薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬體系設(shè)計(jì)方法總結(jié)

薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法一、薪酬結(jié)構(gòu)寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)包括的內(nèi)容：（1）薪酬等級數(shù)量；（2）同一薪酬等級內(nèi)的薪酬變動范圍（帶寬上限、中位值、帶寬下限）；（3）相鄰兩個薪酬等級之間的交叉重疊關(guān)系。1.薪酬等級數(shù)量通過職位評估工具，梳理公司不同職位的層級，確定公司的職位等級。在實(shí)踐中大部分公司的職位等級默認(rèn)為薪酬等級（即一對一關(guān)系）。也有些公司會將幾個職位等級合并為一個薪酬等級，有些公司會把一個職位等級拆分為幾個薪酬等級。公司最終要確定多少個職位等級，需考慮公司現(xiàn)期及未來幾年的發(fā)展規(guī)模，結(jié)合公司的職位數(shù)量、組織規(guī)模和管理層級、專業(yè)類職位的層級劃分情況，綜合確定職位/薪酬等級的數(shù)量。小規(guī)模的公司設(shè)計(jì)4～8個職位/薪酬等級，中型公司設(shè)計(jì)10～15個職位/薪酬等級，大型的公司會設(shè)計(jì)16個以上的職位/薪酬等級（可能會超過20個等級），有些企業(yè)甚至只設(shè)計(jì)2個職位/薪酬等級（技術(shù)和管理類）。2.同一薪酬等級內(nèi)的薪酬變動范圍（帶寬上限、中位值、帶寬下限）【薪酬中位值】是處于薪酬等級中間位置的數(shù)值，是通過內(nèi)部職位評價數(shù)據(jù)和外部市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)以回歸的方式確定的。中位值=（帶寬上限+帶寬下限）/2?！拘匠陰挕渴窃诿恳粋€薪酬等級中，帶寬上限和帶寬下限之間的“區(qū)間絕對距離”（薪酬區(qū)間）。【帶寬變動比率（B）】=（同一薪酬等級內(nèi)帶寬上限-帶寬下限）/帶寬下限=帶寬上限/帶寬下限-1，帶寬變動比率通常用百分?jǐn)?shù)來表示。

①薪酬/職位等級越多，每個等級的帶寬就越小。②通常隨著薪酬/職位等級的升高，每個等級的薪酬帶寬也在加大。③帶寬的確定還應(yīng)當(dāng)考慮市場上同類職位的最低薪酬水平和最高薪酬水平。【上半?yún)^(qū)間帶寬變動比率（W）】=（帶寬上限-中位值）/中位值；【下半?yún)^(qū)間帶寬變動比率（W）】=（中位值-帶寬下限）/中位值。上和下半?yún)^(qū)間帶寬變動比率（值是相等的）是由該薪酬等級的帶寬變動比率決定的，【上/下半?yún)^(qū)間帶寬變動比率】=帶寬變動比率/（2+帶寬變動比率），即W=B/(2+B)。每個薪酬等級的帶寬上限和帶寬下限是通過中位值和上/下半部分的帶寬變動比率（W）計(jì)算出來的。【帶寬上限】=中位值*（1+W）；【帶寬下限】=中位值*（1-W）不同薪酬等級的帶寬變動比率并不一定要保持一致，通常在10%-150%之間浮動（少部分薪酬等級的帶寬變動比率會達(dá)到或超過100%）。帶寬變動比率的大小取決于特定職位所需技能水平等綜合因素，所需技能水平較低的職位所在的薪酬等級的變動比率要小一些，而所需技能水平高的職位所在的薪酬等級的變動比率要大一些[1]。3.相鄰兩個薪酬等級之間的交叉重疊關(guān)系相鄰薪酬等級之間的帶寬交叉和重疊可分為銜接式和非銜接式的兩種。在公司實(shí)踐中傾向于將薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)成有交叉重疊的，尤其是對于中層以下的職位，適當(dāng)交叉重疊的設(shè)計(jì)可以發(fā)揮更大的激勵作用[2]。薪酬等級之間的帶寬交叉與重疊程度取決于兩個因素，一是薪酬等級內(nèi)部的帶寬變動比率；二是薪酬等級的中位值之間的級差。【中位值級差】代表該薪酬等級相比較高一級薪酬等級中位值之間的薪酬增長幅度。級差=上一等級薪酬中位值/下一等級薪酬中位值-1，級差用百分?jǐn)?shù)表示。級差的設(shè)定有兩種增長方式：①按照固定的比率增長（如20%），②按照總體趨勢遞增的非固定的比率增長（如10%、15%、20%、30%……），具體以何種方式增長，與采用的回歸方程的類型有直接關(guān)系（回歸方程采用乘冪的以方式①增長，采用指數(shù)的以方式②增長）。級差總體隨著薪酬/職位等級升高，每個等級之間的級差就會越大?！編捴丿B度】表示相鄰兩個薪酬等級之間重疊的幅度。重疊度=（下一薪酬等級帶寬上限-上一薪酬等級帶寬下限

