戰(zhàn)略管理：思維與要徑 第5版 教案 第8章　戰(zhàn)略實(shí)施：戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)、執(zhí)行力與戰(zhàn)略控制

第98章戰(zhàn)略實(shí)施：戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)、執(zhí)行力與戰(zhàn)略控制本章學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解戰(zhàn)略實(shí)施的內(nèi)涵與主要任務(wù)；·理解公司治理的內(nèi)涵與趨勢、公司治理與戰(zhàn)略管理的關(guān)系；明確組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系以及各組織結(jié)構(gòu)模式；理解職能戰(zhàn)略的相關(guān)內(nèi)容；認(rèn)識戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)與相關(guān)戰(zhàn)略類型；了解企業(yè)文化的相關(guān)內(nèi)容；理解戰(zhàn)略控制的要旨。98.1戰(zhàn)略實(shí)施概述8.1.1.戰(zhàn)略實(shí)施的概念與主要任務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施就是“doingtherightthingstotheright”，即將戰(zhàn)略方案落到實(shí)處，有效率地加以實(shí)施。安索夫認(rèn)為，戰(zhàn)略實(shí)施就是管理層為貫徹戰(zhàn)略計劃所采取的行動。戰(zhàn)略實(shí)施即戰(zhàn)略執(zhí)行，是指整個企業(yè)運(yùn)營等都按照既定的戰(zhàn)略予以實(shí)施的全部活動過程。戰(zhàn)略實(shí)施的主要任務(wù)包括：編制戰(zhàn)略計劃、建立與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、配置企業(yè)資源、發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的主導(dǎo)作用、處理好戰(zhàn)略實(shí)施與企業(yè)文化的關(guān)系、進(jìn)行戰(zhàn)略控制。8.1.22.戰(zhàn)略實(shí)施中的資源配置所謂資源配置，就是對人、財、物、技術(shù)等在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行分配，企業(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施過程中應(yīng)當(dāng)保證資源的有效配置，這樣才能保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施。影響資源配置有效性的因素資源保護(hù)機(jī)制個人價值偏好互惠利益戰(zhàn)略的不確定性和不完整性企業(yè)戰(zhàn)略資源分配內(nèi)容人力資源分配資金分配戰(zhàn)略導(dǎo)向資源配置戰(zhàn)略導(dǎo)向資源配置的層次和方式資源配置的共享性關(guān)鍵戰(zhàn)略活動資源配置人力資源的分配獨(dú)特技能和能力的分配8.2公司治理所有企業(yè)都必須建立起一個高效率的、有效的公司治理結(jié)構(gòu)來為戰(zhàn)略管理保駕護(hù)航。8.2.1公司治理的基本內(nèi)涵公司治理問題探討的必要性委托代理關(guān)系一方面使得企業(yè)所有者能聘請更專業(yè)的人才來管理企業(yè)，提升企業(yè)的競爭力；但另一方面，這種委托代理關(guān)系也存在很多不確定的風(fēng)險。首先，委托人與代理人之間的契約并不完整，雙方都無法預(yù)料未來可能發(fā)生的所有事情，也無法預(yù)先對所有問題給出解決方案；其次，委托代理關(guān)系中的委托人無法掌握全面完整的信息，因而難以對代理人的行為做出公正、客觀的評判；再次，委托人與代理人是不同利益主體，有著不同的利益目標(biāo)，雙方都有可能為了一己私利而損害對方的利益；最后，委托人是企業(yè)經(jīng)營成果的全面承擔(dān)者（既承擔(dān)損失也承擔(dān)收益），當(dāng)代理人并不參與分享企業(yè)的經(jīng)營成果時，他們就有可能采用機(jī)會主義行為。因此，有效的公司治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展壯大的必要條件。公司治理的定義對于公司治理概念的定義，到目前為止還沒有形成一個統(tǒng)一的共識。