如何全方位提升企業(yè)的執(zhí)行力

主講：李澤堯第三屆全球通商學院?如何全方位提升企業(yè)的執(zhí)行力?我們從山的這一邊開始挖掘，你和你的伙伴從山的那一邊挖掘。當我們中途相遇時，我們將完成一個隧道。而如果我們沒有相遇，我們將完成兩個隧道！

寄語第一模塊

執(zhí)行力五坐標模型第二模塊執(zhí)行力與用人1．解決要與不要2．危機意識管理3．強勢管理附加：精明、操縱與被操縱第三模塊執(zhí)行力與做事1．有效目標分解2．主導——管理的本義3．個案突破第四模塊執(zhí)行力與做人1．責任與承諾附加：職業(yè)經(jīng)理的人格修煉內(nèi)容提要〔6H版〕說明：此為壓縮版本，即由原來的12小時壓縮為此處的6小時版本，壓縮原因是商學院安排僅為一天課程，學員對象為年費12000個積分的全球通客戶內(nèi)容提要(原版12H)第一模塊

執(zhí)行力五坐標模型１．企業(yè)執(zhí)行力五坐標２．有效目標分解３．解決要與不要４．結(jié)果導向５．有效制度６．強勢管理第二模塊執(zhí)行力與用人１．危機意識管理２．制度與稽核管理３．目標與績效管理４．文化與愿景管理５．操縱與被操縱６．精明授權(quán)第三模塊執(zhí)行力與做事１．主導——管理的本義２．個案突破３．第二系統(tǒng)４．法制精神５．現(xiàn)實與務(wù)實６．一竿子插到底第四模塊執(zhí)行力與做人１．責任與承諾２．事本位３．角色扮演４．主動進?。担烁裥逕挘叮脚c創(chuàng)新第一模塊

執(zhí)行力五坐標模型滿街的咖啡店——惟有星巴克〔StarbucksCoffee〕一枝獨秀；同是做PC——惟有戴爾〔Dell〕獨占鰲頭；都是做超市——惟有沃爾瑪〔WalMart〕雄居零售業(yè)榜首。各家咖啡店、電腦、超市面對的是同樣的客戶，策略也大致相似，為什么業(yè)績?nèi)绱瞬煌?？答案是：在于?zhí)行力——美國保羅.托馬斯?執(zhí)行力?執(zhí)行力概念企業(yè)團隊的執(zhí)行力

企業(yè)的核心競爭力戰(zhàn)略執(zhí)行企業(yè)家及決策團隊的洞察力、決策力資源執(zhí)行力的概念人執(zhí)行力的概念戰(zhàn)略項目項目執(zhí)行方向大小實體性一念之差戰(zhàn)略是方向，制定戰(zhàn)略本身就是一個工程〔大小〕從來沒有無大小的方向；也從來沒有無方向的大小也就是說，任何的工程，其本身也無意之中隱含了戰(zhàn)略，隱含了一種選擇。戰(zhàn)略與執(zhí)行、大小與方向

執(zhí)行是一套系統(tǒng)化流程，是一個完整的體系，其成功條件是：首先要有一流的業(yè)務(wù)流程。塑造一流的業(yè)務(wù)流程的過程就是塑造一流的員工行為方式和思維方式的過程，也是最為艱難的過程。其次，公司的戰(zhàn)略要有從上到下的一致性和透明性，因此戰(zhàn)略本身必須是簡潔而明了的，否那么就會導致矛盾的信息和行動的緩慢。第三點那么是公司要有高績效的文化。——美國保羅。托馬斯?執(zhí)行力?執(zhí)行本身就是戰(zhàn)略的組成局部問題企業(yè)執(zhí)行力五坐標模型☆有效制度結(jié)果導向解決要與不要有效工作分解強勢管理(人性)(目標)(組織)(流程)(風格)以人為本，了解人性變數(shù)企業(yè)文化、服從、補漏軌道、標準標準目標分解意味著工作策略、內(nèi)容到位結(jié)果導向是一種思維方法文化線愛打仗會打仗結(jié)果導向的兩條主線企業(yè)執(zhí)行力五坐標模型系統(tǒng)工程——軟的方向、硬的底牌有效制度有效工作分解解決要與不要強勢管理軟硬軟硬結(jié)果導向企業(yè)執(zhí)行力五坐標模型最為關(guān)鍵的是要解決三個問題。首先，企業(yè)領(lǐng)導者首先要讓戰(zhàn)士愛打仗，要用各種方法調(diào)動人員的積極性；其次，要讓戰(zhàn)士會打仗，要通過持續(xù)的練兵后提升人員的綜合素質(zhì)和專業(yè)化素質(zhì)；最后，企業(yè)決策者還要訓練隊伍作戰(zhàn)的有序性?！绹Ａ_.托馬斯?執(zhí)行力?關(guān)于企業(yè)執(zhí)行力1、執(zhí)行力文化——每個人注重實質(zhì)性的內(nèi)容，而不是走過場。2、薪酬設(shè)計更多地與業(yè)績聯(lián)系起來，并且不僅僅以數(shù)字為標準，更注重一個人的潛力，以及對公司的奉獻。3、人員、戰(zhàn)略、運營三個核心流程緊密連結(jié)在一起。4、執(zhí)行力組織的領(lǐng)導者：他們親力親為，參與企業(yè)的一切活動，他們以一種開放的對話將所有員工凝聚在一起。5、注意評估，對工作進行總結(jié)，找出缺乏與優(yōu)勢，并分析今后可能面臨的變化，從而及時修正方案與目標——美國保羅.托馬斯?執(zhí)行力?執(zhí)行力組織的共同點：執(zhí)行力組織領(lǐng)導人必做的七件事一、了解企業(yè)，了解員工二、面對現(xiàn)實三、設(shè)定目標及其優(yōu)先順序四、跟蹤目標，解決問題五、論功行賞，獎優(yōu)罰劣六、讓員工成長七、了解自我——美國保羅.托馬斯?執(zhí)行力?〔1〕敬業(yè)。不管是否生來就有這種執(zhí)性熱情，但一定需要它。周圍的人會從你這里感染到這種熱情?！?〕視同事為合伙人，與他們分享你的利潤。當沃爾瑪擁有100多萬員工的時候，沃爾瑪?shù)膯T工不是被稱為“雇員〞，而是被稱為“合作者〞或“同事〞。如果你愿意，仍然可以保持對公司的控制權(quán)，但應(yīng)當以合伙制的精神來扮演一個公仆式的領(lǐng)導角色，而不是高高在上的奴隸主。山姆的“同事是合伙人〞這一概念由三個方案組成：利潤分享方案、雇員購股方案、損耗獎勵的方案。這三個方案構(gòu)成了山姆對合伙人的金錢鼓勵?！?〕鼓勵你的合伙人。設(shè)置高目標，鼓勵競爭，并且進行評分，讓經(jīng)理們互相調(diào)換工作以保持挑戰(zhàn)性。讓每一個人都去猜測你下一步的計策有哪些新鮮的創(chuàng)意。山姆.沃爾頓——沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人經(jīng)營企業(yè)的一些規(guī)那么：〔4〕坦城地交流與溝通。他們知道的越多，理解就越深，對事情也就越關(guān)心。情報信息就是力量，你把這份力量給予你的同事，所得的益處將遠遠超出因消息泄露給對手帶來的害處?！?〕感謝你的同事為公司所做的每一件事。任何東西也不能替代適時而真誠的感謝之辭?！?〕成功要大慶，失敗那么不必耿耿于懷?！?〕傾聽公司中每一位員工的意見，想方設(shè)法廣開言路。〔8〕要做得比顧客所期望的更好。給予他們所需要的，并在此根底上再增加一點什么。讓客戶知道你感謝他們。妥善處理你的過失，要誠心抱歉，不要找借口

沃爾瑪不僅嚴格遵循讓利給顧客的經(jīng)營原那么，還力圖讓顧客在每一家連鎖店都感到“這是我們的商店〞，都會得到“殷勤的接待〞，以確?！安淮蛘劭鄣貪M足顧客需要〞，“事事以顧客為先〞。提供多項特殊類型的效勞〔如免費停車、免費咨詢、商務(wù)中心、送貨中心、開店到鄉(xiāng)鎮(zhèn)〕，規(guī)定了一系列對待顧客的規(guī)律〔如待客之道、“太陽下山〞、3米微笑、100%滿意、收銀七步曲、迎賓員、委屈獎、顧客總是對的等〕?！?〕比對手更好地控制費用，找到一種競爭優(yōu)勢。沃爾瑪有一條規(guī)矩，將一般性管理費用嚴格控制在銷售額的2%之內(nèi)，沃爾瑪?shù)膹V告開支僅相當于第二大連鎖店西爾斯的1/3，而其營銷本錢僅占銷售額的1.5%，商品損耗率僅為1.1%，而一般零售商店這兩項指標的平均值分別為5%和2%?！?0〕逆流而上，另辟蹊徑，藐視傳統(tǒng)。請寫出３到５項有關(guān)執(zhí)行力的困擾問題。互動討論：執(zhí)行力障礙分析作業(yè)1．解決要與不要2．危機意識管理3．強勢管理附加：精明、操縱與被操縱第二模塊執(zhí)行力與用人愿做事與能做事資金資本與人力資本企業(yè)鼓勵模型文化管理愿景管理1．解決要與不要愿做事與能做事此局部內(nèi)容請參照廣東經(jīng)濟出版社出版之李澤堯?qū)Ｖ?有效管理十八項技能?一書用人的問題解決了，所有的問題也就解決了企業(yè)規(guī)模與老板用人討論剩余價值與企業(yè)經(jīng)營者

