戰(zhàn)略管理：思維與要徑 第5版 試題與答案 第4章 試題與答案

第4章內(nèi)部環(huán)境分析試題與答案【試題】一、單選題1、企業(yè)（）的主要任務(wù)就是通過對企業(yè)內(nèi)部要素的分析歸納出若干能夠影響企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素。A、外部環(huán)境分析B、競爭戰(zhàn)略分析C、組織結(jié)構(gòu)分析D、內(nèi)部環(huán)境分析2、下列不屬于內(nèi)部環(huán)境分析的過程是∶（）A、資源分析B、行業(yè)分析C、能力分析D、核心競爭力分析3、內(nèi)部分析可以使企業(yè)決定:（）A、可以做什么B、應(yīng)該做什么C、應(yīng)該完成什么D、應(yīng)該在什么時候行動4、21世紀(jì)的競爭格局要求決策者們有這樣一種思路，即根據(jù)企業(yè)特定的（）來確定企業(yè)的戰(zhàn)略，而不是嚴(yán)格地按照企業(yè)的運(yùn)行效率來確定戰(zhàn)略。A、組織結(jié)構(gòu)B、資源與能力C、外部環(huán)境D、目標(biāo)市場5、在企業(yè)激烈的競爭中，企業(yè)在（）上的差異對競爭力影響變小，企業(yè)經(jīng)營管理越來越復(fù)雜，需要更多的專業(yè)知識，（）變得非常重要。A、無形資源有形資源B、有形資源無形資源C、資源能力D、能力資源6、組織是一個極有效率的機(jī)制，但要讓組織具有這樣的功能，則必須具備（），讓組織能累積過去的經(jīng)驗(yàn)，成為具有良好思考能力的有機(jī)體。A、良好的工作能力B、良好的組織能力C、良好的領(lǐng)導(dǎo)能力D、良好的記憶與學(xué)習(xí)的能力7、企業(yè)銷售業(yè)績的提升有可能歸功于企業(yè)在銷售方面的競爭優(yōu)勢，但是也有可能得益于企業(yè)在營銷、研發(fā)、市場調(diào)研方面的競爭優(yōu)勢，還有可能得益于制造質(zhì)量方面的優(yōu)勢?？梢姡瑑?nèi)部環(huán)境分析具有（）。A、復(fù)雜性B、不確定性C、利益沖突性D、模糊性8、按照資源屬性劃分，以下不屬于企業(yè)資源的是∶A、財(cái)務(wù)資源B、人力資源C、聲譽(yù)資源D、自然資源9、有形資源包括:（）A、人們依賴的資產(chǎn)，如"專業(yè)技術(shù)”。B、可見的、可量化的資產(chǎn)。C組織文化。D、企業(yè)企業(yè)的聲譽(yù)。10、下面哪一個不是有形資源?（）A、資金。B、工廠設(shè)備。C、管理能力。D、庫存。11、無形資源包括:（）A、企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的聲譽(yù)。B、企業(yè)借款的能力。C、折舊的固定資產(chǎn)。D、生產(chǎn)設(shè)施。12、與有形資源比較，無形資源是:（）A、對企業(yè)沒有價(jià)值的。B、不是戰(zhàn)略分析的關(guān)鍵。C、使競爭者的模仿相對更加困難。D、更像是反映在企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表上的東西。13、通過人力資本發(fā)展、傳送和交流信息，（）A、在現(xiàn)代高度商業(yè)化的社會里并不重要。B、顯示出跨組織一貫性。C、對于尋求竟?fàn)巸?yōu)勢和戰(zhàn)略競爭力是關(guān)鍵。、D、對于國家而言是不重要的。14、（）是開發(fā)企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。A、核心競爭力B、無形資產(chǎn)C、能力D、資源15、核心競爭力構(gòu)建流程中的自傷而下法適用于（）的組織，且公司每一個單獨(dú)營業(yè)的事業(yè)單位在（）的市場中要擁有重要地位。A、小型公司集中化多數(shù)B、小型公司多角化少數(shù)C、大型公司多角化個別D、大型公司集中化多數(shù)16、核心競爭力構(gòu)建流程中的由下而上法是由（）作為探討的起點(diǎn)，因此對于一個以（）發(fā)展為導(dǎo)向的企業(yè)來說是一種很好的方法。A、核心技術(shù)能力科技B、組織文化學(xué)習(xí)型C、人力資源組織能力D、業(yè)務(wù)營運(yùn)服務(wù)17、以下哪個選項(xiàng)不是普拉哈拉德與哈默爾（C.K.PrahaladandG.Hamel,1990）提出的核心競爭力的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)？（）A、有價(jià)值的能力B、稀缺的能力C、難于模仿的能力D、組織適應(yīng)的能力18、價(jià)值鏈?zhǔn)且粋€模塊，企業(yè)用它來了解自己的（），并找出能夠促進(jìn)執(zhí)行（）的多種方法。A、戰(zhàn)略地位生產(chǎn)流程戰(zhàn)略B、成本地位生產(chǎn)流程戰(zhàn)略C、戰(zhàn)略地位業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略D、成本地位業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略19、以下不是企業(yè)價(jià)值鏈價(jià)值活動中的基本活動的是（）。A、內(nèi)部后勤B、采購C、市場和銷售D、服務(wù)20、以下不是企業(yè)價(jià)值鏈價(jià)值活動中的輔助活動的是（）。A、采購B、技術(shù)開發(fā)C、人力資源管理D、以上都是21、在建立IFE矩陣時通常需要靠戰(zhàn)略分析者（）的判斷，因此企業(yè)往往具有局限性。A、理性B、直覺性C、個人D、經(jīng)驗(yàn)22、IFE矩陣中總加權(quán)分?jǐn)?shù)的平均分為（），權(quán)重總和永遠(yuǎn)等于（）A、21B、2.52.5C、2.51D、22.523、以下哪個選項(xiàng)不是CPM矩陣中主觀定性的成分（）A、評分的范圍B、變量的選擇C、權(quán)重的確定D、企業(yè)的評分二、判斷題1、21世紀(jì)的外部環(huán)境要素越來越呈現(xiàn)出多元化發(fā)展，也越來越難以準(zhǔn)確預(yù)測，企業(yè)的戰(zhàn)略要隨外部環(huán)境的改變而及時改變的行為也是難上加難。（）2、內(nèi)部環(huán)境分析可以使企業(yè)決定應(yīng)該做什么、應(yīng)該完成什么。（）3、按照資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略思維模式，企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的基本過程是在假定企業(yè)已經(jīng)確認(rèn)需要把握的主要機(jī)會，同時也確認(rèn)了需要避免的主要威脅的前提下，判斷企業(yè)是否具有把握這些機(jī)會和避免這些威脅的資源、能力和核心專長。（）4、企業(yè)應(yīng)該通過基于它們的特別資源、能力和核心競爭力的戰(zhàn)略實(shí)施來獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。（）5、有形資源的價(jià)值是有限的，很難再更深地挖掘它們的價(jià)值，就是說，很難從有形資源中獲取額外的業(yè)務(wù)和價(jià)值。（）6、談到能力時，指的總是最終會體現(xiàn)在具體個人或群體身上的潛在、靜態(tài)、無形、能動的可以勝任某項(xiàng)工作或活動的“使役對象”。（）7、企業(yè)的經(jīng)營場所，設(shè)備，商標(biāo)都是其有形資源的體現(xiàn)。（）8、企業(yè)自有資源是企業(yè)具有產(chǎn)權(quán)的各種資源，企業(yè)可利用資源就是存在于企業(yè)外部的可利用資源。（）9、企業(yè)的能力不僅可以決定現(xiàn)有資源的利用水平，而且可以決定外部資源的整合水平。（）10、企業(yè)所擁有的資源和能力總是匹配的，擁有的資源越多，能力也越強(qiáng)。（）11、構(gòu)建、保持和發(fā)揮企業(yè)核心競爭力既是企業(yè)戰(zhàn)略選擇的依據(jù)，也是企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理的目的。()12、與有形資源相比，無形資源是核心競爭力的主要源泉。（）13、核心競爭力不能使企業(yè)各事業(yè)部之間更好地整合。（）14、在VRIO框架中，組織問題被視為主要因素。（）15、難于模仿能力的生成路徑依賴于獨(dú)特歷史條件、因果模糊性或社會復(fù)雜性。（）16、自上而下法對一個以科技發(fā)展為導(dǎo)向的企業(yè)來說是一種很好的方法；自下而上法適用于大型公司多角化的組織。