國內(nèi)外學(xué)者紛紛從不同的角度出發(fā)，得出了不同的定義。我們可以將公司治理理解為：一系列用于協(xié)調(diào)、規(guī)范董事會、股東會、管理人員行為的制度安排，這種制度安排中規(guī)定了企業(yè)所有權(quán)、控制權(quán)、剩余價值索取權(quán)的分配問題，以及企業(yè)風(fēng)險的承擔(dān)問題，而公司治理的目標(biāo)則是直指企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的。公司治理的原則隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展和世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，許多國家與國際組織認(rèn)識到，良好的公司治理既需要國家通過強(qiáng)制立法對企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行規(guī)范，也需設(shè)定許多與市場環(huán)境相適應(yīng)的、非強(qiáng)制性和靈活性的公司治理準(zhǔn)則。從廣義上講，公司治理準(zhǔn)則包括有關(guān)公司治理的準(zhǔn)則、報告、建議、指導(dǎo)方針以及最佳做法等；從狹義上講，公司治理準(zhǔn)則是對公司治理結(jié)構(gòu)安排的標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)定了公司的各個參與者的責(zé)任和權(quán)利分布，并且清楚地說明了公司決策事務(wù)時所應(yīng)遵循的規(guī)則和程序。從廣義上講，公司治理原則包括有關(guān)公司治理的準(zhǔn)則、報告、建議、指導(dǎo)方針以及最佳做法等。從狹義上看，公司治理原則是對公司治理結(jié)構(gòu)安排的標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)定了公司的各個參與者的責(zé)任和權(quán)利分布，并且清楚地說明了公司決策事務(wù)時所應(yīng)遵循的規(guī)則和程序。同時，它還提供了一種結(jié)構(gòu)，使之用以設(shè)置公司目標(biāo)，也提供了達(dá)到目標(biāo)和監(jiān)控運(yùn)營的手段。近年來，公司治理準(zhǔn)則呈現(xiàn)出以下特點(diǎn)：·公司治理準(zhǔn)則從宏觀轉(zhuǎn)向微觀；·公司治理準(zhǔn)則中董事會的核心作用日益凸顯；·公司治理準(zhǔn)則高度重視企業(yè)文化的建設(shè)；·在保護(hù)股東股益的同時強(qiáng)調(diào)保護(hù)其他利益相關(guān)者權(quán)益。公司治理的模式公司治理是一系列的制度安排，因而不同的國家和地區(qū)由于文化傳統(tǒng)、行為習(xí)慣、經(jīng)濟(jì)政治條件的不同，導(dǎo)致各國公司治理模式的差異也較大，在世界范圍內(nèi)，公司治理模式以概括為三種：英美模式、德日模式和東南亞模式。美國，公司的治理模式偏向于市場控制模式；日本，公司治理模式偏向于銀行導(dǎo)向的治理模式；東南亞地區(qū)，公司治理則偏向于家族控制模式。8.2.2公司治理與戰(zhàn)略管理1.公司治理與戰(zhàn)略管理的關(guān)系（1）公司治理對戰(zhàn)略管理的影響。董事會高度參與公司戰(zhàn)略管理；制衡機(jī)制與公司戰(zhàn)略管理；激勵機(jī)制與公司戰(zhàn)略管理。（2）戰(zhàn)略管理對公司治理的影響。戰(zhàn)略管理要求公司治理主體與之相匹配；戰(zhàn)略管理驅(qū)動公司治理機(jī)制的完善。2.公司治理的一般框架從戰(zhàn)略管理角度出發(fā)公司治理可以理解為公司股東和其他利益相關(guān)者采用特定的治理機(jī)制來處理公司中存在的各種治理問題，從而保證管理層能夠做出有利于公司整體利益和長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略決策，以及戰(zhàn)略的順利實(shí)施。利益主體間的沖突主要表現(xiàn)為利益主體間存在著幾種博弈：股東間的利益博弈、股東與高層管理者之間的博弈、股東與其他利益相關(guān)者之間的博弈等。面對上述問題，為了保證企業(yè)戰(zhàn)略的順利實(shí)施，公司會選擇和設(shè)計合適的治理機(jī)制來尋求問題的解決。內(nèi)部治理機(jī)制和外部治理機(jī)制是進(jìn)行公司治理時經(jīng)常采用的機(jī)制。3.公司治理的戰(zhàn)略意義公司治理在戰(zhàn)略管理中起著關(guān)鍵性作用，這不僅體現(xiàn)在戰(zhàn)略決策過程，在戰(zhàn)略實(shí)施過程中公司治理所發(fā)揮的作用也是不容忽視的。