）/（上一薪酬等級帶寬上限-上一薪酬等級帶寬下限

），重疊度用百分?jǐn)?shù)表示。重疊度總體隨著薪酬/職位等級升高，重疊度就會變小，通常重疊度不會超過50%（非絕對的）。重疊度有一個經(jīng)驗(yàn)判斷，即一個級別的重疊度最多涵蓋相鄰三個級別的范圍。在薪酬帶寬上限、帶寬下限、中位值給定，薪酬等級數(shù)量確定或級差恒定的情況下，最低薪酬等級的帶寬中位值=最高薪酬等級的帶寬中位值/（1+級差）(薪酬等級數(shù)量-1)二、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟以下內(nèi)容是考慮了內(nèi)部員工薪酬與外部市場薪酬的情況下如何建立薪酬結(jié)構(gòu)的方法。1.

根據(jù)職位評價點(diǎn)數(shù)對職位進(jìn)行排序，按照職位點(diǎn)數(shù)對職位進(jìn)行初步分組。

點(diǎn)數(shù)接近的職位應(yīng)當(dāng)是屬于同一個職位級別的。我們可以利用自然斷點(diǎn)來劃定職位的等級（即在職位分界線處往往有些重要的“分水嶺”因素，如在知識、技能或能力要求方面存在較大的差異）。2.

根據(jù)職位的評價點(diǎn)數(shù)確定職位等級的數(shù)量及其點(diǎn)數(shù)變動范圍。

按照純數(shù)學(xué)方法來核算職位等級數(shù)量有兩種方式：方式一是對每一職位等級的最大點(diǎn)數(shù)都以恒定的絕對級差來確定（不同等級職位點(diǎn)數(shù)差異比率呈遞減的趨勢）。方式二是按照變動級差來確定（可采用差異比率恒定[3]或者差異比率變動（遞增）的方法），職位等級越高，相鄰兩個職位等級的最大點(diǎn)數(shù)之間的差異就越大。如圖所示，根據(jù)職位評估的最低點(diǎn)數(shù)為145，最大與最小點(diǎn)數(shù)之間按照恒定比率遞增方式計(jì)算出每一等級的最大值。第F17單元格公式為：=$E$17*POWER((1+$G$3),D17)，即最高值=最低值*（1+中值增幅）n3.

將職位等級劃分、職位評價點(diǎn)數(shù)與市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)結(jié)合起來。

通過外部市場薪酬調(diào)查得到了相應(yīng)職位的市場薪酬水平，就可以得到與被評價職位有關(guān)的兩類數(shù)據(jù)，一類是職位點(diǎn)數(shù)值（圖示第2列），一類是外部薪酬水平數(shù)值（如50、75、90分位的薪酬，圖示第4/5/6列），使用excel將兩類數(shù)據(jù)建立數(shù)據(jù)表進(jìn)行數(shù)據(jù)運(yùn)算。具體步驟如下：

（1）建立回歸方程。根據(jù)建立的數(shù)據(jù)表，在excel中插入薪酬“散點(diǎn)圖”，使用“添加趨勢線”功能建立外部薪酬的（50分位/75分位/90分位）回歸方程（包含X、Y、R2）。在建立回歸方程時要注意甄別個別薪酬極端值，可能會影響到回歸方程及R2值，必要時剔除極端值。示例圖中為已經(jīng)去除了極端數(shù)據(jù)后的回歸方程（市場50分位）y=28701e0.0037x，R2=0.8991。后續(xù)計(jì)算帶寬中位數(shù)將采用回歸方程。（2）確定職位點(diǎn)數(shù)中值。方式一：在已經(jīng)劃定的每一個職位等級中，將其中包括的所有職位根據(jù)它們所得到的職位評價點(diǎn)數(shù)從高到低排列，從而確定該職位等級中的最高點(diǎn)數(shù)和最低點(diǎn)數(shù)之間的職位評價點(diǎn)數(shù)中值。方式二：在確定帶寬上限和帶寬下限、職位等級或恒定增幅的情況下，利用數(shù)學(xué)公式（最大職位點(diǎn)值=最小職位點(diǎn)值*（1+恒定增長比率）^職位級別）直接推導(dǎo)出相關(guān)的參數(shù)，進(jìn)而再次計(jì)算出點(diǎn)數(shù)中值。（示例使用的示例圖表是按照方式二建立的）（3）確定薪酬帶寬中位值。將各個職位評價點(diǎn)數(shù)中值（圖示H17單位格155）帶入回歸方程（y=28701e0.0037x）X，便可得到該職位等級所對應(yīng)的薪酬帶寬中位值Y（圖示J17單元格50957），這個薪酬帶寬中位值是薪酬帶寬設(shè)計(jì)的基準(zhǔn)點(diǎn)，通過以薪酬帶寬中位值為基準(zhǔn)上下各延伸一定的比例（上/下半部分的帶寬變動比率，圖示O17單位格17%），便可以形成一個薪酬帶寬（圖示I17、K17單元格）。實(shí)踐中對于不同職位等級公司可能會適用不同的薪酬策略，如中基層職位可能適用50分位市場薪酬，高層職位可能適用75分位的市場薪酬（一般情況下職位等級越高則越強(qiáng)調(diào)外部薪酬的競爭性），在計(jì)算過程中注意選用合適的回歸方程。（4）與外部市場薪酬比較分析[4]。對薪酬帶寬中位值與外部市場薪酬數(shù)據(jù)之間的比率（即薪酬比較比率）進(jìn)行分析，以發(fā)現(xiàn)可能存在問題的特定職位等級的薪酬定位。一般來講，比較比率減去100％之后結(jié)果在10％以內(nèi)都是可以接受的，這表明該職位等級的薪酬內(nèi)部一致性和外部競爭性是比較協(xié)調(diào)的。對于結(jié)果超過10％的職位，公司可以考慮適當(dāng)予以調(diào)整。4.

