn)控股股份有限企業(yè)

生效日期：2011年8月3日公布日期：2011年8月3日

目錄

第一章編制闡明................................................................4

第二章管控模式................................................................6

2.1管控模式簡介..........................................................6

2.2管控模式選擇..........................................................6

2.3項目管理模式選擇.....................................................7

第三章組織構(gòu)造及定位..........................................................9

3.1組織構(gòu)造設(shè)計.........................................................9

3.2委員會設(shè)置闡明.......................................................II

控股總部專業(yè)委員會定位..............................................11

投資決策委員會......................................................12

項目籌劃委員會......................................................12

成本管理委員會......................................................13

營銷專業(yè)委員會......................................................13

客戶服務(wù)委員會......................................................14

3.3控股總部定位闡明：..................................................15

3.4區(qū)域管理總部定位闡明：..............................................16

3.5都市企業(yè)定位闡明：..................................................17

3.6深圳地區(qū)定位........................................................17

第四章組織職能闡明...........................................................18

4.1部門通用職能........................................................18

4.2控股總部各部門職能..................................................19

辦公室...............................................................19

人力資源部..........................................................21

企業(yè)管理部..........................................................23

審計稽核部..........................................................25

法律事務(wù)部..........................................................27

信息技術(shù)部..........................................................29

董事會秘書處........................................................30

控股財務(wù)部..........................................................32

地產(chǎn)財務(wù)部..........................................................35

發(fā)展部..............................................................38

成本管理部..........................................................40

采購管理部..........................................................42

營銷中心............................................................44

商業(yè)地產(chǎn)中心........................................................46

籌劃設(shè)計中心........................................................48

運行管理中心........................................................50

客戶服務(wù)中心........................................................52

全國戰(zhàn)略采購招標(biāo)小組...............................................55

4.3區(qū)域管理總部職能....................................................56

發(fā)展籌劃小組........................................................56

運行管理小組........................................................57

財務(wù)總監(jiān)............................................................59

行人總監(jiān)............................................................60

區(qū)域戰(zhàn)略采購招標(biāo)小組（X區(qū)域請查閱全國戰(zhàn)略采購招標(biāo)小組職能）.........62

4.4都市企業(yè)各部門職能.................................................63

項目發(fā)展部..........................................................63

設(shè)計管理部..........................................................64

工程采購部..........................................................66

項目部..............................................................68

營銷客服部..........................................................71

成本管理部..........................................................75

財務(wù)部..............................................................77

行政人事部..........................................................79

成本管理小組........................................................82

第一章編制闡明

本手冊重點描述招商局地產(chǎn)控股股份有限企業(yè)（如下簡稱招商地產(chǎn)）的管控模式、組織

定位、組織構(gòu)造，明晰招商地聲各級組織H勺職能邊界，理順各級組織的管理關(guān)系，為企業(yè)H勺

管理提高與管理精細(xì)化扎實基礎(chǔ)。

本手冊是招商地產(chǎn)組織管理的基本文獻(xiàn)，基于企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展需要和管理精細(xì)化口勺規(guī)定，

并結(jié)合行業(yè)經(jīng)驗編制而成。

管理無定式，不存在最優(yōu)和原則的管理模式，也沒有最佳的組織構(gòu)造，企業(yè)的管控模式、

組織定位與組織構(gòu)造需要伴隨外部環(huán)境、內(nèi)部關(guān)鍵能力H勺變化而調(diào)整，當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略、管控模

式、組織定位、組織構(gòu)造、職責(zé)邊界或業(yè)務(wù)流程發(fā)生變化時，應(yīng)及時修訂本手冊。

招商地產(chǎn)《組織管理手冊》重要包括如下內(nèi)容：

1.管控模式設(shè)計：本部分重要簡介管控模式理論、管控模式的選擇思緒及項目管理

模式的選擇思緒：

2.組織構(gòu)造設(shè)計及定位：本部分重要簡介基于管控模式理論、選擇思緒、招商地產(chǎn)

業(yè)務(wù)及管理現(xiàn)實狀況明確的組織構(gòu)造設(shè)計方案，并闡明方案中H勺各級組織定位；

3.組織職能設(shè)計：本部分重要簡介在確定口勺管控模式及組織構(gòu)造下，各級組織口勺職

能設(shè)計方案。

本手冊合用于控股總部、區(qū)域管理總部、都市企業(yè)及深圳地區(qū)。其中深圳地區(qū)因其職能

定位和組織設(shè)置的特殊性，將在總部手冊基礎(chǔ)上，補(bǔ)充編制深切地區(qū)組織管理手冊和權(quán)責(zé)手

冊.并報地產(chǎn)捽股辦公會審定c

本手冊由控股總部辦公室負(fù)責(zé)平常維護(hù)，辦公室應(yīng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和組織內(nèi)外部環(huán)境

