房地產(chǎn)項目成本管理手冊

目錄

前言頁次

1項目成本管理程序---------------------------------------1?12

11項目成本管理運行程序

12項目成本管理貢任保證體系

13成本管理職責

14成本管理基礎工作

15成本管理工作的考核

2項目預鳧制造成本編制細則-------------------------------12?20

21程序

22項目預算制造成本的編制

23項目預算制造成本的調(diào)整

附：表格式樣P—1?P—22

3.項目成本核算細則---------------------------------------21?28

3.1成本核算原則

3.2制造成本實施計劃

3.3成本核算流程

3.4項目各系統(tǒng)業(yè)務員崗位職責

3.5成本核算的范圍

3.6成本核算模式

附表：

1.項目制造成本實施計劃（一?三）

2.項日成本報告（一?四）

4.項目現(xiàn)場經(jīng)費管理細則-----------------------------------29?31

4.1項目經(jīng)費包括的內(nèi)容和控制的意義

4.2現(xiàn)場經(jīng)費的核定原則

4.3項口經(jīng)理部現(xiàn)場經(jīng)費的控制

附表：項目管理費用（間接費用）計劃表

5.項目財產(chǎn)管理細則--------------------32?33

5.1項目財產(chǎn)管理范圍

5.2項目財產(chǎn)管理職貢

5.3項目財產(chǎn)的使用

5.4項目財產(chǎn)的轉移

5.5項目財產(chǎn)所建的帳卡：附表：1.2

6.項目資金管理細則--------------------34?39

6.1職責劃分

6.2資金回收及收入計劃

6.3資金使用計劃及其控制調(diào)整

6.4墊資控制程序

7.項目質量成本管理細則----------------39?42

7.1質量成本定義和組成

7?2質量成本管理職責

7.3質量成本管理流程

7.4質量成本的分析

7.5質量成本的控制

附件1—5

前言：

項目成本管理工作，需要公司總部各部門的通力協(xié)作與具體指導，它貫穿于從項目投標開

始到項目竣工為止的全過程，每個環(huán)節(jié)都是相互配合密切聯(lián)系缺一不可，如果處理不當，會直

接引起項目費用的升降，影響項目的經(jīng)營效益。近幾年來隨著公司經(jīng)營規(guī)模的不斷擴展，在項

日成本管理方面摸索出許多寶貴的經(jīng)驗，取得了一定的成績，但由于公司核算制度不夠健全，

不配套，部門之間分工界定不清，存在著業(yè)務相互重疊，或相互矛盾，及橫向缺少交流與溝通，

形成成本核算不能正確反映成本狀況的現(xiàn)象。本《手冊》在編制過程中注意了上述方面的問題，

在起草過程中參閱了公司有關文件與資料，各篇文章形成后經(jīng)有關人員反復的論證與修改，可

以說己基本理順了公司內(nèi)部成本管理方面的相互關系，可作為指導當前項目成本管理工作的規(guī)