（）17、普拉哈拉德和哈默爾指出，核心競爭力“是組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)整合多種技術(shù)流的學(xué)識”。（）18、一種能力越難被替代，能力越是不可見，企業(yè)就越難找到它的替代能力，也因此難以被競爭對手所模仿的戰(zhàn)略價(jià)值也就越低。（）19、價(jià)值鏈的模式一定是線性的。（）20、價(jià)值鏈分析的微觀面指戰(zhàn)略分析人員可以將價(jià)值鏈擴(kuò)展成整個價(jià)值鏈系統(tǒng)來做分析。（）21、在任何企業(yè)中，所有類型的基本活動都在一定程度上存在并對競爭優(yōu)勢發(fā)揮作用。（）22、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（與其他輔助活動不同）通常支持的是整個價(jià)值鏈，而不是單項(xiàng)活動。（）23、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施是指企業(yè)的機(jī)器、辦公室設(shè)備、實(shí)驗(yàn)室設(shè)備等基礎(chǔ)設(shè)備。（）24、當(dāng)某種因素既構(gòu)成優(yōu)勢又構(gòu)成劣勢時，該因素將在IFE矩陣中出現(xiàn)兩次，而且被分別給予權(quán)重和評分。（）25、由于競爭態(tài)勢矩陣是定量分析，所以在競爭態(tài)勢矩陣中得到高分的企業(yè)一定就強(qiáng)于分?jǐn)?shù)較低的企業(yè)。（）三、名詞解釋1、企業(yè)資源2、企業(yè)能力3、核心競爭力4、價(jià)值鏈5、IFE矩陣分析法四、簡答題1、企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部環(huán)境分析的目的是什么？2、企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部環(huán)境分析的重要性是什么？3、請簡述資源基礎(chǔ)理論（RBT）的內(nèi)容。4、數(shù)字技術(shù)的快速發(fā)展和應(yīng)用給企業(yè)的無形資源帶來了什么樣的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。5、當(dāng)今數(shù)字經(jīng)濟(jì)背景下，企業(yè)能力發(fā)生了哪些顯著的變化？6、簡述心競爭力與企業(yè)戰(zhàn)略階層的對應(yīng)關(guān)系7、核心競爭力能給企業(yè)帶來什么樣的價(jià)值？8、企業(yè)價(jià)值鏈分析的步驟是什么？9、簡述建立CPM矩陣的步驟。五、論述題1、請論述企業(yè)如何獲取競爭優(yōu)勢？2、請論述有形資源和無形資源哪個更能企業(yè)帶來可持續(xù)發(fā)展和競爭優(yōu)勢？3、請論述企業(yè)資源和能力的關(guān)系。4、介紹VRIO框架。5、你認(rèn)為數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代背景下，數(shù)字技術(shù)會對企業(yè)價(jià)值鏈產(chǎn)生什么樣的影響？六、案例分析1、山居小棧的經(jīng)營策略山居小棧位于一個著名的風(fēng)景區(qū)邊緣，旁邊是國道，每年有大批旅游者通過這條公路來到這個風(fēng)景名勝區(qū)游覽。羅生兩年前買下山居小棧時是充滿信心的,作為一個經(jīng)驗(yàn)豐富的旅游者，他認(rèn)為游客真正需要的是樸實(shí)但方便的房間——舒適的床，標(biāo)準(zhǔn)的盥洗設(shè)備以及免費(fèi)有線電視。象公共游泳池等沒有收益的花哨設(shè)施是不必要的。而且他認(rèn)為重要的不是提供的服務(wù)，而是管理。但是在不斷接到顧客抱怨后，他還是增設(shè)了簡單的免費(fèi)早餐。然而經(jīng)營情況比他預(yù)料的要糟,兩年來的入住率都維持在55%左右，而當(dāng)?shù)氐穆糜尉纸y(tǒng)計(jì)數(shù)字表明這一帶旅店的平均入住率是68%。毋庸置疑，競爭很激烈，除了許多高檔的飯店賓館外，還有很多家居式的小旅社參與競爭。其實(shí)，羅生對這些情況并非一無所知，但是他覺得高檔賓館太昂貴，而家庭式旅社則很不正規(guī)，象山居小棧這樣既具有規(guī)范化服務(wù)特點(diǎn)又價(jià)格低廉的旅店應(yīng)該很有市場。但是他現(xiàn)在感覺到事情并不是他想的這么簡單。最近又傳來旅游局決定在本地興建更多大型賓館的風(fēng)聲，羅生越來越發(fā)覺處境不利，甚至決定退出市場。這時他得到一大筆親屬贈予的遺產(chǎn),這筆資金使得他猶豫起來。也許這是個讓山居小棧起死回生的機(jī)會呢?他開始認(rèn)真研究所處的市場環(huán)境。從一開始羅生就避免與提供全套服務(wù)的渡假酒店直接競爭，他采取的方式就是削減“不必要的服務(wù)項(xiàng)目”，這使得山居小棧的房價(jià)比它們要低40%，住過的客人都覺得物有所值，但是很多游客還是轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)然后去別家投宿了。羅生對近期旅游局發(fā)布對當(dāng)?shù)赜慰偷恼{(diào)查結(jié)果很感興趣:（1）68%的游客是不帶孩子的年輕或年老夫婦；（2）40%%的游客兩個月前就預(yù)定好了房間和旅行計(jì)劃；（3）66%的游客在當(dāng)?shù)赝Ａ舫^三天，并且住同一旅店;（4）78%的游客認(rèn)為旅館的體閑娛樂設(shè)施對他們的選擇很重要；（5）38%的游客是第一次來此地游覽。得到上述資料后,羅生反復(fù)思量,到底要不要退出市場。拿這筆錢來養(yǎng)老,或者維續(xù)經(jīng)營?如果維續(xù)經(jīng)營的話，是一如既往,還是改變山居小模的經(jīng)營策略?問題:（1）導(dǎo)致山居小棧經(jīng)營不理想的主要原因是什么?（2）你認(rèn)為山居小棧的發(fā)層前景如何?（3）如何改變山居小?，F(xiàn)在的不利局面?2、俄亥俄州牛排包裝公司在牛排包裝行業(yè)中，傳統(tǒng)的成本鏈包括：在分布很稀疏的各個農(nóng)莊和農(nóng)場飼養(yǎng)牛群，將這些活牛運(yùn)到勞動密集型的屠宰場，然后將整塊牛排送到零售商處，它們的屠宰部再把牛排砍的小一些，包裝起來賣給購物者。俄亥俄州牛排包裝公司采用了一個完全不同的戰(zhàn)略改造了傳統(tǒng)的價(jià)值鏈，建立大型的自動化屠宰場，并將屠宰場建在便于經(jīng)濟(jì)運(yùn)輸牛群的地方，在加工廠將部分牛肉砍成更小一點(diǎn)從而數(shù)量會隨之增多的牛肉塊，之后裝盒，然后再裝運(yùn)到零售商那里。該公司的人認(rèn)為，牛群運(yùn)輸費(fèi)用在傳統(tǒng)價(jià)值鏈下是一個主要的成本項(xiàng)目，但現(xiàn)在可以因減少了長途運(yùn)輸而大大減少了；同時，不再整塊運(yùn)送牛肉因而也減少了高額的牛肉廢棄，大大減少了出廠成本。該公司采取的戰(zhàn)略非常成功，從而取得了美國最大的牛肉包裝公司的地位，一舉超越了先前的行業(yè)領(lǐng)先者。問題（1）根據(jù)以上案例說明分析俄亥俄州牛排包裝公司的戰(zhàn)略選擇。（2）結(jié)合企業(yè)價(jià)值鏈知識分析俄亥俄州牛排包裝公司戰(zhàn)略選擇的實(shí)施條件。3、百事可樂公司與可口可樂公司的競爭1886年5月名叫JohnStythPemberton的醫(yī)生發(fā)明了可口可樂，它是將“可可”提取精與“可樂”提取精二者相混合而形成的一種成為“腦清劑”藥的糖漿基。Pemberton為此獲得了專利，當(dāng)年銷售了25加的糖漿，并拿出銷售收入的90%，約46美元用于廣告宣傳。1886年，AsaCandler投資集團(tuán)購買了可口可樂的專利權(quán)。1892年，可口可樂公司作為一個地處佐治亞洲的公司而成立，注冊資本為1900萬美元。1893年“可口可樂”這一商標(biāo)在美國專利局注冊。可口可樂公司于1894年在美國開始授權(quán)其他廠瓶裝和銷售可口可樂，到1899年它在美國幾乎所有州都有瓶裝廠。1904年可口可樂糖漿的年銷售量達(dá)到了100萬加倉，全國有123家授權(quán)的瓶裝廠。1915年公司首先使用玻璃瓶裝，并于1954年引進(jìn)鋁罐裝。鋁罐裝非常適用于長途及海外運(yùn)輸。1919年，可口可樂公司以2500萬美元的價(jià)格出售給了一個亞特蘭大銀行兼投資集團(tuán)ErnestWoodruff.RobertW.Woodruff取代HowardCandler而成為公司的總裁。此后，公司采取了更大膽的發(fā)展戰(zhàn)略，成立了海外銷售部門，并開發(fā)出了糖漿濃縮液以減少運(yùn)輸成本。