改變勞動(dòng)用工模式提高勞動(dòng)效率

改變船企勞動(dòng)用工模式提高生產(chǎn)效率摘要：當(dāng)前，船廠普遍面臨著接單難、船價(jià)低、盈利空間小等難點(diǎn)問(wèn)題，從船企長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展考慮，必須強(qiáng)化內(nèi)部管理，徹底轉(zhuǎn)變目前的勞動(dòng)用工管理模式。通過(guò)實(shí)行勞動(dòng)用工的本工化管理，大力推行自動(dòng)化與省人化管理，優(yōu)化生產(chǎn)流程，策劃定置定位，采用生產(chǎn)任務(wù)包定額計(jì)酬模式，使企業(yè)和勞動(dòng)者達(dá)到共贏之目的。關(guān)鍵詞：船企；用工模式；提高；效率；上世紀(jì)90年代開(kāi)始，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的迅速崛起，極大地刺激了國(guó)內(nèi)外航運(yùn)和造船市場(chǎng)，我國(guó)造船業(yè)進(jìn)入前所未有的興旺期。同時(shí)根據(jù)國(guó)家有關(guān)發(fā)展船舶工業(yè)的戰(zhàn)略決策，一時(shí)間國(guó)內(nèi)很多有條件的地方紛紛新建了不少船廠。由于造船業(yè)務(wù)擴(kuò)大的需要，一些船廠幾乎都招用了大批的外來(lái)勞務(wù)工，確實(shí)解決了船廠當(dāng)時(shí)用工緊缺的困難。然而，經(jīng)過(guò)船市火爆以后的今天，船廠普遍面臨著接單難、船價(jià)低、盈利空間小等難點(diǎn)問(wèn)題，如果仍采用粗放管理、以點(diǎn)工計(jì)酬的“以包代管”方式，那么船廠的勞動(dòng)效率就無(wú)法提高，生產(chǎn)計(jì)劃就難以保證。目前，從一些船廠的用工情況看，工人的收入欲望和要求越來(lái)越高，但實(shí)際的勞動(dòng)效率卻提高不了，出現(xiàn)了技能高低差不多，工效有沒(méi)有一個(gè)樣，反正做多少小時(shí)算多少錢(qián)，致使有很多技能好、肯干活的工人積極性受到了挫傷。有些工人從不考慮工效，做一天算一天，甚至連一天所做的產(chǎn)值還不夠本人發(fā)的工資。如此情況，企業(yè)怎么能降本增效，提高競(jìng)爭(zhēng)力呢？因此，從船企長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展考慮，我們必須要強(qiáng)化內(nèi)部管理，徹底轉(zhuǎn)變勞動(dòng)用工管理模式。一、實(shí)行勞動(dòng)用工的本工化管理。本工化管理就是將各外包合作單位派遣到船企的生產(chǎn)工人和相關(guān)管理人員全部納入企業(yè)內(nèi)部人力資源管理范疇，不再區(qū)分內(nèi)部員工和外包工，徹底打破內(nèi)外分割、無(wú)效管理的環(huán)節(jié)，消除相互之間管理上的界限，實(shí)行勞動(dòng)力的集中統(tǒng)一管理和調(diào)配。具體在于：一是要不斷完善和深化勞動(dòng)組織和生產(chǎn)管理體系，大力推行生產(chǎn)車(chē)間、工段、班組的層級(jí)管理機(jī)制。目前，有些船廠雖已建立了內(nèi)部的的生產(chǎn)組織體系，但不少企業(yè)只是停留在形式上，還沒(méi)能真正落實(shí)到實(shí)際管理之中。要落實(shí)現(xiàn)場(chǎng)管理人員的工作職責(zé)，做到分級(jí)管理，落實(shí)責(zé)任，敢于擔(dān)當(dāng)，強(qiáng)化工作責(zé)任考核；企業(yè)內(nèi)部各生產(chǎn)部門(mén)及各級(jí)管理人員對(duì)所管轄區(qū)域/工位的生產(chǎn)負(fù)全責(zé)，決不能以任何理由逃避、推卸責(zé)任；要進(jìn)一步完善企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)部門(mén)的考核追責(zé)制，對(duì)于計(jì)劃完不成的沒(méi)有任何理由可言。一方面，各生產(chǎn)部門(mén)要進(jìn)一步明確現(xiàn)場(chǎng)管理人員的工作內(nèi)容和崗位定責(zé)，把每個(gè)現(xiàn)場(chǎng)管理人員安排并融入到車(chē)間、工段管理之中，承擔(dān)現(xiàn)場(chǎng)管理的責(zé)任，對(duì)其所分管區(qū)域/工位的生產(chǎn)進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本及物資配套等負(fù)責(zé)；另一方面，各生產(chǎn)部門(mén)要強(qiáng)化對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理人員的責(zé)任考核，對(duì)于缺乏工作思路、責(zé)任心不強(qiáng)、濫竽充數(shù)、工作任務(wù)完不成的，通過(guò)考核予以淘汰。二是在大力推行一體化用工管理模式的同時(shí)，要大膽選拔、聘用外包合作單位的管理人員擔(dān)任相關(guān)部門(mén)以及車(chē)間、工段的負(fù)責(zé)人，并將外包合作單位的相關(guān)管理人員納入到企業(yè)內(nèi)部各職能處室的統(tǒng)一管理、業(yè)務(wù)指導(dǎo)和績(jī)效考核，明確每個(gè)管理人員的分工和工作職責(zé)，依據(jù)考核的管理績(jī)效，實(shí)行統(tǒng)一考核、統(tǒng)籌分配的辦法，以達(dá)到人員管理上的深度融合。參考文獻(xiàn)：[1]趙慧.船企勞務(wù)用工模式亟待改善[N].中國(guó)船舶報(bào),2008-11-17(1).[2]熊剛.船舶企業(yè)勞務(wù)派遣用工存在的問(wèn)題與應(yīng)對(duì)策略[J].廣船科技,2014,(3):51-54.[3]周樺.現(xiàn)代造船模式下的派工管理系統(tǒng)的研究和實(shí)現(xiàn)[D].上海交通大