范性文件。遵循本《手冊》中的有關規(guī)定進行操作，就可使項目成本管埋工作逐步實現(xiàn)制度化，

統(tǒng)一化、系統(tǒng)化、標準化，從而提高公司整體管理水平及經(jīng)營效益。

項目經(jīng)理是項目最終經(jīng)營效益的直接貢任苕，因此，要求刈項口成本的構成、劃分、使用

與控制等一系列工作要做到心中有數(shù)，要按照本《手冊》有關規(guī)定，對成本采取事先預測、期

間控制、定期核算與分析，進行全過程全方位的管理。在貫徹執(zhí)行中如有不理解或不明確之處，

應及時與公司有關部門聯(lián)系與溝通，以期使《手冊》更好的得以貫徹執(zhí)行。

本《手冊》明確闡明了要建立以公司總經(jīng)濟師為首的成本管理責任制，并明確了各自成本

管理費任，強調(diào)要加強總部部門間、部門與項目間以及項目內(nèi)部各部門之間的相互溝通與合作，

以便真實反映成本動態(tài)，確保項目竣工時取得一個較好的經(jīng)營效益。

本《手冊》是《工程項目管理手冊》第十三篇“項目成本管理”的具體細化。

本《手冊》由“項目成本管理程序”等七篇組成，“項目成本管理程序”是《手冊》的綱領

性篇章，其它六個篇章均是“項目成本管理程序”的具體細則。

本《手冊》具有i定的操作性，是指導當前項目成本管理工作有力的工具。

成本管理因為涉及面廣，加上公司正處于改革與發(fā)展中，隨著時間的推移，工程實踐中一

定會涌現(xiàn)出更好的辦法并會枳累許多寶貴的經(jīng)驗，故本《手冊》每隔一段時間需進行一次修改，

以期使《手冊》更湊完善，滿足公司工程總承包體制管理的需要，更好地為項目服務。從而真

正體現(xiàn)出項目是成本的中心，是效益的源頭，是公司整體經(jīng)營效益的保證。

《手冊》在編制過程中蒙受公司領導，總部各部門領導及項目經(jīng)理的誠意幫助與支持，他

們在百忙中抽出時間多次參加研討，并提出了許多有益的建議，在此謹向他們表示衷心的謝意！

由于編者水平所限，不足之處希望批評指正。

《項目成本管理手冊》編委會

1、項目成本管理程序

1.1＞項目成本管理運行程序

收到標書一投標決策前工作

—1、公司市場營銷導小組召開合同評審會，詳

要求投標部：一合

1、逐步建立與完善材料價格信息庫。同評審程序文件6“合同評審”。公司投標、

2、按工程分項計算工程量，（表格標準化）合約、財務、工程、技術、資金、資產(chǎn)等部、

3、建立投標報價數(shù)據(jù)庫。物資公司及項目經(jīng)理參加。

要求合約部：2、在合同評審基礎上，技術發(fā)展部、投標部

1、參與投標期間工作，組織分承包方招擬

標，選擇出最具實力、社會成本價最定投標方案，投標報價。

合理的分承包方。3、在投標報價及分承包方報價基礎上提出項

2、逐步建立與完善社會成本資料庫。

投標前決策

一由公司市場營銷領導小組根據(jù)上述投標方案，

投標報價.分析競標對手動態(tài)，確定投標策略,

最后拍板定下投標總價，進行投標。

中標后準備工作

1、投標部將投標方案與投標報價及議標階段

有關資料（含成本分析）移交合約部。

如未中標，市場營銷領導小組要及時組織.

2、合約部根據(jù)項目分部分項工作量及成本預

有關部門分析原因，吸取教訓，作為下次

測分析資料，組織分承包方合約淡判，在

投標的借鑒。

考慮不同分包方式時，提出項目收益率的

初步意見。（即項目產(chǎn)值效益率）

3、工程部提出項目合同工期內(nèi)的定員人數(shù)

4、人事部、財務部就項目現(xiàn)場經(jīng)費（消費基

金、活動經(jīng)費、業(yè)務招待費等）提出初步

意見。

5、公司項目策劃經(jīng)理（重大項目總經(jīng)理應參

與）主持，合約部牽頭、財務部、工程部、

工程功力公司、項目經(jīng)理參加共同研究確

定項目分包方式及期間費用等。

6、與業(yè)主簽訂合同后，由公司合約部進行合

同交底。投標、工程、質保、技術發(fā)展、

項目經(jīng)理召開全體管理人員資產(chǎn)、資金、安全、財務、人事部、項目

會，對業(yè)主合同進行交底。經(jīng)理部、工程協(xié)力公司及各專業(yè)公司參

力口，主管生產(chǎn)副總經(jīng)理主持會議。

編制項目預算造成本

一1.公司合約部為主編制，項目經(jīng)理部協(xié)助，最后由合約部審定;

2、簽訂分包合同

工程協(xié)力公司一

I）.簽約原則：

提出2—3名

a.項FI收益率（即項目產(chǎn)值效益率）已經(jīng)總經(jīng)濟師簽字確認；

合格的分承包

b.在保證實現(xiàn)項目收益率原則下簽訂分包合同：

方名單及相關

c.由合約部牽頭組織合同簽約工作，財務部、工程部、工程協(xié)力公司，項

考察資料。

目經(jīng)理參與；

d.根據(jù)項目特點，難易復雜程度及業(yè)主對項目的要求，在保證工程質量及

安

全生產(chǎn)前提下，要將合約價、工期壓到最低限度，讓分承包方接受公司標

準合同文本之所有要求，同時還要求分承包方接受工程施工期間可能會

出現(xiàn)的各種風險，以確保我方的利益.

c、.:生

分項工程分包—

標底要小于預

算制造成本價。

發(fā)標

—由合約部編制合約標底

合線部在投標期間就要選擇好分承一

包方，供投標報價之需要，中標后

再正式發(fā)標。開標

I—由合約部組織，在工程部、財務

部、工程協(xié)力公司、項目參與下

開標。

分析

—合約部組織、工程部、財務部、

分析分承包方報價情況一工程協(xié)力公司、項目參與

研討對分承包方報價的壓價策咯

議標

—合約部組織，財務部、工程部、

工程協(xié)力公司，項目參與，共同

對參加投標的分承包方進行議

標，提出壓價及各種條件，壓對

方接受。

評審

—合約部組織，工程、財務、質保、

安監(jiān)、工程協(xié)力公司、項目對議

標情況進行分析，最后確定標價

最低、工期最短，能保證工程質

量的分承包方，參與者在會簽單

上簽字，最后由主管領導簽字確

3).簽約認。

在上述工作完成后，由項目經(jīng)理

與分承包方代表在合同上簽字并報

合約部審批。

編制項目預算制造成本

實施計劃

項目經(jīng)理部負責編制，上報公司財務

1、項目預算制造成本實施計劃部、合約部審批。

總額要小于預算制造成本總

額。

2、實施計劃要分階段執(zhí)行以便

于期間控制。

3、項目對工程材料、預制品、

半成品等計劃要嚴格審查、把

關。

實施階段控制

階段實施計劃：期間預算制造成本:期間實際成本：

分包成本分包成本分包成本

直接費成本直接成本直接贊成本

間接費成本間接費成本間接費成本

---------1、經(jīng)理都要按照《工程項目管理手

冊》之規(guī)定建立各種臺帳基礎資

料，從開工到竣工做詳細的記

1、對GH-舟名山y(tǒng)z）ir儂lH用才用現(xiàn)BO日口f巾hll浩國"hV平頭立〃糊（E1414-

載。

劃設置成本核算單元對應核算。

2、成本對比：

2、物資公司

1）期間實際成本與階段實施計劃

1）與分供方簽訂的購貨合同復制

2）期間實際成本與預和制造成本

件交項目。

2）分承包方領用各種材粒撥料單

據(jù)交項目認可簽證。

3、合約部：

1）負責期間預算制造成本的調(diào)整

（由于設計修改，洽商、施工組

織設計方案的修改、工程索賠引

起費用的升降）。

2）審定項目期間預髡制造成本.