目前，可口可樂公司在世界的155個國家和地區(qū)設(shè)有工廠。百事可樂公司創(chuàng)建于1898年，生產(chǎn)與可口可樂公司大致相同的產(chǎn)品，即“百事可樂”及其他碳酸飲料。1938年名叫Loft的公司收購了百事可樂公司，并將Lft的名稱全部改成百事可樂公司，與可口可樂公司在飲料行業(yè)中進(jìn)行著直接的競爭。近百年來，可口可樂公司以其獨(dú)特的品質(zhì)稱霸世界飲料市場。在與可口可樂的無數(shù)競爭者中，唯有百事可樂經(jīng)過近半個世紀(jì)不懈努力，自1977年以來，在美國軟飲料市場的銷售量開始趕上可口可樂，稱霸百年的可口可樂究竟是怎樣被百事可樂奪去市場半壁江山的?早在30年代，百事可樂飲料便在世界上首次通過廣播宣布，將當(dāng)時最高價(jià)為10美分的百事可樂飲料降價(jià)一半，使顧客用5個美分就能買到雙倍的飲料，從而拉開了軟飲料行業(yè)中爭奪戰(zhàn)的第一幕。第二次世界大戰(zhàn)期間，可口可樂公司的經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)向開拓國外市場可口可樂隨著戰(zhàn)爭行銷世界。到第二次世界大戰(zhàn)末，可口可樂的銷售量猛增到50多億瓶，國外可口可樂瓶裝廠一下子增加到64家。百事可樂利用這一時機(jī)，以其低廉的價(jià)格搶走了可口可樂在國內(nèi)的大部分市場。當(dāng)時有首流行歌曲唱到:“百事可樂為你消困解乏，一瓶12盎司也許太多，一瓶5美分卻實(shí)在便宜，百事可樂是你理想的飲料?！备杪暢隽税偈驴蓸返呐d旺。然而好景不長，戰(zhàn)后可口可樂大殺回馬槍，使百事可樂銷量猛跌。一時間,百事可樂被貶為“窮人可樂”?？煽诳蓸返匿N路也以5:1的優(yōu)勢領(lǐng)先于百事可樂。為扭轉(zhuǎn)局勢，百事可樂在采取不斷改進(jìn)味道和包裝來改變其“窮人可樂”的形象的同時，采取在局部市場與可口可樂競爭的策略，經(jīng)過一番奮戰(zhàn)，使可口可樂的市場差距縮小為5:2。60年代是兩家飲料公司在美國市場競爭的關(guān)鍵時期。1963年百事可樂公司便稱其成功地將重點(diǎn)放在考慮用戶的需求上，做出了長期占領(lǐng)市場的戰(zhàn)略性決策，決定將產(chǎn)品打入當(dāng)時尚未完全依賴于可口可樂的新一代消費(fèi)者市場。公司認(rèn)為，與其說艱難地吸引可口可樂飲料的忠實(shí)客戶，讓他們變換口味改飲百事可樂，不如努力贏得養(yǎng)成習(xí)慣而又有迫切需求的市場。大約25年以后，百事可樂仍然依賴著它的這種“世代”策略進(jìn)行銷售。1983年百事可樂公司開始將銷售方針修正為“新一代的選擇”并一直持續(xù)到90年代。百事可樂以它富有獨(dú)創(chuàng)性的和強(qiáng)有力的廣告攻勢，包括邀請搖滾樂明星邁克爾，杰克遜和萊昂內(nèi)爾，里奇、電視演員唐，杰克遜和邁克爾，福克斯，以及喜劇演員比利，克里斯特爾等出面大做電視商業(yè)廣告，來吸引新的一代人。1985年花在廣告上的費(fèi)用估計(jì)有4.億美元之巨，超過了1983年花費(fèi)的29%。百事可樂公司另一成功的進(jìn)攻是1974年始于德克薩斯州的“百事挑戰(zhàn)”運(yùn)動。做法是讓可口可樂的忠實(shí)飲用者做盲目的嘗試試驗(yàn)，并將他們飲用時的反映用錄象實(shí)錄下來作進(jìn)一步觀察。經(jīng)過如此反復(fù)試驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，這些可口可樂的忠實(shí)飲用者在這些盲目嘗試試驗(yàn)中，有半數(shù)以上都聲稱他們更喜歡百事可樂的味道。各種報(bào)道表明，“百事挑戰(zhàn)”運(yùn)動從70年代中期開始就困擾著可口可樂公司的董事們。1985年4月23日可口可樂公司突然宣布要改變沿用了99年之的老配方，而采用剛研制成功的新配方，并聲稱要以新配方再創(chuàng)可口可樂在世界飲料行業(yè)中的新紀(jì)元。他們用了三年的時間，耗資500萬美元，進(jìn)行了20余萬人的口味調(diào)查和試用試驗(yàn)，其中55%的人認(rèn)為新配方味道較好。同時，該公司也收到了無數(shù)封抗議信和1500多次抗議電話，還有人舉行示威，反對改用新配方。這些反應(yīng)樂壞了其對手百事可樂公司的老板。88天之后，正當(dāng)百事可樂公司老板樂不可支，可口可樂公司董事長RobertoC.Goizueta突然宣布，為了尊重老顧客的意見，公司決定恢復(fù)老配方可口可樂的生產(chǎn)，并將老配方重新取名為“古典可口可樂”。同時考慮到消費(fèi)者的新需要，新配方的可口可樂也同時繼續(xù)生產(chǎn)。消息傳出，美國各地的可口可樂愛好者為之雀躍，老顧客紛紛狂飲老牌可口可樂，新顧客競相購買新配方可口可樂。一時可口可樂銷售量比往年同期增長8%，可口可樂公司的股票每股猛漲57美元，百事可樂公司的股票卻下跌了0.75萬美元?？煽诳蓸饭镜膽蚝镁秃迷凇凹賾蛘孀觥?，本來就不欲放棄的老配方可口可樂因此而有了“新生”的感覺，而借機(jī)拋出的新配方可口可樂又滿足了追求新奇感的顧客之需要，這可是百事可樂的老板怎么也想不通的。1989年百事可樂公司與可口可樂公司二者之間直接的面對面的競爭仍在繼續(xù)，這就是爭奪健美可樂飲料市場。當(dāng)時百事可樂公司推出牌號為“DietPepsi”的健美飲料，而可口可樂公司不甘示弱也推出牌號為“DietCoke”的健美飲料，并以此來從廣告上攻擊百事可樂，聲稱已有500萬家庭從飲用百事可樂轉(zhuǎn)到了飲用可口可樂的“DietCoke”健美飲料。百事可樂公司也用對已有利的統(tǒng)計(jì)數(shù)字予以還擊，最終兩家平分秋色。問題:（1）百事可樂擬訂的與可口可樂競爭的戰(zhàn)略計(jì)劃是什么?（2）可口可樂在落后狀況下是如何反擊的?（3）可口可樂最后一段落說明了什么教訓(xùn)?4、索尼公司提升核心能力的實(shí)踐索尼公司是世界上生產(chǎn)視頻設(shè)備的最大廠商，其產(chǎn)品主要比例:視頻設(shè)備占23%、錄像機(jī)占25%、通信設(shè)備占8%、電子部件及其他產(chǎn)品占23%。最近公司為了適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)社會發(fā)展的需要，宣布將實(shí)行向“個人寬帶網(wǎng)解決方案公司”全面轉(zhuǎn)型。長期以來，索尼公司一直成為日本文、理科大學(xué)畢業(yè)生就職的首選目標(biāo)企業(yè)。索尼之所以能夠聚集人氣，在電子產(chǎn)品方面能夠形成自己獨(dú)特的競爭能力，反映在以下幾個方面。(1)明確發(fā)展戰(zhàn)略。成功的企業(yè)大都有明確的發(fā)展戰(zhàn)略，每當(dāng)環(huán)境發(fā)生急劇的變化或企業(yè)發(fā)展面臨新的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，索尼公司的最高管理層就會拿出應(yīng)變措施，制定新的發(fā)展戰(zhàn)略，為企業(yè)的發(fā)展指明方向。在公司成立初期，由于人才少、資金缺乏，公司無力與大企業(yè)競爭。為了公司的生存他們什么都干。先是修理無線電，其后研究電飯煲、電熱毯之類的小家電產(chǎn)品。公司早期的《成立意向書》中明確反映了這一點(diǎn):“如果我們和大公司做同樣的事情，是無法與其匹敵的。但是，未被開發(fā)的技術(shù)比比皆是。我們要做大公司做不了的事情，以技術(shù)力量為祖國振興添磚加瓦?！惫镜亩ㄎ弧白鋈思也蛔龅氖虑椋竽戦_發(fā)新的事業(yè)”從此被確定下來。后來經(jīng)過20世紀(jì)80年代初期的業(yè)務(wù)重組，80年代末的國際化，以及年代初的3C(Computer、Communication、Component)戰(zhàn)略，索尼確立了面向21世紀(jì)發(fā)展的新目標(biāo)。公司的戰(zhàn)略從AV向AV&CCC多媒體事業(yè)領(lǐng)域的開拓和發(fā)展，保持視頻領(lǐng)域第一位，向3C發(fā)展，力爭做第一流的企業(yè)，消費(fèi)品與非消費(fèi)品50:50的比率，強(qiáng)化軟件業(yè)務(wù)，從而指出了公司變革的方向，明確了公司的戰(zhàn)略愿景進(jìn)入21世紀(jì)，隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，索尼公司緊緊抓住消費(fèi)者需求這個主題，不斷調(diào)整自己的戰(zhàn)略。索尼公司宣布將實(shí)行向“個人寬帶網(wǎng)解決方案公司”全面轉(zhuǎn)型。其目的是進(jìn)一步加深與全球用戶的互動關(guān)系，并為全球用戶提供能夠在寬帶網(wǎng)社會充分享用豐富的產(chǎn)品與服務(wù)。