變化日勺規(guī)定，定期組織對企業(yè)組織構(gòu)造的適應(yīng)性、有效性和保障作用做出評價，并根據(jù)運行

評估結(jié)論適時開展修訂、調(diào)整方案并更新，組織構(gòu)造在確定后一定階段內(nèi)應(yīng)保持相對穩(wěn)定。

本手冊中，如無尤其闡明，簡稱如下：

1.本手冊所稱“企業(yè)”系指招商局地產(chǎn)控股股份有限企業(yè)：

2.本手冊所稱“控股息部”系指控股總部各職能部門；

3.本手冊所稱“區(qū)域管理總部”系指企業(yè)“三大區(qū)域”口勺區(qū)域管理總部：

4.本手冊所稱“都市企業(yè)”系指在多種組織構(gòu)造下，由企業(yè)投資設(shè)置，具有持續(xù)開

發(fā)能力，處在企業(yè)管理體系范圍內(nèi)的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，原則?種都市?種都市企

業(yè)：

5.本手冊所稱“項目部”系指深圳招商地產(chǎn)有限企業(yè)或各都市企業(yè)管轄的項目部及

精裝修景觀項目部：

6.本手冊所稱“專業(yè)委員會”系指控股總部層面設(shè)置的房地產(chǎn)項目投資審核委員

會、項目籌劃委員會、成本管理委員會、營銷專業(yè)委員會、客戶服務(wù)委員會、績

效考核委員會；

7.本手冊所稱“控股分管領(lǐng)導(dǎo)”系指控股總部的業(yè)務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)（含控股總經(jīng)理助理

及以上人員）：

8.本手冊所稱“區(qū)域分管總”系指控股總部分管區(qū)域的領(lǐng)導(dǎo)（含控股總經(jīng)理助理及

以上人員）；

9.本手冊所稱“都市企業(yè)分管領(lǐng)導(dǎo)”系指都市企業(yè)內(nèi)的業(yè)務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)（含都市企業(yè)

總經(jīng)理助理及以卜人員）：

10.本手冊所稱“物業(yè)企業(yè)”系指為企業(yè)開發(fā)房地產(chǎn)項目提供物業(yè)管理服務(wù)的專業(yè)機(jī)

構(gòu)，一般指招商局物業(yè)管理有限企業(yè)及其下屬機(jī)構(gòu);

11.本手冊所稱“深圳地區(qū)項目”系指深圳地區(qū)企業(yè)開發(fā)H勺房地產(chǎn)項目（包括惠州項

目）；所稱“區(qū)外項目”系指深圳地區(qū)以外都市企業(yè)開發(fā)的房地產(chǎn)項目。

第二章管控模式

2.1管控模式簡介

2.1.1管控模式應(yīng)是一種以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以組織構(gòu)造為框架、以管理控制系統(tǒng)為關(guān)鍵、以

流程和制度為支持的動態(tài)系統(tǒng):

管控模式

崗位設(shè)計

企

業(yè)

戰(zhàn)

略

2.1.2管控模式確實定一般包括：明確組織管控模式及各級組織定位，劃分各級組織口勺職

能邊界，設(shè)計組織構(gòu)造并明晰權(quán)責(zé)體系。

2.2管控模式選擇

2.2.1一般，總部對下屬企業(yè)的管控模式按管控對象、集分權(quán)程度和業(yè)務(wù)有關(guān)性，可以分

為財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和運行管控型三種類型母子企業(yè)管控模式:

戰(zhàn)略管控邛

運營管控生

（管尾）（管頭和尾）（管頭尾和中間）

分權(quán)集權(quán)

總部與下屬■以財分指標(biāo)進(jìn)行管理和考核-以棧略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總?通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬公司

公司關(guān)系，總部無業(yè)務(wù)管理部門。部一般無具體業(yè)分管理部門。的日常經(jīng)營運作進(jìn)行管理。

-投費回報；■公司業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)段;■各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化；

首理目標(biāo)

?通過投夷業(yè)務(wù)蛆合的結(jié)構(gòu)優(yōu)?投夷業(yè)務(wù)的戰(zhàn)咯優(yōu)化與協(xié)調(diào);?公司整體協(xié)調(diào)成長；

化追求公司價伯最K化。

■戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育.?冏行業(yè)成功因素的集中控制與管理.

-財務(wù)控制；-財務(wù)控制；-財務(wù)控制/度咯：

總部核心?W銷/銷售；

?法律；?戰(zhàn)略規(guī)劃與控制；

職能?項目簫劃；

?企業(yè)并購。?人力資源。

?設(shè)計開發(fā)/工程管理;

?人力資源。

結(jié)用楚國>?多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投哀運作?相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)?毒豆產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域局

2.2.2綜合招商地產(chǎn)控股總部與各下屬企業(yè)之間H勺產(chǎn)品有關(guān)性及下屬企業(yè)管理能力，現(xiàn)階

段招商地產(chǎn)控股總部對下屬企業(yè)由運行管控型的管控模式逐漸向戰(zhàn)略管控型管控模

式演進(jìn)：

經(jīng)營

管理

故晤

控制

皿

騏

朱

E指導(dǎo)