期間成本分析與考核

1、合約部、財務部：審核項

目制造成本實施計劃期1、項目進行成本核算與分析并寫

間出報告上報合約部、財務部。

執(zhí)行情況。2、出現(xiàn)重大失誤影響成本效果應

2、在項目成本分析報告的基及時向公司合約部做專題報

礎上對項目進行期間方告。

針3、在成本分析基礎上按財務部有

目標的考核。（階段性考核關規(guī)定按時（季、年度）準確

及目標管理綜合競賽考向財務部提供項目階段成本的

核報量.

詳《工程項目管理責任日4、項目經(jīng)理部及時收回工程預付

3、公司資金部負責復核與審

查項目經(jīng)理部收回的各

種

款項。

4、公司審計室進行期間成本

審計。

竣工清算

竣工成本核算

由項目提出項目竣工成本核算報告

上報公司合約部、財務部

竣工成本分析

項目經(jīng)理部組織竣工成本分析并

寫出資料上報合約部、財務部。

項目竣工解體前審計

公司審計室負責，并提出審計報告--------------項目配合

（竣工時進行初審，決算后進行效

益審計）。

項目竣工兌現(xiàn)獎勵

公司工程部、質保部、安全部、項目按《項目管理責任目標考核

合約部、財務部、資金部、發(fā)展與獎懲辦法》之規(guī)定向公司有關

責任部門捻供以下資料；

等部組織方針目標考核。詳《工

程項目管理責任目標考核與獎懲1、工程質量目標實現(xiàn)情況。

辦法》2、工期目標實現(xiàn)情況。

3、成本效益實現(xiàn)情況。

4、施工安全目標實現(xiàn)情況。

5、管理目標實現(xiàn)情況。

1.2、項目成本管理責任保證體系

[—公司總經(jīng)理經(jīng)常聽取總經(jīng)濟

師的工作匯報，并對存在問

題予以指導與協(xié)助。

公司總經(jīng)濟師

公司投標、合約、財務、安全、工

程、技術、質量、資產(chǎn)等部及物資

物資公司對所采購材料比質公司保證對項目成本管理責任到

比價。位，井主動協(xié)助項目建立相關成本

臺帳。

項目策劃經(jīng)理

1、監(jiān)督項目成本管理工作責任措

施是否真正到位。

2、定期向總經(jīng)濟師匯報項目成本

計劃執(zhí)行情況。

3、協(xié)助項目做好成本管理工作

項R經(jīng)理

是項目成本管理及經(jīng)營效益第一

責任者

現(xiàn)場經(jīng)理項目合同經(jīng)理荔目總（主任）工程師

一主動配合合同經(jīng)

主動配合合一

理做好成本管理

同經(jīng)理做好

工作

成本管理工

作

------------1、是項目成本直接責任者

2、指導與檢查各部門及施工現(xiàn)