索尼決定，在未來的發(fā)展戰(zhàn)略中，戰(zhàn)略性地重整索尼整體資源和電子、娛樂、游戲、互聯(lián)網(wǎng)及通訊服務(wù)和金融服務(wù)這五大業(yè)務(wù)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)活動，以創(chuàng)造集團(tuán)新的整體價(jià)值。在新的戰(zhàn)略構(gòu)想中，它將通過開發(fā)能在在線網(wǎng)絡(luò)條件下具備互動交流功能的硬件產(chǎn)品來產(chǎn)生一大批相互緊密相連并可聯(lián)網(wǎng)的電子設(shè)備，以提升電子業(yè)務(wù)利潤率的推動力。(2)積極引進(jìn)外部技術(shù)資源。發(fā)展成長的企業(yè)都非常注意和重視外部的技術(shù)資源，只要有機(jī)會，就可能引進(jìn)這種技術(shù)資源，索尼公司也不例外。50年代初期，當(dāng)井深在一個偶然的機(jī)會，看到駐日美軍使用的錄音機(jī)，他馬上看到了其商品價(jià)值，立即著手從當(dāng)時的安立電氣公司引進(jìn)高頻偏壓方式的專利，不久，成功地研制出日本第一臺錄音機(jī)。雖然這個錄音機(jī)非常笨重，重達(dá)45公斤，價(jià)格也不菲，16萬日元。然而這種成功地引進(jìn)技術(shù)、開發(fā)新產(chǎn)品使索尼公司嘗到了甜頭。隨著索尼公司的發(fā)展，從外部引進(jìn)技術(shù)的做法越來越得到重視。原公司總經(jīng)理盛田說過，在技術(shù)進(jìn)步這么快的今天，一個企業(yè)要全攬某一方面的技術(shù)是不可能的要盡可能利用各種關(guān)系，引進(jìn)自己所需的技術(shù)。在這種思想指導(dǎo)下,只要是公司的發(fā)展需要，索尼公司不斷引進(jìn)新的技術(shù)。如與飛利浦聯(lián)盟，共同開發(fā)CD光盤:與微軟、果公司合作，共同開發(fā)軟件等。雖然在引進(jìn)技術(shù)合作的過程中也有失敗的教訓(xùn)，但對索尼公司來說，密切關(guān)注外部技術(shù)變化，及時引進(jìn)消化吸收的做法起了非常重要的作用。(3)重視獨(dú)創(chuàng)性、培養(yǎng)技術(shù)能力。索尼公司在成立初期，就確立了公司的經(jīng)營理念。在早期的《成立意向書》中，就明確宣言:享受有益于公眾的技術(shù)進(jìn)步、技術(shù)應(yīng)用和技術(shù)革新帶來的真正樂趣:弘揚(yáng)日本文化，提高國家地位:做開拓者，不模仿別人，努力做別人不做的事情;尊重和鼓勵每個人的才能和創(chuàng)造力。索尼公司在引進(jìn)技術(shù)，開發(fā)新產(chǎn)品之際，非常注重開發(fā)、培養(yǎng)自己的核心技術(shù)。每當(dāng)出現(xiàn)新的技術(shù)，只要與自己的研究、生產(chǎn)活動相關(guān)就馬上抓住機(jī)會，迅速應(yīng)用到自己公司產(chǎn)品中來。有些技術(shù)，在歐美剛剛出了實(shí)驗(yàn)室，索尼就開始考慮購買其專利，實(shí)現(xiàn)商品化。新產(chǎn)品不斷打破日本或世界紀(jì)錄，成為日本或世界首創(chuàng)的產(chǎn)品。在索尼發(fā)展史上，僅僅在20世紀(jì)50到60年代，就成功地開發(fā)了5個日本首創(chuàng)16個世界首創(chuàng)的產(chǎn)品，研究員江崎還由于在半導(dǎo)體隧橋技術(shù)方面的突破而獲得諾貝爾獎。(4)致力于學(xué)習(xí)型組織的建立。為了及時收集最新的技術(shù)信息和知識，使公司的技術(shù)始終保持領(lǐng)先地位，索尼公司內(nèi)部舉行各種技術(shù)學(xué)術(shù)交流活動，參加的成員從公司董事長到一般技術(shù)員，也有子公司和分公司的人員，或邀請學(xué)者參加，其目的是加強(qiáng)相關(guān)技術(shù)的交流，促進(jìn)組織學(xué)習(xí)。主要的交流研討會有以下幾種:研究報(bào)告會(每個月舉行，董事長、總經(jīng)理、董事、有關(guān)研究、開發(fā)、設(shè)計(jì)部門的部長級人物、負(fù)責(zé)人總共70名左右):技術(shù)交流會(每年秋季舉行，索尼公司所有部門、索尼的子公司、關(guān)聯(lián)公司、協(xié)作單位);索尼調(diào)研論壇(論文交流，按不同主題把參加會議的人員分為3~4組，在此發(fā)表的論文，將匯編為公司論文集)1996年索尼論壇收到論文236篇，采用187篇?？梢钥闯?，這些交流內(nèi)容都是當(dāng)時最前沿的技術(shù)課題，通過這種廣泛的交流和組織學(xué)習(xí)，使企業(yè)的技術(shù)人員和管理人員都有機(jī)會了解世界技術(shù)變化的動態(tài)，學(xué)習(xí)和吸取其中對自己有益的東西。同時，技術(shù)員能夠通過這種機(jī)會，充分研討自己感興趣的問題，通過各種不同人員的知識碰撞，產(chǎn)生新的知識和靈感，有利于組織的研究開發(fā)。舉辦各種各樣的交流會和演講會，索尼公司建立了一個真正的跨部門、跨專業(yè)的學(xué)習(xí)型組織。問題:（1）結(jié)合VRIO框架分析索尼能否在電子產(chǎn)品行業(yè)擁有競爭優(yōu)勢；（2）總結(jié)索尼公司的核心競爭力構(gòu)建過程。5、某電子科技公司的價(jià)值鏈分析某電子科技公司是一家領(lǐng)先的全球性消費(fèi)電子制造商，總部位于亞洲的科技中心城市。多年來，該公司專注于智能手機(jī)、智能家居設(shè)備和平板電腦等消費(fèi)電子產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，成功打造了多個備受消費(fèi)者喜愛的品牌，并在國際市場上建立了卓越的聲譽(yù)。技術(shù)創(chuàng)新一直是該公司的核心競爭力。公司在全球范圍內(nèi)設(shè)有多個研發(fā)中心，擁有一支龐大且富有經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，包括工程師、設(shè)計(jì)師和專家。他們致力于不斷推動科技進(jìn)步，引入最新的技術(shù)和先進(jìn)的制造工藝，以生產(chǎn)高質(zhì)量、高性能的產(chǎn)品。公司在智能手機(jī)領(lǐng)域率先采用了先進(jìn)的攝像技術(shù)、人工智能和5G通信等功能，為用戶帶來卓越的體驗(yàn)。除了技術(shù)創(chuàng)新，該公司的供應(yīng)鏈管理也是其成功的關(guān)鍵之一。公司與全球各地的供應(yīng)商建立了緊密的合作伙伴關(guān)系，確保原材料的穩(wěn)定供應(yīng)和優(yōu)惠采購價(jià)格。同時，公司采用先進(jìn)的物流系統(tǒng)和倉儲技術(shù)，實(shí)現(xiàn)高效的內(nèi)部物流和外部物流，以確保產(chǎn)品及時送達(dá)全球客戶手中。該公司在市場營銷和銷售方面也非常重視。公司擁有一支專業(yè)的市場團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)制定市場營銷策略，參與國際展會，展示公司最新的科技成果，并與全球零售商合作，拓展銷售渠道。通過廣告宣傳、品牌推廣和促銷活動，公司不斷增強(qiáng)品牌知名度和市場份額。售后服務(wù)是該公司持續(xù)關(guān)注的重點(diǎn)。公司建立了全球范圍的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，提供維修、技術(shù)支持和客戶滿意度調(diào)查等服務(wù)。公司強(qiáng)調(diào)與客戶的溝通和反饋，以及持續(xù)改進(jìn)售后服務(wù)，以滿足客戶的需求，增強(qiáng)客戶滿意度和忠誠度。作為一家全球性企業(yè)，該公司堅(jiān)持可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略。公司致力于推動綠色環(huán)保理念，采用環(huán)保材料和可再生能源，降低產(chǎn)品對環(huán)境的影響。此外，公司積極參與社會公益事業(yè)，履行社會責(zé)任，關(guān)注員工福利和社區(qū)發(fā)展。綜合來看，該電子科技公司在不斷優(yōu)化企業(yè)價(jià)值鏈的同時，通過技術(shù)創(chuàng)新、優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈管理、市場營銷策略和卓越的售后服務(wù)，不斷鞏固在消費(fèi)電子行業(yè)的領(lǐng)先地位，贏得了廣大消費(fèi)者和合作伙伴的信賴與支持。