（1）公司治理結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略管理主體有著重要的影響力一般而言，積極的董事會在戰(zhàn)略決策過程中的參與程度也更高，對于戰(zhàn)略選擇有很大的影響力，在戰(zhàn)略實(shí)施過程中也表現(xiàn)出了較強(qiáng)的控制力。相反的，當(dāng)董事會只是流于形式時，高級管理層在進(jìn)行戰(zhàn)略選擇的過程中，公司在資本市場的表現(xiàn)和自身利益將成為其考慮的主要因素。因此，在市場監(jiān)督機(jī)制不到位的情況下，就很可能會出現(xiàn)內(nèi)部人控制的問題。（2）公司治理結(jié)構(gòu)將直接關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇當(dāng)董事會是積極的戰(zhàn)略管理主體時，他們更能站在企業(yè)的角度來制定戰(zhàn)略目標(biāo)，以有利于企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展。當(dāng)高級管理層架空了董事會的戰(zhàn)略決策權(quán)時，高級管理人員就很有可能出于一己私利而追求短期效益，甚至以犧牲企業(yè)長遠(yuǎn)利益為代價。（3）公司治理模式的不同直接決定了企業(yè)監(jiān)督機(jī)制的差異公司治理作為一種監(jiān)督機(jī)制和權(quán)利制衡機(jī)制，對于戰(zhàn)略的實(shí)施過程起著監(jiān)督、控制的作用。4.董事會;企業(yè)戰(zhàn)略的決策、評估部門不管采取哪種公司治理模式，董事會在戰(zhàn)略管理中的作用都是舉足輕重的。董事會是由股東直接選舉并受股東之托，負(fù)責(zé)公司日常決策的權(quán)力機(jī)構(gòu)。董事會設(shè)立的最根本目的就是保證企業(yè)戰(zhàn)略決策的正確性，確保戰(zhàn)略決策與企業(yè)的基本目標(biāo)、愿景、價值觀相輔，并能監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略的正確實(shí)施。董事會處于公司內(nèi)部最高決策者的地位，能夠監(jiān)督企業(yè)的戰(zhàn)略決策，對公司的戰(zhàn)略具有制定和規(guī)劃的權(quán)利，以確保這些決策符合股東的利益。高管薪酬;戰(zhàn)略執(zhí)行者的激勵機(jī)制一般而言，高層管理者并不擁有企業(yè)的所有權(quán)。他們受聘于企業(yè)或是為了給自己創(chuàng)造財富或是為了實(shí)現(xiàn)自我價值，其個人利益肯未必和公司的利益完全相符。因此，如何設(shè)計激勵機(jī)制使高層管理者和企業(yè)的利益統(tǒng)一起來是公司治理需要解決的問題。對高管人員的激勵應(yīng)該處理好物質(zhì)激勵與精神激勵、現(xiàn)金激勵與非現(xiàn)金激勵、短期激勵與中長期激勵的關(guān)系；要做到以薪酬激勵為基礎(chǔ)，以產(chǎn)權(quán)激勵為主導(dǎo)，聲譽(yù)與榮譽(yù)激勵并重。8.2.3新時代下的公司治理1.網(wǎng)絡(luò)治理新形態(tài)：平臺治理企業(yè)平臺化已成為全球商界共識，平臺治理使企業(yè)治理價值觀由傳統(tǒng)的“股東價值最大化”向“利益相關(guān)者合作共贏”轉(zhuǎn)變。網(wǎng)絡(luò)治理的治理結(jié)構(gòu)必須以內(nèi)部治理和外部治理結(jié)合的方式保持高度的彈性，既要關(guān)注利益相關(guān)方的權(quán)益，實(shí)施環(huán)境經(jīng)營，履行應(yīng)盡的社會責(zé)任，又要保持決策、執(zhí)行和監(jiān)督的分權(quán)制衡。數(shù)字化公司治理數(shù)字化轉(zhuǎn)型浪潮下，以移動互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)技術(shù)為代表的科技創(chuàng)新孕育了公司經(jīng)營發(fā)展的新業(yè)態(tài)和新模式。相應(yīng)的，數(shù)字化時代公司治理結(jié)構(gòu)具有如下特征：智力資本價值顯著提升；公司治理的權(quán)力重心發(fā)生傾斜；掌握關(guān)鍵技術(shù)的董事會成員及管理層的地位上升。98.23組織結(jié)構(gòu)8.3.1.組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)（OrganizationalStructure），是企業(yè)正式的報告關(guān)系機(jī)制、程序機(jī)制、監(jiān)督和治理機(jī)制及授權(quán)和決策過程。