所有者經(jīng)營者資金資本人力資本剩余價值開會吵架是怎么回事：績效考核是管理者手中的韁繩

高層人員——資金資本與人力資本年薪制目標考核上中中下下①②③④鐘點工經(jīng)理主管運轉(zhuǎn)的投入目標考核利益共同體利潤回饋獎金決策（創(chuàng)造性）管理（部分創(chuàng)造性）（任務(wù)式工作）執(zhí)行層執(zhí)行副總⑤做多少事拿多少錢拿多少錢做多少事李澤堯企業(yè)激勵模型要要要協(xié)助心態(tài)——沒有人會拒絕改變，但所有人都拒絕被改變１．習慣是無意識的，錯了都不知道２．似是而非的東西太多就會“秀才遇到兵，有理說不清〞３．這常常是企業(yè)里一些“老毛病〞的根源４．一個企業(yè)里正確的共識越多，“語言〞〔溝通〕和“制度〞就不用那么辛苦引子習慣是企業(yè)文化，好的習慣是生產(chǎn)力什么叫文化管理？情景片段：解決要與不要某公司的兩個部門經(jīng)理爭吵不休---甲說乙應(yīng)將模具送給他，乙說甲應(yīng)自己來??！最后鬧到總經(jīng)理那里。如果你是總經(jīng)理，你要怎樣處理？甲：先定個制度乙說：各打五十大板丙：“拉一次沒問題，但主動一拉就永遠成我部門的事了……怎么辦？〞有一種答復(fù)“拉一次沒問題，但永遠都成了自己的事了……怎么辦？〞——你知道他錯在哪里嗎？——“成自己的事了又怎么樣？這句話的潛臺詞那么是：干多活是倒霉的？〞總經(jīng)理說“一小時后我去幫你們送，好嗎？〞心里卻在想：“二位都是經(jīng)理了，這樣的問題還不能協(xié)調(diào)好，看我炒掉你們！〞結(jié)果兩個經(jīng)理自己回去把問題“搞定〞。解決要與不要1.制度不能代替文化,文化可以對制度進行補漏——沒必要、也沒能雞毛蒜皮都訂制度2.潛意識就有錯——企業(yè)共識可以防止“秀才遇到兵，有理說不清〞似是而非共識是堅實的基礎(chǔ)文化制度一個企業(yè)里正確的共識越多，“語言〞〔溝通〕和“制度〞就不用那么辛苦“工作心態(tài)是生產(chǎn)力〞“企業(yè)文化是生產(chǎn)力〞

A．軍事化一點B．職責清楚一點C．個人盡心、積極一點D．相互誠懇一點E．各自反思一點F．全局觀念加多一點源頭在哪里？——主管、尤其高級主管這里的關(guān)鍵就是企業(yè)文化的營造：〔1〕

老板的訓導觀念傳播：特殊的舉動〔打破76臺冰箱〕〔2〕

老板在處理問題時的個案仲裁方式和結(jié)果所隱含的理念、觀念〔3〕

老板的要求，公司制度所表達的可與不可〔4〕

公司的文化活動，報刊傳達出的理念〔５〕企業(yè)文化中心的營選……其中，老板的訓導，觀念，處理問題的方式和結(jié)果是源頭。企業(yè)文化的塑造

“企業(yè)文化〞八大要素——跨國公司員工的八個行為習慣1．主動進取2．

合作友好3．

敬業(yè)到位4．

服從效勞5．

謙虛低調(diào)6．

主導事本位7．

結(jié)果導向8．

法制精神執(zhí)行力與做事、做人愿景管理拿希望當籌碼與人全合作中，當你欲抽身而退的時候，你必須得依循一定的步驟才不至于身受其累：先把實的抽回來，而虛的局部，諸如合作的未來前景，給予對方希望等等，千萬不可過早抽出，否那么，你可能很難，“全身而退〞。希望，對每個人都是一種價值。希望同風險是并存的，100萬元的希望，如果風險概率是50%，也就是一半的失敗的可能性的話，那么，希望最后的價值那么是：100萬×〔1—50%風險〕=100萬×0.5=50萬也就是說，人們會將可能性當成現(xiàn)實性來對待，只不過會進行一個適當?shù)拇蛘邸鶕?jù)風險的上下，可能性的大小進行打折。愿景管理的原那么與方法利益共同體——核心員工生涯規(guī)劃★希望的神奇力量★愿景管理失誤的結(jié)果〔1〕員工對老板、對上司沒有信任感可言〔2〕人際關(guān)系緊張〔3〕無歸屬感可言：易發(fā)生惡性事件，卷款潛逃、工資發(fā)放略為推遲就產(chǎn)生騷動〔4〕影響有效管理的實施、影響執(zhí)行力★愿景管理的技巧：〔1〕

從公司利益與個人利益的共同點處發(fā)揮〔2〕結(jié)合個人成長：從做事風格、做事經(jīng)驗于人生開展、成就的意義處發(fā)揮〔3〕老板、上級要能給予他適時、適當?shù)淖鋈?、做事的指導?〕營造學習氣氛、上進的風氣：某貿(mào)易公司的“讀書筆記〔心得〕〞〔5〕承諾有所兌現(xiàn)〔6〕與考核結(jié)合起來：建立利益共同體機制★例子：合伙人利益共同體機制作者為廣東一家三人合伙企業(yè)所做的“XXX公司利益共同體手冊〞便是遵循以上原那么制定的：每一年的稅后利潤都被按一定比例砍成兩局部〔“五五分成〞----50%對50%，或“四六分成〞----40%對60%〕，一局部由年前的股東分配，另一局部那么由當年度的經(jīng)營者〔經(jīng)營群〕分配。而為了防止短期行為，那么又將當年度的經(jīng)營者〔經(jīng)營群〕分配所得的一局部提留出來滾如股份里面去，這樣的結(jié)果是，原來不是股東的經(jīng)營者也逐漸成了股東、而原來的股東們所持有公司的股份比例那么呈下降的趨勢〔如果他不參加經(jīng)營的話〕。啟示１、文化與氣氛：云霧繚繞２、人為夢想而活著３、不能讓他失望４、人與人生存狀態(tài)不同問題：討論：執(zhí)行力文化將成為21世紀企業(yè)的主流文化，也是企業(yè)得以持久不衰的力量保證。僅有領(lǐng)導者一人具有執(zhí)行力是遠遠不夠的，企業(yè)的強盛卓越需要一大批執(zhí)行型的各級管理者，需要全員的執(zhí)行理念?！绹Ａ_.托馬斯?執(zhí)行力?將執(zhí)行力融入企業(yè)文化中危機意識管理什么叫關(guān)心？企業(yè)如何防止人才沉淀分類淘汰法競爭不是浪費啟示：執(zhí)行力并不象想象的那么難2．危機意識管理投入10%獲得50%什么是危機意識管理0、引子：不能“格殺勿論〞1、不思進?。浩髽I(yè)人才沉淀問題2、擁兵自重：管理與改革阻力哪里來？3、你急他不急：市場、生存危機與“危機分解〞4、敬酒不吃吃罰酒：主管為什么板面孔？——是你逼他的5、效率打折……華XX實例：不能“格殺勿論〞：你可以換人嗎？有人換嗎？為什么需要危機意識管理？討論：“獎不如罰〞還是“罰不如獎〞？獎罰根本工資——心疼“意外收獲〞——不心疼賭博的故事為什么需要危機意識管理？“獎不如罰〞還是“罰不如獎〞？什么樣的工資結(jié)構(gòu)可以讓人“關(guān)心〞為什么需要危機意識管理？此局部內(nèi)容請參照廣東經(jīng)濟出版社出版之李澤堯?qū)Ｖ?有效管理十八項技能?一書錢心什么叫關(guān)心？如何用錢可以讓人的心最能“聞風而動”？“獎不如罰〞還是“罰不如獎〞？Y=K*X+BY=700+0.02XY=1200+0.03X出貨數(shù)量底薪為什么需要危機意識管理？拿錢買競爭——競爭不是浪費為什么需要危機意識管理？危機意識管理的目的1、自我危機意識2、放下武器：事本位3、企業(yè)文化的一局部4、……為什么需要危機意識管理？企業(yè)如何防止人才沉淀1、通用電器的1-2-7法——危機是淘汰出來的“你最重要的工作不是把最差的員工變成表現(xiàn)不錯的員工，而是要把表現(xiàn)不錯的變成最好的。〞——韋爾奇案例：GE通過10%的末尾淘汰制創(chuàng)造超一流的執(zhí)行能力如何進行危機意識管理如何進行危機意識管理企業(yè)如何防止人才沉淀2、海爾的三工轉(zhuǎn)換——危機是創(chuàng)造出來的“要做一個偉大的企業(yè)，對待成就永遠都要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰。〞———張瑞敏案例：海爾張瑞敏如何推倒企業(yè)內(nèi)部的“墻〞，讓每一個員工都像他一樣充分感受到市場的壓力。