建立薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬標(biāo)準(zhǔn)表。

（1）實(shí)踐中大部分公司一個職位等級對應(yīng)一個薪酬等級（本示例中使用此方法），即只有一個薪酬帶寬（帶寬上限、帶寬下限），有些公司會在一個薪酬等級內(nèi)部再劃分幾個小的層級，比如設(shè)置固定的薪酬點(diǎn)（2000元、2500元、3000元、3500元…）或薪酬區(qū)間（2000-3500、3500-5000…），這種在薪酬等級中分段的方式統(tǒng)稱為薪級/薪等/薪檔。

（2）有些公司由于不同業(yè)務(wù)、地域、職位族之間存在的巨大差異，不同類型的人員共同處于同一等級薪酬帶寬，無法滿足差異化的薪酬支付需要，因此公司會在整體薪酬框架下采用多種薪酬結(jié)構(gòu)，一個可行的做法是參照市場薪酬水平和薪酬變動區(qū)間，在存在外部市場差異的情況下，對同一寬帶中的不同職能或職位族的薪酬分別定價（如研發(fā)、生產(chǎn)、行政管理等），這種方法也會給薪酬管理工作帶來復(fù)雜性。

（3）根據(jù)建立的薪酬結(jié)構(gòu)來制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)時，可以用年度薪酬或月度薪酬確定薪酬帶寬的上限、下限及中位值。實(shí)踐中很多公司會傾向于用月度薪酬[5]建立薪酬標(biāo)準(zhǔn)（下表為薪酬結(jié)構(gòu)表示例，按示例是按年薪建立的標(biāo)準(zhǔn)）。公司可根據(jù)管理需要對年度或月度總薪酬按固定和浮動比例拆分，固定和浮動的比例在行業(yè)內(nèi)有實(shí)踐數(shù)據(jù)，通常職位級別越高，浮動的比例越大，即從10%增長至50%。確定浮動比例時有三點(diǎn)考量因素：①個人努力對公司業(yè)績的影響度越大，浮薪占比越大；②公司處于高速發(fā)展階段時，建議浮薪的占比大；③工作與市場對接的，應(yīng)加大浮薪的激勵性。固浮

比例帶寬下限中位值帶寬上限固定薪酬浮動薪酬年總薪酬固定薪酬浮動薪酬年總薪酬固定薪酬浮動薪酬年總薪酬5.