事實(shí)上，組織結(jié)構(gòu)不僅是戰(zhàn)略實(shí)施的主要工具，而且從一開始就影響了戰(zhàn)略的形成和選擇過程，當(dāng)組織結(jié)構(gòu)要素（如配置要素、程序機(jī)制等）能與其他要素結(jié)合時，這種結(jié)構(gòu)就能推動企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施。因此，組織結(jié)構(gòu)是有效戰(zhàn)略實(shí)施過程的重要組成部分。組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系：結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，結(jié)構(gòu)能反作用于戰(zhàn)略。8.3.2.組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展模式組織結(jié)構(gòu)是部門劃分、管理層次與管理幅度的確定、集權(quán)與分權(quán)關(guān)系的確立等一系列管理決策的產(chǎn)物和結(jié)果。確立組織結(jié)構(gòu)各要素的不同方式，會使組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出不同的形式，即組織結(jié)構(gòu)形式。銷售增長銷售增長多部門結(jié)構(gòu)職能制結(jié)構(gòu)簡單結(jié)構(gòu)規(guī)模擴(kuò)大戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)的發(fā)展模式（1）簡單結(jié)構(gòu)簡單結(jié)構(gòu)（simplestructure）又稱直線制結(jié)構(gòu)，其所有者兼經(jīng)營者直接做出所有主要決定，并監(jiān)控企業(yè)的所有活動。這種結(jié)構(gòu)涉及的任務(wù)不多，分工也很少，規(guī)則也很少，整個結(jié)構(gòu)很簡單。一般來說簡單結(jié)構(gòu)適合提供單一產(chǎn)品，占據(jù)某一特定地理市場的企業(yè)。（2）職能型結(jié)構(gòu)職能型結(jié)構(gòu)（functionalstructure）是一種由一名CEO及有限的公司員工所組成的結(jié)構(gòu)，在重點(diǎn)的職能領(lǐng)域（如生產(chǎn)、財務(wù)、營銷、研發(fā)、工程和人力資源等）配備職能層次的經(jīng)理。職能結(jié)構(gòu)允許職能分工，從而方便了知識共享和觀點(diǎn)的發(fā)展。由于不同的職能方向會阻礙溝通和協(xié)調(diào)，CEO的中心任務(wù)就是為了企業(yè)的整體利益而整合各個業(yè)務(wù)職能的決策和行動。職能制結(jié)構(gòu)有利于多元化水平較低的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和一些公司層戰(zhàn)略。職能型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：可以在職能范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，同一職能部門的同事可以通過相互學(xué)習(xí)來提高專業(yè)度；集中的戰(zhàn)略控制；權(quán)責(zé)清晰。職能型結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)有：合作困難；在制定戰(zhàn)略時更強(qiáng)調(diào)本部門的利益，而不具有公司的整體眼光；鼓勵部門間的競爭；戰(zhàn)略競爭可能會很緩慢。在本世紀(jì)80年代和90年代，絕大多數(shù)大公司均放棄了職能式結(jié)構(gòu)以實(shí)施分散化管理并加強(qiáng)經(jīng)營責(zé)任制，多部門型組織結(jié)構(gòu)日益盛行。（3）多部門型組織結(jié)構(gòu)多部門型組織結(jié)構(gòu)通常是指以地區(qū)、產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目、用戶和生產(chǎn)工序或業(yè)務(wù)過程的不同來劃分的組織形式。這種組織結(jié)構(gòu)在美國僅次于職能制結(jié)構(gòu)而被普遍采用。在多部門組織結(jié)構(gòu)中，職能業(yè)務(wù)活動在總公司和各自獨(dú)立的分部兩個層次進(jìn)行。當(dāng)組織增長時，需要細(xì)分他們的行為來處理可能在生產(chǎn)、地域或業(yè)務(wù)的方面出現(xiàn)的大量的多元化問題。