Team Building-Mango 2008Spet1 (NXPowerLite)培訓教材電子互聯(lián)

TeamBuildingforLeaderandMembersMangoMaSept.12008?2006,ZTECorporation.Allrightsreserved.壹

·自我介紹

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·團隊的前世今生

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·把脈團隊中國化

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·團隊建設之團隊領導篇

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·團隊建設之團隊成員篇章回自我介紹1996·9~2000·6北京化工大學主修：測控技術與儀器\輔修：經濟法中國科技館“金話筒”獎，北京化工大學辨協(xié)主席，校報編輯，院宣傳部長2000·6~2001·9大唐電信高鴻通訊股份有限公司

·中試工程師2002·2~2002·6方舟微系統(tǒng)科技有限公司

·IC前端設計工程師2002·9~2005·4北京郵電大學專業(yè)：電磁場與微波技術/人力資源開發(fā)與著名人力資源專家陳慧博士合作《領導兵書》，并且參與對BEA、HP進行團隊建設、溝通與領導、組織文化專題問卷調查、培訓、培訓后分析2005·4~2006·7港灣網絡有限公司硬件工程師《新員工入職培訓》、《項目經理培訓》團隊建設、戰(zhàn)略管理與開發(fā)講師2006·7~中興通訊股份有限公司硬件工程師、IP網絡產品規(guī)劃師累計培訓時間超過100小時團隊的前世今生團隊的概念壹

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·團隊建設之團隊成員篇章回理解團隊團隊由為數不多的人，根據功能性任務的不同而組織在一起的工作單位，其主要特征是端對成員承諾共同的工作目標，相互積極的寫作并共同承擔責任。團隊與群體團隊流行的原因創(chuàng)造團隊精神，使管理層有精力進行戰(zhàn)略思考，提高決策速度，促進員工多元化，提高工作績效，組織更加靈活有效智力團隊規(guī)模維度團隊群體規(guī)模有限3～12中等或大人員選擇嚴格不成熟領導分擔or輪換任命溝通方式互相認識，理解依賴領導人工作模式角色分散，協(xié)調集中，順從精神積極主動歸屬感，排斥異己團隊行動曲線工作表現(xiàn)團隊的效能工作群體偽團隊潛在的團隊真正的團隊表現(xiàn)出色的團隊偽團隊：一群人被別人或自己稱為團隊，也具有團隊潛力，但實際工作中根本不協(xié)作或根本無集體責任感。潛在團隊：是介于工作群體和真正團隊之間的的群體真正的團隊；由很少的一些人組成的；他們?yōu)橥荒康墓ぷ?，有共同的目標；團隊中的每一個成員通過能力互補來完成對團隊所要達到的目標，對團隊總的績效負責（鼎橋）表現(xiàn)出眾的團隊：是把團隊的潛力發(fā)揮到及至的團隊團隊能力&團隊士氣雙因素理論TMTMTMTMTMS溝通：幾乎是單向（由主管做指示報告）；團隊成員間有關工作的交流有限決策：主要由主管作出，很少采納員工建議團隊獨立性：低團隊成員的能力：技術單一；處理人際關系的能力很低；不要求有支持團隊的能力（如作決定，解決問題等）團隊發(fā)展的第一個階段形成期團隊形成的四個階段領導風格：指揮型領導針對團隊士氣高、個人能力低的特點，領導的工作重點應該在培訓，而非激勵上。工作重點：促進團隊成員內部溝通，并且發(fā)現(xiàn)彼此的優(yōu)、缺點。TMTMTMTMSTM溝通：大部分為雙向；團隊成員間建立起交流決策：主要由主管作出，但采納了員工的建議團隊獨立性：低——中團隊成員能力：技能的單一；人際關系能力中等；具有初步的支持團隊的能力（如作決定，解決問題等）團隊發(fā)展的第二個階段凝聚期領導風格：教練式的領導

體育教練隨著初期團隊培訓和歷練，團隊步入到成長階段，因此，矛盾開始集中，沖突開始出現(xiàn)，士氣開始降低，這個時候應該繼續(xù)加強能力并鼓舞士氣工作重點：明確先階段目標；說明決策理由并且征求團隊建議，傾聽成員的感受，激發(fā)大家的創(chuàng)意，最終贏得團隊成員的承諾；支持和贊美團隊的任何進步；指導團隊任務的完成TMTMTMTMTMS溝通：團隊成員間交流很多；主管減少事事以自己為主，更多地成為主持交流的人決策：由團隊作出更多的決定團隊獨立性：中等——高團隊成員能力：技術面更寬；人際關系能力強；中等的支持團隊的能力（如決策、解決爭議、選擇團隊成員等）團隊發(fā)展的第三個階段激化期領導風格：支持型的領導團隊成員能力達到一個比較高的水平。但是士氣處于一種波動狀態(tài)——獨立勝任一定的工作時，表現(xiàn)出一定的自信，否則將比較消沉工作重點：讓下屬參與到問題的制定和目標的設定當中，多問少說。激勵下屬共同承擔責任，必要時提供有益的幫助，分享決策權TMTMTMTMTMS溝通：團隊成員間經常交流；主管更多地與其他主管和其他團隊交流以改進團隊間的關系決策：主要由團隊來做團隊獨立性：高團隊成員能力：技術面廣；人際關系能力強；支持團隊的能力強（如作決定、解決爭議、選擇團隊成員等）團隊發(fā)展的第四個階段收割期領導風格：授權型的領導團隊的能力和士氣都比較穩(wěn)定：工作重點：與下屬共同界定問題，溝通制定戰(zhàn)略目標，共同決策。完善下屬的全面能力、培養(yǎng)團隊的代謝機制和危機處理能力。創(chuàng)造高效團隊團隊的前世今生團隊的概念壹