3、個別民營企業(yè)采用的“末位淘汰制〞分類淘汰法〔孤立少數(shù)〕：——如何進行危機意識管理才德危險區(qū)淘汰區(qū)最后名最后名第一名第一名淘汰法按“德〞和“才〞把一個部門或公司的人員排知名次，然后放入對應(yīng)的格里，以決定去留績效考核末位淘汰法——排名末位淘汰法：你的分布點在哪里？如何進行危機意識管理干部危機意識10%50%皇朝家俬的參謀組華強本邦電器選擇與權(quán)力深圳某防疫站如何進行危機意識管理投入10%獲得50%干部職務(wù)代理人制度不行者走人稽核隊伍建設(shè)留下優(yōu)秀人員儲備干部的聘用淘汰落后者、優(yōu)化隊伍部分干部基本素質(zhì)提高（某些崗位招聘較高薪的人）生存危機、干活的人拼命拿出結(jié)果來、結(jié)果導向主動積極、自行克服人性弱點你投入10%的儲備干部你得到每個人1。5倍的盡心盡力合計：10%的投入合計：50%的回報干部危機意識10%50%投入10%獲得50%如何進行危機意識管理用10%的投入賺取50%的回報：觀念更新：把異常納入到正常的管理之中1、往前進一步、落到實處2、配備發(fā)電機、預(yù)算概念3、中國人管理的誤區(qū)：4、MECE算科學納入“麥肯錫方法〞？5、企業(yè)制度為何形同虛設(shè)？？6、告訴盲人如何去廁所：與正常人有何不同7、程序人員無法試用自己編寫的軟件如何進行危機意識管理范圍管理——范圍變更……工程工程目標范圍——范圍說明書到位——落到實處討論：企業(yè)制度為何形同虛設(shè)？？用10%的投入賺取50%的回報：觀念更新：把異常納入到正常的管理之中1、人是惰性的——人性論？2、創(chuàng)造性〔崗位〕勞動與非創(chuàng)造性〔崗位〕勞動3、個性張揚的時代及人權(quán)意識的進步4、高級干部與低級職員危機意識管理有關(guān)的分歧1、為什么需要危機意識管理？2、你的企業(yè)危機意識管理水平如何？你認為你的企業(yè)當前需要危機意識管理嗎？3、你采取過危機意識管理嗎？有哪些？啟示：執(zhí)行力并不象想象的那么難互動與思考3．強勢管理

但凡已經(jīng)決定了的，就是對的“即使決定是錯的，那我們也可以通過執(zhí)行來把事情做對，而不是再回頭討論。--哥倫布"服從性如何2

主管罵手下“一張采購單，連交期都寫錯了〞，手下的答復(fù)是：“不就是時間寫錯了嘛？〞，哪里有認錯？哪里有服從的影子？2

服從是無條件的。班長命令“趴下〞，難道你可以去說“我還沒看見炮彈在哪兒呢！〞先服從，因為他是你的上司。2

你或許會說“是否服從，得看上司的命令是否正確、合理。〞——這表示你自認為你比你的上司要高明。2

訓練場上一聲“立正〞，你就立正，一聲“向后轉(zhuǎn)〞，你就向后轉(zhuǎn)，這就是服從：第一時間按指令去做。服從性如何服從性如何管理者：你“能文能武〞嗎？“你這個戴眼鏡的讀書人，只會咬文嚼字。┅┅〞“戴眼鏡〞何罪之有？不講理也吧，何出此莫名其妙之語？于是，我一邊揭下眼鏡一邊告訴她：“我不戴眼鏡可不可以？——讀書人怎么了？讀書人就可以讓你隨便一句話堵住嘴巴嗎？要吵要罵我今天就陪你到底，好不好？！〞她頓時沒再說話。管理者：你“能文能武〞嗎？書上只有臺前沒有幕后——有文化的人缺少一種霸氣有文化的人缺少一種霸氣，原因如下：〔1〕文化越多，來自于讀書多〔2〕而目前的書都只談臺前，只敢談臺前，只可能談臺前?！?〕于是，讀書越多，越被外表現(xiàn)象〔臺前的冠冕堂皇〕所約束，所蒙敝。〔4〕臺前是按理想化的道德標準來做準那么的，追求的是上限，幕后那么是以不觸犯刑律為基準的，原那么是防止碰觸下限。更有甚者是以犯法而不被逮著為準那么，不在我們討論之列?！玻怠硶锩嫠非蟮氖巧舷?，而多數(shù)企業(yè)的管理實踐所追求的是上下限之間——甚至盡量靠近下限，以降低本錢而不違法為目的和準繩。何為強勢管理——不求口服心服此局部內(nèi)容請參照廣東經(jīng)濟出版社出版之李澤堯?qū)Ｖ?有效管理十八項技能?一書為什么讀書人沒有霸氣——書上只有說得又做得的東西書上只有說得又做得的東西，而“說得又做得〞的東西之本錢要求是很高的，于是，書本的東西很容易讓人成為教條主義者、成為不切實際的人。強勢管理為什么讀書人沒有霸氣——管理學營養(yǎng)不良此局部內(nèi)容請參照廣東經(jīng)濟出版社出版之李澤堯?qū)Ｖ?有效管理十八項技能?一書書上只有臺前沒有幕后——有文化的人缺少一種霸氣有文化的人缺少一種霸氣，原因如下：〔1〕文化越多，來自于讀書多〔2〕而目前的書都只談臺前，只敢談臺前，只可能談臺前?！?〕于是，讀書越多，越被外表現(xiàn)象〔臺前的冠冕堂皇〕所約束，所蒙敝。〔4〕臺前是按理想化的道德標準來做準那么的，追求的是上限，幕后那么是以不觸犯刑律為基準的，原那么是防止碰觸下限。更有甚者是以犯法而不被逮著為準那么，不在我們討論之列。〔５〕書籍里面所追求的是上限，而多數(shù)企業(yè)的管理實踐所追求的是上下限之間——甚至盡量靠近下限，以降低本錢而不違法為目的和準繩。更進一步：學會“強勢管理〞１．莫要心軟：“你的管理誤在太講情〞２．“沒有人會跟錢過不去〞小范圍〔個人創(chuàng)造性〕——愿意〔要與不要〕大環(huán)境〔命運必然性〕——不得已〔不要也得要〕管理本錢何為強勢管理——不求口服心服此局部內(nèi)容請參照廣東經(jīng)濟出版社出版之李澤堯?qū)Ｖ?有效管理十八項技能?一書用人效益=員工貢獻（業(yè)績）員工收入（工資）主管很難讓員工“口服心服〞此局部內(nèi)容請參照廣東經(jīng)濟出版社出版之李澤堯?qū)Ｖ?有效管理十八項技能?一書非管理手段——“不管部部長〞做主管要兇一些威嚴：惹不起躲得起什么叫威嚴如何駕馭他：讓他不懂你怎樣讓他怕你：不理他不可輕易簽字AB其它破綻A：有道理口服心服非管理手段——武：口服心不服

文口服心服A心悅誠服，五體投地，有道理講道理動之以情武口服心不服B給面子，不敢當面頂撞，陽奉陰違講強勢武口不服心不服對架沖撞講武力非管理手段——“武〞的功夫：A.

欲“能武〞必先“養(yǎng)氣〞：年輕人血“氣〞方剛，在于他的“氣〞比較足。B.

所謂“氣〞，也就是為工作，為自己的觀念“鞠躬盡瘁〞“死而后已〞的精神?！按蟛涣宋也桓陕铮〃暷阌袥]有勇氣說這句話呢？C.

真正的“養(yǎng)氣〞，當然不會是“血氣方剛〞“意氣用事〞里的那種氣?！把獨夥絼偍暲锏哪欠N“氣〞不計結(jié)果、自暴自棄，“死而后已〞、有進無退，缺少積極負責的精神。真正的養(yǎng)氣在于：“作最壞的打算，做最好的努力〞D.

“養(yǎng)氣〞的最關(guān)鍵也最容易的方法是：長期以來憑實力求生存，不靠資格和面子吃飯，價值觀念取向是以能力提升和經(jīng)驗積累為做人的后盾。E.

個性堅強，學會忍受孤獨，不期求別人的贊揚，不祈求別人的認同，“你不喜歡我，難道我就喜歡你嗎？〞F.