錢德勒認(rèn)為戰(zhàn)略是由總部決定的，但是現(xiàn)在的公司戰(zhàn)略也部分地由各個分部決定。多部門型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：集中關(guān)注業(yè)務(wù)領(lǐng)域；解決了職能合作問題；可以衡量各部門的業(yè)績；能夠培育未來的高級經(jīng)理。多部門型結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)有：職能重復(fù)，并提高了管理費(fèi)用；形成了各部門之間的利益沖突；與總部關(guān)系出現(xiàn)問題。（4）矩陣型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)是一種職能型和事業(yè)部型相互重疊的混合型組織形式。管理者和員工個人需要向職能經(jīng)理與事業(yè)部經(jīng)理兩個上級匯報。因此，矩陣式具有雙重而非單一的命令系統(tǒng)。矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：為公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略，聯(lián)合各級員工和所有職能；使更多信息能夠被跨職能分享；培養(yǎng)交流，對分組間需要相互依賴的復(fù)雜任務(wù)特別有價值；通過匯集有關(guān)客戶需求和組織能力的信息，可以更好地對客戶進(jìn)行響應(yīng)；激發(fā)創(chuàng)造性；引發(fā)員工對整個組織的忠誠。矩陣型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)有：責(zé)任和競爭優(yōu)先級不清晰；違反統(tǒng)一指揮原則；職責(zé)難以界定，需要對受其他矩陣成員控制下的結(jié)果負(fù)責(zé)；員工必須應(yīng)對雙重報告，可能會帶來沖突和壓力；需要額外時間進(jìn)行會議和其他交流協(xié)調(diào)工作；需要廣泛的合作，但不易進(jìn)行獎勵。（5）組織結(jié)構(gòu)的最新發(fā)展虛擬組織、網(wǎng)絡(luò)組織、族群組織、學(xué)習(xí)型組織3.8.3.3職能制組織結(jié)構(gòu)對業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略實(shí)施的保障（1）運(yùn)用職能制組織結(jié)構(gòu)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的核心是要在行業(yè)競爭者中建立單位產(chǎn)品成本最低的競爭優(yōu)勢，關(guān)鍵是生產(chǎn)制造部門，通過學(xué)習(xí)曲線和規(guī)模經(jīng)濟(jì)，通過高市場占有率來獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢。在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中，職能型結(jié)構(gòu)的基本特征是簡單的報告關(guān)系機(jī)制、較少的決策層和權(quán)利結(jié)構(gòu)、集權(quán)的公司高層管理者，以及強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)過程優(yōu)化而不是產(chǎn)品研發(fā)。這種組織的分化水平和整合水平較低，組織趨于扁平化，組織管理、運(yùn)作水平及溝通協(xié)調(diào)控制費(fèi)用也相對較低。（2）運(yùn)用職能組織結(jié)構(gòu)實(shí)施差異化戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略的核心是要使自己的產(chǎn)品（整體產(chǎn)品的概念，包括品牌形象、服務(wù)、企業(yè)形象等）與眾不同。為此，差異化戰(zhàn)略要求企業(yè)必須具有較強(qiáng)的市場營銷能力，以使企業(yè)對市場需求具有較高的敏感性，能夠及時發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會。同時，廣告，服務(wù)也需有差異化，還有創(chuàng)新尤其是產(chǎn)品創(chuàng)新，即研發(fā)能力。權(quán)力相對分散成為此結(jié)構(gòu)的一個重要特征。一般而言，做差異化戰(zhàn)略必須對收集來的信息所表明的可能性做出很快速的反應(yīng)，這就決定了決策制定權(quán)利和責(zé)任的分散化。差異化戰(zhàn)略還要求在各職能部門之間建立密切的協(xié)作關(guān)系，因此這種結(jié)構(gòu)不具有高度的專業(yè)化。