問題：（1）根據(jù)該電子科技公司的企業(yè)價(jià)值鏈，分析其競爭優(yōu)勢和核心價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)是哪些？并解釋為什么這些環(huán)節(jié)對公司的競爭力至關(guān)重要。（2）針對該公司的支持活動，提出至少兩項(xiàng)優(yōu)化建議，以進(jìn)一步提升其競爭力。（3）對于該公司在可持續(xù)發(fā)展方面，你認(rèn)為還可以做出哪些改進(jìn)措施？【答案】一、單選題1、企業(yè)（）的主要任務(wù)就是通過對企業(yè)內(nèi)部要素的分析歸納出若干能夠影響企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素。A、外部環(huán)境分析B、競爭戰(zhàn)略分析C、組織結(jié)構(gòu)分析D、內(nèi)部環(huán)境分析參考答案：D解析：企業(yè)的資源與能力，決定了企業(yè)“能做什么”，是制定有效戰(zhàn)略的基礎(chǔ)；企業(yè)的資源與能力，是有別于其他企業(yè)的關(guān)鍵維度；企業(yè)的資源與能力，決定了適合企業(yè)可利用的市場機(jī)會的范圍。2、下列不屬于內(nèi)部環(huán)境分析的過程是∶（）A、資源分析B、行業(yè)分析C、能力分析D、核心競爭力分析參考答案:B解析：企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析包括資源、能力與核心競爭力。3、內(nèi)部分析可以使企業(yè)決定:（）A、可以做什么B、應(yīng)該做什么C、應(yīng)該完成什么D、應(yīng)該在什么時候行動參考答案：A解析：內(nèi)部環(huán)境分析主要分析企業(yè)的資源與能力，這決定了企業(yè)“能做什么”即“可以做什么”4、21世紀(jì)的競爭格局要求決策者們有這樣一種思路，即根據(jù)企業(yè)特定的（）來確定企業(yè)的戰(zhàn)略，而不是嚴(yán)格地按照企業(yè)的運(yùn)行效率來確定戰(zhàn)略。A、組織結(jié)構(gòu)B、資源與能力C、外部環(huán)境D、目標(biāo)市場參考答案：B解析：21世紀(jì)的競爭格局及當(dāng)今數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代背景，要求決策者們有這樣一種思路，即根據(jù)企業(yè)特定的資源與能力來確定企業(yè)的戰(zhàn)略，而不是嚴(yán)格地按照企業(yè)的運(yùn)行效率來確定戰(zhàn)略。5、在企業(yè)激烈的競爭中，企業(yè)在（）上的差異對競爭力影響變小，企業(yè)經(jīng)營管理越來越復(fù)雜，需要更多的專業(yè)知識，（）變得非常重要。A、無形資源有形資源B、有形資源無形資源C、資源能力D、能力資源參考：B6、組織是一個極有效率的機(jī)制，但要讓組織具有這樣的功能，則必須具備（），讓組織能累積過去的經(jīng)驗(yàn)，成為具有良好思考能力的有機(jī)體。A、良好的工作能力B、良好的組織能力C、良好的領(lǐng)導(dǎo)能力D、良好的記憶與學(xué)習(xí)的能力參考答案：D解析：在企業(yè)激烈的競爭中，企業(yè)在有形資源上的差異對競爭力影響變小，企業(yè)經(jīng)營管理越來越復(fù)雜，需要更多的專業(yè)知識，無形的資源變得非常重要。并且，與有形資源不同的是，無形資源在使用中不僅不會被消耗掉，相反可能會增值。7、企業(yè)銷售業(yè)績的提升有可能歸功于企業(yè)在銷售方面的競爭優(yōu)勢，但是也有可能得益于企業(yè)在營銷、研發(fā)、市場調(diào)研方面的競爭優(yōu)勢，還有可能得益于制造質(zhì)量方面的優(yōu)勢。可見，內(nèi)部環(huán)境分析具有（）。A、復(fù)雜性B、不確定性C、利益沖突性D、模糊性參考答案:A解析：企業(yè)業(yè)績的提升取決于多方面的競爭優(yōu)勢，因此內(nèi)部環(huán)境分析時具有復(fù)雜性的。8、按照資源屬性劃分，以下不屬于企業(yè)資源的是∶A、財(cái)務(wù)資源B、人力資源C、聲譽(yù)資源D、自然資源參考答案：D解析：財(cái)務(wù)、人力、聲譽(yù)資源都是屬于企業(yè)的資源，但自然資源即不是企業(yè)具有固定生產(chǎn)能力特征的實(shí)體資產(chǎn)以及可自由流通的金融性資產(chǎn)，也不是那些根植于企業(yè)的歷史、長期以來積累下來的資產(chǎn)，因此不屬于企業(yè)資源。9、有形資源包括:（）A、人們依賴的資產(chǎn)，如"專業(yè)技術(shù)”。B、可見的、可量化的資產(chǎn)。C組織文化。D、企業(yè)企業(yè)的聲譽(yù)。參考答案:B解析：有形資源，是指具有固定生產(chǎn)能力特征的實(shí)體資產(chǎn)以及可自由流通的金融性資產(chǎn)，包括實(shí)體資產(chǎn)和金融資產(chǎn)。無形資源，是指那些根植于企業(yè)的歷史、長期以來積累下來的資產(chǎn)，例如品牌、創(chuàng)新、技術(shù)、知識產(chǎn)權(quán)等。10、下面哪一個不是有形資源?（）A、資金。B、工廠設(shè)備。C、管理能力。D、庫存。參考答案:C解析：有形資源，是指具有固定生產(chǎn)能力特征的實(shí)體資產(chǎn)以及可自由流通的金融性資產(chǎn)，包括實(shí)體資產(chǎn)和金融資產(chǎn)。C“管理能力”屬于能力，因此不是有形資源。11、無形資源包括:（）A、企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的聲譽(yù)。B、企業(yè)借款的能力。C、折舊的固定資產(chǎn)。D、生產(chǎn)設(shè)施。參考答案:A解析：無形資源，是指那些根植于企業(yè)的歷史、長期以來積累下來的資產(chǎn)，例如品牌、創(chuàng)新、技術(shù)、知識產(chǎn)權(quán)等。因此A是無形資產(chǎn)。題中B是能力，C和D是有形資源。12、與有形資源比較，無形資源是:（）A、對企業(yè)沒有價(jià)值的。B、不是戰(zhàn)略分析的關(guān)鍵。C、使競爭者的模仿相對更加困難。D、更像是反映在企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表上的東西。參考答案：C解析：無形資源，是指那些根植于企業(yè)的歷史、長期以來積累下來的資產(chǎn)。因?yàn)樗鼈兪且砸环N獨(dú)特的方式存在的，所以非常不容易被競爭對手了解和模仿。隨著企業(yè)經(jīng)營的知識化，無形資源逐漸受到重視。13、通過人力資本發(fā)展、傳送和交流信息，（）A、在現(xiàn)代高度商業(yè)化的社會里并不重要。B、顯示出跨組織一貫性。C對于尋求竟?fàn)巸?yōu)勢和戰(zhàn)略競爭力是關(guān)鍵。、D、對于國家而言是不重要的。參考答案：C解析：人力資本理論認(rèn)為，人力資源不僅是勞動力的總量，還包括勞動者的素質(zhì)、技能和知識水平等因素。在企業(yè)中，人力資本的水平通常被視為一個重要的競爭力指標(biāo)。擁有高素質(zhì)、高技能的勞動力可以為經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造更多的價(jià)值和競爭優(yōu)勢。員工的知識、經(jīng)驗(yàn)和技能可以幫助企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品、改進(jìn)業(yè)務(wù)流程、應(yīng)對市場需求變化，并提供創(chuàng)新解決方案。因此，投資于人力資本的發(fā)展被視為提高經(jīng)濟(jì)競爭力和可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素之一。14、（）是開發(fā)企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。A、核心競爭力B、無形資產(chǎn)C、能力D、資源參考答案：A解析：資源是企業(yè)能力的源泉，能力是企業(yè)核心競爭力的源泉，核心競爭力是開發(fā)企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。15、核心競爭力構(gòu)建流程中的自傷而下法適用于（）的組織，且公司每一個單獨(dú)營業(yè)的事業(yè)單位在（）的市場中要擁有重要地位。A、小型公司集中化多數(shù)B、小型公司多角化少數(shù)C、大型公司多角化個別D、大型公司集中化多數(shù)參考答案：C解析：自上而下法以高層主管或是資深中階主管組成的團(tuán)隊(duì)從事企業(yè)核心競爭力分析，產(chǎn)出的結(jié)果將會反映這些成員的認(rèn)知、愿景和價(jià)值觀。