奈飛文化手冊(cè)

\h奈飛文化手冊(cè)目錄\h01\h文化準(zhǔn)則1\h我們只招成年人\h成年人最渴望的獎(jiǎng)勵(lì)，就是成功\h每個(gè)人都渴望與高績(jī)效者合作\h不要讓規(guī)章與制度限制了高績(jī)效者\(yùn)h02\h文化準(zhǔn)則2\h要讓每個(gè)人都理解公司業(yè)務(wù)\h培養(yǎng)基層員工的高層視角\h保持溝通的強(qiáng)節(jié)奏\h雙向溝通，注入好奇文化\h員工的無(wú)知，是管理者的失職\h讓員工學(xué)習(xí)沖突管理，不如讓他們學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)運(yùn)作\h情況在不斷變化，溝通必須持續(xù)進(jìn)行\(zhòng)h03\h文化準(zhǔn)則3\h絕對(duì)坦誠(chéng)，才能獲得真正高效的反饋\h人前人后言行一致\h公開(kāi)批評(píng)的價(jià)值\h學(xué)會(huì)給出受歡迎的批評(píng)\h自上而下樹(shù)立坦誠(chéng)的榜樣\h為反饋提供多種機(jī)制\h坦承成績(jī)，更要坦承問(wèn)題\h領(lǐng)導(dǎo)者能夠坦承錯(cuò)誤，員工就能暢所欲言\h透明文化，讓錯(cuò)誤無(wú)處遁形\h04\h文化準(zhǔn)則4\h只有事實(shí)才能捍衛(wèi)觀點(diǎn)\h堅(jiān)持你的觀點(diǎn)，用事實(shí)為它辯護(hù)\h數(shù)據(jù)并不帶有觀點(diǎn)\h小心看起來(lái)很好實(shí)際上沒(méi)用的數(shù)據(jù)\h用數(shù)據(jù)對(duì)觀點(diǎn)進(jìn)行檢驗(yàn)\h基于事實(shí)≠真實(shí)，對(duì)觀點(diǎn)進(jìn)行不斷審視\h要解決觀點(diǎn)分歧，就將辯論公開(kāi)化\h05\h文化準(zhǔn)則5\h現(xiàn)在就開(kāi)始組建你未來(lái)需要的團(tuán)隊(duì)\h不要讓招聘成為一場(chǎng)數(shù)字游戲\h不要期望你今天的團(tuán)隊(duì)能成為你明天的團(tuán)隊(duì)\h站在6個(gè)月后的未來(lái)，審視你現(xiàn)在的團(tuán)隊(duì)\h你建立的是團(tuán)隊(duì)，不是家庭\h員工的成長(zhǎng)，只能由自己負(fù)責(zé)\h企業(yè)在不同的階段，需要不同的員工\h你不必在一家公司待一輩子\h06\h文化準(zhǔn)則6\h員工與崗位的關(guān)系，不是匹配而是高度匹配\h人才保留不是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的目標(biāo)\h偉大的工作與福利無(wú)關(guān)\h不與面試者談薪酬\h用超高的人才密度吸引人才\h不是每個(gè)崗位都需要愛(ài)因斯坦\h簡(jiǎn)歷之外，更能看出匹配度\h永遠(yuǎn)在招聘\h當(dāng)人力資源部門(mén)成為業(yè)務(wù)部門(mén)\h07\h文化準(zhǔn)則7\h按照員工帶來(lái)的價(jià)值付薪\h薪酬與績(jī)效評(píng)估流程無(wú)關(guān)，只與績(jī)效有關(guān)\h不要讓員工在不得不離開(kāi)時(shí)才獲得應(yīng)得的薪水\h保證每個(gè)人都獲得市場(chǎng)最高水平的薪水\h告別密薪制，薪酬透明有助于市場(chǎng)定價(jià)\h08\h文化準(zhǔn)則8\h離開(kāi)時(shí)要好好說(shuō)再見(jiàn)\h每10場(chǎng)比賽就做一次評(píng)估\h取消績(jī)效評(píng)估流程\h廢除績(jī)效提升計(jì)劃\h高敬業(yè)度不代表高績(jī)效\h員工評(píng)估的一個(gè)算法\h主動(dòng)讓員工離開(kāi)\h終身雇用制的消失你擁有奈飛思維嗎1．管理者真正的本職工作是什么？A．建立偉大的團(tuán)隊(duì)，完成令人不可思議的工作B．幫助員工規(guī)劃職業(yè)發(fā)展路徑C．提升員工的滿意度和幸福感D．維護(hù)員工忠誠(chéng)度和人員穩(wěn)定性2．要建立偉大的團(tuán)隊(duì)，以下哪種方式是最有效的？A．用良好的薪金和福利待遇吸引人才B．用股票期權(quán)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)C．用規(guī)章制度確保員工做正確的事D．招聘成年人，就公司面對(duì)的挑戰(zhàn)與他們進(jìn)行清晰而持續(xù)的溝通3．推動(dòng)業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)，最有效的方法是：A．增加人員數(shù)量B．?dāng)U大公司規(guī)模C．實(shí)行更加固定的預(yù)算目標(biāo)和限制措施D．打造盡可能簡(jiǎn)潔的工作流程和強(qiáng)大的紀(jì)律文化4．員工最希望從工作中獲得的是什么？A．優(yōu)厚的工資B．良好的福利C．加入偉大的團(tuán)隊(duì)，做偉大的事情D．明確的晉升空間5．以下選項(xiàng)中，哪一項(xiàng)是不利于高績(jī)效者的發(fā)展的？A．在企業(yè)中保持超高的人才密度B．用規(guī)章和制度保證員工的前進(jìn)方向C．在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候給予員工恰當(dāng)?shù)姆答丏．讓員工清楚地了解需要完成的目標(biāo)是什么掃碼下載“湛廬閱讀”APP，

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獲取各章測(cè)試題答案。偉大的團(tuán)隊(duì)是這樣的團(tuán)隊(duì)：其中的每一位成員都知道自己要前往何方，并愿意為此付出任何努力。建立偉大的團(tuán)隊(duì)不需要靠激勵(lì)、程序和福利待遇，靠的是招聘成年人，渴望接受挑戰(zhàn)的成年人，然后，清晰而持續(xù)地與他們溝通他們面對(duì)的挑戰(zhàn)是什么。今天的管理理念認(rèn)為，如果想讓員工提高生產(chǎn)力，就必須先用獎(jiǎng)金來(lái)激勵(lì)他們，然后讓他們知道自己的行為是受到監(jiān)控的，以便讓他們保持做事的責(zé)任心。因此，很多公司都有部門(mén)目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，還有一套正式的年度績(jī)效評(píng)估流程，用以測(cè)量績(jī)效。這種結(jié)構(gòu)的邏輯性非常強(qiáng)，也非常合理。但是，僅有這些是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。對(duì)員工說(shuō)：“如果你做X，你就會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)Y”，背后的假設(shè)是“系統(tǒng)是靜態(tài)的”。但是，今天沒(méi)有哪項(xiàng)業(yè)務(wù)是靜態(tài)的。更為根本的是，盡管有獎(jiǎng)勵(lì)很不錯(cuò)，但是，沒(méi)有哪種獎(jiǎng)勵(lì)能比為迎接挑戰(zhàn)而做出重大貢獻(xiàn)更具激勵(lì)效果。我非常推崇目標(biāo)，但是，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而采用的常規(guī)管理辦法都錯(cuò)得離譜。通常，我們制訂的時(shí)間框架和為帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)及監(jiān)控結(jié)果而設(shè)置的復(fù)雜機(jī)構(gòu)，只會(huì)讓目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起來(lái)更困難。成年人最渴望的獎(jiǎng)勵(lì)，就是成功在為初創(chuàng)企業(yè)提供咨詢時(shí)，與那些風(fēng)投資金正在枯竭的創(chuàng)業(yè)者的合作最令我興奮，因?yàn)樗麄兊钠髽I(yè)正面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，他們正在解決那些能夠成就偉大團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題。困難成就偉大的團(tuán)隊(duì)，深挖問(wèn)題的本質(zhì)成就偉大的團(tuán)隊(duì)。我在招聘時(shí)，會(huì)尋找那些對(duì)我們需要解決的問(wèn)題感到極其興奮的人。他們每天早上醒來(lái)都會(huì)想：“天哪，太難了，我太想做這件事了！”面對(duì)一個(gè)巨大的難題，能夠和一群合適的同事一起解決它，是最好的激勵(lì)。我有一個(gè)座右銘：“發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的人，并沒(méi)有多少價(jià)值！”大多數(shù)人認(rèn)為發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的人是公司里非常重要的一個(gè)角色：我就是那個(gè)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的人！好吧，你是不錯(cuò)，但是你把問(wèn)題解決了嗎？公司需要的是熱愛(ài)解決問(wèn)題的人。美國(guó)眼鏡電商沃比帕克公司的聯(lián)合創(chuàng)始人尼爾·布魯門(mén)薩爾（NeilBlumenthal）和戴夫·吉爾博亞（DaveGilboa）告訴我，現(xiàn)在是他們經(jīng)營(yíng)公司最有意義的時(shí)候，因?yàn)楫?dāng)他們開(kāi)啟實(shí)體店的時(shí)候，工作變得極為復(fù)雜。他們需要把經(jīng)營(yíng)實(shí)體店的經(jīng)驗(yàn)和線上服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)結(jié)合起來(lái)，這是一項(xiàng)真正的挑戰(zhàn)。怪不得他們的品牌如此成功。有的領(lǐng)導(dǎo)者可能會(huì)選擇在公司已經(jīng)取得增長(zhǎng)的基礎(chǔ)上任其發(fā)展，但這兩位卻因面臨更大困難而感到振奮。去問(wèn)任何一位成功人士，他們職業(yè)生涯中最值得珍視的一段記憶是什么，他們無(wú)一例外地都會(huì)告訴你是早期的奮斗經(jīng)歷，或曾經(jīng)必須要攻克的某些特別艱難的問(wèn)題。我曾經(jīng)和湯姆·威勒瑞（TomWillerer）有過(guò)一段精彩談話。湯姆·威勒瑞曾擔(dān)任奈飛產(chǎn)品創(chuàng)新副總裁，現(xiàn)在已經(jīng)去了Coursera公司做首席產(chǎn)品官，那是一家創(chuàng)新的在線教育服務(wù)提供商。當(dāng)我問(wèn)他在幫助建立現(xiàn)在這家公司的過(guò)程中有哪些有趣的事時(shí)，他一下子就興奮起來(lái)。他給我講了一個(gè)故事，一個(gè)他的團(tuán)隊(duì)完成了一件看似不可能的任務(wù)的故事。在某財(cái)年的開(kāi)始，高管團(tuán)隊(duì)定下目標(biāo)：公司在年底要實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額翻一番。湯姆·威勒瑞和產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)決定，在9月之前，要上線50門(mén)新課程，只有這樣才能完成目標(biāo)。他把這個(gè)任務(wù)描述成“萬(wàn)?，斃麃唫髑颉盶h\h(2)。還剩下兩周就要上線新課程的時(shí)候，他們依然不確定是否能按計(jì)劃完成。但最終他們做到了，策略既完美又有效。后來(lái)，公司收入大幅上漲。湯姆·威勒瑞告訴我，他加入這家公司的時(shí)候，并不確定五年后這家公司是否還能存活，仍然選擇加入是因?yàn)樗幸环N“攀登高山的渴望”。他說(shuō)：“有時(shí)候我覺(jué)得自己可能會(huì)為此付出慘重代價(jià)，但這么做是值得的，因?yàn)槲易龅氖虑橐饬x重大，它為世界帶來(lái)了一些新的東西，這就是驅(qū)動(dòng)人們前進(jìn)的動(dòng)力。”我非常認(rèn)同威勒瑞的觀點(diǎn)，我相信大多數(shù)人都需要在自己的工作中獲得強(qiáng)烈的滿足感。當(dāng)年，懷著幫助創(chuàng)建一家公司、為員工提供能讓他們獲得強(qiáng)烈滿足感的工作機(jī)會(huì)這一憧憬，我加入了奈飛，盡管當(dāng)時(shí)我認(rèn)為自己不會(huì)再加入一家初創(chuàng)公司。1997年的某天，我在凌晨?jī)牲c(diǎn)接到一個(gè)電話。我估計(jì)是里德·哈斯廷斯打來(lái)的，其他人不會(huì)在那個(gè)時(shí)間給我打電話。他問(wèn)：“你在睡覺(jué)嗎？”我回答說(shuō)：“當(dāng)然，我可是個(gè)正常人！