戰(zhàn)略管理:思維與要徑 第5版 教案 第7章 戰(zhàn)略選擇的方法:戰(zhàn)略匹配與戰(zhàn)略決策_(dá)第1頁
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第7章戰(zhàn)略選擇的方法:戰(zhàn)略匹配與選擇本章教學(xué)目的及要求:通過本章節(jié)學(xué)習(xí)了解戰(zhàn)略選擇的影響因素;理解戰(zhàn)略選擇的分析框架;熟練掌握戰(zhàn)略選擇的基本方法。7.1影響戰(zhàn)略選擇的因素1.戰(zhàn)略選擇的必要性企業(yè)戰(zhàn)略方案的選擇是在民主協(xié)商的基礎(chǔ)上,綜合考慮實(shí)施戰(zhàn)略方案所付出的成本、所能獲得的收益及風(fēng)險程度三個因素,來選擇最適合企業(yè)目前的發(fā)展戰(zhàn)略。在大多數(shù)情況下,戰(zhàn)略評價過程提供給決策者的方案不是一種,而是多種可接受的方案,戰(zhàn)略決策者必須根據(jù)自己的專業(yè)知識、工作能力、業(yè)務(wù)水平、實(shí)際經(jīng)驗(yàn)等從中進(jìn)行取舍。由于企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略的制定是影響企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵,所以一個企業(yè)在一定時期內(nèi)必須根據(jù)自身的資源等實(shí)際情況,有重點(diǎn)的實(shí)施一種戰(zhàn)略或一種戰(zhàn)略組合,如果不加挑選的去實(shí)行任意一種可行的戰(zhàn)略,勢必會極大的影響企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展方向,甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)的滅亡。2.影響戰(zhàn)略選擇的因素總體而言,影響企業(yè)戰(zhàn)略選擇的因素可以分為外部因素和內(nèi)部因素。外部因素是一個企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略選擇的間接因素,而內(nèi)部因素卻是企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略選擇的直接因素。一個企業(yè)在最終的戰(zhàn)略選擇時,往往是內(nèi)、外部因素共同作用的結(jié)果。具體而言,影響戰(zhàn)略選擇的因素包括:(1)企業(yè)戰(zhàn)略決策者的影響企業(yè)戰(zhàn)略決策者對待外部環(huán)境的態(tài)度企業(yè)戰(zhàn)略決策者對待風(fēng)險的態(tài)度企業(yè)戰(zhàn)略決策者的需要和價值觀(2)企業(yè)過去戰(zhàn)略的影響對大多數(shù)企業(yè)而言,新的戰(zhàn)略往往是在過去的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上進(jìn)行選擇的,由于企業(yè)在實(shí)施原有戰(zhàn)略時,曾投入了大量的時間、精力和資源,因此在選擇新的戰(zhàn)略時會自然的傾向于選擇與過去戰(zhàn)略相似的戰(zhàn)略。過去的戰(zhàn)略對于企業(yè)未來戰(zhàn)略方案的選擇有著相互的關(guān)系,戰(zhàn)略方案的選擇在一定程度上也是一種戰(zhàn)略演變的過程。(3)企業(yè)文化的影響企業(yè)所選定的戰(zhàn)略方案與企業(yè)文化是否能夠很好的相容匹配,對于該戰(zhàn)略方案的成功實(shí)施關(guān)系重大。(4)企業(yè)內(nèi)外不同利益主體的影響企業(yè)是一個由多個利益主體組合起來的,其戰(zhàn)略的選擇必然要考慮到企業(yè)內(nèi)外的不同利益體的相關(guān)利益。(5)其他因素的影響時間因素社會義務(wù)和道德因素技術(shù)的演變7.2戰(zhàn)略選擇分析框架1.戰(zhàn)略的建立與選擇過程戰(zhàn)略決策者必須從眾多的戰(zhàn)略方案和實(shí)施途徑中確定一組具有吸引力的備選戰(zhàn)略,以及各自的優(yōu)勢、劣勢、利弊、成本和收益。