此種方法適用于大型公司多角化的組織，且公司每一個單獨(dú)運(yùn)營的事業(yè)單位在個別的市場中要擁有重要地位。16、核心競爭力構(gòu)建流程中的由下而上法是由（）作為探討的起點(diǎn)，因此對于一個以（）發(fā)展為導(dǎo)向的企業(yè)來說是一種很好的方法。A、核心技術(shù)能力科技B、組織文化學(xué)習(xí)型C、人力資源組織能力D、業(yè)務(wù)營運(yùn)服務(wù)參考答案：A解析：自下而上法是由核心技術(shù)能力作為探討的起點(diǎn)，因此對一個以科技發(fā)展為導(dǎo)向的企業(yè)來說是一種很好的方法。17、以下哪個選項(xiàng)不是普拉哈拉德與哈默爾（C.K.PrahaladandG.Hamel,1990）提出的核心競爭力的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)？（）A、有價(jià)值的能力B、稀缺的能力C、難于模仿的能力D、組織適應(yīng)的能力參考答案：D解析：普拉哈拉德與哈默爾（C.K.PrahaladandG.Hamel,1990）提出，可以形成核心競爭力的四個標(biāo)準(zhǔn)為：第一，這種資源從利用環(huán)境機(jī)會或消除環(huán)境威脅角度必須具有價(jià)值；第二，這種資源在公司現(xiàn)在和潛在競爭者中是稀缺的；第三，競爭者很難模仿這種資源；第四，這種資源沒有戰(zhàn)略等價(jià)替代物。18、價(jià)值鏈?zhǔn)且粋€模塊，企業(yè)用它來了解自己的（），并找出能夠促進(jìn)執(zhí)行（）的多種方法。A、戰(zhàn)略地位生產(chǎn)流程戰(zhàn)略B、成本地位生產(chǎn)流程戰(zhàn)略C、戰(zhàn)略地位業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略D、成本地位業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略參考答案：D解析：企業(yè)的價(jià)值鏈構(gòu)成了企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，也包含了企業(yè)的利潤空間。價(jià)值鏈?zhǔn)且粋€模塊，企業(yè)用它來了解自己的成本地位，并找出能夠促進(jìn)執(zhí)行業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的多種方法。19、以下不是企業(yè)價(jià)值鏈價(jià)值活動中的基本活動的是（）。A、內(nèi)部后勤B、采購C、市場和銷售D、服務(wù)參考答案：B解析：價(jià)值活動分為基本活動和輔助活動，基本活動包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場和銷售、服務(wù)；輔助活動包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。20、以下不是企業(yè)價(jià)值鏈價(jià)值活動中的輔助活動的是（）。A、采購B、技術(shù)開發(fā)C、人力資源管理D、以上都是參考答案：D解析：價(jià)值活動分為基本活動和輔助活動，基本活動包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場和銷售、服務(wù)；輔助活動包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。21、在建立IFE矩陣時通常需要靠戰(zhàn)略分析者（）的判斷，因此企業(yè)往往具有局限性。A、理性B、直覺性C、個人D、經(jīng)驗(yàn)參考答案：B解析：在建立IFE矩陣時通常需要依靠戰(zhàn)略分析者的直覺做出判斷，在使用IFE矩陣時需要注意過度依賴主觀判斷帶來的局限性。22、IFE矩陣中總加權(quán)分?jǐn)?shù)的平均分為（），權(quán)重總和永遠(yuǎn)等于（）A、21B、2.52.5C、2.51D、22.5參考答案：C解析：IFE矩陣分析法所有權(quán)重之和等于1，無論IFE矩陣包含多少因素，總加權(quán)分?jǐn)?shù)的范圍都是從最低的1.0到最高的4.0，平均分為2.5。23、以下哪個選項(xiàng)不是CPM矩陣中主觀定性的成分（）A、評分的范圍B、變量的選擇C、權(quán)重的確定D、企業(yè)的評分參考答案：A解析：CPM矩陣分析法盡管是定量分析，但仍然包含了主觀定性的成分，比如變量的選擇、權(quán)重的確定、企業(yè)的評分都基于戰(zhàn)略制定者的主觀看法。二、判斷題1、21世紀(jì)的外部環(huán)境要素越來越呈現(xiàn)出多元化發(fā)展，也越來越難以準(zhǔn)確預(yù)測，企業(yè)的戰(zhàn)略要隨外部環(huán)境的改變而及時改變的行為也是難上加難。（）參考答案：正確解析：從本質(zhì)上說，21世紀(jì)的競爭格局及當(dāng)今數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代背景，要求決策者們有這樣一種思路，即根據(jù)企業(yè)特定的資源與能力來確定企業(yè)的戰(zhàn)略，而不是嚴(yán)格地按照企業(yè)的運(yùn)行效率來確定戰(zhàn)略。因?yàn)?1世紀(jì)的外部環(huán)境要素越來越呈現(xiàn)出復(fù)雜性及多元性，其不確定性特征也使企業(yè)越來越難以準(zhǔn)確預(yù)測和把握環(huán)境的趨勢走向，企業(yè)戰(zhàn)略隨外部環(huán)境的改變而及時加以改變的行為也是難上加難。2、內(nèi)部環(huán)境分析可以使企業(yè)決定應(yīng)該做什么、應(yīng)該完成什么。（）參考答案：錯誤解析：內(nèi)部環(huán)境分析主要分析企業(yè)的資源與能力，這決定了企業(yè)“能做什么”而非應(yīng)該做什么、應(yīng)該完成什么。3、按照資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略思維模式，企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的基本過程是在假定企業(yè)已經(jīng)確認(rèn)需要把握的主要機(jī)會，同時也確認(rèn)了需要避免的主要威脅的前提下，判斷企業(yè)是否具有把握這些機(jī)會和避免這些威脅的資源、能力和核心專長。（）參考答案：錯誤解析：“資源基礎(chǔ)理論”，就是以“資源”為企業(yè)戰(zhàn)略決策的思考邏輯中心和出發(fā)點(diǎn)，以“資源”連接企業(yè)的競爭優(yōu)勢與成長決策，并以此制定企業(yè)的戰(zhàn)略。4、企業(yè)應(yīng)該通過基于它們的特別資源、能力和核心競爭力的戰(zhàn)略實(shí)施來獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。（）參考答案：正確解析：那些在要素市場不能夠買到的、內(nèi)生于企業(yè)連續(xù)行動所累積的資源與能力是競爭優(yōu)勢的源泉，是來自企業(yè)自身獨(dú)特的資源、能力與核心競爭力。5、有形資源的價(jià)值是有限的，很難再更深地挖掘它們的價(jià)值，就是說，很難從有形資源中獲取額外的業(yè)務(wù)和價(jià)值。（）參考答案：正確解析：有形資源最容易加以辨認(rèn)和評估：實(shí)體資產(chǎn)和金融資產(chǎn)都能夠被識別，并且可在公司的財(cái)務(wù)報(bào)告中予以估價(jià)。有形資源的價(jià)值是有限的，很難再更深地挖掘它們的價(jià)值，也就是說，很難從有形資源中獲取額外的業(yè)務(wù)和價(jià)值6、談到能力時，指的總是最終會體現(xiàn)在具體個人或群體身上的潛在、靜態(tài)、無形、能動的可以勝任某項(xiàng)工作或活動的“使役對象”。（）參考答案：錯誤解析：談到能力時，指的總是最終會體現(xiàn)在具體個人或群體身上的潛在、動態(tài)、無形、能動的可以勝任某項(xiàng)工作或活動的“主觀條件”。7、企業(yè)的經(jīng)營場所，設(shè)備，商標(biāo)都是其有形資源的體現(xiàn)。（）參考答案：錯誤解析：企業(yè)的經(jīng)營場所，設(shè)備是有形資源的體現(xiàn)，商標(biāo)屬于知識產(chǎn)權(quán)是無形資源的體現(xiàn)。8、企業(yè)自有資源是企業(yè)具有產(chǎn)權(quán)的各種資源，企業(yè)可利用資源就是存在于企業(yè)外部的可利用資源。