自己及部下的工作條理性好，對自己及部下的事情有信心，對于所作所為敢做敢當，不怕“翻開天窗說亮話〞非管理手段——“三十六計，罵為上計〞兵書里教你很多“打仗〞的招，而最后一招——“第三十六計，走為上〞那么是說：打不贏就跑啊——此時此刻，跑就是“上計〞！在我小時候聽到“三十六計，走為上計〞時，總以為是幽默，是開玩笑。等我讀到?三十六計?經(jīng)典讀本時，竟然發(fā)現(xiàn)原文就是如此！解決問題是第一重要，此時此刻，特定的環(huán)境，它就是上計??！所以，在管理里面，良性的溝通達不成目標的時候，你不妨“赤膊上陣〞地“罵下去〞——此時此刻，罵就是“上計〞了?。?、激將法與操縱２、管理者與被管理者：口服心服——口服心不服——口服心服與操縱３、人格境界與操縱４、選擇、權(quán)力與操縱案例：房地產(chǎn)公司的定金〔不是“訂金〞〕管理和生活中的操縱你是聰明人，還是精明人嗎？你可以說大學生不聰明嗎？為何個體戶卻更精明？精明與聰明之別——大事不糊涂,小事也不糊涂精明的含義老板修煉：現(xiàn)實、精明、主見、敬業(yè)、創(chuàng)新我所跟蹤的成品在我不知道的情況下被人〔上司〕安排到別的訂單別的客戶上發(fā)出去了。——從思考方法上解決問題：下述問題如何解決？精明聰明聰明精明仁者見仁：一對有爭議的新概念——寫給厚道者看的書精明人：一句話的意思＝字面意思＋字面外意思憨厚者：一句話的意思＝字面意思你是聰明人還是精明人呢？精明與職業(yè)競爭力老板實例：辦一個企業(yè)需要哪些資源？？你還缺一個關(guān)鍵的能力目的性勤勞性格聰明精明代表選擇正確的事情來做，而學歷和能力代表去把一件選來做的、在做的事情做好。能力只是手段而已，而精明可以駕馭手段，從而精明可以駕馭能力。現(xiàn)實的手段，精明的構(gòu)思〔戰(zhàn)略〕啟示聰明只是一種自然屬性只有精明才具有人性的色彩——你們家的孩子會說假話嗎？互動：

你關(guān)于精明的意見如：精明的例子？如何打造精明？此局部內(nèi)容請參照廣東經(jīng)濟出版社出版之李澤堯?qū)Ｖ?有效管理十八項技能?一書接口、輸入輸出與授權(quán)

大事不糊涂,小事也不糊涂的學問接口在整個企業(yè)管理里面的很多環(huán)節(jié)都要有一種模塊的觀念，有封裝的觀念，每一個產(chǎn)品，如果說做好了，馬上就要把它封裝起來，封裝起來還要留下接口。就像保齡球圓溜溜又很重的一個東西，之所以能讓人把它抓得起來，原因就在于你能通過接口來操縱這個事物。這就是我們講的接口。接口的概念可以無限擴展，比方對企業(yè)來說，每個員工的結(jié)果導向、服從意識，實際上都是一個優(yōu)秀的外資企業(yè)員工的幾個接口，如果沒有這些接口，這些員工就不可能互相搭建成一個更大的企業(yè)。結(jié)果導向的思維方法——過程方法你要我做什么我能得到什么投入（附出）產(chǎn)出（回報）啟示如何拽?。保财チ荫R？你手上的韁繩是什么？放風箏的原理——你的存在意義和核心競爭力何在？層次性與精明第三模塊執(zhí)行力與做事1．有效目標分解2．主導——管理的本義3．個案突破1．有效目標分解目標與績效有效目標范圍定義ＷＢＳ“僅僅有一個宏偉的戰(zhàn)略目標是不夠的。決定成敗的不是目標，而是措施。〞——杰克·韋爾奇吉列：親自執(zhí)行的CEO——使問題成為他的問題吉列公司〔Gillette〕董事長兼CEO吉姆·基爾特斯認為，處理問題的第一步就是：讓公司問題成為你個人的問題?！澳銈冎虚g有多少人認為我們的本錢過高？〞房間里的每個人都立刻舉起手，然后他問，“你們中間有多少人認為自己的部門本錢過高？〞沒有一個人舉手?；鶢柼厮拐J為，這是“問題〞企業(yè)經(jīng)理們的一個普遍答復(fù)：每個人都知道存在問題，但是沒有人認為是自己的問題。而這就是基爾特斯開始的地方：他要使問題成為他的問題——還有你的問題，如果你還打算保住工作的話?！绹Ａ_。托馬斯?執(zhí)行力?管理人總是喜歡設(shè)定目標，并力求高遠。但我們發(fā)現(xiàn)許多人往往無法完成他們的既定目標。原因之一就是那些目標太模糊而且繁多，人們不清楚目標到底是什么，而且面對諸多的“目標〞、“方針〞、“時機〞，人們無所適從，不知道到底該先干什么，結(jié)果導致了最終的目標流產(chǎn)。真正有執(zhí)行力的領(lǐng)導者會怎么做呢？他首先會制定足夠明確、清晰的目標，以便讓每個人都明白自己的任務(wù)。然后，他會選擇三、四個目標，排定優(yōu)先順序，好讓人們知道該先做什么，后做什么。——美國保羅。托馬斯?執(zhí)行力?設(shè)定清晰的目標KPI誰來做？——很多公司人力資源部不知道答案、各部門更不知道答案。KPI誰來做？——李答復(fù)：各部門主管！！人力資源部經(jīng)理問：各部門主管不會做KPI怎么辦？。。。。。。引子——你的干部真的理解他的目標嗎?KPI誰來做？各部門主管不會做KPI怎么辦？KPI由部門主管做，人力資源部只是起到咨詢和輔導作用KPI表達了各部門主管自己的——：工作策略——KPI是部門主管工作策略和施政綱領(lǐng)的具體細化。重點和方向——KPI說明部門主管要把他的成員指向何方，表達了他要成員朝什么方向努力。各部門主管只要懂得他的部門的工作策略——非常具體的，落實到具體的個人和記錄表格的時候，他就一定知道KPI是什么了。怎么可能反過來，人力資源部主管比他更懂KPI呢？案例——你的干部真的理解他的目標嗎?‘你能測評的就是你能管理的.’‘如果你不能測量它，你就無法管理它!’你如何管理部下？設(shè)定了什么樣的表格去測評？過程如何監(jiān)控、協(xié)助、改進？如何統(tǒng)計？能管理＝能測評；能測評＝能管理實施MBO是一個從總體到具體的過程：通過對組織大目標的分解，成為一個易于有效管理的小目標。通過有效和高效的工作到達預(yù)期的結(jié)果。期間共有六個步驟：〔1〕工作責任〔2〕關(guān)鍵結(jié)果〔3〕具體標準〔4〕工作目標〔5〕行動方案〔6〕目標控制什么叫目標管理〔MBO，ManagesbyObjectives〕案例——你的干部真的理解他的目標嗎?如何將目標和方案落實到部門及個人的具體的行動上執(zhí)行人的職責系統(tǒng)〔KPI〕：明確每個崗位的責、權(quán)、利，識別關(guān)鍵業(yè)績〔KPI〕并提出一整套業(yè)績標準這些都是直線主管的工作問題關(guān)鍵企業(yè)在確定任務(wù)目標中遇到的問題目標難以確定標準難以量化階段目標與長期目標的抉擇目標難以靈活變動目標制定參與性較差不同層次對目標的理解差異上級目標確實定是戰(zhàn)略問題，下級目標確實定〔分解〕是工作策略問題。在執(zhí)行者而言，真正的困難在工作策略上，在不確定的工作過程之控制上如何使目標更有效跨級支持和參與——上級要幫助下級：１、不是簡單的要結(jié)果，這里表達為：過程控制、深入實際。２、制定高一級目標的人應(yīng)該有更開闊視野、在完整性上有優(yōu)勢。３、智慧開發(fā)和反響過程：上級參與才能調(diào)整、優(yōu)化原定的上一級目標。②目標SMART練習2000年在管理人員培訓方面要加大力度希望你們部門提高團隊協(xié)作能力質(zhì)量不合格率，必須降低到1‰2000年銷售本錢不得超過50萬元你必須在半年內(nèi)減肥20磅①目標的SMART要素Specific〔明確的〕Measurable〔可測量的〕Action-oriented〔行動導向的〕Realistic〔務(wù)實的〕Time-related〔有時間表的〕如何使目標更有效工作目標制定的5W1H法What〔做什么〕Who〔誰去做〕When〔什么時間做〕Where〔什么地點做〕Why〔為什么做〕How〔怎樣做〕如何使目標更有效何時、何地何人、何事如何、為何目標分解工具之一——樹形圖樹形圖在決策中是一種常用工具，這里用于任務(wù)目標的分解。一個大目標，必須經(jīng)過逐步分解，方可制定出具體的行動措施，才能到達預(yù)期結(jié)果。運用決策樹形圖對目標分解，可根據(jù)情況按工程分解，到按產(chǎn)品分解，或按區(qū)域〔部門〕分解，也可按時間進行第一次分解，然后再酌情進行第二次，或第三次分解，直至分解到能落實到具體人，采取具體行動措施為止。XX公司2004年銷售目標銷售量1萬臺A區(qū)2500臺缺口2500臺D區(qū)1500臺C區(qū)2500臺B區(qū)3000臺甲客戶乙客戶丁客戶缺口丙客戶新增客