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·團隊建設之團隊成員篇章回團隊的前世今生團隊的概念如何甄選團隊成員如何建設團隊如何激勵如果提高凝聚力如果避免團隊的弊端團隊建設之團隊領導篇木桶原理的n個版本團隊成員甄選維度能力態(tài)度忠誠度績效=德、能、勤、績團隊的前世今生團隊的概念如何甄選團隊成員如何建設團隊如何激勵如果提高凝聚力如果避免團隊的弊端團隊建設之團隊領導篇木桶原理的n個版本樹立共同目標完善成員技能分配團隊成員角色建立內部激勵機制培養(yǎng)相互信任精神團隊建設原則團隊建設原則：樹立共同目標共同目標能夠為團隊成員指引方向和提供動力，目標會使個體提高績效水平，目標也使群體充滿活力。團隊建設原則：完善成員技能高效團隊需要三種不同技能類型的成員：具有技術專長的人具有發(fā)現(xiàn)、解決問題和決策技能的人具有較強人際關系的人有效的角色配置高績效團隊需要給員工分配不同的角色

角色行動特征協(xié)調者闡明目標和目的，幫助分配角色、責任和義務，為群體做總結穩(wěn)重、智力水平中等，信任別人，公正，自律，積極思考，自信決策者尋求群體進行討論的模式，促使群體達成一致，并作出決策有較高的成就，極易激動，敏感，不耐心，好交際，喜歡辯論，具有煽動性，精力旺盛策劃者提出建議和新觀點，為行動過程提出新的視角個人主義，慎重，知識淵博，非正統(tǒng)，聰明監(jiān)督評估者分析問題和復雜事件，評估其他人的貢獻冷靜，聰明，言行謹慎，公平客觀，理智，不易激動支助者為別人提供個人支持和幫助喜歡社交，敏感，以團隊為導向，不具決定作用外聯(lián)者介紹外部信息，與外部人談判有求知欲，多才多藝，喜愛交際，直言不諱，具有創(chuàng)新精神實施者強調完成既定程序和目標的必要性，并且完成任務力求完美，堅持不懈，勤勞，注意細節(jié)，充滿希望執(zhí)行者把談話和觀念變成實際行動吃苦耐勞，實際，寬容，勤勞適當的團隊規(guī)模小團隊（7人左右）比大團隊（12人以上）完成任務的速度快。大團隊比小團隊解決問題好，因為人數多，善于吸收不同意見。團隊規(guī)模增大，與個人績效是負相關。成員是奇數的團隊更有效。5-7人的團隊在執(zhí)行任務時，更為有效。團隊建設原則：培養(yǎng)相互信任精神表明你既為自己也為別人的利益工作用語言和行動來支持自己的團隊表明指導你決策的基本價值觀是一貫的開誠布公公平說出你的感覺保密表現(xiàn)出你的才能團隊的前世今生團隊的概念如何甄選團隊成員如何建設團隊如何激勵如果提高凝聚力如果避免團隊的弊端團隊建設之團隊領導篇木桶原理的n個版本團隊建設原則：建立內部激勵機制除了公司根據個人業(yè)績貢獻進行評估和獎勵之外，團隊還應考慮，以隊員對團隊的其他貢獻進行團隊評估、激勵及其他方面的措施，來強化隊員的團隊精神。團隊的前世今生團隊的概念如何甄選團隊成員如何建設團隊如何激勵如果提高凝聚力如果避免團隊的弊端團隊建設之團隊領導篇木桶原理的n個版本群體決策的特點優(yōu)勢：群體提供了更完全的信息和知識、增加觀點的多樣性、提高了決策的可接受性弱勢：浪費時間、從眾壓力、少數人控制、責任不清群體思維：群體在認識上的偏見，它使一些不穩(wěn)定的決定脫離現(xiàn)實。也可能是群體由于從眾的壓力對不尋常的、不受歡迎的意見做出不客觀的評價。在群體決策的過程中，群體成員傾向于夸大自己最初的立場或觀點，向冒險轉移。群體轉移是群體思維的一種特殊形式。頭腦風暴法團隊的前世今生團隊的概念壹

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