有什么事？”里德·哈斯廷斯是那種有了好想法，覺(jué)都可以不睡的人。我們兩個(gè)人在他的初創(chuàng)公司Pure軟件公司共事時(shí)，他就在深夜和我分享過(guò)很多想法。在出售了Pure軟件公司之后，他回到了學(xué)校，我也開(kāi)始做咨詢工作。我們住在同一個(gè)鎮(zhèn)上，一直保持著密切聯(lián)系。他說(shuō)他準(zhǔn)備加入奈飛。我告訴他：“聽(tīng)起來(lái)是個(gè)不錯(cuò)的機(jī)會(huì)。但你為什么要在凌晨?jī)牲c(diǎn)來(lái)告訴我這個(gè)？”然后，他問(wèn)我要不要一起加入。我回答道：“不可能?！蔽蚁矚g在Pure軟件公司的日子，但是我受夠了瘋狂的起起落落，還有沒(méi)日沒(méi)夜的加班。我也沒(méi)覺(jué)得一家通過(guò)郵寄租賃DVD的小公司能成功。拜托，奈飛還能競(jìng)爭(zhēng)得過(guò)百視達(dá)公司（Blockbuster）\h\h(3)？但是，哈斯廷斯說(shuō)：“你不覺(jué)得如果我們能創(chuàng)建一家我們?cè)敢馊耐度?、與它共同成長(zhǎng)的公司，是一件很偉大的事情嗎？”聽(tīng)到這個(gè)問(wèn)題，我動(dòng)心了。加入Pure軟件公司的時(shí)候，公司的商業(yè)模式已經(jīng)很成熟了?，F(xiàn)在有一個(gè)機(jī)會(huì)能讓我加入到創(chuàng)新中去，實(shí)在是很誘人的。我問(wèn)他：“你怎么知道這是一件偉大的事情？”他說(shuō)：“我會(huì)每天都盼著去工作，和這些人一起解決問(wèn)題?！蔽覠釔?ài)這種精神。我認(rèn)為里德·哈斯廷斯在這番話里所表達(dá)的，正是人們最希望從工作中得到的東西：加入到讓他們信任和欽佩的同事團(tuán)隊(duì)中，大家一起專注于完成一項(xiàng)偉大的任務(wù)。每個(gè)人都渴望與高績(jī)效者合作如果你看看過(guò)去十年左右那些最成功的公司，很多都是互聯(lián)網(wǎng)公司，它們的團(tuán)隊(duì)都采用一種協(xié)作、有機(jī)的工作方式。我說(shuō)的“有機(jī)”是什么意思呢？是指這些團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和分配時(shí)間與資源的方式，以及它們所專注的問(wèn)題與解決這些問(wèn)題的方法，都在不斷適應(yīng)商業(yè)變化和客戶需求。它們就像不斷成長(zhǎng)和變化的有機(jī)體，沒(méi)有僵化的結(jié)構(gòu)，也沒(méi)有受制于既定的目標(biāo)、人員或預(yù)算。在加入奈飛之前，我曾在Pure軟件公司為哈斯廷斯工作，那是我服務(wù)的第一家初創(chuàng)企業(yè)，我在那里經(jīng)歷了“地獄和天堂”。我喜歡大家的精力充沛以及對(duì)創(chuàng)新的極度專注。作為人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)人，我還是會(huì)引進(jìn)一些政策和流程，但已經(jīng)開(kāi)始質(zhì)疑傳統(tǒng)觀念，因?yàn)檫@家公司比我之前所服務(wù)過(guò)的公司都小得太多。我開(kāi)始更多地了解業(yè)務(wù)的本質(zhì)，也有機(jī)會(huì)認(rèn)識(shí)更多的員工。隨著對(duì)軟件工程師的逐漸熟悉，尤其是在觀察了他們的工作方式之后，我意識(shí)到人多力量大是一種錯(cuò)覺(jué)。在Pure軟件公司，甚至放眼整個(gè)硅谷，我都看到了小而精團(tuán)隊(duì)的威力。推動(dòng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的傳統(tǒng)方法就是增加人員、擴(kuò)大規(guī)模，同時(shí)實(shí)行更加固定的預(yù)算目標(biāo)和限制措施。但是，我在那些快速增長(zhǎng)并成功壯大的企業(yè)身上獲得的經(jīng)驗(yàn)卻是：盡可能簡(jiǎn)潔的工作流程和強(qiáng)大的紀(jì)律文化遠(yuǎn)比發(fā)展速度更重要。后來(lái)，在奈飛進(jìn)行了一次痛苦的大規(guī)模裁員之后，我們更深刻地認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。2001年，我們被迫裁掉了三分之一的員工。當(dāng)時(shí)互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，經(jīng)濟(jì)一蹶不振，公司瀕臨破產(chǎn)的邊緣，局面十分殘酷。但在當(dāng)年的圣誕節(jié)期間，DVD播放器因?yàn)閮r(jià)格下跌成為了熱銷的禮物，于是整個(gè)行業(yè)開(kāi)始復(fù)蘇。我們不得不用原來(lái)三分之二的人來(lái)做相當(dāng)于原來(lái)兩倍的工作。除了雇人把DVD裝進(jìn)信封之外，我們沒(méi)法再雇更多的人。我們有太多的新客戶，以至于存貨不足，所以不得不把每一點(diǎn)微薄的利潤(rùn)都花在購(gòu)買(mǎi)更多產(chǎn)品上面。不過(guò)，每個(gè)人都更快樂(lè)了。有一天，我和哈斯廷斯拼車去上班，我對(duì)他說(shuō)：“為什么這么有趣呢？我迫不及待地想去上班，晚上也不想回家。工作雖然辛苦，但是感覺(jué)棒極了。我們?cè)趺磿?huì)變成這樣呢？”他回答說(shuō)：“讓我們把原因找出來(lái)。”我們第一個(gè)重要的發(fā)現(xiàn)就是留下的人都是高績(jī)效的，這就告訴我們：你能夠?yàn)閱T工做的最好的事情，就是只招聘那些高績(jī)效的員工來(lái)和他們一起工作。這可遠(yuǎn)比桌上足球、免費(fèi)壽司、一大筆簽約獎(jiǎng)金或者股票期權(quán)更有吸引力。優(yōu)秀的同事、清晰的目標(biāo)和明確的成果，這些因素在一起將成為一個(gè)強(qiáng)大的組合。不要讓規(guī)章與制度限制了高績(jī)效者里德·哈斯廷斯、我以及奈飛高管團(tuán)隊(duì)決心找到一個(gè)辦法，讓公司在快速擴(kuò)張的同時(shí)可以保持團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新精神和突出績(jī)效。我們需要快速招人，保持超高的人才密度——正是因?yàn)楸憩F(xiàn)出色的員工在公司中的占比足夠高，我們才能順利地度過(guò)經(jīng)濟(jì)衰退。我們開(kāi)始系統(tǒng)地探索一種可以把人解放出來(lái)，讓他們展現(xiàn)最佳表現(xiàn)的辦法。同時(shí)，我們還要給他們提供一定的指導(dǎo)和反饋，確保團(tuán)隊(duì)既不會(huì)偏離既定目標(biāo)，又能在必要時(shí)突然改變發(fā)展軌跡。這一次，我更深刻地體會(huì)到高績(jī)效創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)因素。在我的職業(yè)生涯里，我第一次作為公司高管團(tuán)隊(duì)的一員，直接參與開(kāi)發(fā)一件產(chǎn)品。這可不是在Pure軟件公司里的那種技術(shù)性極強(qiáng)的復(fù)雜軟件產(chǎn)品。奈飛是一家?jiàn)蕵?lè)公司，而我是一個(gè)超級(jí)電影迷。另外，就像我經(jīng)常調(diào)侃工程師時(shí)說(shuō)的，我是個(gè)正常人。我還是一名消費(fèi)者。我對(duì)如何開(kāi)發(fā)這件產(chǎn)品著了迷。我們都特別喜歡搞A/B測(cè)試，這是一種非常嚴(yán)苛的實(shí)驗(yàn)，而且我們會(huì)公開(kāi)討論哪些東西對(duì)產(chǎn)品有用。在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中，如果有沒(méi)用的東西，我們就把它去掉。隨后我意識(shí)到，我們可以用同樣的原則來(lái)管人。我認(rèn)為，大團(tuán)隊(duì)在創(chuàng)新和快速行動(dòng)方面能力缺失，部分原因是員工管理是一件困難的事。公司建立起各種基本規(guī)章制度來(lái)確保員工做正確的事。但是，那些做出偉大成就的團(tuán)隊(duì)只需要了解他們最需要完成的工作是什么，他們不需要煩瑣的流程，也不需要激勵(lì)手段。大多數(shù)技術(shù)人員會(huì)告訴你，一支由才華橫溢的工程師組成的小團(tuán)隊(duì)，會(huì)勝過(guò)一支由勤勤懇懇的工程師組成的大團(tuán)隊(duì)。我開(kāi)始想：為什么只有工程師是這樣的呢？因?yàn)樗麄冇痔厥庥致斆鲉?？?dāng)時(shí)，盡管我也很喜歡工程師，但是我很討厭把工程師當(dāng)作一個(gè)特殊的聰明的群體來(lái)對(duì)待。我認(rèn)為，各個(gè)職能的人都會(huì)希望自由自在地做項(xiàng)目，以他們認(rèn)為在最短時(shí)間內(nèi)可以創(chuàng)造最好成績(jī)的方式來(lái)工作，但他們經(jīng)常會(huì)被來(lái)自管理層的猜疑或低效的管理系統(tǒng)所阻礙。我思考著：假如市場(chǎng)、財(cái)務(wù)還有人力資源部門(mén)的員工也能被允許充分行使他們的權(quán)力，又會(huì)變得怎樣？他們應(yīng)該也會(huì)像高績(jī)效的工程師團(tuán)隊(duì)一樣運(yùn)作起來(lái)！回首過(guò)去，就是在那一刻，我把傳統(tǒng)的人力資源管理方式拋于身后，開(kāi)始進(jìn)入一個(gè)新角色——文化的首席運(yùn)營(yíng)官和人才的首席產(chǎn)品經(jīng)理。我開(kāi)始嚴(yán)格審視公司的組織架構(gòu)和設(shè)計(jì)。當(dāng)時(shí)，我們已經(jīng)建立了部門(mén)體系。哈斯廷斯和我一致認(rèn)為，應(yīng)該盡可能地保持部門(mén)管理層扁平化，因?yàn)檫@樣能夠加快決策速度。在最大的一輪裁員中裁掉很多中層管理者之后，我們注意到，沒(méi)有了那些層級(jí)的意見(jiàn)和批準(zhǔn)，每個(gè)人的行動(dòng)速度都比以前大大加快了。我們認(rèn)為，也許取消了政策和流程之后，員工還可以變得更快，完成更多工作。我們逐一分析了每個(gè)原有的流程和最佳實(shí)踐，就像分析產(chǎn)品一樣。有時(shí)候，哈斯廷斯提議削減某項(xiàng)流程的建議聽(tīng)起來(lái)如此瘋狂，以致我需要花整個(gè)晚上去反復(fù)思考。不過(guò)，隨著不斷嘗試，我們也不斷收獲了好的結(jié)果。就拿取消休假制度來(lái)說(shuō)，這件事被媒體廣泛報(bào)道。我們告訴員工，他們可以在自己認(rèn)為適當(dāng)?shù)臅r(shí)候休假，只需要和他們的經(jīng)理商量即可。你猜后來(lái)發(fā)生了什么？大家會(huì)在夏天休一兩周假，有時(shí)候會(huì)在節(jié)假日休假，偶爾還會(huì)休幾天假去看孩子的球賽，就跟沒(méi)取消這項(xiàng)制度之前一樣。相信員工會(huì)對(duì)自己的時(shí)間負(fù)責(zé)，是我們把權(quán)力交回給員工所采取的早期措施之一。我喜歡打破常規(guī)。我最喜歡的時(shí)刻之一就是站在全公司前面宣布：“我將取消我們的報(bào)銷政策和差旅政策。我希望你們運(yùn)用自己的合理判斷，來(lái)決定如何花公司的錢(qián)。律師們說(shuō)這會(huì)成為一場(chǎng)災(zāi)難，如果真的變成那樣，我們就重新回到以前的那套做法中去。”又一次，我們發(fā)現(xiàn)大家并沒(méi)有濫用這種自由。我們發(fā)現(xiàn)我們可以像對(duì)待成年人那樣對(duì)待員工，而且他們很喜歡這樣。我也開(kāi)始挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的員工招聘方法。隨著公司的飛速發(fā)展以及業(yè)務(wù)性質(zhì)的快速變化——我們已能看到流媒體技術(shù)的快速來(lái)臨，我們知道，必須要建立一個(gè)擁有真正強(qiáng)大人才隊(duì)伍的長(zhǎng)期供給渠道的組織。在那個(gè)時(shí)候，如果我想招一名管理者，那些目標(biāo)人選通常希望和自己喜歡的獵頭合作，我必須改變這種方式。我們需要更有戰(zhàn)略性。我本來(lái)可以讓硅谷最好的五家獵頭為我提供獨(dú)家服務(wù)。但是，我決定丟掉那種傳統(tǒng)的招聘方法，在公司內(nèi)部建立一家獵頭機(jī)構(gòu)。這樣，我便不再去招在其他公司工作的人，而是去招那些在獵頭公司工作過(guò)的人，以此來(lái)培養(yǎng)內(nèi)部招聘能力。因?yàn)橹灰覀兙邆淞诉@種能力，我就可以告訴管理者：“如果你的團(tuán)隊(duì)流失了幾個(gè)人也沒(méi)關(guān)系，我們可以很快為你招到新的優(yōu)秀人才?！蔽覀冞€在挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的公司和團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略的制訂方法。