戶10家加強

廣告通路

強化產(chǎn)品系

列完善訓練銷

售人員廣告

活動信函報紙

廣告電視

廣告1月……………12月何電視臺何節(jié)目廣告明星案例：XX公司2004年銷售額比去年增長10%。完成銷售一萬臺產(chǎn)品的任務(wù)。目標分解工具之一——工作分解結(jié)構(gòu)〔WBS，WorkBreakdownStructure〕把主要的可交付成果分解成較小的并易于管理的單元，即形成工作分解結(jié)構(gòu)〔WBS〕。

新設(shè)備安裝運行1000總體設(shè)計1100布局設(shè)計1200廠址分析1110選擇設(shè)計1120機器布局1210工藝流程設(shè)計1220設(shè)備安裝1300機器布局1210工藝流程設(shè)計1220工藝流程設(shè)計1220設(shè)備調(diào)試1400測試設(shè)備1410試生產(chǎn)1420把零件運往工地1320組裝部件1322測試建筑物13231級2級3級？？什么叫WBS責任分配矩陣注：▲負責○審批●輔助△承包□通知組織責任者WBS項目經(jīng)理項目工程師程序員確定要求○▲

設(shè)計○▲

開發(fā)修改外購軟件包□○▲修改內(nèi)部程序□○▲修改手工操作流程□○▲測試測試外購軟件包□●▲測試內(nèi)部程序□●▲測試手工操作流程□●▲安裝完成完成安裝新軟件包●▲

培訓人員●▲

責任分配矩陣——常見8種角色和責任代碼(隨工程而不同)：X——執(zhí)行工作；D——單獨或決定性決策；D——局部或參與決策；P——控制進度；T——需要培訓工作；C——必須咨詢的；I——必須通報的；A——可以建議的工作分解結(jié)構(gòu)的作用a.明確和準確說明工程的范圍。b.為各獨立單元分派人中，規(guī)定這些人員的相應(yīng)職責。c.針對各獨立單元，進行時間、費用和資源需要量的估算，提高時間、費用和資源估算的準確度。d.為方案、預(yù)算、進度方案和費用控制奠定共同根底，確定工程進度測量和控制的基準。e.將工程工作與工程的財務(wù)帳目聯(lián)系起來。f.確定工作內(nèi)容和工作順序。g．估算工程整體和全過程的費用。工作分解結(jié)構(gòu)的優(yōu)點〔與運用〕4.有助于限定風險——將工程劃分到每個單元風險都相對較低的狀況，便于在較小的范圍內(nèi)控制風險，減少損失。5.是信息溝通的根底——而一個設(shè)計恰當?shù)墓ぷ鞣纸饨Y(jié)構(gòu)將能夠使得這些集團或用戶有一個較精確的信息溝通連接器，成為一種相互交流的共同根底。利用工作分解結(jié)構(gòu)作為根底來編制預(yù)算、進度和描述工程的其它方面，能夠使所有的與工程有關(guān)的人員或集團都明了為完成工程所需要做的各項工作以及工程的進度情況等。6.為系統(tǒng)綜合與控制提供了有效手段小組討論與發(fā)表企業(yè)參加廣交會，由你做工程經(jīng)理，請寫出一級和二級WBS結(jié)構(gòu)做事第一項

主導——管理的本義u

什么叫主導？u

為什么要主導？u

如何主導？2－主導——管理的本義三個人，四個包，有結(jié)伴旅游經(jīng)驗的人就會知道，最好的方法就是：把擰包的“任務(wù)〞落實到具體個人。我這里說的還不是“大鍋飯〞“偷懶〞的事，而是，你以為我會拿，我以為他在拿，而他那么以為你在拿，結(jié)果是“丟三落四〞。---這里問題出在：沒有人在主導。此局部內(nèi)容請參照北京大學出版社出版之李澤堯?qū)Ｖ?跨國公司員工的八個行為習慣?一書引子佛山電力建設(shè)集團的故事五分鐘后電梯再翻開的時候人們還在原地案例在一個公司或工廠工作，我們的身邊一定有很多人，當我們面對一件工作的時候，往往也是多個人甚至多個部門共同去完成。在這種情形之下，我們很容易放棄主導權(quán)。放棄主導權(quán)的具體表現(xiàn)是：1．我們以為“對方〞或別的某個人或部門在負責跟蹤，而實際上卻根本沒有人在跟蹤2．我們錯誤地以為“已經(jīng)報告給上級主管，主管應(yīng)該去處理，于是接下來就是主管的事了〞3．錯誤地以為某個部下有能力處理某件事，或者錯誤地以為他會按照正派的做法從公司的立場去處理某事。作為一個主管，把主導權(quán)抓在手上很重要，這意味著：他一可以跟催工作和事情，二可以防止屬下弄權(quán)。何為主導不管是珍珠寶石，能把它穿起來的就叫主導。說通俗點兒，那就是輪子要自己推，哪個地方推不動就請別人幫助，這就叫主導。如果所有的工作環(huán)節(jié)都由一個人來做可能會有困難，所以可以在適當?shù)臅r候請他人幫助，但是整個線要自己去理，充當理線工作的人就是一個主導型人物。一個主管能否時常把主導權(quán)抓到手上，與其以下幾方面有關(guān)：1。責任心，責任心強的人不敢撒手棄權(quán)放棄主導權(quán)2。事業(yè)心，事業(yè)心強的人不愿意讓人在其范圍內(nèi)胡來〔臥榻之旁，豈容他人安睡？〕主導意識是否強烈，與一個人是否有主管經(jīng)驗關(guān)系很大：一個有經(jīng)驗的主管都知道主導意識對主管人物的重要性，因為他深知，一旦放棄主導權(quán)便意味著放任自流，無所作為。主管與主導管理是要有所控制，是要得到預(yù)期的結(jié)果，所以主導是管理的本義。一個企業(yè)中，對于具有任何一種職能的管理者來說，只要涉及這個職能的任何工作，這位管理者都要實施管理，而且都要管到底。

主導是管理的本義1．主導是成熟人的根本需要，你只需把它開掘出來就行2．主導是管理的精神、是管理者的必修課3．用主導代替責任感，適合和適應(yīng)今天時代的人性特征要點【案例】有一家服裝公司年產(chǎn)值1．5億以上，有一次培訓參謀李老師到這家公司去為他們的員工培訓品質(zhì)意識。培訓課后，那家服裝公司品管部主管向李老師求教，他告訴李老師他總覺得自己的部門比其他部門矮半級，其他部門的負責人叫經(jīng)理，只有他被稱為副經(jīng)理，所以，他去推動品質(zhì)工作的時候，就深感力度不夠。對策李老師告訴他：“第一，事本位不是官本位；第二，既然你在管品質(zhì)，你就是總經(jīng)理在品質(zhì)方面的特別助理，你是代表總經(jīng)理去管他們的品質(zhì)的。你不要想著跟他們的部門劃清界線，要注重跟蹤。只要和品質(zhì)有關(guān)的問題你就要做主導。〞主導意識是主管應(yīng)該具備的、最起碼、最根本的一種意識。權(quán)力和工作就是尚方寶劍，品管的職位雖然是副經(jīng)理，但是在品質(zhì)這個問題上，老板既然委托他來做，那么在管理品質(zhì)這局部上，品管負責人就有絕對的尚方寶劍。如果一個工程經(jīng)理，遇到別的部門不配合自己的工作，馬上就叫苦、就投訴，那么主管也就不能稱其為主管了。所以，主導意味著主管的一個根本定義，沒有主導意識要做主管是難以想像的事情。只有正確認識了主導是管理的本義，才能在工作中讓自己始終處于主動地位。１．文件不要輕易丟出去：登記、復(fù)?。玻浵聛恚常慌鲁鲥e：“老板看你有在做事〞“沒有政治運動〞、李總“忠誠的犯錯〞—“問題終結(jié)者〞在身邊４．褓母——企業(yè)需要骨干：老板們“補漏、不圓滿之處顯身手〞、主管象“保姆〞---擔保、保證的“保〞如何主導5．你不做我做6．作業(yè)異常報告：當我們部下比較多----讓部下做工作異常記錄7．主導到位：跟催及時有力8．平級之間的主導--------攤到桌面上來說---善用開會9。------老板的權(quán)力也不是絕對的、你讓別人無法否認你如何主導？

10。上司也有待你的跟催：“跟主管說過了〞“報告給了上司〞----便成了別人的事？---老板比你忙、對你比對他更重要11．主導方法：跟蹤表、問題記錄、文件備份12．專案進度表工作模式——?工程管理??專案管理?如何主導？