對初步建立的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行測試調(diào)整。

通過比較公司內(nèi)部員工薪酬數(shù)據(jù)與外部市場薪酬數(shù)據(jù)之間的差距來判斷薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的合理性。把每個員工的薪酬套入新的薪酬結(jié)構(gòu)中，計(jì)算出每個員工的薪酬比較比率和薪酬帶寬滲透率，通過監(jiān)控薪酬比較比率和薪酬帶寬滲透率來不斷調(diào)整中位值、帶寬/帶寬變動比率、級差、重疊度等指標(biāo)（參見前面所述各指標(biāo)的參考值），在外部和內(nèi)部薪酬數(shù)據(jù)之間尋找最佳平衡點(diǎn)，以使薪酬結(jié)構(gòu)能夠涵蓋公司目前大多數(shù)員工的薪酬。同時檢驗(yàn)有多少員工的薪酬低于薪酬等級帶寬下限，或高于薪酬等級帶寬上限，最終實(shí)現(xiàn)大部分員工的薪酬在寬帶區(qū)間內(nèi)均勻分布（薪酬比率越接近100%越好，薪酬滲透率越接近50%越好）。適用這種檢驗(yàn)方法的前提是公司的薪酬沒有脫離市場薪酬并且二者之間有可比性。三、薪酬分析【薪酬比較比率】（CR）表示員工實(shí)際獲得的薪酬與相應(yīng)薪酬等級的中位值之間的關(guān)系。薪酬比較比率=實(shí)際所得薪酬/帶寬中位值。這個指標(biāo)可以反映同一薪酬等級員工薪酬的內(nèi)部公平性（根據(jù)我的判斷該指標(biāo)在縱向等級之間比較沒有太大意義，更傾向于橫向比較——作者注*），還可以比較不同部門員工的總體薪酬水平。①大多數(shù)公司試圖將自己的實(shí)際平均薪酬水平與市場平均水平之間的比較比率控制在100%左右。②通常任職時間長、績效比較好的員工薪酬比較比率（通常高于100%）會比新進(jìn)員工的薪酬比較比率（會低于100%）高?！拘匠陰挐B透率】表示員工薪酬在薪酬帶寬內(nèi)的相對位置，是描述薪酬公平性的指標(biāo)（判斷員工薪酬所處帶寬的位置）。薪酬帶寬滲透率=（實(shí)際所得薪酬-帶寬帶寬下限）/（帶寬帶寬上限-帶寬帶寬下限），薪酬帶寬滲透率是由員工薪酬和整體薪酬變化水平兩個因素共同決定的。該指標(biāo)是常用且最為重要的分析指標(biāo)。薪酬比較比率（用R代表）、薪酬帶寬滲透率（用P代表）、上/下半?yún)^(qū)間帶寬變動比率（用W代表）、帶寬變動比率（用B代表）四個指標(biāo)之間存在相關(guān)關(guān)系。即P=R/2W=R*(2+B)/2*B。即薪酬帶寬滲透率=上下半?yún)^(qū)間帶寬變動比率/2*上下半?yún)^(qū)間帶寬變動比率。單位均為百分比。薪酬帶寬滲透率指標(biāo)值＞100%50%-100%50%0-50%＜0所處帶寬位置帶寬上限以上中位值與帶寬上限之間處于中位值帶寬上限與中位值之間帶寬下限以下通過對薪酬比較比率和薪酬帶寬滲透率的分析，我們可以掌握某一特定員工的長期薪酬變化趨勢。薪酬帶寬滲透率的拓展應(yīng)用：①用員工的薪酬水平和部門內(nèi)部同一個等級其他員工的平均薪酬或者中位數(shù)進(jìn)行比較；②用員工的薪酬水平和公司內(nèi)部同一等級所有員工的平均薪酬或者中位數(shù)進(jìn)行比較。薪酬外部競爭性分析：（1）年度基本薪酬與年度目標(biāo)總現(xiàn)金的回歸分析。（2）年度基本薪酬與年度目標(biāo)總現(xiàn)金的實(shí)際付薪分析（非回歸分析）?？紤]到一家公司內(nèi)部，不同職能的員工薪酬水平很可能存在很大的差異，我們需要評估本公司的實(shí)際薪酬水平和外部市場實(shí)際薪酬水平之間的差距。（3）固浮比分析（PayMix）。大部分公司的薪酬結(jié)構(gòu)都包含固定薪酬和浮動薪酬兩部分。但是，各個公司的固定浮動薪酬比例、支付機(jī)制等因素可能存在很大差異，并會影響到本公司薪酬水平的市場競爭力。因此，在固浮比的市場分析中，主要評估本公司的薪酬水平是否和外部市場的薪酬水平保持一致。薪酬內(nèi)部公平性分析：（1）分析不同職位層級/職能部門/業(yè)績結(jié)果/服務(wù)年限員工的薪酬水平差異。（2）員工的實(shí)際薪酬在薪酬結(jié)構(gòu)中的離散程度。分析每一個員工的實(shí)際薪酬距離薪酬結(jié)構(gòu)中位值的分布是集中或分散（薪酬比較比率接近100%）。（3）員工業(yè)績結(jié)果和薪酬比率的分析。分析不同業(yè)績結(jié)果的員工薪酬水平之間存在的差異（高績效員工的薪酬比較比率是否高于普通員工）。（3）員工業(yè)績結(jié)果和薪酬歷史增長的分析。主要判斷在上一次薪酬調(diào)整以后，高績效員工的薪酬增長幅度是否高于普通員工。（4）員工業(yè)績結(jié)果和獎金支付比例的分析。主要判斷業(yè)績好的員工實(shí)際獲得的獎金比例是否高于普通員工。對不同部門、不同層級員工薪酬進(jìn)行內(nèi)部公平性分析，可以有針對性的實(shí)施薪酬調(diào)整，另外在制定薪酬預(yù)算時參考是否對某些部門薪酬有所傾斜?！咀ⅰ竣俦疚牡木帉懼饕獏⒖剂藙㈥俊缎匠旯芾怼罚ㄖ袊嗣翊髮W(xué)出版社）和翁濤《薪酬總監(jiān)修煉筆記》（人民郵電出版社）兩本優(yōu)秀的書籍，同時結(jié)合自身在薪酬管理方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)編寫了案例，對兩位作者的理念進(jìn)行了實(shí)踐性研究；②本文的一些概念參考了兩本書籍中的一些概念，但各個作者的提法均有區(qū)別，文中使用是根據(jù)個人的需要選擇和修改的，不代表教課書中標(biāo)準(zhǔn)說法；③本文中概念或公式中使用了一些字母，可能是個人自創(chuàng)或出于習(xí)慣使用，不代表業(yè)界的翻譯及使用規(guī)則。[1]這類員工努力程度對經(jīng)營結(jié)果影響很大，較大的薪酬變動比率有利于對績效不同的員工支付不同的薪酬，另外職位薪酬空間有限，通過薪酬的不斷增長激勵資深員工。