我們每年都制訂年度路線圖和年度預(yù)算，但是這些努力都沒(méi)有什么效果，因?yàn)槲覀冏詈罂偸清e(cuò)的。真的，我的意思是，這些東西都是我們編出來(lái)的。不論如何預(yù)測(cè)，我們都知道，要不了三個(gè)月或半年，它們都會(huì)是錯(cuò)誤的。因此，我們便不再制訂年度計(jì)劃，這讓我們有更多時(shí)間來(lái)做季度計(jì)劃。于是我們開(kāi)始滾動(dòng)式地制訂三個(gè)季度的預(yù)算，因?yàn)檫@是我們可以放心大膽地預(yù)測(cè)的最長(zhǎng)區(qū)間。我們?cè)囼?yàn)每一種能夠想到的、可以把團(tuán)隊(duì)從不必要的規(guī)則和審批中解放出來(lái)的做法。隨著我們有條不紊地分析哪些做法有效，以及如何才能讓員工更具創(chuàng)新精神、更高效和更幸福，我們開(kāi)始把這種新的工作方式稱為“自由與責(zé)任的文化”。我們用了數(shù)年時(shí)間開(kāi)發(fā)這種文化，直到今天仍在推動(dòng)它不斷進(jìn)化。我會(huì)在接下來(lái)的章節(jié)中介紹其他的內(nèi)容。這種文化的基礎(chǔ)是：管理最重要的工作是專注于建立偉大的團(tuán)隊(duì)。如果你雇用了所需的人才，為他們提供了完成工作所需的工具和信息，他們就會(huì)出色地完成工作，并讓你保持靈活。這種新的管理方式擁有強(qiáng)大的力量，奈飛拓展原創(chuàng)節(jié)目的速度，以及節(jié)目受歡迎的程度證明了這一點(diǎn)。在公司早期就開(kāi)始擔(dān)任內(nèi)容負(fù)責(zé)人的泰德·薩蘭多斯（TedSarandos）告訴我，把高績(jī)效員工從各種限制中解放出來(lái)，對(duì)原創(chuàng)內(nèi)容業(yè)務(wù)的快速發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用。泰德的團(tuán)隊(duì)每年的新內(nèi)容開(kāi)發(fā)量都翻一番。就在我們交談的時(shí)候，他們已經(jīng)制作了30部連續(xù)劇，另外還有12部故事片、55部記錄片、51部脫口秀和45部?jī)和瘎≌谥谱鬟^(guò)程中。除此以外，他們還走向了全球，把業(yè)務(wù)拓展到了13個(gè)國(guó)家。讓人稱奇的是，他們不僅制作的內(nèi)容多、速度快，而且內(nèi)容種類也很多元化。泰德的團(tuán)隊(duì)能夠制作適應(yīng)不同品味的內(nèi)容，從《王冠》（TheCrown）這樣的陽(yáng)春白雪系列劇，到萬(wàn)人追捧鮮有差評(píng)的《歡樂(lè)再滿屋》（FullerHouse）。這支團(tuán)隊(duì)甚至開(kāi)始進(jìn)入真人秀領(lǐng)域，他們推出的《終極怪獸》（UltimateBeastmaster）里有來(lái)自6個(gè)不同國(guó)家的選手同臺(tái)競(jìng)技，每個(gè)人都使用自己的母語(yǔ)。HIRE,REWARD,ANDTOLERATEONLYFULLY-FORMEDADULTS只雇用、獎(jiǎng)勵(lì)和容忍完全成熟的成年人泰德說(shuō)，他的核心辦法就是讓團(tuán)隊(duì)專注于尋找最好的、最具備執(zhí)行力的創(chuàng)作者，然后給他們自由空間，讓他們可以實(shí)現(xiàn)自己的理想。他說(shuō)這就是奈飛和好萊塢工作室的最大區(qū)別，這可以讓他的團(tuán)隊(duì)有效地吸引來(lái)那些頂級(jí)創(chuàng)作者并推出突破性的劇目。這些創(chuàng)作者特別喜歡團(tuán)隊(duì)內(nèi)部不管制作流程細(xì)節(jié)、不用各種各樣的提醒打擾他們的做法。泰德團(tuán)隊(duì)也不采用傳統(tǒng)的試播集模式，而是允許創(chuàng)作者們整季整季地制作節(jié)目。他們相信創(chuàng)作者能夠創(chuàng)作出高質(zhì)量的內(nèi)容，在給予創(chuàng)作者自由的同時(shí)，也相信這些創(chuàng)作者才是對(duì)節(jié)目質(zhì)量肩負(fù)重任的人。這些創(chuàng)作者果然不負(fù)眾望。反觀傳統(tǒng)的好萊塢工作室，它們都是通過(guò)委員會(huì)來(lái)搞創(chuàng)作的，分散到每個(gè)人的責(zé)任非常有限。泰德告訴我，受益于奈飛文化，他可以很容易地將團(tuán)隊(duì)從本來(lái)可能約束他們的各種限制中解放出來(lái)。比如，在他們的第三部原創(chuàng)連續(xù)劇中，他們就打破了原來(lái)的新劇引進(jìn)模式。因?yàn)闆](méi)有使用試播集模式，他們決定只引進(jìn)那些劇本已經(jīng)很好并且有好演員班底的系列劇。但是，杰姬·科恩（JenjiKohan），也就是連續(xù)劇《單身毒媽》（Weeds）的編劇，提議引進(jìn)當(dāng)時(shí)劇本都還沒(méi)有完成的《女子監(jiān)獄》（OrangeIstheNewBlack）。泰德和他的團(tuán)隊(duì)被她對(duì)《女子監(jiān)獄》的信心所打動(dòng)，又因?yàn)樗凇秵紊矶緥尅飞系谋憩F(xiàn)而對(duì)她充分信任，最后，非常聰明地把原來(lái)那套規(guī)則拋諸腦后。請(qǐng)你捫心自問(wèn)：如果你能像管理產(chǎn)品一樣去管理員工，你難道不想用一種不同的方式去管理整個(gè)系統(tǒng)？如果不是從最佳實(shí)踐角度出發(fā)，而是從向客戶交付一件絕佳的最終產(chǎn)品角度出發(fā)，你會(huì)發(fā)明一套什么樣的系統(tǒng)？你難道不希望你的員工更加敏捷嗎？你難道不希望依賴他們的積極主動(dòng)和保持領(lǐng)先（因?yàn)樗麄冎辣仨殠湍惆盐辗较颍?？你難道不希望把全部時(shí)間和注意力都花在確保他們獲得所需資源和信息來(lái)為你完成工作、與他們一起討論面對(duì)的挑戰(zhàn)、讓他們?nèi)耐度氩⒔o予反饋意見(jiàn)上，而不是把時(shí)間和注意力花在處理表格、審批和監(jiān)督上？我并不是說(shuō)團(tuán)隊(duì)完全不需要方向設(shè)定和輔導(dǎo)。他們依然需要。但是，傳統(tǒng)意義上，他們獲得方向和反饋的方式是不理想的。當(dāng)我們?cè)谀物w試驗(yàn)摒棄各種流程的時(shí)候，我們也在試驗(yàn)如何以更好的方式來(lái)溝通公司的發(fā)展方向、奮斗目標(biāo)以及員工表現(xiàn)。本章小結(jié)：如何做到只招成年人1．只雇用、獎(jiǎng)勵(lì)和容忍完全成熟的成年人。2．讓員工加入到讓他信任和欽佩的同事團(tuán)隊(duì)中。3．打造盡可能簡(jiǎn)潔的工作流程和強(qiáng)大的紀(jì)律文化。4．不要讓規(guī)章和制度限制了高績(jī)效者。掃碼下載“湛廬閱讀”APP，

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獲取各章的思考題。你擁有奈飛思維嗎1．公司里的哪些部門(mén)并不需要了解公司的業(yè)務(wù)？A．技術(shù)部門(mén)B．人力資源部門(mén)C．客服部門(mén)D．所有部門(mén)都需要了解公司的業(yè)務(wù)2．如果你的員工不了解公司的業(yè)務(wù)，可能的原因是：A．員工太笨了，無(wú)法理解公司的業(yè)務(wù)B．公司沒(méi)有為員工提供足夠多的信息C．員工所屬的部門(mén)不需要了解公司的業(yè)務(wù)D．員工不想了解公司的業(yè)務(wù)3．如果要提高客服部門(mén)員工的敬業(yè)度，應(yīng)該采取哪種方式？A．提供更好待遇B．加強(qiáng)員工培訓(xùn)C．教他們閱讀公司的損益表D．建立有效的獎(jiǎng)懲制度4．如果要面向全公司員工開(kāi)授一門(mén)培訓(xùn)課，首先應(yīng)該選擇哪門(mén)課？A．沖突管理B．人際溝通C．業(yè)務(wù)運(yùn)作與客戶服務(wù)D．目標(biāo)管理5．如何確定員工已經(jīng)了解了公司的業(yè)務(wù)？A．觀察員工的工作表現(xiàn)，看是否符合業(yè)務(wù)的發(fā)展方向B．隨時(shí)詢問(wèn)員工公司未來(lái)6個(gè)月要做的最重要的5件事是什么，看他能否準(zhǔn)確復(fù)述C．在進(jìn)行關(guān)于業(yè)務(wù)的溝通后提出幾個(gè)業(yè)務(wù)相關(guān)的問(wèn)題，看員工能否回答出D．發(fā)放有關(guān)公司業(yè)務(wù)的調(diào)查問(wèn)卷，看員工的回答情況在我建議盡可能取消流程和審批的時(shí)候，總是會(huì)聽(tīng)到這樣的問(wèn)題：“那該怎么做呢？這怎么可能呢？該拿什么來(lái)替代這些規(guī)則、流程、審批、手續(xù)和許可呢？”我的答復(fù)是：“就要做的工作的情況進(jìn)行清晰而持續(xù)的溝通?！蔽腋嬖V員工：“這是我們現(xiàn)在面臨的情況，那是我們需要去實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)?！惫芾碚咴绞腔ǜ嗟臅r(shí)間去詳盡、透徹地溝通亟待完成的工作任務(wù)、面臨的挑戰(zhàn)以及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，那些政策、審批和激勵(lì)措施就越不重要。即便你無(wú)法自由地取消那些政策、流程和年度評(píng)估，你依然可以就業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)和員工如何面對(duì)挑戰(zhàn)展開(kāi)更加清晰、公開(kāi)、坦誠(chéng)和持續(xù)的溝通。這樣做會(huì)更加及時(shí)地提升績(jī)效，并能靈活地調(diào)整工作目標(biāo)。而且，還能鼓勵(lì)大家提出問(wèn)題和分享觀點(diǎn)，引出價(jià)值連城的洞見(jiàn)，幫助公司完善產(chǎn)品、客戶服務(wù)以及業(yè)務(wù)本身。當(dāng)我自己開(kāi)始深入學(xué)習(xí)奈飛的業(yè)務(wù)時(shí)，我深刻地體會(huì)到讓每位員工都真正理解業(yè)務(wù)是多么的重要。培養(yǎng)基層員工的高層視角我在太陽(yáng)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)公司工作時(shí)，公司里有370名人力資源專員。370名啊！而這些人基本上都與業(yè)務(wù)脫節(jié)，無(wú)法告訴別人公司是做什么的。我們當(dāng)時(shí)的主要工作就是搞一些慶?；顒?dòng)。我們的工作有一半是娛樂(lè)大眾，另一半是提供人力資源服務(wù)。這真的很有趣，卻多少有點(diǎn)兒空洞。我們一直希望能夠贏得更多的尊重和認(rèn)可。當(dāng)我完全投入到幫助奈飛成長(zhǎng)這件事之后，我開(kāi)始因?yàn)楣ぷ鞫d奮。我當(dāng)初答應(yīng)接受這份工作有一個(gè)前提條件，就是我不能只是一名人力資源主管。我要直接向哈斯廷斯匯報(bào)，成為高管團(tuán)隊(duì)的一員。這就意味著我必須快速深入地了解公司是如何運(yùn)作的。隨后，我開(kāi)始認(rèn)識(shí)到若所有員工都能對(duì)公司業(yè)務(wù)有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，這將會(huì)帶來(lái)多么大的價(jià)值。杰克·斯塔克（JackStack）和波·伯林翰（BoBurlingham）合著的《偉大的博弈》（TheGreatGameofBusiness）一書(shū)中提出了開(kāi)放式管理的觀點(diǎn)，令哈斯廷斯和我深受啟發(fā)。在奈飛將業(yè)務(wù)模式從郵寄DVD模式調(diào)整為訂閱模式的過(guò)程中，我深刻體會(huì)到了管理透明的重要性。一天早上，哈斯廷斯和我拼車去上班，在路上，他熱情洋溢地談?wù)搹淖赓U收費(fèi)服務(wù)模式到訂閱模式的轉(zhuǎn)變，并為此興奮不已。我對(duì)他說(shuō)：“好了，好了！我明白你在說(shuō)什么。我知道當(dāng)你這個(gè)樣子的時(shí)候，接下來(lái)會(huì)發(fā)生什么。你確定你判斷正確，對(duì)嗎？”我知道大部分員工都不喜歡變化，但也深知哈斯廷斯無(wú)論如何都會(huì)這么做，因?yàn)樗嘈胚@樣做對(duì)公司業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)是正確的。顯然，變革會(huì)帶來(lái)陣痛。變革可不僅僅是修改一下網(wǎng)站上的條款，而是必須改變發(fā)貨方式、計(jì)費(fèi)模式，以及公司的整個(gè)結(jié)構(gòu)、部門(mén)設(shè)置、主管和銷售人員配備。我們還必須引入大量新人進(jìn)行技術(shù)開(kāi)發(fā)、服務(wù)訂閱客戶，并更好地利用公司不斷積累的海量用戶數(shù)據(jù)。在這些領(lǐng)域，我們當(dāng)時(shí)面對(duì)著一個(gè)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，它就是百視達(dá)公司，它的規(guī)模是我們的上百倍。