場各類管理人員做好成本管

理工作。

項目區(qū)域責任工程師

-------是區(qū)域范圍內(nèi)成本管理宜接責任者

專業(yè)監(jiān)理工程師

是專業(yè)范圍內(nèi)成本管現(xiàn)責任者

1.3成本管理職責：

公司建立以總經(jīng)濟師為首的上下一條龍的成本管理責任制，并明確各自成本管理職責以形

成緊密的聯(lián)系與約束，確保項目預算制造成本的實現(xiàn)，真正如實地及時地反映出項目的經(jīng)營效

益，使項目管理水平得以全面的提高。

1.3.1公司總部：

1.3.1.1總經(jīng)濟師

1）對公司項目成本管理工作進行統(tǒng)一的組織、領導與策劃，以堅強的成本管理責任保證體

系，保證項目預算制造成本的實現(xiàn)。

2）對公司所有項目成本經(jīng)營效益負領導責任。從項目投標到項目竣工清算的全過程，對公

司有關責任部門（投標、合約、財務、資金、工程、技術、質保、資產(chǎn)部）及物資公司、工程

協(xié)力公司的成本管理工作進行具體的指導與幫助，并對上述部門及單位對上述工作的管理力度

與效果進行監(jiān)督與檢查。

3）經(jīng)常組織召開項目成本管理研討會，暴露成本管理工作中的薄弱環(huán)節(jié)并研究解決的辦法,

對好的管理經(jīng)驗及時組織交流。

1.3.1.2項目策劃經(jīng)理：

1）對項目進行具體策劃時要把成本管理工作放在重要位置上，按項目合同工期核定定員人

數(shù)，耍配備數(shù)量充足的素質高的專業(yè)人員從事此項工作：

2）監(jiān)督與檢查項目成本管理工作責任、措施、管理制度是否真正到位，以及運作情況：

3）協(xié)助項目解決成本管理工作中遇到的困難或需要公司幫助解決的問題：

4）定期向公司總經(jīng)濟師匯報項目成本管理執(zhí)行情況；

1.3.1.3公司總部職能部門

I）投標部

a、在合同評審基礎上擬定出項目投標報價方案。

b、向合約部提供項目按分項分類的工程量清單及相應的單價；（表格要標準化）提供備料

計劃表（工料分析匯總表）、中標通知書、投標方案、中標分析價、報價交底書、工程詢價單及

投標盈利分析資料：

c、逐步建立與完善材料價格信息庫；投標報價數(shù)據(jù)庫：

2）、合約部

a、根據(jù)投標部提供的項目分項工程量清單和相應的單價資料，考慮到不同分包方式時，提

出公司留成幅度的初步意見：

b、總經(jīng)濟師主持，合約部牽頭、財務、工程等部，項亂策劃經(jīng)理，項目經(jīng)理參加會議，共

同商定項目分包方式及期間費用；

c、負責編制項目預算制造成本：

d.、審定項目編制的預算制造成本實施計劃；并按階段（季、年、竣工）進行監(jiān)督與控制：

e、按階段（季、年度）對項目制造成本進行調(diào)整：（除因設計修改、變更、或重大施工方

案的變更引起費用的升降需調(diào)整外，其它因素一律不得調(diào)整）

f、負責編制分承包標底,分包方標書的審查：

g、與項目經(jīng)理共同與分包方進行合同的談判與簽約：

h、對分包合約外的費用有審查與否定權；對分承包方的反索賠經(jīng)審查后有權予以否定；

i、對分承包方結算的審批：

j、牽頭組織項目竣工決算的編制與審定：

k、按期（季、年度）提出公司全部在施項目成本分析報告；（要反映出以項目為單位進行

預算制造成本與預算制造成本實施計劃對比及成本降低率）

L、組織項目做好成本編研（按分項）工作；

m、參與項目竣工決算并向財務部提供有關資料：

n、審核項目成本分析報告（季、年度、竣工）；

。、按市場價格原則確定項目經(jīng)理部與專業(yè)公司有爭議的專業(yè)價格；

P、協(xié)助項目經(jīng)理部對業(yè)主進行索賠。

3）財務部

a、參與核定項目預算制造成本：

b、參與分包合同的審定：

c、負責項目制造成本間接費成本與控制指標的核定；

d、根據(jù)項目制造成本實施計劃設置成本核算單元對應核算：

e、對項目的成本收支和財務手續(xù)實施財務監(jiān)督：

f、對違反成本開支范圍的費用有否決權；

g、定期（季、年、竣工）提供公司在施項目成本核算報告：

h、負責組織項目竣工清算工作；

i、負責項目成本考核；

J、向投標部提供各種類型已完單位工程實際成本資料及企業(yè)專業(yè)成本資料。

4）工程技術部

a、審定項目經(jīng)理部的施工組織設計及施工方案，并監(jiān)督其認真執(zhí)行：

b、審批項目按公司CI戰(zhàn)略要求搭建的臨建設施的規(guī)模，及各種標志計劃；

c、監(jiān)督項目工期執(zhí)行情況；

d、參與合同評審、確定項目收益率及項目分包方式的會議。

5）質保部

a、監(jiān)督項目質量目標與計劃的執(zhí)行：

b、對項目無效質量成本進行統(tǒng)計與分析。

6）資產(chǎn)部：

a、根據(jù)公司發(fā)展規(guī)模及年度計劃有計劃的準備好各種生產(chǎn)要素（施工機械及專業(yè)公司為滿