這個戰(zhàn)略選擇過程的參加者應(yīng)包括先前參與過企業(yè)任務(wù)制定和企業(yè)內(nèi)、外部分析的管理者和一線員工。這樣不僅可以增進(jìn)相互了解,而且也可以產(chǎn)生激勵的作用。在充分掌握了公司的內(nèi)、外部信息后,參加者通過若干次會議來考慮和討論所建議的備選方案,并根據(jù)自己的綜合判斷來對這些備選戰(zhàn)略進(jìn)行排序,最后會得出一個綜合的按重要程度排序的最佳戰(zhàn)略組合。2.戰(zhàn)略制定框架戰(zhàn)略制定框架(strategy-formulationframework)可以幫助企業(yè)戰(zhàn)略決策者在若干個可供選擇的戰(zhàn)略方案中進(jìn)行確定、評價和選擇。戰(zhàn)略制定框架第一階段被稱作“信息輸入階段”(inputstage),概括了制定戰(zhàn)略所需要輸入的信息,這其中的方法包括EFE矩陣、IFE矩陣和競爭態(tài)勢矩陣;第二階段被稱為“匹配階段”(matchingstage),通過將關(guān)鍵內(nèi)部及外部因素排序而制定可行的戰(zhàn)略方案,第二階段所采用的方法包括:優(yōu)勢—劣勢—機(jī)會—威脅矩陣(SWOT矩陣)、戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣(SPACE矩陣)、波士頓咨詢集團(tuán)矩陣(BCG矩陣)、內(nèi)部—外部矩陣(IE矩陣)、產(chǎn)品—市場演變矩陣(P/MEP矩陣)和大戰(zhàn)略矩陣(GS矩陣);第三階段為“決策階段”(decisionstage),所用的方法為定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣(QSPM矩陣)[3]。QSPM矩陣?yán)玫谝浑A段輸入的信息和第二階段得出的若干個備選戰(zhàn)略進(jìn)行評價,通過各種備選戰(zhàn)略相對吸引力的大小從而為最終戰(zhàn)略的選擇提供客觀的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略制定的框架戰(zhàn)略制定的框架決策階段信息輸入階段匹配階段EFE矩陣IFE矩陣CPM矩陣SWOT矩陣SPACE矩陣BCG矩陣IE矩陣P/MEP矩陣GS矩陣SP矩陣QSPM矩陣7.3戰(zhàn)略匹配的定量選擇的方法1.優(yōu)勢—劣勢—機(jī)會—威脅矩陣分析法(SWOT矩陣分析法)SWOT矩陣分析法是綜合考慮了企業(yè)所面臨的外部環(huán)境因素和內(nèi)部資源能力因素,進(jìn)而分析企業(yè)的優(yōu)勢(Strengths)、劣勢(Weaknesses)及其所面臨的機(jī)會(Opportunities)和威脅(Threats)的一種方法。其中,優(yōu)劣勢分析主要將注意力放在企業(yè)自身的實(shí)力及其競爭對手的比較上,而機(jī)會和威脅分析則主要著眼于外部環(huán)境的變化或?qū)ζ髽I(yè)自身的影響。SWOT分析法不僅在戰(zhàn)略分析中有著廣泛的應(yīng)用,還可以推而廣之應(yīng)用到其他決策之中。SWOT分析法是建立在企業(yè)的資源能力和外部資源良好匹配的基礎(chǔ)上的。因此,SWOT分析法的核心就在于戰(zhàn)略的“匹配”,即根據(jù)企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢及機(jī)會、威脅設(shè)計(jì)出SO戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略和WT戰(zhàn)略,以此來獲取獨(dú)特的競爭優(yōu)勢,使企業(yè)在行業(yè)中取得有利的地位。優(yōu)勢—機(jī)會(SO)戰(zhàn)略是一種發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢同時注重把握企業(yè)外部機(jī)會的戰(zhàn)略;劣勢—機(jī)會(WO)戰(zhàn)略是通過利用外部機(jī)會來彌補(bǔ)企業(yè)的不足或者通過改變自己的劣勢從而提高把握外部機(jī)會的能力的一種戰(zhàn)略;優(yōu)勢—威脅(ST)戰(zhàn)略是利用本企業(yè)的優(yōu)勢回避或減少外部的威脅的一種戰(zhàn)略;劣勢—威脅(WT)戰(zhàn)略是通過減少劣勢來回避外部環(huán)境威脅的一種防御性戰(zhàn)略SWOT分析方法具有應(yīng)用靈活、分析系統(tǒng)和表述清晰等特點(diǎn),所以在實(shí)際工作中有著極強(qiáng)的應(yīng)用價值。