對(duì)我來(lái)說(shuō)，很美妙的一件事就是，業(yè)務(wù)模式發(fā)生如此重大的轉(zhuǎn)變，使得我必須非常專注于兩件事。第一，我必須深入理解新業(yè)務(wù)模式，以及這里面有哪些利益攸關(guān)的地方。訂閱是一場(chǎng)數(shù)字競(jìng)賽，只有在前期投入之后，營(yíng)業(yè)額才會(huì)隨著時(shí)間的推移而增加。我知道這是一個(gè)很大的賭注。我們必須投入巨資來(lái)獲取第一批訂閱用戶，才可能獲取更多的用戶，這些新用戶帶來(lái)的收入又可以讓公司進(jìn)行下一次擴(kuò)張。這就是奈飛的基本業(yè)務(wù)模式：為了將來(lái)的收益做前期投資。在成長(zhǎng)階段的大量花費(fèi)，意味著我們必須快速讓該業(yè)務(wù)模式發(fā)揮作用。第二，讓新業(yè)務(wù)模式有效運(yùn)作的緊迫性意味著，我必須幫助公司里的其他人也理解這個(gè)新模式。當(dāng)時(shí)，公司員工知道的僅有的業(yè)務(wù)模式關(guān)鍵詞就是到期日和滯納金。當(dāng)哈斯廷斯建議采用一種沒(méi)有到期日和滯納金的訂閱方式時(shí)，大家都覺(jué)得很可怕。畢竟，滯納金就是百視達(dá)快迅發(fā)展的引擎。當(dāng)我們表示不向用戶收費(fèi)時(shí)，公司里每個(gè)人都在問(wèn)：“這怎么行得通呢？”我愛(ài)上了成為一名業(yè)務(wù)人員的感覺(jué)，我不再想成為一名滿臉堆笑的人力資源主管。我也喜歡清晰、全面地向每一位員工解釋公司的決策理由、員工怎樣以最佳方式參與到公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)中去，以及公司面臨著什么樣的障礙等。我的“頓悟時(shí)刻”讓我想起了我的兒子6歲踢足球的時(shí)候。我丈夫是一名足球教練，因此我去觀摩過(guò)很多場(chǎng)練習(xí)賽?？葱『⒆犹咦闱蛘媸亲屓税俑薪患腥硕紘驍D作一團(tuán)。去看球隊(duì)第一次比賽的路上，我在車上問(wèn)丈夫：“你們這場(chǎng)比賽的策略是什么？”他說(shuō)：“我會(huì)盡全力讓場(chǎng)上的隊(duì)員同時(shí)朝著同一個(gè)方向移動(dòng)?！蔽一卮鹫f(shuō)：“嗯，這應(yīng)該不難。”他說(shuō)：“是的，但是在下半場(chǎng)，他們就必須朝反方向跑。”后來(lái)，世界杯舉行時(shí)，我?guī)е⒆觽內(nèi)ビ^戰(zhàn)。他們觀看比賽時(shí)忽然意識(shí)到，原來(lái)傳球是這樣的！我想，做業(yè)務(wù)也是這個(gè)道理。員工需要以高層管理者的視角看事物，以便感受到自己與所有層級(jí)、所有部門(mén)都必須解決的問(wèn)題有真正的聯(lián)系，這樣公司才能發(fā)現(xiàn)每個(gè)環(huán)節(jié)上的問(wèn)題和機(jī)會(huì)，并采取有效行動(dòng)。具有諷刺意味的是，公司在各種培訓(xùn)項(xiàng)目上投入巨大，花了大量時(shí)間和精力去激勵(lì)員工和評(píng)估績(jī)效，但是卻沒(méi)能真正向員工解釋清楚業(yè)務(wù)是如何運(yùn)行的。保持溝通的強(qiáng)節(jié)奏顯然，當(dāng)業(yè)務(wù)變得更加復(fù)雜的時(shí)候，溝通業(yè)務(wù)的運(yùn)作原理也會(huì)變得越發(fā)復(fù)雜，特別是涉及到未來(lái)的發(fā)展軌跡時(shí)。要做到有效溝通，讓公司領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源部門(mén)高管指導(dǎo)全體管理者持續(xù)不斷地進(jìn)行溝通，需要花費(fèi)時(shí)間。我把建立溝通的關(guān)鍵叫作溝通的強(qiáng)節(jié)奏，這需要實(shí)驗(yàn)和練習(xí)。有一段時(shí)間，哈斯廷斯和我會(huì)在一間會(huì)議室里與新員工面談，10個(gè)人一組。大家會(huì)討論一份PPT，這份PPT就是我們制作《奈飛文化集》的開(kāi)始。我們對(duì)新員工說(shuō)：“這是你們的小抄。它應(yīng)該成為你們對(duì)彼此的期望，也絕對(duì)是管理層對(duì)你們的期望。”后來(lái)，我們成立了“新員工大學(xué)”。每個(gè)季度有一整天，每個(gè)部門(mén)的負(fù)責(zé)人都會(huì)來(lái)做一個(gè)小時(shí)的分享，講解他們各自業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的重大問(wèn)題和發(fā)展。成立新員工大學(xué)這個(gè)提議來(lái)自辛迪·霍蘭德（CindyHolland），她現(xiàn)在是負(fù)責(zé)內(nèi)容獲取和原創(chuàng)連續(xù)劇的副總裁。霍蘭德和我旁聽(tīng)過(guò)公司高管層向一群投資者演示的管理報(bào)告，她感覺(jué)自己從中學(xué)到了很多，然后她來(lái)找我，問(wèn)道：“我們既然可以與一群陌生人溝通這些困難的工作，為什么不跟自己人溝通呢？”于是，我們向全員推出了這種溝通方式。奈飛的員工回憶起在新員工大學(xué)里吸收新信息的情形時(shí)都會(huì)懷著一種敬畏之情，他們說(shuō)那就像是用消防水喉直接灌水喝。他們可以聽(tīng)到詳細(xì)的介紹，包括每個(gè)部門(mén)的指標(biāo)和成果，這不但幫助他們深入了解了公司業(yè)務(wù)，還讓他們認(rèn)識(shí)了來(lái)自不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的負(fù)責(zé)人。更有意義的是，新員工可以向這些負(fù)責(zé)人提問(wèn)。雙向溝通，注入好奇文化雙向溝通至關(guān)重要。員工必須能夠提出問(wèn)題、批評(píng)和其他意見(jiàn)。在理想情況下，員工應(yīng)該可以對(duì)上至CEO在內(nèi)的所有管理者提問(wèn)。在新員工大學(xué)，我們會(huì)在上課之前對(duì)學(xué)員說(shuō)：“今天和你事先預(yù)想的可能不太一樣。如果你不提問(wèn)，你就不會(huì)得到答案?！爆F(xiàn)在回想起來(lái)，我意識(shí)到這是我們?yōu)楣镜某晒λ龅姆浅ｊP(guān)鍵的一項(xiàng)前期準(zhǔn)備工作。它相當(dāng)于給各個(gè)層級(jí)的員工一種許可，讓他們可以不受約束地提問(wèn)并獲得澄清，無(wú)論提問(wèn)內(nèi)容是關(guān)于管理層對(duì)他們的期望的，還是關(guān)于管理層的某項(xiàng)決議的。這樣做不僅能幫助員工更好地獲取信息，而且逐漸在公司內(nèi)部注入了一種好奇文化。這意味著管理者經(jīng)常會(huì)因?yàn)橛腥藛?wèn)了一個(gè)好問(wèn)題而收獲一些重要的領(lǐng)悟。這里有一個(gè)很好的案例。在新員工大學(xué)，泰德·薩蘭多斯解釋了什么是“窗口期”。這個(gè)術(shù)語(yǔ)在這兒是指為了分銷影片而發(fā)展出來(lái)的一套傳統(tǒng)體系：電影首先在電影院上映，然后才進(jìn)入酒店，再錄制成DVD，這個(gè)時(shí)候奈飛就可以通過(guò)競(jìng)價(jià)獲得該影片的播放權(quán)。在問(wèn)答環(huán)節(jié)，有工程師問(wèn)泰德：“為什么窗口期會(huì)是這樣？看起來(lái)挺蠢的?！碧┑乱幌伦颖粏?wèn)住了。他意識(shí)到，盡管這就是業(yè)內(nèi)的常規(guī)做法，但他真不知道原因是什么。所以他坦然答道：“我不知道?！碧┑赂嬖V我，這個(gè)問(wèn)題一直在他心中揮之不去，并且促使他對(duì)窗口期發(fā)起各種挑戰(zhàn)，“多年以后，我坦然地一下子發(fā)布了一部連續(xù)劇的所有劇集，即便美國(guó)的電視業(yè)從未有人這么做過(guò)?！庇肋h(yuǎn)不要低估問(wèn)題與想法的價(jià)值，無(wú)論它們是哪一個(gè)層級(jí)的員工提出的。員工的無(wú)知，是管理者的失職你一定有過(guò)這樣的經(jīng)歷：你向某支團(tuán)隊(duì)成員解釋業(yè)務(wù)內(nèi)容，然后他問(wèn)了你一個(gè)問(wèn)題，你心想，這個(gè)人對(duì)業(yè)務(wù)真是一無(wú)所知！好了，如果下次再發(fā)生這樣的情況，我希望你對(duì)自己說(shuō)：“等等，沒(méi)錯(cuò)，這個(gè)人是一無(wú)所知，他不知道我所知道的東西，所以我必須要告訴他?！痹谀物w，由于業(yè)務(wù)發(fā)展非常迅速以及技術(shù)性非常強(qiáng)，時(shí)常會(huì)出現(xiàn)很多問(wèn)題。當(dāng)我告訴部門(mén)管理者，他們應(yīng)該多多幫助團(tuán)隊(duì)成員來(lái)理解問(wèn)題時(shí)，經(jīng)常遭到反駁。這些管理者會(huì)說(shuō)：“我試著跟員工解釋過(guò)了，但是他太笨了，聽(tīng)不懂。”這時(shí)我總會(huì)回答道：“嗯，那是因?yàn)槟惆咽虑楦愕锰珡?fù)雜了，所以別人理解不了?！蔽視?huì)告訴他們這樣一條規(guī)則：就像跟你媽媽解釋一件事情一樣去解釋一個(gè)問(wèn)題。因?yàn)檫@些年來(lái)，每當(dāng)我流利地操著人力資源術(shù)語(yǔ)給我媽媽講自己正在牽頭負(fù)責(zé)的人力資源工作時(shí)，她都會(huì)對(duì)我說(shuō)：“親愛(ài)的，這聽(tīng)起來(lái)好蠢。”她總是對(duì)的。用簡(jiǎn)單直白的方式對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行詳細(xì)解釋并非一樁易事，但是這樣做的回報(bào)巨大。在做咨詢工作時(shí)，為了講清楚這一點(diǎn)，我經(jīng)常會(huì)詢問(wèn)那些帶領(lǐng)客服團(tuán)隊(duì)的企業(yè)管理者：◎你認(rèn)為你的客服代表對(duì)公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作機(jī)制了解多少？◎他們理解業(yè)務(wù)面臨的最緊要的問(wèn)題嗎？◎你認(rèn)為他們對(duì)自己的工作為公司所貢獻(xiàn)的利潤(rùn)了解多少？現(xiàn)在，盡管大家天天都在講要提升客戶體驗(yàn)，但你知道企業(yè)在客戶服務(wù)上犯錯(cuò)的頻率有多高嗎？研究調(diào)查發(fā)現(xiàn)了大量讓人震驚的數(shù)據(jù)。據(jù)報(bào)道，78%的消費(fèi)者會(huì)因?yàn)橐淮卧愀獾目头w驗(yàn)而無(wú)法完成購(gòu)買(mǎi)或其他交易，美國(guó)企業(yè)每年因此受到的損失總計(jì)高達(dá)620億美元。研究也顯示，一次糟糕的客服體驗(yàn)通過(guò)口耳相傳造成的影響是一次良好的客服體驗(yàn)的影響的兩倍。這是一個(gè)必須要依靠人來(lái)解決的問(wèn)題。盡管現(xiàn)在可以通過(guò)電腦程序或預(yù)編程的問(wèn)答系統(tǒng)來(lái)提供客戶服務(wù)，然而面對(duì)面服務(wù)或語(yǔ)音服務(wù)還是最有效的。任何一家擁有客服部門(mén)的公司如果希望該團(tuán)隊(duì)高度敬業(yè)，第一步就是教客服人員閱讀公司的損益表。當(dāng)然，一般來(lái)說(shuō)，客服人員是最后接觸到損益情況的人。畢竟，大多數(shù)客服人員并不會(huì)在公司待很長(zhǎng)時(shí)間，對(duì)嗎？他們處于圖騰柱上最底端的位置。然而，所有的商業(yè)成功從根本上來(lái)說(shuō)都是來(lái)自口碑營(yíng)銷的推動(dòng)的。和客戶有直接聯(lián)系的員工必須理解，他們和客戶的每一次互動(dòng)都會(huì)導(dǎo)致這個(gè)客戶告訴下一個(gè)人要不要使用公司的產(chǎn)品或服務(wù)，而這種宣傳還是免費(fèi)的。客服團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)人從第一天起就應(yīng)該理解，他們?yōu)榭蛻魩?lái)的體驗(yàn)是如何直接影響公司利潤(rùn)的。把這個(gè)搞清楚并不難，每家公司都測(cè)算過(guò)客戶獲取的成本，因?yàn)樵锌蛻敉扑]而成為公司客戶的每一個(gè)人，都為公司省下了一筆費(fèi)用。每家公司都可以和客服人員分享這種信息，作為讓他們了解整體業(yè)務(wù)的一部分。當(dāng)我建議公司與員工分享業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)的時(shí)候，有時(shí)會(huì)得到這樣的回答：只有聰明人才能夠理解這種信息，也只有他們才想要了解這些信息。我發(fā)現(xiàn)，高管中存在一種偏見(jiàn)，他們認(rèn)為理解這些信息是“MBA們的事”，而“那些人”不會(huì)對(duì)此感興趣，也搞不懂這些信息。我的回答是那就別雇用那么“笨”的人。