足項目施工所需用的各種設備：

b、負責項目資產(chǎn)的核對管理工作及竣工清算期財產(chǎn)轉移的辦調(diào)工作。

7）資金部：

a、協(xié)助項目及時收回工程預付款，工程進度款，索賠款及其它款項：

b、如業(yè)主提出墊資要求時，要會同項目了解業(yè)主情況，提出可行性調(diào)研報告供總經(jīng)濟師、

總會計及總經(jīng)理參考。

C、當工程款出現(xiàn)嚴重拖欠時，應主動配合項目研究解決辦法，并及時向公司總經(jīng)理匯報。

8）技術發(fā)展部：

a、提出項目投標方案：

b、負責編制施工工藝標準、制定工法：

c、負責引進新技術、新材料、新工藝：

9）、人事部：負責項目消費基金的核定與管理。

1.3.2物資公司

1.3.2.1采購時要比質比價，要聽取項目經(jīng)理的意見與要求，盡量努力降低材料采購

單價，確保項目預算制造實施計劃的實現(xiàn)：

1.3.2.2協(xié)助項目物資部建立各種原始臺帳并經(jīng)常檢查資料是否完整齊全，以滿足成

本核鳧的需要。

1.3.2.3建立低值易耗品分供方商供應點，以統(tǒng)一的供貨單價（可依據(jù)市場價格變動

情況按年度進行升降調(diào)整〉為項目提供服務，減少中間商的層層加碼。

1.3.2.4定期向項目提供與分供方簽仃合同的發(fā)制件及分承包方領用材料撥料單或耗

料憑證。

1.3.3項目經(jīng)理部

1.3,3.1項目經(jīng)理

1）、參加公司召開的確定項目分承包方的會議：

2）、領導組織項目編制預算制造成本實施計劃并予以審查認可后上報公司合約部、財務部

審批。于實施過程中定期召開會議，檢查執(zhí)行情況并對下步成本管理工作提出新的布署與要求：

3）、組織經(jīng)理部管理人員認真學習，領會業(yè)主合同文本的內(nèi)在涵義，增強對合同管理的責

任心；

4）、是項目成本管理及經(jīng)營效益第一責任者，工作重點放于合同的履約與把關。

1.3.3.2合同經(jīng)理

1）、具體負責項目預算制造成本實施計劃的編制，并組織認真貫徹執(zhí)行；

2）、是項目成本管理及經(jīng)營效益的直接貨任者；

3）、把住業(yè)主合同關，熟悉合同的每?條款的深刻內(nèi)涵，力爭從合同條款中尋找可以進行

索賠的依據(jù)：

4）、經(jīng)常檢查各部門成本管理工作動態(tài)，并予以具體的指導與幫助：

5）、定期（季、年度）召開成本分析會，并在此基礎上向公司合約部，財務部提交成本分

析報告。分析成本管理工作情況及存在的問題，特別是當發(fā)生虧損時，應找出原因及責任者，

并采取有力措施挽回虧損的局面，并將情況即時向項目經(jīng)理匯報；

6）、參與分承包方和公司內(nèi)部專業(yè)分公司的簽約前的談判以及簽約后的合同全面履約管理

工作；

7）、審查項目合同部提出的分承包方和公司內(nèi)部專業(yè)分公司結算單；

8）、建立完整的合同臺帳資料。

1.3.3.3總（主任）工程師

!）、參與項目預算制造成本實施計劃的編制：

2）、大力推廣新技術、新工藝、新材料，使之降低項目成本；

3）、把住材料采購質量關，采購材料實行樣板批板制，沒有材料樣板及總（主任）工程師

批板，物資公司不得購貨（樣板及批報文件要妥善保管以供事后查對）；

4）、進入工地的材料實行質量鑒定認可制度（項目工程協(xié)調(diào)部負責）：

5）、督促工程協(xié)調(diào)部，物資部，建立完整的索賠資料臺帳（設計修改、變更、工程洽商、

合同外增加項目等）；

6）、協(xié)助合同經(jīng)理做好成本管理工作。

1.3.3.4現(xiàn)場經(jīng)理

I）、參與項口預算制造成本實施計劃的編制；

2）、施工過程中嚴格控制工期計劃；

3）、施工過程中嚴格控制質量目標與計劃，加強質量監(jiān)督，預防各種質量事故的發(fā)生，使

無效質量成本降低到最低限度：

4）、加強對分承包方和公司內(nèi)部專業(yè)公司對合同履約的管理，防止反索賠的出現(xiàn)，對合同

外費用應嚴格的審查：

5）、要求下屬建立索賠臺帳，平日注意積累索賠方面資料，并定期將資料交項目合同部

1.4成本管理基礎工作

公司各有關成本管理責任部門及物資公司應主動協(xié)助項目建立統(tǒng)一標準化的各種成本管理

臺帳，以期上下對口便于管理。

1.5成本管理工作考核

1.5.1公司對公司責任者及責任部門的考核

1.5.1.1考核責任分工

考核類別考核者考核對象說明

總經(jīng)濟帥就考核期內(nèi)公司京內(nèi)外項口成本管理狀態(tài)經(jīng)營效益

及存在問題寫出專題報告報總經(jīng)理做為考核依據(jù)

項目策劃經(jīng)理由總經(jīng)濟師按成本管理職責完成情況提出考核意見

報總經(jīng)理參考

1.項目經(jīng)理按成本管理職責完成情況對項目策劃經(jīng)