但是,由于此分析方法在很大程度上都依賴分析者的經(jīng)驗(yàn)和直覺,對分析者的素質(zhì)要求較高,無法確定在所給出的匹配方案中是否有最佳方案。實(shí)際上,企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅是相對于競爭對手而言的,為了更加準(zhǔn)確的評估企業(yè)的綜合優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅,可以結(jié)合EFE和IFE中的分析方法,把其中的定量數(shù)據(jù)作為權(quán)重引入SWOT分析方法中,得出權(quán)重與專家評分之積作為比較的準(zhǔn)則。這樣可以有助于分析者重點(diǎn)關(guān)注權(quán)重較大的因素,從而為SWOT分析方法中的戰(zhàn)略匹配提供決策上的指引與提示。2.戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣分析法(SPACE矩陣分析法)戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣分析法(strategicpositionandactionevaluationmatrix),簡稱SPACE矩陣分析法,是第二階段另一種重要的匹配方法。SPACE矩陣的軸線采用了兩個內(nèi)部因素——財(cái)務(wù)優(yōu)勢(FS)和競爭優(yōu)勢(CA),以及兩個外部因素——環(huán)境穩(wěn)定性(ES)和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(IS)。在建立SPACE矩陣時應(yīng)該把前面所講述的EFE矩陣和IFE矩陣中所包括的各種因素都考慮進(jìn)去,矩陣的橫、縱坐標(biāo)分別由競爭優(yōu)勢(CA)、產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(IS)和財(cái)務(wù)優(yōu)勢(FS)、環(huán)境穩(wěn)定性(ES)所構(gòu)成,它們將整個矩陣分成了進(jìn)取、保守、防御和競爭四個象限。其中,財(cái)務(wù)優(yōu)勢(FS)可以用投資收益、杠桿比率、償債能力、流動資金、現(xiàn)金流動、推出市場的方便性和業(yè)務(wù)風(fēng)險等指標(biāo)來衡量;環(huán)境穩(wěn)定性(ES)可以從技術(shù)變化、通貨膨脹率、需求變化性、競爭產(chǎn)品的價格范圍、市場進(jìn)入壁壘、競爭壓力和價格需求彈性等方面來考慮;競爭優(yōu)勢(CA)可以從市場份額、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品生命周期、用戶忠誠度、競爭能力利用率、專有技術(shù)知識和對供應(yīng)商和經(jīng)銷商的控制等方面來評價;產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(IS)可以用增長潛力、盈利潛力、財(cái)務(wù)穩(wěn)定性、專有技術(shù)知識、資源利用、資本密集性、進(jìn)入市場的便利性、生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率等指標(biāo)來評價。SPACE工具非常適合風(fēng)險較大的行業(yè)或?qū)︼L(fēng)險非常敏感的企業(yè)使用。他對風(fēng)險予以了特別的關(guān)注,SPACE將財(cái)務(wù)優(yōu)勢與環(huán)境穩(wěn)定性這一對指標(biāo)獨(dú)立出來作為一個縱軸,并把風(fēng)險因素作了單獨(dú)的分析與考慮。3.波士頓咨詢集團(tuán)矩陣分析法(BCG矩陣分析法)波士頓咨詢集團(tuán)公司(BostonConsultingGroup)是一家頂級的管理咨詢公司,他首創(chuàng)和推廣了波士頓咨詢集團(tuán)矩陣(BostonConsultingGroup(BCG)Matrix),也被稱之為業(yè)務(wù)增長/市場份額矩陣。