最好不要去臆想員工很笨，而是要考慮到另外一種情況：如果員工做了愚蠢的事情，要么是未被告知相關(guān)信息，要么是被告知了錯(cuò)誤信息。不過(guò)，只有在員工晉升到較高級(jí)別后才能告訴他們有關(guān)公司業(yè)務(wù)的負(fù)面信息，這一點(diǎn)肯定沒(méi)錯(cuò)了吧？如果得知部門(mén)陷入了困境，公司正在艱難地為一個(gè)新產(chǎn)品開(kāi)拓市場(chǎng)，員工會(huì)驚慌失措嗎？真的能夠信任他們并告訴他們這么多信息嗎？當(dāng)然，有些信息還是必須要保密的，但是你絕對(duì)可以把公司目前所處競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度以及面臨的重大挑戰(zhàn)告訴員工。具有諷刺意味的是，公司和全體員工分享的有關(guān)戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)和成果的信息通常少得可憐。畢竟，現(xiàn)在上市公司的信息是完全公開(kāi)的，那為什么財(cái)報(bào)電話會(huì)議上的投資者就應(yīng)該比公司的員工更了解本公司的發(fā)展情況呢？我認(rèn)為，公司如果能夠面向全體員工舉行一次類似財(cái)報(bào)電話會(huì)議那樣的活動(dòng)，是再好不過(guò)的。事實(shí)上，為什么不讓員工直接收聽(tīng)公司的財(cái)報(bào)電話會(huì)議呢？如果你不把信息告訴員工，那么他們就很有可能會(huì)從其他地方獲得這些信息。如果你不告訴他們公司的業(yè)務(wù)表現(xiàn)如何、戰(zhàn)略是什么、面臨的挑戰(zhàn)是什么以及業(yè)績(jī)?nèi)绾?，他們就?huì)從別處獲得這類信息，要么從同樣信息不足的同事那里，要么從網(wǎng)上，而網(wǎng)絡(luò)可是最喜歡傳播末日謠言或添油加醋的陰謀論的地方。讓員工學(xué)習(xí)沖突管理，不如讓他們學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)運(yùn)作太多公司花了太多的錢(qián)讓員工從工作中抽出大量時(shí)間去參加培訓(xùn)，而這種時(shí)間、金錢(qián)和努力大多都被用錯(cuò)了地方。正如體育教練說(shuō)的，提高成績(jī)的最好辦法就是參加比賽。不久前，我在為一家我喜歡的公司做咨詢時(shí)，員工培訓(xùn)負(fù)責(zé)人告訴我，他們的年輕員工需要學(xué)習(xí)如何成為更好的管理者。我問(wèn)：“他們需要學(xué)些什么呢？”負(fù)責(zé)人回答說(shuō)：“呃，他們需要成為更好的管理者?！蔽覇?wèn)：“具體做什么呢？”她說(shuō)：“管理?！蔽依^續(xù)追問(wèn)：“但是，是哪些方面呢？”她回答說(shuō)：“呃，我們準(zhǔn)備開(kāi)兩門(mén)課來(lái)講沖突管理和人際溝通?！边@兩門(mén)課可能是所有培訓(xùn)課里面最受歡迎的，我相信它們幫助很多人成為了更好的管理者。但是，如果讓我挑選一門(mén)課來(lái)面向公司全員講授，無(wú)論學(xué)員是不是管理者，我會(huì)選公司業(yè)務(wù)運(yùn)作和客戶服務(wù)的基礎(chǔ)知識(shí)。這才是員工最需要的信息，因?yàn)樗麄儗W(xué)完之后馬上就能應(yīng)用。對(duì)于沖突管理這樣的課程，他們通常會(huì)不屑一顧，更別說(shuō)為了上課還要從工作中抽出時(shí)間來(lái)。那么，所謂的“千禧一代”員工又是什么情況呢？我在做咨詢的過(guò)程中，總會(huì)被問(wèn)到這個(gè)問(wèn)題：“你知道，我們必須對(duì)千禧一代區(qū)別對(duì)待。對(duì)此你有什么建議？”人們印象中的千禧一代會(huì)要求特殊福利和各種終身學(xué)習(xí)項(xiàng)目，因?yàn)檎{(diào)研顯示，他們最想從工作中獲得的是持續(xù)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。我認(rèn)為，必須將他們區(qū)別對(duì)待的想法是完全錯(cuò)誤的。我無(wú)法忍受“千禧一代”這個(gè)詞兒，我周圍的朋友也很痛恨這個(gè)標(biāo)簽。我們應(yīng)該把他們看作處于職業(yè)生涯早期的一群人。沒(méi)錯(cuò)，我們應(yīng)該教給他們更多東西，但真正應(yīng)該教給他們的更多的是商業(yè)運(yùn)作的原理。千禧一代愿意學(xué)習(xí)，這一點(diǎn)很好。他們?cè)趺纯赡懿辉敢鈱W(xué)習(xí)呢？他們可是剛剛跨出校門(mén)，正處于什么都想學(xué)的人生階段。他們會(huì)吞下你喂給他們的任何東西。如果你喂給他們的是零食，那么他們就只能吃零食。但是，如果你給他們的大腦輸送的是真正的商業(yè)大餐，你就會(huì)驚奇地看到他們會(huì)多么地投入，能做出多么大的貢獻(xiàn)。千禧一代不是什么異類，而是潛力無(wú)窮的年輕員工。如果我們教年輕員工如何閱讀公司的損益表，而不是教他們?nèi)绾伍_(kāi)啤酒桶；如果我們交給他們一個(gè)真正需要協(xié)作完成的項(xiàng)目，而不是讓他們?nèi)⒓右淮卧诰€培訓(xùn)來(lái)學(xué)習(xí)如何協(xié)作，那么我們就教給了他們終生受用的技能，他們也才能理解什么是真正的終身學(xué)習(xí)。HIGHPERFORMANCEPEOPLEWILLDOBETTERWORKIFTHEYUNDERSTANDTHEBUSINESS如果能夠很好地理解公司的業(yè)務(wù)高績(jī)效者就能夠更好地工作至于額外福利和娛樂(lè)活動(dòng)，人人都喜歡。誰(shuí)不喜歡和同事一起享用免費(fèi)的比薩餅或雞尾酒呢？我當(dāng)然喜歡。但是，我發(fā)現(xiàn)最好的福利和逃離苦差事的最好方式，是有機(jī)會(huì)去更好地了解業(yè)務(wù)和客戶。在奈飛公司發(fā)展的早期階段，我們創(chuàng)造了很多機(jī)會(huì)讓員工學(xué)習(xí)電影業(yè)務(wù)。很多人都對(duì)電影著迷，但是并不十分了解電影制作和真正的影迷文化。當(dāng)時(shí)，奈飛在影迷中特別有名，因?yàn)樗梢詾橛懊蕴峁﹦e處很難找到的藝術(shù)影片。于是，公司全體員工都去了圣丹斯電影節(jié)。我們也經(jīng)常派人到洛杉磯去聆聽(tīng)著名導(dǎo)演、攝影師和編劇的演講。我非常熱衷于組織團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，但不是吃烤肉的那種。我們的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)會(huì)準(zhǔn)備嚴(yán)肅的議題，讓大家拿出大量數(shù)據(jù)，提出非常尖銳的問(wèn)題，然后就公司未來(lái)和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)展開(kāi)激烈辯論。2016年冬天，我接到一個(gè)電話，對(duì)方邀請(qǐng)我前往華盛頓州西部的一個(gè)度假牧場(chǎng)，參加一場(chǎng)有500多名軟件工程師參加的大會(huì)。我當(dāng)時(shí)恨不得馬上跳上飛機(jī)去和我最喜歡的極客們一起共度美好時(shí)光。那次大會(huì)的主題與人工智能的未來(lái)有關(guān)。我花了三天時(shí)間，深度參與到每場(chǎng)討論中去，思考和了解這個(gè)時(shí)代最具顛覆性的技術(shù)將會(huì)如何改變地球上的每一項(xiàng)服務(wù)和產(chǎn)品。還有什么能比這個(gè)更美妙呢？你也許無(wú)法贊助一場(chǎng)這樣的大會(huì)或者讓團(tuán)隊(duì)去參會(huì)。但是，思考一下你能做的每一件事，基于現(xiàn)有資源，為員工提供盡可能多的信息，這樣才能幫助他們更好地為企業(yè)助力。情況在不斷變化，溝通必須持續(xù)進(jìn)行在奈飛，一開(kāi)始我們都想著就做一套簡(jiǎn)單的PPT，然后一次次地拿出來(lái)播放。但結(jié)果是，每批新員工都有不同的問(wèn)題，公司的業(yè)務(wù)性質(zhì)和挑戰(zhàn)也在不斷變化。你必須持續(xù)地關(guān)注要傳達(dá)的信息，并隨時(shí)更新，這是一件你應(yīng)該堅(jiān)持做下去的工作。如何知道員工已經(jīng)把我們講的東西全搞明白了？以下是我的測(cè)試辦法。在休息室或電梯里隨便叫住一名員工，任何一個(gè)級(jí)別的都行，然后問(wèn)他公司在未來(lái)6個(gè)月里要做的最重要的5件事是什么。該員工應(yīng)該能夠飛快地把一二三四五都答出來(lái)，而且會(huì)使用你在員工溝通中用過(guò)的字眼。如果他們真的厲害，還能以同樣的順序說(shuō)出來(lái)。假如他們說(shuō)不出來(lái)，就說(shuō)明溝通的節(jié)奏還不夠強(qiáng)。本章小結(jié)：如何做到讓每位員工都理解公司業(yè)務(wù)1．建立新員工大學(xué)，保持溝通的強(qiáng)節(jié)奏。2．雙向溝通，為員工提供向所有管理者提問(wèn)的機(jī)會(huì)。3．讓每一位員工了解，他為客戶帶來(lái)的體驗(yàn)是如何直接影響公司利潤(rùn)的。4．如果只選擇一門(mén)課程面向公司全員開(kāi)授，請(qǐng)選擇公司業(yè)務(wù)運(yùn)作和客戶服務(wù)的基本知識(shí)。5．最好的福利，是讓員工有機(jī)會(huì)去更好地了解業(yè)務(wù)和客戶。你擁有奈飛思維嗎1．以下哪一種反饋的效果最差？A．面對(duì)面溝通獲得的反饋B．通過(guò)透明的反饋系統(tǒng)獲得的反饋C．通過(guò)匿名的反饋系統(tǒng)獲得的反饋D．將來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)的反饋、來(lái)自同事的反饋和來(lái)自下屬的反饋結(jié)合起來(lái)2．領(lǐng)導(dǎo)者為什么總是無(wú)法把真相告訴下屬？A．覺(jué)得下屬不夠聰明，理解不了B．覺(jué)得下屬不夠成熟，理解不了C．覺(jué)得這種做法有點(diǎn)兒不近人情D．希望能夠與人為善，從而讓自己的感覺(jué)良好3．管理者必須向員工坦承的內(nèi)容包括：A．公司目前的業(yè)務(wù)發(fā)展情況B．公司面對(duì)的困境和挑戰(zhàn)C．對(duì)于員工的真實(shí)看法D．以上皆是4．以下選項(xiàng)中，哪一項(xiàng)不屬于要求員工坦誠(chéng)溝通可以獲得的好處？A．扼制了辦公室政治和背后使絆B．幫助員工成長(zhǎng)C．讓員工能夠發(fā)泄出心中的怨氣D．消除員工藏在心里的意見(jiàn)與分歧5．以下哪一種給反饋的方法是不恰當(dāng)?shù)模緼．給出籠統(tǒng)的定性結(jié)論B．針對(duì)具體的行為C．不帶情緒D．配合恰當(dāng)?shù)恼Z(yǔ)氣和積極的肢體語(yǔ)言商業(yè)領(lǐng)域最有價(jià)值的洞見(jiàn)之一，就是禮貌而誠(chéng)實(shí)地告訴員工真相并非一件殘忍之事。事實(shí)上，開(kāi)誠(chéng)布公地告訴員工他們需要聽(tīng)取的意見(jiàn)，是獲得他們的信任和理解的唯一途徑。大部分人都覺(jué)得無(wú)法把真相告訴下屬或同事，因?yàn)橛X(jué)得他們不夠聰明，理解不了；或者他們不夠成熟，理解不了；又或者這樣做不近人情。問(wèn)題出在哪里呢？出在人人都想與人為善。我們希望彼此之間能夠友好相處，這就意味著要讓對(duì)方感覺(jué)良好。但是這種對(duì)讓別人感覺(jué)良好的渴望，其實(shí)是源于我們想讓自己感覺(jué)良好，就像我們?nèi)プ鲆患_的事來(lái)讓自己感覺(jué)良好一樣。但這會(huì)導(dǎo)致別人的實(shí)際感受更差，因?yàn)檫@種做法并沒(méi)有解決原有問(wèn)題，而且最終還會(huì)讓人自食其果。既然是成年人，就應(yīng)該有能力聽(tīng)真相。所以，你招聘來(lái)這些成年人之后，就有責(zé)任告訴他們真相，這是他們最想從你那里聽(tīng)到的。人前人后言行一致奈飛最重要的要求之一就是要員工公開(kāi)談?wù)搯?wèn)題。不管是對(duì)基層員工還是高層管理者，均是同樣要求。我們希望人們?cè)诠纠镫S時(shí)隨地都可以做到坦誠(chéng)溝通。里德·哈斯廷斯和我能夠順利合作的一大原因是，我們總能以誠(chéng)相待。哈斯廷斯喜歡我的一點(diǎn)是我不光對(duì)他坦誠(chéng)，而且對(duì)公司每一個(gè)人都很坦誠(chéng)。我的一位老同事聽(tīng)過(guò)很多我和哈斯廷斯在Pure軟件公司共事時(shí)發(fā)生的故事，所以當(dāng)我告訴她自己要去奈飛工作時(shí)，她說(shuō)：“什么？！你要和這頭野獸一起去另一家初創(chuàng)公司？”我都忘了我有時(shí)會(huì)叫哈斯廷斯這個(gè)綽號(hào)。那個(gè)時(shí)候，他真的很兇悍。但是，他對(duì)我期望甚高，總是在挑戰(zhàn)我，讓我交出更出色的東西。