項目經(jīng)理理提出考核意見報總經(jīng)理參考；

2.項目經(jīng)理就考核期間寫出成本管理專題報告上

A總經(jīng)理報總經(jīng)理。

1.由總經(jīng)濟師按成本管理職責完成情況提出具體

考核意見上報總經(jīng)理；

物資公司經(jīng)理

2.物資公司經(jīng)理就考核期間職責完成情況寫出專

題報告上報總經(jīng)濟師；

3.項目經(jīng)理對物資公司期間成本管理情況作出具

體評價上報總經(jīng)濟師。

1.按成本管理職責寫出專題報告上報總經(jīng)濟師。

B總經(jīng)濟師公司各責任部門經(jīng)理2.項目經(jīng)理對各責任部門期間成本管理職責完成

情況作出具體評價匕艮總經(jīng)濟師。

1.5.1.2考核

A類：I）由總經(jīng)理根據(jù)上表說明欄內(nèi)有關資料及平日的考查做出考核，做為今后職務升

降的重要依據(jù)；

2）對成績突出者可斟情蔚獎，對考核不稱職者，可通過人事部發(fā)出黃牌警告，或

提出就地免職或降級使用意見（人事部具體執(zhí)行）

B類：由總經(jīng)濟師根據(jù)上表說明欄內(nèi)有關資料及平時的觀察與考核，寫出具體意見，報總

經(jīng)理，總經(jīng)理可按照A類第2條予以嘉獎或處分：

1.5.2公司對項目經(jīng)理部的考核

按《工程項曰管理責任目標考核與獎懲辦法》執(zhí)行。

1.5.3項目經(jīng)理對經(jīng)理部領導成員及職能部門的考核

項目經(jīng)理可遵照《工程項目管理手冊》4.3.2.2條之規(guī)定自行擬定考核標準與分配方案

進行內(nèi)部再分配，以鼓勵先進鞭策后進。

2、項目預算制造成本編制細則

2.］程序：

工程中標后的準備工作

報價交底

1.投標部及

技術發(fā)展部負責

E價交底書（資料■）

2.工程中標通知書（資料二）

3.分部位的工程量表（表一）（共8張分表）

4.業(yè)主確認的工程量清單（表二）

或工程概算書（含材料分析）（表三）

5.工程中標技術方案（密料三）

6.工程材料及專項工程洵價單（表四）

7.收益率預測表（表五）

確定項目預算制造成本率

1.合約部提出項目預算

制造成本初步意見

2.財務部提出項目間接費貢甘預算制造成本初步意見（資料四）

用初步意見

3.公司總經(jīng)濟師（重大項目

總經(jīng)理參與）主持,合約部

牽頭，財務部、工程技術部

項目策劃經(jīng)理、項目經(jīng)理

參加，研究確定項目預算制

造成本率。

編制項目預算制造成本

編制項目預算制造成本

1.合約部負責

2.項目商務部協(xié)助編制由目工程預算制造成本明細表（按部位）

3.財務部確定項目管理費（表六）和（按分部分項工程）（表七）

4.人事部確定消贄基金項目預算制造成本匯總表（表八）

5.物資公司提供市場價格信息工單價合同項目預算制造成本控制原則

6.專業(yè)公司提供市場專業(yè)價格（資料五）

信息1.項目現(xiàn)場經(jīng)費表（表九;，

5.項目消費基金構成表（表十）

5.項目臨建費用明細表（表十一）

%.附投標部所轉資料：資料二、表一、表二、

表三、資料三、表四、表五

編制項目預算制造成本實施計

劃、實施控制及分析

按部位

分部工程預算年度項目預算

制造成本實施計劃制造成本實施計劃

項目經(jīng)理部一項目經(jīng)理部一

編制編制

分部工程實際季度項目預算

制造成本匯集制造成本實施計劃

項目經(jīng)理部一項目經(jīng)理部一

負責負責

制造成本實施計劃、季末項目實際

實際成本對比分析制造成本匯集

項目經(jīng)理部~\

項目經(jīng)理部

分析并報公司負責

合約部、財務部臉f報告

季度、年度成本實施計劃、

實際成本對比分析

竣工成本分析

項目經(jīng)理部

項目經(jīng)理部分析并報公司分桿報告

分析并報公司而合約部、財務部

合約部、財務部：艮告

審計室

預郛制造成本調(diào)整

合約部負責：一

1.項目經(jīng)理部填寫

調(diào)整報告

2.合約部依據(jù)以收

定支原則進行調(diào)整<-項目預算制造成本劃分與編制階段

結束

注一：項目制造成本分析內(nèi)容：

1.項目預算制造成本情況

2.成本實施計劃的執(zhí)行情況

3.盈虧情況

4.成本控制工作的得失

5.單項盈虧分析

(1)直接贄類(人工費、材料費、模板費、專項機械費)盈虧分析

(2)開辦贄類(其它直接費如：腳手架、機械費、臨建費等)盈虧分析

(3)開辦費類中項目管理經(jīng)費(含招待費等)盈虧分析

(4)項目管理費、消費基金等費用的盈虧分析。

6.成本分析報告評價結論意見

注二:

1.報價交底于中標后一周內(nèi)完成：

2.項目預算制造成本率于中標后二周內(nèi)完成；

2.2項目預算制造成本的編制

2.2.1基本概念

2.2.1.1項目制造成本是項目經(jīng)理部為完成業(yè)主合同而組織項目實施過程中所需發(fā)