BCG矩陣分析法關(guān)注企業(yè)多元化業(yè)務(wù)組合的問題,通過考察各個經(jīng)營單位對其他競爭者的經(jīng)營單位的相對市場份額地位和產(chǎn)業(yè)增長速度而管理其業(yè)務(wù)組合。(1)兩個分析變量在BCG矩陣圖中,有市場增長率和相對市場占有率兩個因素作為公司內(nèi)每個經(jīng)營單位的戰(zhàn)略選擇的依據(jù)。矩陣的縱坐標(biāo)表示該產(chǎn)業(yè)的市場增長率。計(jì)算公式為:(2)四個分析類型波士頓矩陣法將一個公司的業(yè)務(wù)分成四種類型:問題、明星、現(xiàn)金牛和瘦狗。一個企業(yè)的所有經(jīng)營單位都可列入任意象限中,并依據(jù)它所處的地位采取不同的戰(zhàn)略。問題(questionmarks)——這類業(yè)務(wù)是產(chǎn)業(yè)增長率較高、市場前景比較好,但是相對市場占有率卻比較低的業(yè)務(wù),表明實(shí)力不強(qiáng),不具優(yōu)勢。明星(stars)——這類業(yè)務(wù)指產(chǎn)業(yè)增長率高,有進(jìn)一步的發(fā)展機(jī)會,同時相對市場占有率也比較高,企業(yè)在該行業(yè)中具有較強(qiáng)的競爭力。現(xiàn)金牛(cashcows)——指產(chǎn)業(yè)增長緩慢,占有較高的相對市場占有率的業(yè)務(wù),企業(yè)在該業(yè)務(wù)中具有較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢,也是企業(yè)現(xiàn)金的主要來源。瘦狗(dogs)——這類業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)增長緩慢,而且企業(yè)又無競爭優(yōu)勢。4.內(nèi)部——外部矩陣分析法(IE矩陣分析法)內(nèi)部——外部(IE)矩陣(internal-external(IE)matrix),是由通用電氣公司的業(yè)務(wù)檢查矩陣發(fā)展而來的。同BCG矩陣一樣,IE矩陣也是用矩陣圖標(biāo)識企業(yè)的各個經(jīng)營單位的工具,以此來檢查企業(yè)的業(yè)務(wù)組合狀態(tài),因此也被稱作組合矩陣。IE矩陣以IFE的評分(或加權(quán)評分)作為橫坐標(biāo),以EFE的評分(或加權(quán)評分)作為縱坐標(biāo),按照強(qiáng)、中、弱和高、中、低的水平把整個矩陣分為9個區(qū)域。其中1.0~1.99代表弱勢地位,2.0~2.99代表中等地位,3.0~4.0代表強(qiáng)勢地位。如果經(jīng)營單位落入到了Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ象限中,表明該經(jīng)營單位的內(nèi)外環(huán)境評價分?jǐn)?shù)較高,其處于增長和建立的區(qū)域,適宜采取的戰(zhàn)略有加強(qiáng)型戰(zhàn)略(市場滲透、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā))和一體化戰(zhàn)略(后向一體化、前向一體化和橫向一體化)。如果經(jīng)營單位落入到了Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ象限中,表明該經(jīng)營單位的內(nèi)外環(huán)境評價分?jǐn)?shù)在中等水平,其處于堅(jiān)持和保持的區(qū)域,適宜采取的戰(zhàn)略有市場滲透和產(chǎn)品開發(fā)。如果經(jīng)營單位落入到了Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ象限中,表明該經(jīng)營單位的內(nèi)外環(huán)境非常不利,其處于收獲或剝離的區(qū)域,在這一區(qū)域的經(jīng)營單位最好采取收獲型戰(zhàn)略或剝離型戰(zhàn)略。5.產(chǎn)品——市場演變矩陣分析法(P/MEP矩陣分析法)美國戰(zhàn)略管理學(xué)者查爾斯?霍夫(CharlesW.Hofer)教授在波士頓矩陣、通用矩陣和利特爾的生命周期法的基礎(chǔ)上,提出了產(chǎn)品—市場演化矩陣法(product-marketevolved)。