[2]可以避免因晉升機(jī)會不足而導(dǎo)致的未被晉升者的薪酬增長受限；另一方面因?yàn)榻o被晉升者提供了更大的薪酬增長空間而對被晉升者提供了激勵。

[3]較多采用變動級差且差異比率恒定的方法。公式為：最大職位點(diǎn)值=最小職位點(diǎn)值*（1+恒定增長比率）^職位級別

[4]在存在職位等級的情況下，知道調(diào)研職位的職級，也了解調(diào)研市場薪酬的級別的情況下，可以操作，在初次建議職位等級和薪酬等級的情況下，該方法操作難以操作。

[5]主要的原因是：①公司根據(jù)職位等級建立了統(tǒng)一的固定津貼和獎金；②有利于實(shí)施外部招聘和員工易于理解；③管理者易于理解并免除了薪酬的換算。薪酬體系設(shè)計(jì)整個薪酬管理系統(tǒng)包括薪酬理念、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬的影響因素等，其中薪酬體系是核心內(nèi)容之一，薪酬體系包括薪酬模式、薪酬構(gòu)成及比例關(guān)系，它體現(xiàn)了企業(yè)為什么付薪，付的什么薪，即工資構(gòu)成，同時還包括了各個構(gòu)成之間的比例關(guān)系。薪酬支付依據(jù)在人力資源管理中，企業(yè)如何確定員工所獲得的薪酬，即為什么付薪，主要取決于員工的個人價值、崗位價值、貢獻(xiàn)價值，同時受到市場水平的影響，即3PM理論。薪酬模式薪酬模式是指薪酬的構(gòu)成及其組合。概括來講，薪酬有五種基本薪酬模式：基于技能的薪酬模式、基于崗位的薪酬模式、基于績效的薪酬模式、基于市場的薪酬模式、基于年功的薪酬模式。不同的薪酬模式都有其優(yōu)缺點(diǎn)，沒有一種薪酬模式是完美的，因此在經(jīng)營管理中，企業(yè)都會根據(jù)自身的特點(diǎn)及崗位的性質(zhì)對基本的薪酬模式進(jìn)行組合?；诩寄艿男匠昴Ｊ揭罁?jù)員工所具備的能力/技能為員工付薪，適用于教師、醫(yī)生、咨詢師、科研人員等。優(yōu)點(diǎn)：①員工注重專業(yè)能力的提升，增加了企業(yè)競爭力；②容易吸引專業(yè)技術(shù)人才。缺點(diǎn)：①員工著眼于提升自己的技能忽視工作績效；②因技能等級的差異，造成同工不同酬；③技能人員等級評定標(biāo)準(zhǔn)不一?；趰徫坏男匠昴Ｊ揭罁?jù)崗位在企業(yè)內(nèi)的相對價值為員工付薪，適用于政府機(jī)關(guān)。優(yōu)點(diǎn)：①實(shí)現(xiàn)同崗?fù)辏虎谡{(diào)動員工爭取崗位晉升機(jī)會的積極性。缺點(diǎn)：①同崗位不同技能不同績效員工的薪酬水平相同；②薪酬水平可能無法滿足稀缺人才的薪酬要求?；诳冃У男匠昴Ｊ揭罁?jù)員工的業(yè)績?yōu)閱T工付薪，適用于生產(chǎn)人員、銷售員、管理人員等,形式有計(jì)件（工時）工資制、傭金制、年薪制等。優(yōu)點(diǎn)：①員工工作目標(biāo)明確，激勵效果明顯；②整體績效不好時能夠節(jié)省人工成本。缺點(diǎn)：①影響員工忠誠度；②易造成員工內(nèi)部不良競爭；③需要完善的績效管理體系支撐?；谑袌龅男匠昴Ｊ揭罁?jù)相同崗位的市場價格為員工付薪，適用于總經(jīng)理、稀缺人才等。優(yōu)點(diǎn)：①可以通過薪酬策略吸引和留住關(guān)鍵人才；②外部公平，員工接受程度高，降低企業(yè)內(nèi)部矛盾。缺點(diǎn)：①要求企業(yè)有較高的發(fā)展水平和盈利能力；②市場薪酬數(shù)據(jù)難以調(diào)查。基于年功的薪酬模式依據(jù)員工為企業(yè)服務(wù)時間長短以及貢獻(xiàn)大小付薪。優(yōu)點(diǎn)：培養(yǎng)員工忠誠度。缺點(diǎn)：①彈性差；②形成論資排輩的風(fēng)氣。薪酬構(gòu)成薪酬構(gòu)成指薪金報酬的各組成部分在薪酬總體中的結(jié)構(gòu)與比例。它的各個構(gòu)成要素各有側(cè)重地執(zhí)行不同的薪酬職能，以更好地體現(xiàn)按勞分配原則和全面調(diào)動勞動者的積極性，促進(jìn)生產(chǎn)(工作)提高、效益增加?；?PM理論，薪酬體系由保健因素薪酬、短期激勵薪酬和長期激勵薪酬構(gòu)成。1.保健因素薪酬包括崗位工資、全勤工資、年工工資、過節(jié)費(fèi)、津補(bǔ)貼等。2.短期激勵薪酬包括月度績效工資、季度績效工資、專項(xiàng)獎等。3.中長期激勵薪酬包括年度績效獎、股權(quán)期權(quán)、任期激勵等。薪酬各構(gòu)成要素的發(fā)放目的及導(dǎo)向各不相同，只有把握好構(gòu)成要素的目的和導(dǎo)向，才能通過對薪酬構(gòu)成的設(shè)計(jì)達(dá)到激勵的目的。固浮比設(shè)計(jì)固浮比是指固定工資與浮動工資的比例。根據(jù)薪酬彈性的大小將企業(yè)薪酬模式分為三種：1.高彈性薪酬模式：與業(yè)績掛鉤程度高，激勵效果顯著，員工主動性強(qiáng)，但是忠誠度較弱；2.調(diào)和性薪酬模式：無論對業(yè)績的影響還是激勵效果等作用都一般；3.