球

投奧

控股

.立共亨技能共亨業(yè)」系統(tǒng)同一業(yè)務(wù)為統(tǒng)

■相互關(guān)聯(lián)座合的程度”

2.2.3招商地產(chǎn)倡導(dǎo)穩(wěn)健經(jīng)營，并深入提出“以利潤為導(dǎo)向，擴(kuò)大規(guī)模、提速提效”，強(qiáng)調(diào)

經(jīng)營業(yè)績的穩(wěn)步提高。為了更好地實現(xiàn)控股總部對各項開發(fā)業(yè)務(wù)的有效管控，招商

地產(chǎn)對下屬企業(yè)由運行管控型的管控模式逐漸向戰(zhàn)略管控型管控模式演進(jìn)：充足運

用控股總部的資源和技術(shù)優(yōu)勢，對項目投資拓展、里程碑計劃、產(chǎn)品定位及概念設(shè)

計等關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行決策，有效控制風(fēng)險，實現(xiàn)穩(wěn)健經(jīng)營：充足發(fā)揮都市企業(yè)作為企

業(yè)產(chǎn)品及利潤實現(xiàn)主體的作用，全面、迅速推進(jìn)項目開發(fā)。

2.3項目管理模式選擇

2.3.1一般，房地產(chǎn)企業(yè)的項目管理可分為職能制、矩陣制、項目企業(yè)制三種項目管理模

式:

n職能力_____________口央陣制

?工程部負(fù)責(zé)工程技術(shù)除泄?項目部成為項目擾行的責(zé)任

職童分工及質(zhì)量管理主體，職能部門成為資?源提?項目公司成為項目開發(fā)工

作的全權(quán)責(zé)任主體

?負(fù)責(zé)施工現(xiàn)■場的協(xié)調(diào)管建供'建議與監(jiān)號主體

?職能部門內(nèi)部實現(xiàn)觀模經(jīng)?對5日環(huán)境反應(yīng)迅速，使于?對項目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清

實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新科技術(shù)晰的產(chǎn)品責(zé)任，客易達(dá)到

優(yōu)熹濟(jì)

專業(yè)化的提升客戶的滿意

?好項目環(huán)度的反應(yīng)校慢.；?員工介入雙￡聯(lián)權(quán)之中，需?項目執(zhí)行風(fēng)險校大：不利

需安高層協(xié)溝工作多，容安公司R好的人際關(guān)系和會『公同gift加近積素不專

易形成決策地積面的培訓(xùn)業(yè)化發(fā)展

?項目數(shù)受少，竹定區(qū)域經(jīng)?項目皴受■較多.需要人才共?崎多個地域統(tǒng)學(xué)或客戶需

替字.不適用于金圜坦管求變化大的多項日華理

?客戶定位專一,項日實秘?公閩有專業(yè)枝卷援升要衣?前期的客戶迂低非常準(zhǔn)確

環(huán)境不確定性依?更強(qiáng)訓(xùn)項目產(chǎn)品對客戶毒

?公司高層介入項目協(xié)溺工求滿足程度

作

2.3.2綜合考慮項目開發(fā)責(zé)任主體對項目環(huán)境的迅速反應(yīng)并實現(xiàn)資源H勺高效運用，提高項

目開發(fā)效率并有效控制開發(fā)風(fēng)險，在都市企業(yè)內(nèi)，同城多項目運作采用矩陣制項目

管理模式，單項目采月項目企業(yè)制項目管理模式。

第三章組織構(gòu)造及定位

3.1組織構(gòu)造設(shè)計

3.1.1區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略：堅持以珠三角、長三角、環(huán)渤海區(qū)域為主，在成都、重慶、漳州、

珠海、厘門、武漢等已進(jìn)入都市持續(xù)發(fā)展。尋找價值低洼帶，關(guān)注有產(chǎn)業(yè)帶支撐的

二線都市以及三線都方。

3.1.2根據(jù)區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略，短期內(nèi)，珠三角、長三角、環(huán)渤海三大中心區(qū)域與已進(jìn)入的X

區(qū)域在區(qū)域發(fā)展規(guī)劃、項目開發(fā)規(guī)模、人力資源配置等方面均存在?定差異。因此,

控股總部對三大中心區(qū)域與X區(qū)域采用差異化的組織構(gòu)造設(shè)計。

3.1.3對于珠三角、長三角、環(huán)渤海三大中心區(qū)域，實行“控股總部、區(qū)域管理總部、都

市企業(yè)”的“三級組織構(gòu)造”，構(gòu)造圖如下：

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公司杳層氣導(dǎo)兼區(qū)域管理總部

區(qū)域分NW

城布公司

城市公司辦公會

城市公司

項目的

3.1.4對于X區(qū)域（含成都、重慶、漳州、珠海、度門、武漢等都市），實行“控股總部、

都市企業(yè)”的二級組織構(gòu)造，構(gòu)造圖如下:

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策企

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