例子:直截了當XX電子公司的門市部XX軟件公司看靚女的工程師身邊的人同你的說真話一竿子插到底如何主導？

引語：古代皇帝都會“微服出訪〞“微服私訪〞---“穿上便衣去做偵探〞，跟單員哪里就能只聽別人一句話、只憑報表做事？！你當然不必天天去偵探，但你可以把深入調(diào)查作為“武器和后盾〞。有了這一招，別人就不敢隨便蒙你，有了這一手，別人就看你老練不再欺負你〔記?。菏悄阕约骸愕淖鋈俗鍪拢虝藙e人怎樣對待你〕。做主管的要讓別人做事，沒有這一手，早就死定了。跟單員雖然不一定是主管，但他〔她〕要去面對的人比某個具體的主管要多很多〔是很多部門而不是一個部門〕，他〔她〕要代表老板或總經(jīng)理去“跟單〞，沒有管理的幾招，怎能存活下去？微服出訪部門經(jīng)理組長工作做了很多品管員、作業(yè)員、經(jīng)辦人員執(zhí)行（作業(yè)）客戶（制造部、倉庫收貨、廠商）一竿子插到底一竿子插到底如何主導？

工作事項工作內(nèi)容時間比重對上的工作（整體上的）對上的部門整體的規(guī)劃20%對直接下屬的工作培訓指導協(xié)助30%越級稽核的工作每次是你找他來談話、上課，但你去查過他嗎？20%橫向部門的工作溝通問題處理15%其它

15%一竿子插到底與傳統(tǒng)的按照職能劃分的組織架構(gòu)相比，現(xiàn)在為很多企業(yè)采用的橫向工程式組織結(jié)構(gòu)能夠更好地面對客戶，因為這種組織結(jié)構(gòu)是通過工程經(jīng)理引領(lǐng)整個團隊，橫向跨越所有的部門從而實現(xiàn)聯(lián)通。工程經(jīng)理充當?shù)木褪侵鲗У墓ぷ鳌６鄦?、多聽——沃茲公司的“檢察官〞沃茲爾拯救了幾近破產(chǎn)的公司，他有什么秘訣嗎?？其實，沃茲爾的秘密武器就是提問、提問、再提問，而從不要求確切的答案。他向董事們提出的問題遠遠多于董事們向他提的問題。對于沃茲的管理團隊，他也采取了同樣的方法。他會經(jīng)常地向他們提問而且是無休止地提問，直到他弄清了整個事情的來龍去脈。人們常常戲謔地稱他為“檢察官〞。——美國保羅。托馬斯?執(zhí)行力?執(zhí)行力領(lǐng)導提問的本領(lǐng)他們不會借提問題來施加自己的影響〔如“在這個問題上，你難道不同意我的意見嗎？〞〕，或者以此責備別人〔如“你怎么連這么簡單的問題也搞不清楚。〞〕。有執(zhí)行力的領(lǐng)導人還懂得如何利用那些與經(jīng)理以及雇員們在一起的非正式會議。他們可以這樣開頭：“你能告訴我有關(guān)的情況嗎？〞“當前我們有哪些問題需要解決？〞“你是怎么想的？〞“你能解釋……事嗎？〞等。這些沒有議題的非正式會議往往會使當前的問題一個浮出水面。在會議上多提問題有助于你把握全部事實。如果你想真正了解你的企業(yè)正在發(fā)生的問題，你就必須營造一種談話氣氛——談話的人可以大聲爭論、劇烈地討論、可以有“合理的沖撞〞。只有這樣，才能讓每個人都以積極的態(tài)度參加其中，最終得出正確的答案。在此過程中，領(lǐng)導人也就把握了全部的事實。——美國保羅。托馬斯?執(zhí)行力?對話與爭論如果你想真正了解你的企業(yè)正在發(fā)生的問題，你就必須營造一種談話氣氛——談話的人可以大聲爭論、劇烈地討論、可以有“合理的沖撞〞。只有這樣，才能讓每個人都以積極的態(tài)度參加其中，最終得出正確的答案。在此過程中，領(lǐng)導人也就把握了全部的事實。

主導性的你

非主導性你心中不妨把別人（那些環(huán)節(jié)涉及到的人）看成是自己的馬仔“大家平等”實則是互相推諉你不做我做你不做我更不做，誰怕誰？結(jié)果導向?qū)ψ罱K結(jié)果負責對過程之某一環(huán)節(jié)負責－－我已盡力了，自以為“問心無愧！”？以整件事的成敗論英雄以為“沒有功勞有苦勞”對別人的不配合負責別人的不負責、不配合到時怪別人就行了，“老師，他亂來啦！”沒有理由可講講理由，“有理由就行”“不怪我呀！”“怪不到我??！”要不要主導？

當主管的要主導，很多時候還要幫手下去擦屁股、去補缺?！澳悴蛔鑫易觯悴蛔鑫乙敕椒ㄗ屇阕雳暎獙W會把別的部門看成你的馬仔。作為工程經(jīng)理，要學會把所有的部門都當成可以動用的資源。如果出現(xiàn)了某些部門不配合的情況，工程經(jīng)理可以選擇向老板投訴的方式，但是投訴只能表示這位經(jīng)理的溝通能力有限，所以，不到萬不得已最好不要選擇投訴，而是要設(shè)法通過自己主導把事情解決，要對別人的不配合負責，這才叫主導。你不做我做

你

工作鏈條工作鏈條的每一個節(jié)點上都有如下幾種異常：〔1〕人不是機器，人不一定能說一就是一，說二就是二；〔2〕人會無意的對工作打折：懶惰，忘記，水平有限，異常出錯；〔3〕人甚至會成心搗蛋，有人會認為“事情做成了是你的成績〞；〔4〕沒有幾家公司可以完全做到“令行禁止〞、“說一不二〞。要不要主導？主導打造成功

１．積極的含義：往前邁一步２．工作主導性：掌握主動的方法３．主導是主人、主管、管理的代名詞４．企業(yè)構(gòu)成兩局部：主動與被動——你是發(fā)動機嗎？５．企業(yè)需要骨干、社會需要棟梁——你是社會棟梁！獲得主導權(quán)——不要“授人以柄〞１．不可授人以柄——軟件文檔交接的故事２．責任有否分清：“先小人后君子〞并非易事３?；I碼的概念——寶鋼南方業(yè)務(wù)員簽約４。從聰明走向精明合作時間甲方手中籌碼乙方手中籌碼

△

△

△○

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○“要抓牛鼻子，不要抓牛尾巴〞兩個要點一是掌握主動：不能沒有來由地“授人以柄〞——把刀柄給人，自己卻一手捏在刀刃上。二是做事到位：很多事情涉及經(jīng)濟法律責任，不能模糊，必須一步到位、“一手交錢，一手交貨〞——“錢貨兩訖〞，不能“回頭再說〞、留下尾巴。3、－個案突破此局部內(nèi)容請參照廣東經(jīng)濟出版社出版之李澤堯?qū)Ｖ?有效管理十八項技能?一書合理性不合理案例：“元老問題〞的解決方法案例：從責任處去展開，阿珍也會，不必大專生，這就是一個人眼睛發(fā)亮的含義？1.

品質(zhì)責任扣款一覽表2.

華強PMC的目標不明確――目標與誰有關(guān)了呢？？大家都負責，誰都不負責――沒有挑戰(zhàn)性，沒有成就感，也沒有壓力，沒有處分，為什么要愿意做？你有無工作方案？有無時間表？――為何談起一些漫無邊際的話題來滔滔不絕？這個月要做哪幾件事情？什么是個案突破——點與面之別把握整體而要有切入點：從點抽象為面，那這個面你能把握嗎？找到切入點很關(guān)鍵碰到一個問題解決一個問題頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳不失為一種方法身邊的事情要具體去做學會“擰螺絲〞。就像用四顆螺絲釘來固定一個平面一樣，不能先擰緊一個螺絲釘再去擰其他三個，要循序漸進，每一個螺釘擰幾環(huán)，輪番來固定，在不斷平衡的過程中，最終將螺釘全部擰緊?！绹Ａ_。托馬斯?執(zhí)行力?漸進明細——帳篷的四個角：分頭動起來——趕鴨子上架——打樁理論模版方法——捷徑工程管理的手段打樁理論——工程管理之“漸進明細〞1.

先把樁子樹起來,把有關(guān)的工作事項一一列出來,今天想得到了說不一定想得到或起來,不管是否完美——根本就不會去求完美。2.