高穩(wěn)定性薪酬模式：與業(yè)績掛鉤程較弱，激勵效果較弱，員工主動性不強(qiáng)，但是忠誠度較強(qiáng)，流動率較小。一般而言企業(yè)生命周期處于初創(chuàng)期和成長期時，浮動工資占比較高，可激勵員工開發(fā)市場。職位特點(diǎn)從職位彈性（任職者能力、能動性等對職位績效的影響程度）和職位影響（職位績效對組織績效的影響程度）兩方面進(jìn)行分析。職位彈性高且職位影響大的人群，如高級管理人員、銷售人員，適合設(shè)置較高的浮動薪酬比例。其他情況下，則適用固定薪酬比例較高或固浮比屬于調(diào)和型的比例關(guān)系。薪酬體系的設(shè)計(jì)先確定付薪依據(jù)，為什么付薪，付什么薪，從而確定薪酬模式，進(jìn)而再用具體的薪酬構(gòu)成表現(xiàn)，在薪酬構(gòu)成比例的設(shè)計(jì)上，尤其是固浮比的設(shè)計(jì)要綜合考慮企業(yè)的業(yè)務(wù)性質(zhì)和傾斜崗位，選擇合適的比例關(guān)系，方能起到有效作用。企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的基本思路薪酬體系設(shè)計(jì)的總原則：公平且富有競爭性。企業(yè)在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時，需要注意兩個重要問題：內(nèi)部的公平性和外部的競爭性。這是薪酬體系水平管理的核心，水平管理就是針對這樣的目標(biāo)展開的。1.內(nèi)部的公平性：內(nèi)部公平性，就是通過內(nèi)部崗位分析，設(shè)計(jì)薪資序列，保證內(nèi)部公平性。內(nèi)部的公平性主要關(guān)注的問題包括：在公司內(nèi)部，對員工的薪酬進(jìn)行分配的方法和依據(jù)原則；公司內(nèi)部各部門之間的收入水平是否合理，如公司內(nèi)部經(jīng)理級別、人力財(cái)務(wù)生產(chǎn)銷售或后勤經(jīng)理誰的崗位工資更高。對于崗位工資等問題的判斷依據(jù)，涉及到“崗位價值”的概念。崗位價值評估：崗位價值評估是整個薪酬體系設(shè)計(jì)上的技術(shù)難點(diǎn)。目前，在國際或國內(nèi)，開發(fā)了大量針對崗位價值進(jìn)行評估的評價工具，但事實(shí)上仍很難保證其真正意義上的公平性，只能在評估程序上做到一定的公平。三個維度：具體來說，崗位價值評估有三個維度：投入、過程、產(chǎn)出。對員工的能力要求：一般來說，一個崗位對員工的能力要求包括三個方面：知識能力，是指勝任工作所必須具備的知識技能、經(jīng)驗(yàn)的總和；解決問題的能力，是指該職位需要面臨的分析、理解、判斷問題的能力，甚至能提出創(chuàng)新解決辦法；應(yīng)負(fù)責(zé)任的能力，是指該職位的行動后果對公司將會產(chǎn)生的影響程度。要點(diǎn)提示崗位對員工的能力要求一般包括：①知識能力；②解決問題的能力；③應(yīng)負(fù)責(zé)任的能力。2.外部的競爭性：外部競爭性，就是通過薪資調(diào)查，使薪資在市場上具有競爭力。也就是在同地區(qū)、同行業(yè)、規(guī)模大致相同的一些企業(yè)中，對經(jīng)理、員工、高管等所拿到的薪酬進(jìn)行高低比較。外部市場調(diào)研：外部市場調(diào)研是容易被一些企業(yè)忽視的問題，因?yàn)閷τ谝徊糠制髽I(yè)而言，人力資源成本是固定的，即使自己的員工收入低于外部其他企業(yè)，外部調(diào)研也不會對其產(chǎn)生有效的幫助。但是，外部市場調(diào)研可以培養(yǎng)內(nèi)部員工的忠誠度與自豪感。例如，華為公司在市場上的競爭優(yōu)勢無需贅言，因此，進(jìn)入這樣的公司會使員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的自豪感。再如，某全球跨國公司每年進(jìn)行兩次薪酬調(diào)研，隨后企業(yè)會就調(diào)研結(jié)果與員工進(jìn)行充分、有效地溝通，通過溝通，使其員工意識到自己的薪酬在整個業(yè)界中都處于中等偏上的位置，由此讓員工產(chǎn)生一種自豪感。因此，具備相應(yīng)條件的企業(yè)都應(yīng)做好外部市場調(diào)研，將有益于培養(yǎng)員工忠誠度與自豪感的信息與員工分享。3.薪酬空間現(xiàn)代企業(yè)中，在針對崗位設(shè)計(jì)薪酬時，常涉及“薪酬空間”的概念。當(dāng)一個標(biāo)準(zhǔn)崗位的薪酬水平被確定之后，在這個水平的上下可以進(jìn)行一定延伸，這樣形成了薪酬空間。薪酬空間體現(xiàn)的是一種變化，員工在固定崗位上并不代表就能夠有固定的收入，薪酬是會不斷變化的，這樣的變化空間本身就代表了一種激勵。一般來說，崗位評估定義了崗位的薪酬空間范圍，單個員工的薪酬定位需要考慮其工作績效、個人能力等。