做到絕對(duì)坦誠(chéng)對(duì)我來(lái)說(shuō)就像呼吸一樣自然，不過(guò)，在其他公司我就不那么受歡迎了。我決定離開(kāi)大公司前往哈斯廷斯的創(chuàng)業(yè)公司的其中一個(gè)原因是，我總是會(huì)遇到麻煩。人力資源部門(mén)副總裁會(huì)把我叫到他的辦公室，大聲質(zhì)問(wèn)：“你是不是開(kāi)工程師的玩笑了？”我說(shuō)：“是的，不過(guò)，有沒(méi)有搞錯(cuò)！他們抱怨浴缸里的水不夠熱，毛巾不夠軟，還有游泳池里的水太涼了?！备笨偛镁蜁?huì)責(zé)備我：“工程師是我們最重要的資源，你必須給予他們特殊對(duì)待！”我并不認(rèn)同這一點(diǎn)。就像前面講過(guò)的，我實(shí)在是厭倦了把工程師當(dāng)作上帝一樣對(duì)待。到了哈斯廷斯那里，一切都不一樣了。在面試我時(shí)，他的第一個(gè)問(wèn)題是：“你的人力資源理念是什么？”記住，我可是在太陽(yáng)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)和柏蘭德兩家公司工作過(guò)的，于是我用人力資源術(shù)語(yǔ)流利地回答道：“我認(rèn)為每個(gè)人都應(yīng)該有野心，坦誠(chéng)，能夠通過(guò)被賦能為企業(yè)做出貢獻(xiàn)。”哈斯廷斯看著我說(shuō)：“你說(shuō)的是什么？你知道你剛才說(shuō)的那番話毫無(wú)意義嗎？那些詞串起來(lái)，甚至都不能組成一句有邏輯的話！”我鎮(zhèn)定自若地回答道：“嘿，你根本不了解我！”哈斯廷斯針?shù)h相對(duì)：“如果我們像這樣談話，你覺(jué)得我能怎么了解你？告訴我，你會(huì)做什么來(lái)幫助公司成長(zhǎng)？”那天回到家后，丈夫問(wèn)我面試得怎么樣。我告訴他：“我和CEO吵了一架?！钡疫\(yùn)的是，我拿到了這份工作。我很快就喜歡上哈斯廷斯和我之間可以直言不諱的這種感覺(jué)。他會(huì)經(jīng)常挑戰(zhàn)我的想法，然后對(duì)那些我可能脫口而出的人力資源大道理挑刺兒，這種感覺(jué)棒極了。我有一種被尊重的感覺(jué)。哈斯廷斯從來(lái)不會(huì)對(duì)我有哪怕一丁點(diǎn)兒的呵護(hù)，而我喜歡他逼著我不斷找出新辦法來(lái)提升業(yè)務(wù)。一旦我取得了某項(xiàng)讓自己感到十分驕傲的成績(jī)，他會(huì)說(shuō)：“好吧，這確實(shí)不錯(cuò)！那接下來(lái)又該怎么辦呢？”奈飛文化的支柱之一是如果誰(shuí)對(duì)某個(gè)員工有意見(jiàn)，對(duì)本部門(mén)的某個(gè)同事或公司里其他同事的工作方式有意見(jiàn)，他們就應(yīng)該和當(dāng)事人開(kāi)誠(chéng)布公地溝通，最好是當(dāng)面溝通。我們不希望有人在背后批評(píng)別人。因?yàn)槲沂侨肆Y源部門(mén)負(fù)責(zé)人，所以管理者經(jīng)常向我抱怨自己的下屬或其他部門(mén)的員工，我總會(huì)問(wèn)管理者：“你有跟他本人談過(guò)嗎？”用這種透明的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要求員工有諸多好處。其中一個(gè)好處就是它扼制了辦公室政治或者背后使絆。我經(jīng)常說(shuō)我痛恨辦公室政治，不光是因?yàn)樗荏a臟，還因?yàn)樗浅５托АＯ胂肟?，如果我要從背后捅某人一刀，我首先要弄到一把刀，然后把它藏起?lái)，直到我和這個(gè)人獨(dú)處時(shí)或趁別人不注意時(shí)再下手。我最好確定能干掉他，否則他會(huì)回來(lái)找我尋仇。做這件事需要策劃，而且風(fēng)險(xiǎn)巨大。比較起來(lái)，直接告訴這個(gè)人豈不是更容易一些：“你做的事情快把我逼瘋了，所以請(qǐng)停止吧！”更重要的是，開(kāi)誠(chéng)布公可以幫助員工成長(zhǎng)，還能消除員工藏在心里的意見(jiàn)與分歧。公開(kāi)批評(píng)的價(jià)值對(duì)于新員工而言，公開(kāi)批評(píng)是奈飛文化中最難適應(yīng)的一部分。但是大部分人很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這種公開(kāi)具有多么高的價(jià)值。當(dāng)我和公司一位優(yōu)秀的部門(mén)管理者埃里克·科森（EricColson）討論此話題時(shí)，他告訴我，給予和接受坦誠(chéng)的反饋對(duì)團(tuán)隊(duì)的成功至關(guān)重要。這也是科森能夠在不到三年的時(shí)間里，就從一個(gè)普通員工晉升到數(shù)據(jù)科學(xué)與工程副總裁位置的原因。在來(lái)奈飛之前，科森在雅虎負(fù)責(zé)一支小規(guī)模的數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊(duì)。據(jù)他回憶，雅虎的文化是對(duì)別人傾力支持而無(wú)批評(píng)指責(zé)?？粕f(shuō)，最初在奈飛收到同事的批評(píng)意見(jiàn)時(shí)，他非常難受?！捌渌藭?huì)告訴我，‘科森，你的溝通能力不行，你在向聽(tīng)眾傳遞一條信息的時(shí)候，花了太長(zhǎng)時(shí)間才提出自己的觀點(diǎn)，而且還不夠清晰?！笨粕?dāng)時(shí)的第一反應(yīng)是：哦？我對(duì)你們也有一堆意見(jiàn)呢！但不久之后他意識(shí)到：“當(dāng)你仔細(xì)反思別人的話時(shí)，你會(huì)從他們的視角來(lái)看問(wèn)題，你就學(xué)會(huì)了如何做出改進(jìn)。這種直截了當(dāng)真的很有幫助?！痹谀物w，我經(jīng)?？吹絾T工從收到負(fù)面反饋的打擊中迅速振作起來(lái)，他們不僅學(xué)會(huì)了珍惜這種反饋，也學(xué)會(huì)了始終如一和考慮周全地給予他人這種反饋?？粕埠臀曳窒砹艘粋€(gè)故事，這進(jìn)一步佐證了我經(jīng)常從那些不愿意給員工嚴(yán)格反饋的管理者那里觀察到的現(xiàn)象：不給嚴(yán)格反饋，會(huì)給管理者帶來(lái)不必要的壓力，他們不得不掩蓋事實(shí)并欺騙員工，進(jìn)而導(dǎo)致員工喪失做出改進(jìn)的機(jī)會(huì)。科森告訴我，他在雅虎的時(shí)候，有一次忍住了沒(méi)有去批評(píng)一名下屬，而這個(gè)人本來(lái)是特別需要一次批評(píng)的。后來(lái)科森不得不自己來(lái)補(bǔ)救這名員工的不足，整個(gè)過(guò)程讓人筋疲力盡，對(duì)員工本人也不公平?！拔耶?dāng)時(shí)太好說(shuō)話了，”科森告訴我，“這意味著從很多方面來(lái)講，我都是一個(gè)糟糕的管理者。你百般粉飾，最后卻對(duì)員工造成了傷害?！睂W(xué)會(huì)給出受歡迎的批評(píng)我們?cè)谀物w努力激發(fā)科森所表達(dá)的那種“絕對(duì)坦誠(chéng)的反饋會(huì)帶來(lái)價(jià)值”的信念。我們還指導(dǎo)管理者，讓他們可以輕松自如地給出反饋。這方面的工作占用了我的大部分時(shí)間。有時(shí)候，我會(huì)讓那些心有怨言的人大聲而激動(dòng)地發(fā)泄出來(lái)。他們會(huì)事無(wú)巨細(xì)地把那些惹惱他們的人的各種不端行為都表述出來(lái)。然后，我會(huì)問(wèn)：“你把這些告訴對(duì)方的時(shí)候，他怎么說(shuō)？”通常，正在抱怨的一方就會(huì)說(shuō)：“我沒(méi)法把這些話告訴他！”我就會(huì)反問(wèn)道：“但是你剛剛告訴我了，不是嗎？”這時(shí)，他們就會(huì)面帶窘色，意識(shí)到在別人背后說(shuō)壞話是不對(duì)的。接下來(lái)，我們就會(huì)以不帶情緒的方式重新演練一遍剛才的談話。我們還會(huì)討論用具體實(shí)例來(lái)說(shuō)明問(wèn)題行為的重要性，并提出相應(yīng)的解決辦法。遵循以上原則會(huì)讓這種談話變得富有建設(shè)性。練習(xí)對(duì)于打磨你的表達(dá)方式非常重要。你可以對(duì)著鏡子或你的配偶、朋友來(lái)練習(xí)。大聲地說(shuō)出你要說(shuō)的話，大到可以聽(tīng)到自己的語(yǔ)氣。你甚至可能會(huì)想把自己的聲音錄下來(lái)。同時(shí)，你的肢體語(yǔ)言也很重要，甚至比你的口頭語(yǔ)言更有表現(xiàn)力。很多時(shí)候，我們完全沒(méi)有意識(shí)到肢體語(yǔ)言傳達(dá)了多么強(qiáng)烈的負(fù)面信息。一個(gè)朋友告訴我，她去向一名教練求助，詢問(wèn)如何與自己的老板談話，因?yàn)樗睦习鍨槿朔浅？量蹋F(tuán)隊(duì)的所有成員都無(wú)法與其有效溝通。這名教練讓我的朋友模擬了一下她通常是如何與老板交談的。然后，教練喊道：“好了，我現(xiàn)在知道她有多么討厭你了！”原來(lái)我朋友講話時(shí)總是手舞足蹈。教練讓她以后和老板談話時(shí)把雙手放在身后，后來(lái)她和老板的談話效果大大改善了。給予反饋?zhàn)钪匾氖且槍?duì)行為，而不是籠統(tǒng)地給一個(gè)人定性，比如“你不夠?qū)Ｐ摹！狈答伒膬?nèi)容必須是可操作的，反饋對(duì)象必須理解他們的行為需要做出哪些特定的改變。像“你做得不錯(cuò)，但是還不夠”，這樣的評(píng)論實(shí)際上是毫無(wú)意義的。你可以這么說(shuō)：“我能看到你工作非常努力，我很欣賞這一點(diǎn)。但是，我也注意到，你在某些事情上花了太多時(shí)間，而這些時(shí)間本可以花在更為重要的事情上?！边@樣，你接下來(lái)就可以和對(duì)方更好地確定事情的優(yōu)先順序了。我曾經(jīng)收到過(guò)一份相當(dāng)有用的反饋，堪稱是直言不諱和提出解決方案的典范。一位和我在工作上接觸較多并經(jīng)常一起開(kāi)會(huì)的同事告誡我應(yīng)該少說(shuō)話：“你總是話太多，別人都沒(méi)有機(jī)會(huì)說(shuō)出自己的想法?！庇谑俏议_(kāi)始多加注意，確保自己要少說(shuō)多聽(tīng)。很多人會(huì)對(duì)做到直言不諱猶豫不決。事實(shí)上，大部分人都希望有機(jī)會(huì)可以更好地了解自己的行為方式以及別人會(huì)怎么看待自己，只要我們表達(dá)的語(yǔ)氣不是充滿惡意或盛氣凌人就行。自上而下樹(shù)立坦誠(chéng)的榜樣你希望公司自上而下的每一個(gè)人都能做到開(kāi)誠(chéng)布公，要達(dá)到這個(gè)效果，必須制訂一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，并自上而下來(lái)練習(xí)。奈飛高管團(tuán)隊(duì)在很多方面都樹(shù)立了坦誠(chéng)的榜樣。我們會(huì)在團(tuán)隊(duì)會(huì)議上做一個(gè)名叫“開(kāi)始、停止和繼續(xù)”的練習(xí)。在這個(gè)練習(xí)中，每個(gè)人都要告訴一名同事一件他應(yīng)該開(kāi)始做的事、一件他應(yīng)該停止做的事，以及一件他做得非常好且應(yīng)該繼續(xù)保持的事。我們非常相信透明帶來(lái)的價(jià)值，因此會(huì)在會(huì)議中大聲地做這個(gè)練習(xí)。當(dāng)高管回到各自部門(mén)后，他們會(huì)將剛剛完成的“開(kāi)始、停止和繼續(xù)”練習(xí)以及他們分別說(shuō)了哪些內(nèi)容告訴部門(mén)成員，坦誠(chéng)的重要性便開(kāi)始如漣漪般逐漸影響到全公司。這不是一條命令，我也沒(méi)有把這個(gè)練習(xí)當(dāng)成一項(xiàng)人力資源舉措，但大多數(shù)高管都是這么做的，這體現(xiàn)了榜樣的力量。有些人告訴我，這么做對(duì)他們部門(mén)無(wú)效，我就會(huì)說(shuō)：“你知道嗎，產(chǎn)品部和市場(chǎng)部也這么做，而且看起來(lái)很有效，因?yàn)樗麄儸F(xiàn)在可以完成很多了不起的事。”這通常很有說(shuō)服力。為了自上而下地樹(shù)立起坦誠(chéng)的榜樣，我們要求所有部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)者在員工管理上也做到這一點(diǎn)，同時(shí)指導(dǎo)員工做到坦誠(chéng)。我們堅(jiān)持讓所有領(lǐng)導(dǎo)者持續(xù)不斷地分享反饋，還要求他們?yōu)閳F(tuán)隊(duì)設(shè)立明確標(biāo)準(zhǔn)：禁止在背后議論別人，或是在同事面前抱怨其他同事，除非所抱怨的問(wèn)題涉及倫理道德，比如性騷擾這類需要保密處理的問(wèn)題。奈飛公司另一個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的締造者是羅切·金（RochelleKing），她最初管理一支小規(guī)模的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，后來(lái)成為負(fù)責(zé)用戶體驗(yàn)和產(chǎn)品服務(wù)的副總裁，管理著一支更大的團(tuán)隊(duì)。