（）參考答案：錯誤解析：企業(yè)自有資源是企業(yè)具有產(chǎn)權(quán)的各種資源，企業(yè)可利用資源就是存在于企業(yè)內(nèi)部的可利用資源。9、企業(yè)的能力不僅可以決定現(xiàn)有資源的利用水平，而且可以決定外部資源的整合水平。（）參考答案：正確解析：企業(yè)能力是指運(yùn)用、轉(zhuǎn)換與整合資源的能耐，是資產(chǎn)、人員和組織投入產(chǎn)出過程的復(fù)雜結(jié)合，表現(xiàn)為整合一組資源以完成任務(wù)或者從事經(jīng)營活動的有效性和效率。因此無論是現(xiàn)有資源還是外部資源的整合水平都體現(xiàn)在企業(yè)能力上。10、企業(yè)所擁有的資源和能力總是匹配的，擁有的資源越多，能力也越強(qiáng)。（）參考答案：錯誤解析：企業(yè)所擁有的的資源很能力并不總是匹配的，企業(yè)的資源可以轉(zhuǎn)化為企業(yè)能力，但一般而言，資源是一種靜態(tài)的概念，通?？梢员涣炕驮u估，企業(yè)的能力是企業(yè)在長期運(yùn)營中培養(yǎng)和積累起來的一種能力，是一種動態(tài)的概念，因此并非擁有的資源越多，能力也越強(qiáng)。11、構(gòu)建、保持和發(fā)揮企業(yè)核心競爭力既是企業(yè)戰(zhàn)略選擇的依據(jù)，也是企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理的目的。()參考答案：正確解析：賈維丹認(rèn)為，核心競爭力的概念可以依對公司價(jià)值的高低以及運(yùn)作的困難程度等層次再加以細(xì)分成四個方面：資源、能力、競爭力、核心競爭力。同時，提出核心競爭力的階層與企業(yè)戰(zhàn)略階層（strategichierarchy）的概念，使核心競爭力與企業(yè)戰(zhàn)略架構(gòu)之間的相對應(yīng)關(guān)系能清楚顯現(xiàn)。這個概念也使企業(yè)依據(jù)核心競爭力制定戰(zhàn)略時，或是企業(yè)建構(gòu)核心競爭力時，能清楚地掌握彼此的關(guān)系12、與有形資源相比，無形資源是核心競爭力的主要源泉。（）參考答案：正確解析：與有形資源相比，無形資源是核心競爭力的主要源泉。正因?yàn)闊o形資源看不見，故而是企業(yè)中最重要的能始終維持持續(xù)競爭優(yōu)勢的核心競爭力的源泉。13、核心競爭力不能使企業(yè)各事業(yè)部之間更好地整合。（）參考答案：錯誤解析：核心競爭力扮演各個事業(yè)部之間協(xié)調(diào)與整合的角色，也就是說，核心競爭力可以擔(dān)當(dāng)一種機(jī)制，使各自為政的事業(yè)部門可以據(jù)此找尋共同的興趣，發(fā)掘共同的問題、能力與市場機(jī)會；如果各個事業(yè)部之間依據(jù)核心競爭力密切合作將會促使企業(yè)更有效、更快速地學(xué)習(xí)，強(qiáng)化企業(yè)因應(yīng)外在環(huán)境變化的能力。14、在VRIO框架中，組織問題被視為主要因素。（）參考答案：錯誤解析：在VRIO框架中，組織問題被視為調(diào)節(jié)因素。例如，如果一個企業(yè)擁有有價(jià)值、稀缺且難以模仿的資源和能力，但是卻未能將其組織起來進(jìn)而充分利用這些資源，那么一些潛在的競爭優(yōu)勢可能消失。極度混亂的組織可能使得擁有潛在競爭優(yōu)勢的企業(yè)最終只獲得競爭均勢，甚至處于競爭劣勢。15、難于模仿能力的生成路徑依賴于獨(dú)特歷史條件、因果模糊性或社會復(fù)雜性。（）參考答案：正確解析：杰伊·巴尼在1991年發(fā)表的《公司資源與持續(xù)競爭優(yōu)勢》中提出形成難于模仿能力的三方面的路徑：獨(dú)特歷史條件、因果模糊性、社會復(fù)雜性。16、自上而下法對一個以科技發(fā)展為導(dǎo)向的企業(yè)來說是一種很好的方法；自下而上法適用于大型公司多角化的組織。（）參考答案：錯誤解析：自上而下法適用于大型公司多角化的組織，且公司每一個單獨(dú)運(yùn)營的事業(yè)單位在個別的市場中要擁有重要地位；自下而上法是由核心技術(shù)能力作為探討的起點(diǎn)，因此對一個以科技發(fā)展為導(dǎo)向的企業(yè)來說是一種很好的方法。17、普拉哈拉德和哈默爾指出，核心競爭力“是組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)整合多種技術(shù)流的學(xué)識”。（）參考答案：正確解析：普拉哈拉德與哈默爾兩位學(xué)者經(jīng)過多年潛心研究，在1990年在《哈佛商業(yè)評論》上撰文提出的“核心競爭力”的概念，為時下工商業(yè)界人士所耳熟能詳，并成為被實(shí)業(yè)界提及與引用最多的概念之一。他們指出，核心競爭力，“是組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)整合多種技術(shù)流的學(xué)識”。18、一種能力越難被替代，能力越是不可見，企業(yè)就越難找到它的替代能力，也因此難以被競爭對手所模仿的戰(zhàn)略價(jià)值也就越低。（）參考答案：錯誤解析：一種能力越難被替代，能力越是不可見，企業(yè)就越難找到它的替代能力，也因此難以被競爭對手所模仿的戰(zhàn)略價(jià)值也就越高。19、價(jià)值鏈的模式一定是線性的。（）參考答案：錯誤解析：傳統(tǒng)的價(jià)值鏈往往是線性的，但是互聯(lián)網(wǎng)時代的到來尤其是平臺的產(chǎn)生改變了這種傳統(tǒng)的價(jià)值鏈模式。20、價(jià)值鏈分析的微觀面指戰(zhàn)略分析人員可以將價(jià)值鏈擴(kuò)展成整個價(jià)值鏈系統(tǒng)來做分析。（）參考答案：錯誤解析：價(jià)值鏈分析的微觀面是指戰(zhàn)略分析人員可以將價(jià)值鏈做進(jìn)一步的細(xì)化分析；宏觀面則是指戰(zhàn)略分析人員可以將價(jià)值鏈擴(kuò)展成整個價(jià)值鏈系統(tǒng)來做分析。21、在任何企業(yè)中，所有類型的基本活動都在一定程度上存在并對競爭優(yōu)勢發(fā)揮作用。（）參考答案：正確解析：根據(jù)產(chǎn)業(yè)情況，每一種類型的基本活動對于競爭優(yōu)勢都可能是至關(guān)重要的。對批發(fā)商而言，進(jìn)貨和發(fā)貨的后勤管理最為重要；對像飯店或零售店這樣提供服務(wù)的企業(yè)而言，外部后勤可能在很大程度上根本不存在，而經(jīng)營則是關(guān)鍵；對一個致力于向企業(yè)貸款的銀行而言，市場和銷售通過其收款人員的工作效率和貸款的包裝與定價(jià)的方式對競爭優(yōu)勢起到至關(guān)重要的作用。然而，在任何企業(yè)中，所有類型的基本活動都在一定程度上存在并對競爭優(yōu)勢發(fā)揮作用。22、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（與其他輔助活動不同）通常支持的是整個價(jià)值鏈，而不是單項(xiàng)活動。（）參考答案：正確解析：企業(yè)基礎(chǔ)由包括一般管理、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、會計(jì)、法律、政府事務(wù)、質(zhì)量管理和信息系統(tǒng)的一系列活動組成。企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（與其他輔助活動不同）通常支持的是整個價(jià)值鏈，而不是單項(xiàng)活動。23、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施是指企業(yè)的機(jī)器、辦公室設(shè)備、實(shí)驗(yàn)室設(shè)備等基礎(chǔ)設(shè)備。（）參考答案：錯誤解析：企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施包括總體管理、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、會計(jì)、法律支持、政府關(guān)系等所有對整個價(jià)值鏈起支持作用的行為。24、當(dāng)某種因素既構(gòu)成優(yōu)勢又構(gòu)成劣勢時，該因素將在IFE矩陣中出現(xiàn)兩次，而且被分別給予權(quán)重和評分。（）參考答案：正確解析：IFE矩陣包含多種優(yōu)勢劣勢因素，當(dāng)某種因素既構(gòu)成優(yōu)勢又構(gòu)成劣勢時，該因素應(yīng)當(dāng)在IFE矩陣中出現(xiàn)兩次，而且被分別給予權(quán)重和評分。25、由于競爭態(tài)勢矩陣是定量分析，所以在競爭態(tài)勢矩陣中得到高分的企業(yè)一定就強(qiáng)于分?jǐn)?shù)較低的企業(yè)。