（3）運(yùn)用職能制組織結(jié)構(gòu)實(shí)施成本領(lǐng)先/差異化整合戰(zhàn)略實(shí)施成本領(lǐng)先/差異化整合戰(zhàn)略的目標(biāo)是針對某個特定的顧客群、某產(chǎn)品系列的某一個細(xì)分區(qū)段或是某一個地區(qū)市場。它側(cè)重的是在細(xì)分的同時成本又比競爭者（做差異化的同類企業(yè)）又有一定的優(yōu)勢，這的確有一定的難度。但隨著柔性制造系統(tǒng)的產(chǎn)生，生產(chǎn)制造部分的剛性瓶頸問題得到了解決，由變換產(chǎn)品種類而引起的成本已不再像過去那么嚴(yán)重地制約此類企業(yè)；同時，再加上各部門之間的協(xié)調(diào)，如跨部門的團(tuán)隊(duì)，有的企業(yè)已經(jīng)能夠有效地實(shí)施成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略。為了降低生產(chǎn)成本和運(yùn)作成本，以及向特定的目標(biāo)顧客提供個性化產(chǎn)品和服務(wù)，組織必須具有足夠的彈性和靈敏度，因此，實(shí)施成本領(lǐng)先/差異化整合戰(zhàn)略的企業(yè)通常選取職能型的組織結(jié)構(gòu)。一般來說，這類企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)規(guī)模較小，職能型的組織結(jié)構(gòu)完全可以滿足企業(yè)的這些要求，為企業(yè)的細(xì)分市場提供個性化的產(chǎn)品和服務(wù)。8.3.44.多部門組織結(jié)構(gòu)對公司層戰(zhàn)略實(shí)施的保障（1）與相關(guān)約束型多元化戰(zhàn)略相匹配的合作式多部門結(jié)構(gòu)合作形式（cooperativeform）是一種運(yùn)用水平整合在公司多部門之間培養(yǎng)合作的結(jié)構(gòu)。實(shí)施相關(guān)約束型多元化戰(zhàn)略的企業(yè)在各業(yè)務(wù)之間共享產(chǎn)品、技術(shù)和分銷渠道，因此各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系非常重要。部門之間能力的共享有助于公司的進(jìn)一步的發(fā)展，而部門之間能力的共享又依賴于合作，由此多部門結(jié)構(gòu)合作形式產(chǎn)生并且被運(yùn)用。整合機(jī)制的有效運(yùn)用支持了無形資產(chǎn)和有形資產(chǎn)的合作共享，這一點(diǎn)越來越重要。（2）與相關(guān)聯(lián)系型多元化戰(zhàn)略相匹配的事業(yè)部式多部門結(jié)構(gòu)多部門結(jié)構(gòu)中的事業(yè)部形式至少有三個層次組成，最高層次是企業(yè)總部，第二個層次是事業(yè)部，第三個層次是部門群。這種結(jié)構(gòu)通過對各類業(yè)務(wù)分布的協(xié)調(diào)和對各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部職責(zé)的明確規(guī)定而促進(jìn)戰(zhàn)略的實(shí)施。多部門結(jié)構(gòu)事業(yè)部形式的缺點(diǎn)是增設(shè)了一個管理層，造成了管理費(fèi)用的增加，以及集團(tuán)副總裁的職責(zé)不是很明確。（3）與非相關(guān)多元化戰(zhàn)略相匹配的競爭式多部門結(jié)構(gòu)競爭形式是強(qiáng)調(diào)對公司內(nèi)不同部門基于企業(yè)資本的競爭而實(shí)行控制的一種組織結(jié)構(gòu)。運(yùn)用競爭形式結(jié)構(gòu)的企業(yè)一般是組織內(nèi)各部門的業(yè)務(wù)完全不同，因此不用再共享企業(yè)的競爭優(yōu)勢，如營銷能力和渠道控制能力等等。競爭形式結(jié)構(gòu)還缺乏部門之間的整合，不同于前面兩種形式的多部門結(jié)構(gòu)，它更強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)內(nèi)部的高效的資本市場和競爭機(jī)制。8.3.5.全球結(jié)構(gòu)對國際化戰(zhàn)略實(shí)施的保障運(yùn)用全球地理區(qū)域結(jié)構(gòu)實(shí)施國際本土化戰(zhàn)略、運(yùn)用產(chǎn)品分區(qū)性結(jié)構(gòu)實(shí)施全球化戰(zhàn)略、運(yùn)用混合結(jié)構(gòu)實(shí)施跨國化戰(zhàn)略8.3.6網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)對公司戰(zhàn)略實(shí)施的保障當(dāng)一個公司融入合作關(guān)系中時，便成為戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)中的一部分。戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)就是參與一系列合作協(xié)議的一群企業(yè)組織形成的，是為了提高共同價值的戰(zhàn)略聯(lián)盟。由于處在中心位置，因此戰(zhàn)略中心企業(yè)是戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的核心節(jié)點(diǎn)，關(guān)系到組織結(jié)構(gòu)的各個方面。戰(zhàn)略中心企業(yè)在管理戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)和控制網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作時涉及四個關(guān)鍵因素：戰(zhàn)略外包。競爭力。技術(shù)。學(xué)習(xí)速度。89.34職能戰(zhàn)略8.4.1.研發(fā)戰(zhàn)略根據(jù)階段劃分的研發(fā)戰(zhàn)略、根據(jù)研發(fā)重點(diǎn)劃分的研發(fā)戰(zhàn)略、根據(jù)競爭角度劃分的研發(fā)戰(zhàn)略8.4.22.生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略生產(chǎn)運(yùn)作的總體戰(zhàn)略、產(chǎn)品或服務(wù)開發(fā)與設(shè)計、生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的設(shè)計與維護(hù)8.4.33.人力資源戰(zhàn)略人力資源開發(fā)戰(zhàn)略、人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略、人才使用戰(zhàn)略8.4.4.財務(wù)戰(zhàn)略籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、利潤分配戰(zhàn)略、財務(wù)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略8.4.55.市場營銷戰(zhàn)略市場細(xì)分戰(zhàn)略、目標(biāo)市場戰(zhàn)略、市場營銷組合戰(zhàn)略98.54戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者8.5.1.戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)和能力良好的道德和社會責(zé)任感、高瞻遠(yuǎn)矚的眼光、較強(qiáng)的創(chuàng)新能力、較強(qiáng)的執(zhí)行力、有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力。8.5.22.戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的管理任務(wù)制定戰(zhàn)略規(guī)劃、發(fā)展與維持企業(yè)核心競爭力、指導(dǎo)戰(zhàn)略實(shí)施、加強(qiáng)戰(zhàn)略控制。8.5.3.戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者與企業(yè)戰(zhàn)略類型的匹配戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者類型、企業(yè)戰(zhàn)略類型、企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者類型的匹配98.65企業(yè)文化8.6.1.企業(yè)文化與戰(zhàn)略實(shí)施過程企業(yè)文化源于公司的使命和愿景及核心價值觀。盡管公司有強(qiáng)文化，但公司現(xiàn)有的文化和工作氛圍可能促進(jìn)或阻礙戰(zhàn)略的有效實(shí)施。當(dāng)公司現(xiàn)有的文化使員工的工作態(tài)度、行為和做事方式很好地與所選戰(zhàn)略實(shí)施一致且有助于戰(zhàn)略實(shí)施時，文化就能成為戰(zhàn)略實(shí)施過程的寶貴盟友。8.6.2.有助于戰(zhàn)略實(shí)施的健康文化高績效文化適應(yīng)性文化98.76戰(zhàn)略控制8.7.11.戰(zhàn)略控制的概念與層次戰(zhàn)略控制主要是指將戰(zhàn)略預(yù)期效