金回憶道，開(kāi)始時(shí)，要給予非常公開(kāi)和坦誠(chéng)的反饋對(duì)她來(lái)說(shuō)非常困難。但是，因?yàn)檫@是一個(gè)硬性的要求，她別無(wú)選擇，只能逼自己去適應(yīng)。金說(shuō)：“我覺(jué)得作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，我必須做一些難做的事來(lái)維護(hù)公司的文化。這種事情與我的天性格格不入，比如當(dāng)著別人的面展開(kāi)艱難的談話。但我知道我必須要這樣做，即使這樣做令人非常不舒服。當(dāng)它成為文化的一部分時(shí)，我就得用心去做。別的部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)者都是這樣做的，所以我也要做到?！比绻隳軌虺浞值販贤ㄐ畔?，并以身作則地貫徹透明的原則，坦誠(chéng)就能夠成為你文化中普遍存在的一部分。為反饋提供多種機(jī)制最終，我們決定不僅要針對(duì)直接下屬和團(tuán)隊(duì)成員提出批評(píng)意見(jiàn)，還要針對(duì)其他同事提出批評(píng)意見(jiàn)。因此，我們建立了一套系統(tǒng)，每年向公司全員發(fā)送一次“開(kāi)始、停止和繼續(xù)”反饋。我們挑了一個(gè)日子作為年度反饋日，然后讓每個(gè)人以“開(kāi)始、停止和繼續(xù)”的形式向反饋對(duì)象發(fā)送評(píng)語(yǔ)。隨著我們不斷嘗試新事物，這些做法在創(chuàng)建企業(yè)文化的過(guò)程中也在不斷演化。一開(kāi)始，這個(gè)系統(tǒng)是匿名的。工程師一如既往地提出強(qiáng)烈反對(duì)，管理層告訴大家應(yīng)該公開(kāi)和坦誠(chéng)，但卻提供了一個(gè)缺乏透明度的工具，于是工程師就開(kāi)始在自己提的意見(jiàn)下方署名。高管團(tuán)隊(duì)認(rèn)為他們的想法很好，因此后來(lái)修改了這個(gè)系統(tǒng)。為了讓員工相信公司真的希望他們積極參與這件事，我密切關(guān)注大家在給出反饋意見(jiàn)時(shí)的積極性。我并不希望大家為那些很熟悉的同事寫(xiě)一些不痛不癢的評(píng)語(yǔ)。整件事情的意義在于，我們?yōu)閷?shí)現(xiàn)全面透明提供了一個(gè)平臺(tái)?？粕嬖V我，他第一次寫(xiě)反饋意見(jiàn)的時(shí)候想：“如果我只給一小部分人寫(xiě)評(píng)語(yǔ)，帕蒂肯定會(huì)說(shuō)，‘這算什么？你和50多個(gè)人一起工作，但是只給其中3個(gè)人反饋？！’”既然公司建立了這樣的一個(gè)反饋流程，就必須讓員工用心去做并積極參與。毫無(wú)疑問(wèn)，對(duì)某些人來(lái)說(shuō)，他們需要一段時(shí)間才能適應(yīng)這個(gè)流程?？粕岬剿谝淮螌?xiě)反饋意見(jiàn)的時(shí)候是多么忐忑不安：“我當(dāng)時(shí)不喜歡一名產(chǎn)品經(jīng)理做某件事的方法，我記得自己在按下發(fā)送鍵之前一直猶豫，心想，天啊，他會(huì)怎么想我呢？這會(huì)惹惱他嗎？但讓我驚訝的是，第二天當(dāng)每個(gè)人都收到自己的反饋后，他來(lái)到我的辦公桌前，說(shuō)，‘嘿，我收到你的反饋了，謝謝你，這對(duì)我太有幫助了?！笨粕貞浾f(shuō)，這讓他開(kāi)始非常期望反饋日的到來(lái)。根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，大概90%的人都有類似反應(yīng)，反饋通常會(huì)帶來(lái)有建設(shè)性的談話，并真正起到消除隔閡的作用。坦承成績(jī)，更要坦承問(wèn)題對(duì)于公司面臨的挑戰(zhàn)，我們也做到了絕對(duì)坦誠(chéng)。公司早年的發(fā)展之路非?？部溃覀儠?huì)向全員分享公司遇到的困難，清楚地闡述時(shí)間期限、業(yè)績(jī)指標(biāo)以及該如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。我們希望所有人都理解我們將去往何方、現(xiàn)在正在做什么。我認(rèn)識(shí)到最關(guān)鍵的一點(diǎn)是真正深刻地理解業(yè)務(wù)面臨的挑戰(zhàn)。在大部分公司，沒(méi)有人負(fù)責(zé)在全公司范圍內(nèi)溝通這類信息，結(jié)果很多人，甚至整個(gè)部門(mén)的人經(jīng)常對(duì)這些情況一無(wú)所知。很多公司甚至?xí)驗(yàn)閾?dān)心員工的反應(yīng)，推遲實(shí)施重大戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)變革。在奈飛，我們的體會(huì)是，幫助員工為變革做好準(zhǔn)備可以在全公司內(nèi)建立起信任感：讓員工相信我們會(huì)主動(dòng)把公司帶向它要去的地方，相信我們不會(huì)在與之相關(guān)的變革上誤導(dǎo)任何人。當(dāng)然，有時(shí)候這種變革是不受歡迎的。我們?cè)缙诿媾R的一大挑戰(zhàn)就是轉(zhuǎn)型到流媒體業(yè)務(wù)。我們一直在說(shuō)流媒體是奈飛業(yè)務(wù)的未來(lái)，在產(chǎn)品交付和內(nèi)容創(chuàng)建做得越來(lái)越好的同時(shí)，我們也在密切地關(guān)注客戶的消費(fèi)習(xí)慣。當(dāng)時(shí)，我們經(jīng)常就業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型對(duì)客戶意味著什么展開(kāi)公開(kāi)、激烈的辯論。決策難度透明并沒(méi)有讓這些決策做起來(lái)更容易，但是坦誠(chéng)對(duì)話確實(shí)幫助公司全體員工做好了準(zhǔn)備，也讓我們?cè)谡_的時(shí)間做出了正確的決策。我們并沒(méi)有因?yàn)閱T工擔(dān)心變革會(huì)帶來(lái)震動(dòng)而推遲變革。當(dāng)然，變革是艱難的，肯定會(huì)有些人因此而不開(kāi)心。但是，在處理整件事情的過(guò)程中我們都做到了清晰透明。太多時(shí)候，高層管理者以為分享業(yè)務(wù)所遇到的麻煩會(huì)加劇員工的焦慮感，但其實(shí)更讓人焦慮的是對(duì)信息一無(wú)所知。無(wú)論如何，你都不能向員工隱瞞真相，隱瞞真相或半真半假只會(huì)引來(lái)他們的鄙視。信任是建立在坦誠(chéng)溝通的基礎(chǔ)之上的，我發(fā)現(xiàn)當(dāng)員工聽(tīng)到半真半假的話時(shí)就會(huì)開(kāi)始冷嘲熱諷。冷嘲熱諷就像是癌細(xì)胞，它容易擴(kuò)散、轉(zhuǎn)移成牢騷和不滿，并導(dǎo)致阿諛?lè)畛泻捅澈笾袀炔涣硷L(fēng)氣。RADICALHONESTYHELPSPEOPLETOGROW絕對(duì)坦誠(chéng)幫助人們成長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)者能夠坦承錯(cuò)誤，員工就能暢所欲言有人曾經(jīng)問(wèn)我：“你為什么把我解雇了？”我說(shuō)：“這是一個(gè)好問(wèn)題，讓我想想?？隙ú皇且?yàn)榕灿霉?、性騷擾或者泄露機(jī)密。等一下，我知道為什么了。假如我們正在進(jìn)行事后檢討，討論一件事哪里做得不好，你會(huì)說(shuō)，‘哦，我知道有問(wèn)題，但是沒(méi)人來(lái)問(wèn)過(guò)我?！俏铱赡芫偷米屇阕呷肆?，因?yàn)槟忝髦酪患掠袉?wèn)題還容許它繼續(xù)發(fā)生?！痹跇I(yè)務(wù)問(wèn)題上保持坦誠(chéng)還有另外一點(diǎn)很重要，那就是坦誠(chéng)必須是雙向的。員工應(yīng)該了解，永遠(yuǎn)不要向上級(jí)主管隱瞞問(wèn)題或信息。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你應(yīng)該身先士卒，用行動(dòng)而不是用語(yǔ)言來(lái)表明你希望員工可以暢所欲言，他們可以直接告訴你業(yè)務(wù)相關(guān)信息，哪怕是壞消息或是你不贊同的消息。否則，大部分人永遠(yuǎn)都無(wú)法真正向你敞開(kāi)心扉。德勤有限公司（Deloitte）發(fā)布的一項(xiàng)研究結(jié)果表明，來(lái)自眾多行業(yè)領(lǐng)域的70%的員工承認(rèn)，他們?cè)诳赡芪＜白约嚎?jī)效的問(wèn)題上會(huì)保持沉默。假如你打算在一場(chǎng)會(huì)議上做出一項(xiàng)決定，而你的一位下屬在過(guò)去幾個(gè)月里一直向你喋喋不休地抱怨這是一個(gè)很愚蠢的決定。當(dāng)會(huì)議接近尾聲，但此人還未曾發(fā)言，你就應(yīng)該點(diǎn)他的名，問(wèn)他：“對(duì)了，我們準(zhǔn)備做出一項(xiàng)決定，但是在過(guò)去四個(gè)月里你一直告訴我你反對(duì)這項(xiàng)決定，今天卻一句話也不說(shuō)。你是已經(jīng)改變主意了，還是以為我會(huì)不聽(tīng)你的意見(jiàn)？”你必須展現(xiàn)出勇氣，讓員工有勇氣把下面的話說(shuō)出來(lái)：“老實(shí)說(shuō)，我一點(diǎn)都不認(rèn)為這是個(gè)好主意。我反對(duì)的原因如下……”當(dāng)然，從與你同級(jí)別的同事或者老板那里獲得坦誠(chéng)意見(jiàn)是一種感受，從你的下屬那里獲得意見(jiàn)又是另一種感受。但這恰恰是你需要的。因?yàn)槟悴⒉豢偸墙^對(duì)正確的，而且滿足于正確可能會(huì)非常危險(xiǎn)。我曾經(jīng)特別喜歡這種滿足感，也非常喜歡自己正確的感覺(jué)。當(dāng)我告訴哈斯廷斯或某位高管，我認(rèn)為他們的某項(xiàng)決定是一個(gè)壞主意，而我后來(lái)被證明是正確的時(shí)候，我會(huì)非常高興。有一次，哈斯廷斯給我發(fā)了一封郵件說(shuō)：“你是對(duì)的，我錯(cuò)了。”我把這句話打印出來(lái)放在了錢(qián)包里。我每隔三年才會(huì)收到一句這種評(píng)論，所以這對(duì)我來(lái)說(shuō)是一件大事！但是后來(lái)有一天，我們正在討論某事，哈斯廷斯說(shuō)道：“你是對(duì)的，這件事我錯(cuò)了?！蔽覅s再也高興不起來(lái)了。我反倒對(duì)自己很生氣，因?yàn)槲抑皼](méi)有把這件事說(shuō)得更明白。我當(dāng)時(shí)想的是我怎么才能對(duì)這件事做一個(gè)更好的論證。如果領(lǐng)導(dǎo)者不但坦然接受錯(cuò)誤，而且樂(lè)于公開(kāi)承認(rèn)錯(cuò)誤，就像哈斯廷斯那天所做的那樣，他們就是在向團(tuán)隊(duì)發(fā)出一個(gè)強(qiáng)烈的信號(hào)：請(qǐng)暢所欲言！鼓勵(lì)員工把問(wèn)題攤開(kāi)來(lái)說(shuō)的一個(gè)最好辦法，就是讓員工看到那些暢所欲言的人都安然無(wú)恙。哈斯廷斯很擅長(zhǎng)這一點(diǎn)。我非常喜歡湯姆·威勒瑞（TomWillerer）告訴我的一個(gè)故事。威勒瑞說(shuō)，有一次他在一場(chǎng)大約有35人出席的會(huì)議上和哈斯廷斯出現(xiàn)意見(jiàn)分歧。那個(gè)時(shí)候，F(xiàn)acebook已經(jīng)開(kāi)始實(shí)行用戶發(fā)布內(nèi)容可無(wú)障礙分享的政策，比如正在閱讀或收看的內(nèi)容以及將要參加的活動(dòng)。哈斯廷斯希望奈飛也能趕上這趟車——把會(huì)員的節(jié)目收看信息直接推送到他們的Facebook頁(yè)面。威勒瑞認(rèn)為會(huì)員應(yīng)該有權(quán)決定哪些信息可以共享，但是哈斯廷斯強(qiáng)烈反對(duì)。兩人在一大群人面前就此開(kāi)始激烈爭(zhēng)論。威勒瑞強(qiáng)調(diào)說(shuō)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示會(huì)員希望有這個(gè)選擇權(quán)。后來(lái)，哈斯廷斯同意讓威勒瑞和他的團(tuán)隊(duì)通過(guò)A/B測(cè)試來(lái)檢驗(yàn)?zāi)姆N辦法更好。數(shù)據(jù)顯示威勒瑞是對(duì)的，于是哈斯廷斯公開(kāi)宣布：“看看，我之前并不認(rèn)同威勒瑞的觀點(diǎn)，但他是對(duì)的。干得不錯(cuò)。”當(dāng)威勒瑞成為Coursera公司的首席產(chǎn)品官之后，他把以身作則的智慧帶到了新崗位上。他很欣喜地告訴我，他當(dāng)初帶進(jìn)Coursera公司的一個(gè)自認(rèn)為重要的想法是多么不切實(shí)際。憑著“明亮耀眼的奈飛背景”，威勒瑞很確定Coursera應(yīng)該提供7天24小時(shí)的課程流，這樣用戶就可以隨時(shí)按需上課。授課教授卻認(rèn)為，這些課程應(yīng)該只在學(xué)期開(kāi)始的時(shí)候提供，就像線下大學(xué)一樣。