4.3P模型3P模型是指，在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時，需要根據(jù)崗位確定員工的薪酬空間，根據(jù)個人能力確定標(biāo)準(zhǔn)崗位工資，根據(jù)個人業(yè)績確定員工實(shí)際的收入。考慮因素：設(shè)計(jì)薪酬體系時，需要考慮四方面的因素：崗位；個人業(yè)績；能力（資質(zhì)）；市場；因此，一個企業(yè)的薪酬體系設(shè)計(jì)會被進(jìn)行較復(fù)雜地分類。例如：以崗位價值導(dǎo)向?yàn)橹鞯姆Q為職能工資制度；以市場業(yè)績導(dǎo)向?yàn)橹鞯姆Q為業(yè)績導(dǎo)向工資制度；以資質(zhì)導(dǎo)向?yàn)橹鞯姆Q為技能等級工資制度；以市場導(dǎo)向?yàn)橹鞯姆Q為談判公司制度，或稱年薪制。常見生產(chǎn)型企業(yè)薪酬方案在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該針對不同的工作性質(zhì)，設(shè)計(jì)多種薪酬方案。一般來說，生產(chǎn)制造型企業(yè)主要有五套薪酬方案：談判年薪制，如針對核心管理團(tuán)隊(duì)可以采用該工資制度；職能工資制，如針對職能部門、后期服務(wù)部門等可以采用該工作制度；業(yè)績提成制，如在一些化工企業(yè)可以采用該工資制度；計(jì)時計(jì)件制，如針對一線員工可以采用該工資制度；技能等級制，如針對技術(shù)部門可以采用該工資制度。結(jié)構(gòu)管理薪酬的結(jié)構(gòu)管理關(guān)注的是一種結(jié)構(gòu)，即固定工資與浮動工資的比例大小。其中，浮動比例越大，薪酬對員工的激勵性越強(qiáng)；浮動比例越小，薪酬對員工的激勵性越弱。1.薪酬體系結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的模型一般來說，企業(yè)主要的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式主要有：高彈性為導(dǎo)向的薪酬模型、高穩(wěn)定性為導(dǎo)向的薪酬模型。①、高彈性為導(dǎo)向的薪酬模型薪酬來源：在以高彈性為導(dǎo)向的薪酬模型中，員工收入主要來自績效工資、加班工資。特點(diǎn)：績效薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分，基本薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至為零）。在這一薪酬體系中，懶惰的、沒有積極性的員工會被逐漸淘汰。例如：在保險行業(yè)、直銷行業(yè)等，使用的就是高彈性薪酬體系，員工有時甚至沒有底薪，收入純粹是其銷售提成。在這類行業(yè)的員工一般都有非常執(zhí)著的精神，做業(yè)務(wù)時不會半途放棄。所以，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部缺乏積極性時，可能是系統(tǒng)或機(jī)制出現(xiàn)問題，需要從這些方面進(jìn)行解決。優(yōu)點(diǎn)：高彈性的薪酬體系的優(yōu)點(diǎn)是，能夠充分調(diào)動員工的工作積極性，員工的心態(tài)完全依賴其工作業(yè)績。缺點(diǎn)：高彈性的薪酬體系的缺點(diǎn)是，會導(dǎo)致員工收入波動較大，員工缺乏安全感和保障。一般來說，當(dāng)企業(yè)進(jìn)入到需要強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性的時候，就不需要考慮高彈性的薪酬模型。②、高穩(wěn)定性為導(dǎo)向的薪酬模型薪酬來源：在以高穩(wěn)定性為導(dǎo)向的薪酬模型中，員工收入主要是基本工資和福利保險。特點(diǎn)：基本薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分，績效薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至為零）。優(yōu)點(diǎn)：高穩(wěn)定性的薪酬體系的優(yōu)點(diǎn)是，員工收入波動小，給與員工較強(qiáng)的安全感。缺點(diǎn)：高彈性的薪酬體系的缺點(diǎn)是，缺乏激勵性，容易導(dǎo)致員工的惰性。一般來說，當(dāng)一個企業(yè)需要強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性的時候，應(yīng)該使用以高穩(wěn)定性為導(dǎo)向的薪酬模型?？偨Y(jié)：企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬的時候一定考慮是否具有激勵性，沒有激勵性是無法激勵員工的，當(dāng)員工成為企業(yè)的成本而不是資本的時候那么企業(yè)經(jīng)營會存在很大的問題，因?yàn)槠髽I(yè)最大的浪費(fèi)就是人效的浪費(fèi)。