這種矩陣法以競爭地位作為橫坐標(biāo),分為強(qiáng)、中、弱三個階段,以產(chǎn)品—市場演變階段作為縱坐標(biāo),分為開發(fā)階段、成長階段、擴(kuò)張階段、成熟度飽和階段和衰退階段。整個矩陣共劃分15個區(qū)域,企業(yè)可以根據(jù)各個經(jīng)營單位成長階段和競爭地位的不同而在圖中定位,其中圓圈的大小代表行業(yè)的相對規(guī)模,圓圈中陰影部分的面積表示經(jīng)營單位在其行業(yè)中的市場份額。不同的類型表明了企業(yè)在資源分配時追求的目的和目標(biāo)也有所不同。成長型矩陣中,其經(jīng)營單位多集中在產(chǎn)品—市場演變的前幾個階段,在競爭中也處于比較優(yōu)勢的競爭地位,其市場前景也比較好,但很可能會遇到資金短缺的困難;盈利型矩陣中的經(jīng)營單位的業(yè)務(wù)組合多處于產(chǎn)品—市場演變的后幾個階段,雖然其資金比較充裕,但不具備長遠(yuǎn)發(fā)展的潛力,需要尋找新的增長點(diǎn);平衡型矩陣中的經(jīng)營單位比較均衡的分布于產(chǎn)品—市場演變的各個階段,既有大量的現(xiàn)金流入的經(jīng)營單位,未來也有較好的發(fā)展?jié)摿Α?.大戰(zhàn)略矩陣分析法(GS矩陣分析法)大戰(zhàn)略矩陣(grandstrategymatrix)是另一種戰(zhàn)略匹配的重要的工具,它以競爭地位和市場增長作為兩個評價的數(shù)值,把整個矩陣分為四個象限,各類企業(yè)均可按照評價的數(shù)值來確定企業(yè)所處的象限,從而選擇適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。多元化企業(yè)可按照其主業(yè)在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢和行業(yè)增長率來進(jìn)行分析。企業(yè)處于第Ⅰ象限時,行業(yè)的市場增長非常迅速,競爭力也很強(qiáng)。此時企業(yè)更適合采用加強(qiáng)型的戰(zhàn)略,如市場開發(fā)、市場滲透和產(chǎn)品開發(fā)等戰(zhàn)略;如果企業(yè)的資源沒有被充分利用,則可考慮進(jìn)行后向、前向和橫向一體化;如果企業(yè)的產(chǎn)品過于單一,也可考慮進(jìn)行集中多元化戰(zhàn)略。企業(yè)處于第Ⅱ象限時,表明目前的市場增長迅速,但企業(yè)處于比較劣勢的競爭地位,如果企業(yè)選擇繼續(xù)加強(qiáng)此業(yè)務(wù)的經(jīng)營,則可以采取加強(qiáng)型的戰(zhàn)略,如市場開發(fā)、市場滲透和產(chǎn)品開發(fā);如果企業(yè)選擇放棄此項(xiàng)業(yè)務(wù),則可采取剝離和結(jié)業(yè)清算的戰(zhàn)略。企業(yè)處于第Ⅲ象限,則表明企業(yè)在增長緩慢的產(chǎn)業(yè)競爭中處于不利的競爭地位,企業(yè)必須脫離此項(xiàng)業(yè)務(wù)以避免損失的進(jìn)一步惡化,可考慮的戰(zhàn)略有收縮戰(zhàn)略、集中多元化戰(zhàn)略、橫向多元化戰(zhàn)略、混合式多元化戰(zhàn)略、剝離和結(jié)業(yè)清算戰(zhàn)略。企業(yè)處于第Ⅳ象限,則表明企業(yè)處于強(qiáng)勢競爭地位,但主業(yè)所處的行業(yè)增長緩慢,企業(yè)可考慮采取集中多元化戰(zhàn)略、橫向多元化戰(zhàn)略、混合式多元化戰(zhàn)略和合資戰(zhàn)略等。7.戰(zhàn)略調(diào)色板矩陣分析法(SP矩陣分析法)2015年,波士頓咨詢集團(tuán)針對企業(yè)如何從新環(huán)境出發(fā),制定和選擇正確的發(fā)展戰(zhàn)略,提出“戰(zhàn)略調(diào)色板”(StrategyPalette)的概念。商業(yè)環(huán)境可以按三個維度進(jìn)行劃分:可預(yù)測性(企業(yè)能否預(yù)測商業(yè)環(huán)境未來的發(fā)展變化)、可塑性(企業(yè)是否能夠獨(dú)立或者以合作的方式重塑商業(yè)環(huán)境)、環(huán)境嚴(yán)苛性(企業(yè)能否在商業(yè)環(huán)境中生存),將這幾個方面整合起來,便形成了五類典型的商業(yè)環(huán)境,每一類環(huán)境都要求企業(yè)制定并實(shí)施與之相對應(yīng)的戰(zhàn)略方案。