他們說(shuō)，學(xué)生們需要有一個(gè)硬性的起點(diǎn)以及完成期限，以激勵(lì)他們不斷學(xué)習(xí)。威勒瑞覺(jué)得這種辦法過(guò)時(shí)了，仍堅(jiān)持推行大量的課程，還設(shè)計(jì)了非常炫目的新接口。結(jié)果如何？開(kāi)始上課的人更多了，但是能夠完成課程的人卻更少了。這就給Coursera帶來(lái)了很大問(wèn)題，因?yàn)楣镜臉I(yè)務(wù)模式并非開(kāi)設(shè)大量課程，而是讓學(xué)員上課并獲取學(xué)分。教授是對(duì)的，硬性的完成期限對(duì)學(xué)習(xí)來(lái)說(shuō)很重要。但是，威勒瑞也不是完全錯(cuò)了。在進(jìn)行了多次的測(cè)試之后，Coursera公司最終推出了一種混合模式：每?jī)芍荛_(kāi)始一門(mén)課程，作業(yè)必須在期限內(nèi)完成，但假如學(xué)員知道自己已經(jīng)落后于進(jìn)度，他們可以在兩周后重新開(kāi)始。在很多公司里，像上述這樣的爭(zhēng)論和反對(duì)都被壓制在下面了。這可能就是為什么CEB公司（CorporateExecutiveBoard）所做的一項(xiàng)研究會(huì)發(fā)現(xiàn)，那些積極鼓勵(lì)坦誠(chéng)反饋并擁有更多坦誠(chéng)交流的公司十年期的投資回報(bào)，比那些沒(méi)有這樣做的公司高出了驚人的270%。透明文化，讓錯(cuò)誤無(wú)處遁形保持透明還有助于確保人們堅(jiān)持自己的立場(chǎng)，不會(huì)在事后無(wú)可救藥地陷入相互指責(zé)之中，至少不會(huì)經(jīng)常陷入這種境地?！拔乙呀?jīng)告訴過(guò)你了”，這句話說(shuō)起來(lái)好玩，但它對(duì)解決問(wèn)題卻毫無(wú)幫助。我們?cè)谀物w遭遇的最大失敗之一，就是決定把業(yè)務(wù)分成DVD出租服務(wù)和流媒體服務(wù)兩項(xiàng)，并同時(shí)提高兩項(xiàng)服務(wù)的訂閱率。那是一次慘痛的失敗——客戶被激怒了，所以不到一個(gè)月我們就改了回去，還發(fā)表了一封公開(kāi)致歉信。我不會(huì)說(shuō)沒(méi)有任何人提出過(guò)反對(duì)意見(jiàn)，或是說(shuō)過(guò)“我告訴過(guò)你了”。但事實(shí)是，高管團(tuán)隊(duì)都同意了這項(xiàng)戰(zhàn)略，而且每個(gè)人都曾經(jīng)有機(jī)會(huì)提出反對(duì)。羅切爾·金當(dāng)時(shí)已經(jīng)被提拔到高管團(tuán)隊(duì)，她記得我當(dāng)時(shí)是這樣跟她說(shuō)的：“公司事后很好地進(jìn)行了總結(jié)，讓所有部門(mén)的負(fù)責(zé)人都思考接下來(lái)該做什么。我們都對(duì)這項(xiàng)戰(zhàn)略了然于胸。因?yàn)楣镜耐该魑幕?，所以整支團(tuán)隊(duì)都必須為后果承擔(dān)責(zé)任。”那些反對(duì)匿名反饋系統(tǒng)的工程師之所以會(huì)反對(duì)，是出于對(duì)公開(kāi)的、有價(jià)值的貢獻(xiàn)的尊重。這是我喜歡工程師的原因之一。當(dāng)他們編程時(shí)，他們寫(xiě)的每一條代碼都會(huì)被清楚地識(shí)別為是誰(shuí)所寫(xiě)。他們也明白，如果能夠把每條代碼的錯(cuò)誤或成績(jī)跟蹤到人，就可以幫助每個(gè)人更好地編程。在反對(duì)匿名反饋系統(tǒng)這件事上，他們是對(duì)的。一旦評(píng)論的來(lái)源得以識(shí)別，反饋就會(huì)變得更加周到和富有成效。傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為，如果允許人們匿名，他們就會(huì)表現(xiàn)得更坦誠(chéng)。但根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，情況并非如此。坦誠(chéng)的人會(huì)坦誠(chéng)地對(duì)待任何事情。而且，如果你不知道是誰(shuí)給你的反饋，你怎么把他的評(píng)語(yǔ)和他的工作背景、他的上級(jí)以及他的性格特點(diǎn)結(jié)合起來(lái)呢？匿名反饋?zhàn)畲蟮膯?wèn)題就在于它傳遞出這樣一個(gè)信息：人們只有在對(duì)方不知道自己是誰(shuí)的時(shí)候才是最坦誠(chéng)的。我最近與一位人力資源總監(jiān)聊天，她告訴我，她剛剛拿到了公司半年一次的員工調(diào)研結(jié)果。她想和我討論一下后續(xù)準(zhǔn)備推出的一些人力資源方案。我問(wèn)她，公司是否聘請(qǐng)了一家外部公司進(jìn)行匿名調(diào)查。她說(shuō)是的，并提到她曾賣力地說(shuō)服管理層進(jìn)行此項(xiàng)投資，因?yàn)樗肋@有多么重要。我問(wèn)她是誰(shuí)設(shè)計(jì)的調(diào)研問(wèn)題。她說(shuō)公司購(gòu)買(mǎi)了一個(gè)現(xiàn)成的軟件。我說(shuō)：“我敢打賭，有員工抱怨你把冰箱里四種調(diào)味水拿走了，對(duì)吧？”我想表達(dá)的是，如果依賴匿名調(diào)研和事先設(shè)計(jì)好的問(wèn)題，就不會(huì)得到高質(zhì)量的反饋信息。如果你想知道員工在想什么，沒(méi)有比直接詢問(wèn)他們更好的方法了，而且最好是當(dāng)面詢問(wèn)。這家公司有70名員工。他們本可以簡(jiǎn)單地按照10人一組，把員工分成7組，然后讓大家分享自己的想法。你的員工可以面對(duì)真相，你也可以。本章小結(jié)：如何做到絕對(duì)坦誠(chéng)1．人前人后要做到言行一致。2．公開(kāi)批評(píng)，面對(duì)面溝通是解決問(wèn)題的最有效方法。3．只有當(dāng)管理者能夠坦承錯(cuò)誤時(shí)，員工才能夠暢所欲言。4．公司要有一套透明的反饋系統(tǒng)。你擁有奈飛思維嗎1．如果你團(tuán)隊(duì)里的一些成員就某個(gè)問(wèn)題過(guò)于堅(jiān)持己見(jiàn)，以下哪種方法能夠幫助他更全面地理解問(wèn)題？A．指出他觀點(diǎn)中的錯(cuò)誤之處B．讓他在公開(kāi)辯論的時(shí)候站在對(duì)方的立場(chǎng)進(jìn)行辯論C．禁止他發(fā)言，要求他安靜聆聽(tīng)對(duì)方的觀點(diǎn)D．要求他為他的觀點(diǎn)提供更多的數(shù)據(jù)支持2．以下選項(xiàng)中，利用數(shù)據(jù)的不正確的方法是：A．用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策B．把數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)背景相結(jié)合C．將數(shù)據(jù)作為決策的參考依據(jù)D．對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，刪除需要忽略的數(shù)據(jù)3．為什么企業(yè)要倡導(dǎo)公開(kāi)辯論？A．推動(dòng)人們更深入地探究事實(shí)，并以事實(shí)為基礎(chǔ)進(jìn)行辯論B．年輕的員工很喜歡這種透明的辯論方式C．有利于解決觀點(diǎn)分歧D．以上皆是4．如何保證辯論不會(huì)陷入為爭(zhēng)論而爭(zhēng)論的境地？A．嚴(yán)格篩選參加辯論的人選B．始終遵循“辯論必須從本質(zhì)上服務(wù)于業(yè)務(wù)和客戶的需要”這一標(biāo)準(zhǔn)C．對(duì)辯論的流程進(jìn)行嚴(yán)格的控制D．在辯論偏離原本主題時(shí)立刻喊停5．把參與者分成三四個(gè)人一組進(jìn)行討論的好處不包括以下哪一點(diǎn)？A．迫使每個(gè)人都能夠暢所欲言B．加快討論的進(jìn)程，盡快得出結(jié)論C．讓來(lái)自不同部門(mén)的人相互了解對(duì)方的思維方式D．避免討論受到專業(yè)性的限制奈飛的高管團(tuán)隊(duì)成員都特別喜歡辯論，并且會(huì)以一種美妙而睿智的方法展開(kāi)辯論。我們會(huì)梳理對(duì)方的觀點(diǎn)，盡管并不總是認(rèn)同某人的觀點(diǎn)，但會(huì)覺(jué)得對(duì)方真的很聰明，于是就想弄明白他為什么會(huì)這樣想。這種對(duì)彼此智慧的尊重以及對(duì)探究對(duì)方觀點(diǎn)基礎(chǔ)的真正渴望，推動(dòng)了辯論的激烈進(jìn)行。大多數(shù)時(shí)候，這種辯論還能在言語(yǔ)激烈的同時(shí)，做到卓有成效和有禮有節(jié)。高管團(tuán)隊(duì)也會(huì)在很多會(huì)議上為員工示范如何進(jìn)行公開(kāi)辯論。盡管有這么多令人生畏的挑戰(zhàn)快速而瘋狂地涌現(xiàn)到奈飛面前，但公司仍能保持自我重塑和發(fā)展，一個(gè)主要原因是，我們教會(huì)員工提問(wèn)“你怎么知道這是真的？”或者“你能幫我分析一下是什么讓你相信這是真的嗎？”比如，為了減少視頻播放的緩沖時(shí)間，我們付出了一番不小的努力。這是一個(gè)特殊的問(wèn)題，只有工程師才真正理解是怎么回事。我們告誡銷售和市場(chǎng)部的人不得對(duì)工程師發(fā)火，不能說(shuō)：“你必須搞定這個(gè)該死的緩沖時(shí)間問(wèn)題！”而應(yīng)該這樣說(shuō)：“你能幫我分析一下為什么緩沖要花這么長(zhǎng)時(shí)間嗎？”我們的要求很明確，提問(wèn)的態(tài)度必須真誠(chéng)。如果以一種真正感興趣的態(tài)度來(lái)詢問(wèn)別人正在面臨的問(wèn)題，就可以在雙方之間建立起一座牢固的“理解之橋”。對(duì)于緩沖時(shí)間這個(gè)問(wèn)題的回答讓那些非技術(shù)員工大開(kāi)眼界，他們之前完全不了解工程師面臨的挑戰(zhàn)有多大。慢慢地，這種提問(wèn)方式開(kāi)始有助于培養(yǎng)好奇心和尊重，還為團(tuán)隊(duì)之間以及團(tuán)隊(duì)內(nèi)部帶來(lái)了寶貴的學(xué)習(xí)體驗(yàn)，同時(shí)也避免了各種謠言和小道消息。有一天，一名工程師真誠(chéng)地問(wèn)一名市場(chǎng)經(jīng)理：“我聽(tīng)說(shuō)你們花了700萬(wàn)美元來(lái)獲取客戶，你能告訴我這是怎么做的嗎？”當(dāng)我聽(tīng)到這一切時(shí)，感到非常自豪。新加入的管理者通常需要一段時(shí)間才能習(xí)慣這種做法。一名簡(jiǎn)歷相當(dāng)優(yōu)秀的新高管召集了一次全員會(huì)議，向整支團(tuán)隊(duì)介紹自己。我也去參加了這次會(huì)議。當(dāng)他開(kāi)始長(zhǎng)篇大論地講述一支團(tuán)隊(duì)已經(jīng)在全力以赴試圖解決的問(wèn)題時(shí)，一名工程師舉手說(shuō)：“我們很高興你加入，也迫不及待地想要向你學(xué)習(xí)。但我認(rèn)為你應(yīng)該知道，我們已經(jīng)意識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題，而且一直在努力解決它?！边@名新高管沒(méi)有提前花心思去了解情況，所以并不知道原來(lái)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)在這個(gè)問(wèn)題上取得了重大進(jìn)展。當(dāng)我和這名新高管走出會(huì)議室的時(shí)候，他對(duì)我說(shuō)：“那個(gè)人以為他是誰(shuí)？他怎么敢那樣跟我說(shuō)話！”我告訴他，那是我們最好的工程師之一，還有，公司的常規(guī)做法是，詢問(wèn)別人正在解決的問(wèn)題的本質(zhì)，而不是假設(shè)自己已經(jīng)理解了這個(gè)問(wèn)題。事實(shí)證明，奈飛的文化對(duì)這名新高管來(lái)說(shuō)太難適應(yīng)了，不久之后他就離開(kāi)了。更為常見(jiàn)的情況是，人們通過(guò)學(xué)習(xí)才能理解正確提問(wèn)的行為準(zhǔn)則。堅(jiān)持你的觀點(diǎn)，用事實(shí)為它辯護(hù)員工有自己的意見(jiàn)，這沒(méi)有問(wèn)題。問(wèn)題是，你不僅要有自己的意見(jiàn)，還要為之極力爭(zhēng)辯。但是，意見(jiàn)應(yīng)始終以事實(shí)為依據(jù)。堅(jiān)持以事實(shí)驅(qū)動(dòng)的決定并不會(huì)減損意見(jiàn)的重要性，這只是意味著員工要盡力確保他們的意見(jiàn)有充分的根據(jù)。我經(jīng)常對(duì)高管們說(shuō)：“有自己的意見(jiàn)，堅(jiān)持自己的立場(chǎng)，在大多數(shù)時(shí)候讓自己意見(jiàn)正確?！背且庖?jiàn)持有者愿意以事實(shí)為依據(jù)來(lái)為自己的意見(jiàn)進(jìn)行辯護(hù)，否則