而且企業(yè)在不同的發(fā)展階段要設(shè)計(jì)不同的薪酬體系。我們一定要明白薪酬的意義是什么，不是為了購買員工一天八小時的上班時間，而是購買員工為企業(yè)創(chuàng)造的價值。薪酬體系設(shè)計(jì)的七個步驟第一步：全面考察公司現(xiàn)狀，明確公司的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略以及薪酬管理的原則。1、收集公司現(xiàn)階段的各項(xiàng)資料，包括組織結(jié)構(gòu)、各部門設(shè)置的出發(fā)點(diǎn)及其職能、員工的考核標(biāo)準(zhǔn)和獎懲制度的關(guān)聯(lián)度等。2、分析公司現(xiàn)行薪酬體系的結(jié)構(gòu)框架，包括工資總額構(gòu)成及在各職能部門間的分配比例，確定各部門工資最高、最低以及平均水平，全面分析組織工資構(gòu)成，明確員工入職時間、學(xué)歷等因素與工資的關(guān)系等。3、了解目前公司的工資政策線、薪酬定位和薪酬目標(biāo)。第二步：進(jìn)行工作分析，撰寫職位說明書。職位說明書可以為包括薪酬管理在內(nèi)的整個人力資源管理提供有價值的基礎(chǔ)信息，所以工作分析是一項(xiàng)非常重要的基礎(chǔ)性工作。如果公司已有現(xiàn)成的職位說明書，可以將原有的拿出來作歸類，并根據(jù)公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向及新政策要求再作分析。為了建立公平合理的、體現(xiàn)內(nèi)部一致性的薪酬制度，職位說明書必須充分體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向，使員工對職位的責(zé)任、貢獻(xiàn)及所需努力大小等重要內(nèi)容有統(tǒng)一理解。工作分析最好能由高層牽頭，在組織內(nèi)部找出各職能部門的專業(yè)人員代表，以職位為對象，通過多渠道收集并分析與職位有關(guān)的資料，如職位和任職者概況、工作概述、工作職責(zé)、內(nèi)外部關(guān)系、工作條件、必要的資格條件等信息，最后形成簡明而有系統(tǒng)的職位說明書。第三步：開展職位評價的工作。職位評價是工作分析的自然結(jié)果，以職位說明書為依據(jù)，進(jìn)行職位評價是為了解決薪酬設(shè)計(jì)的內(nèi)在公平問題。職位評價主要是根據(jù)若干報酬因素——受教育程度、工作知識、工作經(jīng)歷、工作責(zé)任、工作努力程度、工作難度、工作條件——建立起一個涵蓋組織中所有崗位的等級序列，為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名稱不同，或即使職位名稱相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。職位評價的方法有許多種：工作排序法、職務(wù)分類法、因素比較法、因素計(jì)點(diǎn)法、海氏三要素評估法等。這些方法都是基于報酬因素來量化排列的。第四步：進(jìn)行薪酬調(diào)查。進(jìn)行薪酬調(diào)查的目的是為了實(shí)現(xiàn)薪酬外部競爭性的原則，所以公司在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司既可以自己組織人力、物力進(jìn)行薪酬調(diào)查，也可以在自身?xiàng)l件允許的情況下，委托比較專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行相關(guān)調(diào)查。完整的薪酬調(diào)查報告，主要包括以下三部分內(nèi)容：1、基本情況概述，包括所采取的調(diào)查方式、所調(diào)查公司的常規(guī)數(shù)據(jù)、所調(diào)查的每個職位的簡要職位說明、報告概覽等。2、薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、職位薪酬水平（包括所調(diào)查職位的按職級、職能和地區(qū)分別歸類的薪酬范圍，即薪酬最高和最低值、以平均數(shù)或百分位數(shù)來分類的薪金數(shù)額，以及競爭性薪酬組合，即固定薪酬和浮動薪酬的比重關(guān)系）、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。3、福利與人力資源實(shí)務(wù)，包括薪酬管理、績效管理、招聘和留任、員工培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展、人工成本管理和稅收影響、福利管理等。薪酬調(diào)查的結(jié)果，是根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)繪制的“薪資線”。在職位等級—工資等級坐標(biāo)圖上，薪資線是利用所收集到的各公司關(guān)于各標(biāo)準(zhǔn)價值的職位的薪資，