經(jīng)典型戰(zhàn)略:適用于環(huán)境可預(yù)測,但不具備可塑性的情境。適應(yīng)型戰(zhàn)略:適用于環(huán)境不可預(yù)測,且不具備可塑性的情境。愿景型戰(zhàn)略:適用于環(huán)境可預(yù)測,且具備可塑性的情境。塑造型戰(zhàn)略:適用于環(huán)境不可預(yù)測,但具備可塑性的情境。重塑型戰(zhàn)略:適用于嚴(yán)酷的環(huán)境中,這種嚴(yán)苛的環(huán)境可能是由企業(yè)戰(zhàn)略與環(huán)境長期不匹配或遭受企業(yè)外部或內(nèi)部的沖擊所導(dǎo)致。7.4戰(zhàn)略決策定量方法與戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略評價的方法經(jīng)過上面講到的戰(zhàn)略選擇的方法初步選出的戰(zhàn)略方案,還需要一套較完整的體系或標(biāo)準(zhǔn)來對其進(jìn)行檢驗(yàn)和評價,最后被付諸實(shí)施的戰(zhàn)略方案往往都是經(jīng)過了多重的檢驗(yàn)。1.戰(zhàn)略的定量評價方法(QSPM矩陣分析法)定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣(quantitativestrategicplanningmatrix,QSPM)是對備選方案的戰(zhàn)略行動的相對吸引力做出評價,從定量的角度來評判其戰(zhàn)略備選方案的優(yōu)劣程度。建立QSPM矩陣通常包括以下幾個步驟:在QSPM矩陣的左欄上根據(jù)先前分析過的EFE、IFE矩陣中得到關(guān)鍵外部機(jī)會與威脅和內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢,并給出相應(yīng)的權(quán)重。將得出的匹配的戰(zhàn)略備選方案填到矩陣頂部的橫行中。確定每一組備選方案的吸引力分?jǐn)?shù)(attractivenessscores,AS)。計(jì)算吸引力總分(TAS)。吸引力總分越高的備選戰(zhàn)略,其被選中的吸引力就越大。計(jì)算吸引力總分和。2.戰(zhàn)略評價的基本原則在戰(zhàn)略選擇時,應(yīng)該考慮以下4方面的因素:(1)戰(zhàn)略的適用性戰(zhàn)略的適用性用來評價所提出的戰(zhàn)略對企業(yè)所處環(huán)境的適應(yīng)程度、與其自身資源的匹配性,以及戰(zhàn)略能否保持或者加強(qiáng)企業(yè)的競爭地位。在評價戰(zhàn)略的適用性時,主要從以下幾個方面考慮:該戰(zhàn)略的目標(biāo)與方針是否抓住了產(chǎn)業(yè)機(jī)遇,如政府機(jī)構(gòu)在特殊產(chǎn)業(yè)實(shí)施的優(yōu)惠政策。這些目標(biāo)與方針在時間安排上是否反映了環(huán)境對其行動的吸收能力、是否反映了組織的應(yīng)變能力。這些目標(biāo)與方針是否與社會的廣泛關(guān)注相適應(yīng),如公眾對自然環(huán)境的關(guān)注越來越密切。該戰(zhàn)略是否能克服企業(yè)的不利因素,如企業(yè)自身的資源、能力和技術(shù)方面的劣勢。該戰(zhàn)略是否完全利用了企業(yè)的有利因素。(2)戰(zhàn)略的可接受性戰(zhàn)略的可接受性用來評估企業(yè)是否能接受該戰(zhàn)略帶來的風(fēng)險與投資回報比率。在評價戰(zhàn)略的可接受性時,應(yīng)注意以下幾方面:從利潤率的角度看企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況會發(fā)生怎樣的變化,這種變化對資本結(jié)構(gòu)和利益相關(guān)者的利益將產(chǎn)生怎樣的影響。該戰(zhàn)略會帶來哪些財(cái)務(wù)和經(jīng)營風(fēng)險,這些風(fēng)險會產(chǎn)生的最重要影響是什么。該戰(zhàn)略

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