捕捉住靈感＿＿捕捉住新的念頭。畫出一個表格，把要做的事情想到的先填進去，隨時想到隨時填進去外表看起來不求完美＿＿不求完美地把事情先做起來，或先理出個頭緒來。而之后的不斷補充和完善結(jié)果是一個“沒有最好只有更好〞的追求“完美〞的過程。這正是用不完美的手段去追求完美的方法。把從1、2、3、4、5、6各天想到的問題統(tǒng)合起來，就構(gòu)成了一個相對完美的系統(tǒng)化的東西（產(chǎn)品）出來。打樁理論——工程管理之“漸進明細〞例子：寫豆腐干文章太痛苦有效管理者：定性與定量之別１、

一位大學本科畢業(yè)多年，一直從事管理參謀工作的先生說“公開課招生很容易，不就是那么幾下子嗎？！〞我就告訴他：“你說的是定性分析而已啦！確實，招生渠道無非那么幾招：既有客戶、E-mail、、、上門拜訪，招聘廣告上E-mail、等的收集。但是問題在于：到底要發(fā)多少個、多少個E-mail才能招齊別人所招的三十五個學生？？——這是定量的問題！沒有定量而只有定性，那就不叫成熟。〞２、

個體戶、小老板很精明：模仿、四處打聽——照搬別人怎么做的，看個清楚，自己“照此辦理〞就好了。于是，他們不妨拜師學藝，甚至臥底偷師。更為極端的是把別人的既有客戶資源占為已用。３、

大學生卻只是聰明而已：一眼望過去，那多簡單——不就是那么三兩下嗎？大學生的聰明讓他用了一種理性的方式，一種定性而非定量的方式去把握事物和對象、結(jié)果呢，不具有可操作性。泥鰍很滑――滑頭的手下：一位手下要做自己的事，想請假一天，可是怕有問題，于是采用如下手法：先說早晨晚一點到，主管想想，晚一點到又有多大關(guān)系呢？于是干脆爽快說道“沒問題〞。到了十點，說上午回不去了，主管在過去的半天沒有遇到什么煩惱，因此也爽快說“好〞，到了下午一點，又講個理由，“沒方法〞，主管想想那又有什么方法呢？――結(jié)果他的主管沒方法治他。什么是個案突破——有與無之間開始和存在差距〔管理和控制〕80－90％〔手下〕——管理、控制做什么？讓手下去做出初稿來：80－90％由手下做，你去做剩下的差距局部，這也就是運用反向思考、依靠群眾的原理。為什么要個案突破無論如何，這個系統(tǒng)并不是你來了以后才開始運轉(zhuǎn)，也并非你不在它就不能運轉(zhuǎn)。既然如此，你就不必性急，不要太盲目地參與和干予，你與它保持距離，看誰又敢過分怠工或亂來——而且，只要你沒有心急地盲目參與，過分的怠工、亂來也未必是沖著你來的，于是，你滿可以朋友般地提醒他，輕描淡寫地提醒，看他的反響——你這種有距離，不勉強的方式一那么易于接受，二那么讓他有責任感。是的，持幾分靜觀的態(tài)度，看它本身如何地運轉(zhuǎn)，這既不激起盲目的沖撞，也易于你深入了解情況。例——比方：績效考核體系的建立過程刀尖在哪里？如何切入？-----實事求是、摸者石頭過河如何切入？------“有工作方案，卻沒有實施步驟〞抓住異常-------作業(yè)異常報告當我們部下比較多，或者自己的工作也很忙的時候，我們是無法把部門內(nèi)所有的事項都了解清楚的，即便是那些工作中的異常事項，我們都可能會是“一問三不知〞的。于是我們無法向自己的上級主管交代。為了扭轉(zhuǎn)此一局面，我們有兩種選擇：一是讓部下做工作周報，二是讓部下做工作異常記錄。曾幾何時，我讓部下做工作周報，結(jié)果是堅持不上兩個星期，然后是連自己都覺得沒有興趣了。原因是畢竟一周時間很短，而經(jīng)辦及課長的工作也畢竟主要是日常生產(chǎn)運作，規(guī)劃性的比例很小。在這里我也并非是認為周報就真的做不下去，而是說它可能因為部門規(guī)模等原因確實暫時不必要，或者是說作為基層主管，我們要能使自己的管理更實際而有效---于是我們可以選擇另一種方式，那就是讓部下做?工作異常記錄?個案突破的展開與干練1.

事先方案，容易的事先做，重要的事先著手2.

工作要懂得簡化，培養(yǎng)果斷力可以節(jié)省時間3.

把工作、行動定型化：如鑰匙放在固定地方4.

“第一次就把事情做好〞DOTHETHINGSRIGHTATTHEFIRSTTIME！5.

當天例行性工作，不可拖到隔天6.

讀書是節(jié)省時間的方法7.

養(yǎng)成記錄的習慣：每件待辦事項均有一張紙作為載體，提示你“待處理〞，不要依賴你的記憶，工作一忙，沒有可讓你去“回憶〞。８.化整為零日期異常事項責任者狀況及對策經(jīng)理簽名結(jié)案日

?工作異常記錄?如何個案突破存在就是合理——發(fā)動群眾——參謀例子：合格的工作方案-----第一步做什么？第二步做什么？分門別類？——別張開一張大網(wǎng)待辦事項的對策：〔1〕

放在一起：只要沒完成，均放在一起，已完成的那么抽出另存〔2〕一起放在桌面上：外面走一趟回來，只管從中挑重要、緊急的放在面上、或馬上去處理就好〔3〕不要把未處理的資料分類存放，分類存放的結(jié)果倒反而容易“丟三落四〞?。保熑闻c承諾附加：職業(yè)經(jīng)理的人格修煉第四模塊執(zhí)行力與做人我們經(jīng)常會見到這樣的領(lǐng)導人，他們對公司的前景與優(yōu)勢夸夸而談，而問到他們的弱項的時候，他們總是模糊其詞，避重就輕。而面對事實，實事求是正是執(zhí)行力的核心。兩個公司的不同境遇個人魅力本身并不是壞東西，但要運用恰當。你可以展示你的個人魅力來促成更多、更有效的交流，建立起親密的私人關(guān)系，但不可以過分自負，以致于讓別人不敢輕易說話，甚至在別人講出實情時，你卻不肯認真思考，而對不符合自己觀點的局部強制打壓。如果這樣，你將不再能獲得建設(shè)性的意見,也將注定失敗的命運。堅強不等于強制，自信不等于自負。領(lǐng)導人強硬的個性有助于堅決不移地貫徹整個方案以及堅決人們的信心，但是這種性格不應(yīng)該阻止壞消息傳到你那兒。這就看你的態(tài)度了，只要你愿意面對現(xiàn)實，你就一定有方法獲知那些“最壞的信息〞。——美國保羅。托馬斯?執(zhí)行力?面對現(xiàn)實引子：什么叫造孽——可憐、制造“孽障〞造孽可憐孽障１．責任與承諾李老師：請問各位，你們家的剩飯誰吃？是你？老婆？還是爸爸媽媽？甲：當然是我啦。乙：。。。？丙：小時候是爸爸媽媽吃，現(xiàn)在輪到我了。李老師：還好，你們幾位都自己吃。我在一個企業(yè)培訓時，有個女孩子告訴我：他們家不吃剩飯，剩飯都拿去喂雞呢！李老師：說來話長啊。。。。。。小問題１．如你是一個家庭里的男主人，那么，你可以不吃剩飯，但你必須掙夠足夠的ＭＯＮＥＹ，讓一家人不吃剩飯而能日子過得去２．設(shè)想你一歲半歲的時候，設(shè)想你要否結(jié)婚、要否生孩子的選擇３．什么叫造孽——可憐、制造“孽障〞４．——家庭里需要一個“我不入地獄，誰入地獄？〞的人５．到了公司里面，你將以何樣的態(tài)度去面對從而答復(fù)你的家人？何謂“棟梁〞——家庭里有棟梁，企業(yè)需要“棟梁〞，同樣也需要“我不入地獄，誰入地獄？〞的人要點選擇——承諾——責任什么叫造孽——可憐、制造“孽障〞選擇——承諾——責任造孽可憐孽障責任與承諾６．

干部之間不可以私了７．

客戶與“衣食父母〞----“下工序是上工序的客戶〞，“把同事當客戶〞為什么怕得罪人？——一種境界為什么沒有責任心？——一種成熟責任與承諾

何為敬業(yè)

何為敬業(yè)精神：“擊鼓傳花〞------工作被催打“負分〞、交貨在前得正分１．何為敬業(yè)精神——主動報告加分２．責任心：主導??！——誰在張羅？串起來３．直截了當：“唾手登車〞----關(guān)鍵的時候“不計本錢〞去“事必躬親〞---江門那個“管理者代表的故事〞４．試用月薪過萬經(jīng)理的報告５．報告之寫法：信息撲面而來！踏實是合算的

１．中國人不會做衣服——要買泰國衣服嗎？----“邊際本錢〞很低２．超越之函義：做事到位與管理的績效３．拿出數(shù)據(jù)來啟示１．“敬業(yè)〞不僅是企業(yè)文化的組成要素，更是生活的真義——生命的真實性的要求２．“敬業(yè)〞不應(yīng)是外因驅(qū)使，而應(yīng)該是理解后明智的選擇３．立于天地間的人格與擔當：普羅米修斯：“我不入地獄，誰入地獄？！〞——人性境界附加內(nèi)容：職業(yè)經(jīng)理的人格修煉勢能動能Money,Car,Creative,Humour,…五子登科代表過去開展空間代表未來財富加速爆發(fā)的時代財富的流動加速A人格魅力——作為勢能的魅力尊重（Y）操作、操縱你的水平(人格層次)X理論與Y理論思想行為按規(guī)則行事按邏輯思考人的自由在哪里？？——魅力所在空間不能學心理學？自由與必然。。。精情