生的全部費用。包括直接費、其它直接費、不可預見的包干費、措施性費用、分包單位管理費、

項目管理費。項目業(yè)務招待費、辦公費、消費基金包含在項目管理費中。

2.2.1.2根據(jù)分承包方需要投入現(xiàn)場管理人員及生產(chǎn)要素的情況不同，分包方式可分

為勞務清包方式、部分包工包料方式即《分包管理程序》中所稱擴大勞務分包方式和專業(yè)分包

方式。

2.2.1.3按工程施工的不同階段，項目制造成本可分解為：土方、護坡樁、降水、墊

層等前期準備_E作的制造成本；結構工程制造成本；粗裝修工程制造成本；精裝修工程制造成

本：安裝工程制造成本。

2.2.1.4工程成本編碼是將一般工程按其工藝特點細分成若干個分部分項工程,并給

每個分部（或分項）工程編個專用的號碼，作為該分部（或分項）工程的代稱，以便在工程管理和

成本核算中區(qū)分建筑工程的各個分部分項工程。

2.2.2項目預算制造成本的編制原則

2.2.2.1項目預算制造成本水平一致原則。項目預算制造成本是公司工程總承包體制

下成本管理水平在項目管理中的反映。項目之間制造成本水平應該一致，避免由于中標價格水

平不一致而引起項目間預克制造成本水平不一致，導致不能真實合理地反映項目管理水平。

2.2.2.2項目預兜制造成本價格市場化原則。社會市場上人工、材料，機械等的價格

是編制項目預算制造成本的依據(jù)。專業(yè)公司走向市場為專業(yè)成本的形成創(chuàng)造條件。

2.2.2.3項目預算制造成本中實物消耗量以企業(yè)勞動生產(chǎn)力水平確定的消耗量為基

礎原則，即以企業(yè)內(nèi)部定額消耗量為基礎的原則。在目前，企業(yè)內(nèi)部定額不完備的情況下，原

則上實物消耗量暫以當?shù)囟~實物消耗量為依據(jù)。

2.2.2.4項目預算制造成木事前控制原則。項目預算制造成本必須在項目實施前編制

完畢，作為指導項目控制成本的依據(jù)和目標。

2.2.2.5項目預算制造成本原則上不突破套用當?shù)馗潘愣~所得到的直接費、其它直

接費、現(xiàn)場管理費的總額或投標報價中標價的直接費、其它直接費、現(xiàn)場管理費的總額。

2.2.2.6同等條件下優(yōu)先選擇公司內(nèi)部專業(yè)公司的原則，不允許項目經(jīng)理部以任何名

義、方式排擠專業(yè)公司。

2.2.2.7以收定支原則

1）項目預算制造成本原則上應參照中標方案的主要原則來編制，實施中施工組織設計應依

據(jù)收入情況進行確定，原則上應控制在收入內(nèi)。技術措施方案應達到最佳的優(yōu)化，真正體現(xiàn)技

術的價值。對于特殊的新技術、新工藝的開發(fā)引進，所需增加的額外費用由公司設立專項技術

發(fā)展基金進行解決。

2）分包方式除特殊工程、有特殊要求的專項工程由公司進行事先確定外，一般性的工程由

項目依據(jù)預算制造成本的情況來確定，公司工程協(xié)力公司推薦合格分承包方，項目選擇并確定

分包費用。分包合約由公司合約部進行審批，對于項目自行推選的分包隊伍，公司合約部、工

程部、勞務公司對其資質要進行審核。

2.2.3項目預算制造成本的各項費用及取費標準

2.2.3.1直接費類

1）國內(nèi)工程

按國內(nèi)定額報價的工程項目，項目預算制造成本為定額的直接贄，包括暫估價、參考價價

差，調(diào)價系數(shù)。

2）三資工程

按國內(nèi)定額量市場價報價，不超過報價的直接費。

3）國際報價

按市場價固定單價報價，不超過報價時的直接費。

2.2.3.2開辦費類

1）國內(nèi)工程和三資工程

指通常所說的其它直接費，包括大、中小型機械費、相應的工程水電費、高層建筑超高費、

檢驗試驗費、竣工清理費、排污費、商品稅增加費、工具用具費、成品保護費、臨建費、現(xiàn)場

經(jīng)費等。

a.原則上，除臨建費外，全部歸項目制造成本：

b.臨建費包括現(xiàn)場發(fā)生的臨建和后方生產(chǎn)配套發(fā)生的臨建，具體分配：項目使用70%（包

括分包），公司統(tǒng)籌使用30%；

c.現(xiàn)場經(jīng)費按核定的預算制造成本直接費為基數(shù)計?取，全部歸項目，用于項目管理發(fā)生的

管理費和招待費，進入項目成本一起考核。項目經(jīng)理部按公司核定項目經(jīng)費與消費基金額度控

制其總量，不得突破。

2）國際報價工程

不超過報價的開辦費用。

2.2.3.3包干費

用于以下幾種情況：

1）零星設計變更（標書或合同中規(guī)定額度以內(nèi)）：

2）零星簽證費用（標書或合同中規(guī)定額度以內(nèi)）：

3）調(diào)價系數(shù)包不住的價格上漲：

4）報價中的漏項和錯項（重大錯誤或漏項的金額超出包干費總額的另行考慮）：

凡報價中超過3%的按直接費的3%進入制造成本，不超過3%的按實際比例以直接費為基

數(shù)計取進入制造成本。

2.2.3.4措施性費用

如報價或談判中有此項費用收入，由總經(jīng)濟師牽頭，組織技術部、投標部、工程部、合約

部有關專家結合工程類型、標書要求及合同條件共同討論后，確定一筆費用包干使用。

2.2.3.5風險系數(shù)

三資工程報價中得到的風險費原則上不進入項目制造成本，當總體市場價格水平上漲造成

總體虧損的情況發(fā)生后，由項目經(jīng)理部提出報告，報公司合約部審核，確定是否予以彌補和彌

補多少，報總經(jīng)濟師批準。

2.2.3.6工期獎和質量獎

不論是否有收入，按公司方針目標考核管理辦法規(guī)定執(zhí)行。

2.2.3.7報價和談判所產(chǎn)生的經(jīng)營性效益

由于投標技巧和談判技巧而產(chǎn)生的經(jīng)營性效益留公司總部。

2.2.3.8簽證和索賠簽證費用

1）簽證

凡屈增加工程量、擴大合同范圍、增加工作內(nèi)容或超過合同條款規(guī)定限額的設計變更，所

辦理的簽證費用，直接費和其它直接費調(diào)整進制造成本，期間費用歸總部：

2）索賠簽證

除上述簽證外，所發(fā)生的其它簽證和索賠簽證費用全部進入項目制造成本。

2.2.3.9總包服務費分配

總包服務費是指裝飾公司、安裝公司、電梯公司及其它專業(yè)公司在現(xiàn)場施工過程中項目經(jīng)