Z。X生物

Y

社會觀念情感312名利0zY社會生物

X精神情感X澤堯理論：人類生存三度空間——魅力的所在空間此局部內(nèi)容請參照西南交通大學教材李澤堯?qū)Ｖ?意識心理學?一書請問：什么叫人格？——人格的含義人格的根本定義是：對已、自我的完美性的追求；人格是一個人的生存狀態(tài)；人格是一種人生的追求境界；本位

人本主義的，人性的完整性、真實性――人的幸福而言

外在

人格的影響力，人格魅力、他人的評價、對環(huán)境的意義、時間（歷史）意義澤堯理論：人格五坐標模型☆人倫人格天倫人格意識心理學人格傳統(tǒng)心理學人格道德人格(創(chuàng)造性)(一致性)(社會性)(比較性)(本原性)假設(shè)你沒有悟性和創(chuàng)造，你就是你“他媽的〞！你不是你自己，而在于社會對你的評價你說你行，你比誰行？你別自以為是，心理學把你看得很清楚！好人一生平安，上帝愛著你澤堯理論：人格五坐標模型全面透視人的價值與尊嚴指明了人格修煉的方向把日常矛盾、對立的價值判斷統(tǒng)一起來給予系統(tǒng)看待——“國民待遇〞案例:誰是第三者?人怎么能“接受自己〞呢？“你太會自我保護了〞管理者修煉：現(xiàn)實、精明、主見、敬業(yè)、創(chuàng)新B管理者修煉領(lǐng)導意味著人格超越為什么要修煉？人格較量：人格較量與個人包裝——誤導人格認知與面相氣質(zhì)——面相與面孔之別面孔是客觀的物質(zhì)元件；面相是主觀加客觀的精神元素。面孔由框架骨格決定，面相由心態(tài)思想決定。面孔由整個臉面去表達和構(gòu)成。面相由眼神和眼神運動的軌跡去流露和決定。強者邏輯決定強者的生存法那么和生活的方式，并進而決定命運。為什么要修煉？“40歲以后每個人得對自己的相貌負責。〞美國總統(tǒng)林肯的好朋友曾向其推薦一個人來任職，受到拒絕后不解問道：“怎么能憑相貌來判定人的好壞呢？〞林肯那么答復(fù)：“40歲以后每個人得對自己的相貌負責。〞為什么要修煉？有什么樣的理解，決定你有什么樣的眼光有什么樣的眼光，決定你能看到一個什么樣的世界你所看到的那個世界，其實只是你理解中的世界.于是，每一個人都只是生活在他自己理解的世界里而已！每一個人都只是生活在他自己理解的世界里！為什么要修煉？某公司將集體旅游安排在國慶長假的最后兩天。公司老總打給他的一位部門主管，告知此事，并說“到目的地后還要發(fā)錢〞。這位主管是如何答復(fù)的呢？“老板，你的主意確實不錯，但對我而言，把七天的假日抽出兩天去玩，實在是不舍得的。〞后來，這位主管搞了一個惡作劇——打到人事部經(jīng)理那里：“王經(jīng)理，你出的什么餿主意？！占用國慶去玩也就罷了，你憑什么把我們的工資扣下一半到珠海才發(fā)？憑什么不去玩就當月工資減半？〞——顯然，那位人事部經(jīng)理是“丈二金剛，摸不著頭腦〞。于是，人事經(jīng)理去同總經(jīng)理匯報：“不知是誰造謠說員工的工資有一半扣下不發(fā)，要等去玩的時候才發(fā)。〞老板要修煉——錯誤的溫情管理為什么要修煉？1．老板的能力是否有極限？2．老板的能力是否可以進一步開發(fā)和提高？3．老板可否利用別人的能力？4．老板須有什么樣的能力才能借用別人的能力？5．怎樣識別、使用、管理比自己強的人？老板、企業(yè)家的瓶頸企業(yè)的瓶頸——就是老板、企業(yè)家的瓶頸為什么要修煉？此局部內(nèi)容請參照廣東經(jīng)濟出版社出版之李澤堯?qū)Ｖ?企業(yè)目標責任制考核方法與實例?一書

業(yè)務(wù)能力領(lǐng)導能力用人能力做事的能力自己做事好

團隊領(lǐng)導力自己做事并帶動一群人做事

好

用人和授權(quán)的能力自己不做事，讓人去領(lǐng)導一群人做事

好找到老板、企業(yè)家的瓶頸為什么要修煉？1．

第三種能力——即用人和授權(quán)的能力決定了一個老板的極限也決定他的企業(yè)的極限。2．

用人授權(quán)而不失控的能力是可以學習和探索的——這個世界是可知的，但老板的觀念卻是有差異——有保守有開明的4．

自負和封閉的老板拒絕吸收新的東西，拒絕他人的智慧，一個人孤軍奮戰(zhàn)，“智者千慮必有一失〞。5．

學習型的心態(tài)，開明的思想是一個老板進步的不二法門。一個房間不能沒有窗戶或門，否那么就會是封團和死亡。６．

沒有人能改變自己的過去，但每個人卻都可以改變自己的未來。你不改變自己便意味著讓別人打垮——逆水行舟，茍且偷生者最后的結(jié)果是自身難保。７．

不求進步，不思進取，算不得是企業(yè)家。老板的極限和企業(yè)開展的極限為什么要修煉？企業(yè)的瓶頸——就是老板、企業(yè)家的瓶頸為什么要修煉？我們不能指望企業(yè)里面所有的人、在所有的時候，都是“一條心〞。不妨把企業(yè)組織里的人分為“發(fā)動機〞和“被驅(qū)動〞兩個局部，從而務(wù)實地開展工作——剩下來要做的，就是如何擴大“發(fā)動機〞的組成、如何發(fā)揮“發(fā)動機〞的動力作用，另一方面再縮小“被驅(qū)動〞的構(gòu)成、減低“被驅(qū)動〞的阻力。這就是我們所說的“企業(yè)動力學〞理論。1997年底，當資產(chǎn)重組、低本錢擴張、多元化被熱炒時，著名民營企業(yè)家劉永行及時提出慎對資本經(jīng)營和低本錢擴張，指出“多元化既是時機又是陷阱〞，在輿論界引起極大反響。那么低本錢擴張為什么可能會是“陷阱〞呢？這里面的問題其實也就是“企業(yè)動力〞的問題。企業(yè)的動力根源于核心領(lǐng)導人的能量為什么要修煉？一個企業(yè)可以分為驅(qū)動和被驅(qū)動兩個局部，企業(yè)的動力來自于發(fā)動機局部，而發(fā)動機局部又是從老板的決策中來的。如果某些管理者對老板都不接受，管理者的發(fā)動機就無法發(fā)揮作用，也無法帶動下面的那些小發(fā)動機。一個企業(yè)要想有驅(qū)動力、有速度、有效率往前走，就要設(shè)法把人的需要和動機抓住。驅(qū)動與被驅(qū)動為什么要修煉？管理跨度指數(shù)管理跨度指數(shù)這個概念是非常直觀的，它是用工資來計算的，當然全部的含義不能用工資來表達，但是工資是一個結(jié)果面的表達。比方你是主管，你有多少個下屬，他們的平均工資跟你的工資是幾倍的關(guān)系。管理跨度指數(shù)反映了從上至下驅(qū)動的跨度有多大。國營企業(yè)管理跨度很小，處長的工資只是科長工資的1.5倍；而外資企業(yè)的那種跨度就比較大，這種管理跨度跟整個企業(yè)的驅(qū)動力，對整個企業(yè)良性文化的形成，有著千絲萬縷的聯(lián)系。企業(yè)極限與企業(yè)家人格極限——老板是動力源頭為什么要修煉？管理跨度指數(shù)用人類型評述2-4“放手用人”型放手用人、準合作型4-8“嘗試用人”型

8-16“不敢放手”型

16-32“老子最行”型

32--“目中無人”型

管理跨度指數(shù)=上司工資/直接下屬工資的平均值

為什么要修煉？C如何修煉——不信邪？為什么讀書人沒有霸氣。剛畢業(yè)了大學生缺少的就是霸氣。管理為什么需要霸氣？寫作的人，發(fā)表講話的人，都知道在列舉事例的時候最后加上一個“其它〞“等等〞的詞，做管理和領(lǐng)導時候，當手下意見不能完全達成一致的時候，領(lǐng)導者發(fā)話了：“先按這樣決定了。〞接下來靠的就是其他：服從。如何修煉——如何修煉——為什么讀書人沒有霸氣——管理學營養(yǎng)不良為什么讀書人沒有霸氣——管理學營養(yǎng)不良成功心態(tài)打造成功強者邏輯成就強者為什么讀書人沒有霸氣——管理學營養(yǎng)不良老板的幾種選擇如何修煉——老板的幾種選擇如何修煉——人性境界的超越——強者邏輯老板的幾種選擇如何修煉——領(lǐng)導藝術(shù)管理技能如何修煉——如何修煉——華強老板同他的朋友來到參謀工作室“我的企業(yè)成功在哪里？問題在哪里？〞——本錢在坐老板們回家做一下這道作業(yè)題。如何修煉——