理部提供服務而應收取的費用。

1）鑒于業(yè)主自行發(fā)包或指定分包，由總包計取的經(jīng)濟補償費和總包服務費（配合協(xié)調(diào)費）

60%進入項目制造成木，40%進入期間費用；

2）全部機電設備安裝工程，公司指定安裝分公司進行承包，機電部分中標價（不含設備費）

的4?6%留公司總部作為期間費用，其余全部劃歸安裝分公司倫為承包價，安裝分公司按其合

同價（不含設備費）的1.5?2%交項目經(jīng)理部作為總包服務費；

3）全部精裝修工程，公司指定由公司裝飾分公司進行承包，精裝修部分中標價的10%留公

司總部，其余的全部劃歸裝飾公司作為承包價，裝飾公司向項目交分包合同價的2%作為總包

服務費：

4）全部電梯工程，公司指定由電梯分公司進行承包，按其中標價（不含設備費）的10%留

公司，其余的全部劃歸電梯分公司作為承包價，電梯分公司向項目交合同價（不含設備費）的2%

作為總包服務費；

5）其它專業(yè)公司進入現(xiàn)場施工時應向項目經(jīng)理部交納的總包服務費雙方協(xié)商。

6）項目經(jīng)理部提供總包服務的內(nèi)容：臨水、臨電供應到樓層；現(xiàn)有的垂直運輸機械提供使

用：工地保衛(wèi)、安全防護（指通用的、一般的安全防護）；提供材料堆放場地；現(xiàn)有腳手架使用；

堆放在指定地點的垃圾清運出現(xiàn)場：測量放線：臨時辦公用房、工具庫房和材料庫房：現(xiàn)場臨

時廁所。

2.2.3.10機械租賃公司向項目提供大、中小型機械，機械租賃費依照當?shù)氐亩~價

為依據(jù)。工程試驗、檢驗及工程測量必須委托公司專業(yè)分公司負責，價格由公司合約部確定。

其余專業(yè)公司在項目上分包專業(yè)工程，一律按市場價進行，公司合約部將不定期地提供市場信

息價作為參考」

2.2.3.11材料供應一律由公司物資公司負責，項目經(jīng)理部提出材料計劃清單，委托

物資公司采購。價格應在采購商通知項目經(jīng)理部，由項目經(jīng)理部確認。大宗材料、特殊材料應

事先提供三個合格分供方的報價，由項目經(jīng)理確定分供方，價格應不高于投標價。項目經(jīng)理如

果有合適的分供方信息，也可推薦給物資公司，由物資公司對其資質進行審定。

結算價=［預算（參考）供應價+運費］XL015+市場供應價一預算（參考）供應價

2.2.3.12臨時設施各種配備不應超過公司的《CI手冊》規(guī)定的標準。

2.2.4項目預算制造成本核定的原則

業(yè)主合同總價確定的工程，項目預算制造成本一次核定：與業(yè)主所簽合同為單價合同或僅

明確以定額為取費標準的工程，合約部確定項目預算制造成本單價，同時合約部參與所有分包

談判直到項目預算制造成本核定為止；未與業(yè)主簽訂合同的，同時又未經(jīng)工程技術部七面批準

的工程不允許施工，且不核定項目預算制造成本。

2.2.5項目制造成本實施計劃

編制確定的項目預算制造成本是項目經(jīng)理部的成本目標，項目經(jīng)理部必須依據(jù)公司核定的

制造成本編制詳細的制造成本實施計劃，依據(jù)進度計劃分別編制分工程部位和分年、季度的制

造成本實施計劃。分工程部位的成本計劃在項目制造成本確定后30天提出；年度成本計劃在前

一年12月5日提出；季度成本計劃在上季的最后一個月15日提出：每項成本計劃均應按規(guī)定時

間送到合約部、財務部備查。

2.3項目預算制造成本的調(diào)整

2.3.I項目預算制造成本在出現(xiàn)編制嚴重錯誤和向甲方得到變更款、索賠款后方給予

調(diào)整。

2.3.2屬于編制錯誤的制造成本調(diào)整由項目經(jīng)理部提出報告及詳細的分析報合約部，

合約部根據(jù)情況，會同財務部、投標部、工程技術部進行研究，共同確定項目制造成本的調(diào)整

幅度。

2.3.3對于項目得到業(yè)主、監(jiān)理書面確認的索賠，將按該工程確定制造成本原則，調(diào)

整項目制造成本。

附：表格式樣P—1?P—22

3、項目成本核算細則

3.1成本核算原則

實行總部服務控制，項A分級管理的項A成本一級核算。

總部項目

1、成本的事前決策1、項目按公司核定的制造成本及現(xiàn)場經(jīng)費、消

1.1參與核定項目預算制造成本。費基金額度編制項目制造成本實施計劃和各項

L2參與分包合同的審定費用開支計劃。

2、過程控制一一對項目成本實行計劃管理，總2、過程控制一一項目在施工過程中按制造成本

部嚴格按計劃核撥資金，控制成本費用開支。實施計劃進行成本控制。

2.1成本關鍵部位實行總部監(jiān)督一一分包成本