（）參考答案：錯誤解析：在競爭態(tài)勢矩陣中得到高分的企業(yè)不一定就強(qiáng)于分?jǐn)?shù)較低的企業(yè)，因?yàn)镃PM矩陣雖然是定量分析，但然包含了主觀定性的成分，比如變量的選擇、權(quán)重的確定、企業(yè)的評分都基于戰(zhàn)略制定者的主觀看法，三、名詞解釋1、企業(yè)資源參考答案：企業(yè)資源是指企業(yè)經(jīng)營活動所需的各種有形和無形的輸入。企業(yè)資源形式多種多樣，從唾手可得的普通投入要素，到高度差別化的資源，如資本、實(shí)物、技術(shù)、品牌聲譽(yù)、人力資源、企業(yè)文化等。2、企業(yè)能力參考答案：企業(yè)能力是指運(yùn)用、轉(zhuǎn)換與整合資源的能耐，是資產(chǎn)、人員和組織投入產(chǎn)出過程的復(fù)雜結(jié)合，表現(xiàn)為整合一組資源以完成任務(wù)或者從事經(jīng)營活動的有效性和效率。這一觀念重在“資源間”的整合，通過此種整合，可以更有效地發(fā)揮資源的作用。所以，能力往往包含著各種無形資源與有形資源彼此之間的復(fù)雜互動。3、核心競爭力參考答案：核心競爭力，“是組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)整合多種技術(shù)流的學(xué)識”。4、價(jià)值鏈參考答案：企業(yè)的每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價(jià)值的活動，這樣，企業(yè)所有不同且相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動便構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的動態(tài)過程，即價(jià)值鏈。5、IFE矩陣分析法參考答案：“IFE矩陣”，是對內(nèi)部戰(zhàn)略管理的分析進(jìn)行總結(jié)。這一戰(zhàn)略制定工具總結(jié)和評價(jià)了企業(yè)各職能領(lǐng)域的優(yōu)勢與劣勢，并為確定和評價(jià)這些領(lǐng)域間的關(guān)系提供了基礎(chǔ)。四、簡答題1、企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部環(huán)境分析的目的是什么？參考答案：（1）弄清企業(yè)現(xiàn)狀。（2）了解企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略運(yùn)行情況。（3）明確企業(yè)自身優(yōu)勢和劣勢。2、企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部環(huán)境分析的重要性是什么？參考答案：（1）企業(yè)的資源與能力，決定了企業(yè)“能做什么”，是制定有效戰(zhàn)略的基礎(chǔ)；（2）企業(yè)的資源與能力，是有別于其他企業(yè)的關(guān)鍵維度；（3）企業(yè)的資源與能力，決定了適合企業(yè)可利用的市場機(jī)會的范圍。3、請簡述資源基礎(chǔ)理論（RBT）的內(nèi)容。參考答案：資源基礎(chǔ)理論基于兩個假設(shè)作為分析前提：企業(yè)所擁有的資源具有“異質(zhì)性”；這些資源在企業(yè)之間的“非完全流動性”。該理論認(rèn)為要以“資源”為企業(yè)戰(zhàn)略決策的思考邏輯中心和出發(fā)點(diǎn)，以“資源”連接企業(yè)的競爭優(yōu)勢與成長決策。4、數(shù)字技術(shù)的快速發(fā)展和應(yīng)用給企業(yè)的無形資源帶來了什么樣的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。參考答案：（1）數(shù)字技術(shù)的應(yīng)用促進(jìn)了無形資源的價(jià)值提升；（2）數(shù)字技術(shù)的發(fā)展拓寬了無形資源的類型，同時也使得傳統(tǒng)的無形資源更加豐富；（3）數(shù)字技術(shù)的應(yīng)用提高了企業(yè)的市場競爭力；（4）數(shù)字技術(shù)的發(fā)展使得無形資源的管理更為便捷。5、當(dāng)今數(shù)字經(jīng)濟(jì)背景下，企業(yè)能力發(fā)生了哪些顯著的變化？參考答案：（1）創(chuàng)新能力的提高；（2）數(shù)據(jù)驅(qū)動能力的重要性；（3）跨界融合能力的需求；（4）客戶體驗(yàn)?zāi)芰Φ奶嵘?；?）風(fēng)險(xiǎn)管理能力的強(qiáng)化。6、簡述心競爭力與企業(yè)戰(zhàn)略階層的對應(yīng)關(guān)系參考答案：賈維丹（MansourJavidan）認(rèn)為，核心競爭力的概念可以依對公司價(jià)值的高低以及運(yùn)作的困難程度等層次再加以細(xì)分成四個方面：資源、能力、競爭力、核心競爭力。同時，提出核心競爭力的階層與企業(yè)戰(zhàn)略階層（strategichierarchy）的概念第一層次，企業(yè)資源。企業(yè)的基礎(chǔ)是資源，資源是能力的載體，要強(qiáng)化企業(yè)的能力，首先必須獲得優(yōu)質(zhì)資源。資源數(shù)量不足或質(zhì)量不合要求，將直接影響高一層次的能力形成。第二層次，企業(yè)能力。企業(yè)的能力主要是指企業(yè)職能性的能力，如研究開發(fā)能力、制造能力與營銷能力等，它是由企業(yè)擁有的資源整合而成的，這些職能性的能力又是競爭力形成的基礎(chǔ)。第三層次，企業(yè)競爭力。企業(yè)的競爭力是企業(yè)職能性能力的有機(jī)協(xié)調(diào)和整合，是覆蓋多個職能性能力的界面能力，它是以產(chǎn)品或SBU（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元）為單位來衡量的。如果一個企業(yè)只有一種產(chǎn)品或一個SBU，則這種競爭能力也是企業(yè)的核心競爭力。第四層次，企業(yè)核心競爭力。這是競爭能力的最高層次。核心競爭力是企業(yè)競爭能力的進(jìn)一步整合，它是跨全部SBU邊界的能力，是全部SBU共享的技能和知識，是組織中的集體學(xué)習(xí)，是不同SBU競爭能力的整合與協(xié)調(diào)。7、核心競爭力能給企業(yè)帶來什么樣的價(jià)值？參考答案：（1）為企業(yè)提供不易被模仿的競爭優(yōu)勢。（2）為企業(yè)提供進(jìn)入新市場的潛力。（3）為企業(yè)提供更好的規(guī)劃模式。（4）為企業(yè)提供更好的綜效。8、企業(yè)價(jià)值鏈分析的步驟是什么？參考答案：（1）研究生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)的所有活動，辨別每種產(chǎn)品的價(jià)值鏈，確定優(yōu)勢和劣勢活動。（2）分析各產(chǎn)品價(jià)值鏈的內(nèi)在聯(lián)系，即一項(xiàng)價(jià)值活動（如采購）的執(zhí)行方式與另一項(xiàng)價(jià)值活動（如生產(chǎn)作業(yè)）成本之間的關(guān)系。（3）分析不同產(chǎn)品或事業(yè)部之間價(jià)值鏈的相互融合的可能性。通常，一項(xiàng)活動都存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)問題，如果某個產(chǎn)品的產(chǎn)量達(dá)不到一定規(guī)模，就可以和其他產(chǎn)品一起承擔(dān)能夠達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)量，以此來達(dá)到生產(chǎn)成本最低的效果。9、簡述建立CPM矩陣的步驟。參考答案：（1）由企業(yè)戰(zhàn)略決策者識別外部環(huán)境中的關(guān)鍵戰(zhàn)略因素。這些因素都是與企業(yè)成功密切相關(guān)的。（2）賦予每個因素一定的權(quán)重，以表明該因素對于企業(yè)經(jīng)營成敗的相對重要性。權(quán)重的數(shù)值由0（不重要）到1（非常重要），并使各因素權(quán)重值之和為1。（3）對產(chǎn)業(yè)中個體競爭者在每個戰(zhàn)略因素上所表現(xiàn)的力量相對強(qiáng)弱進(jìn)行評分，范圍為1～4分。其中，1分表示最弱，2分表示較弱，3分表示較強(qiáng)，4分表示最強(qiáng)。（4）將各戰(zhàn)略因素的評分與權(quán)重相乘，得出各競爭者在相應(yīng)因素上相對力量強(qiáng)弱的加權(quán)分?jǐn)?shù)。五、論述題1、請論述企業(yè)如何獲取競爭優(yōu)勢？參考答案：（1）以邁克爾·波特為代表的定位學(xué)派，認(rèn)為企業(yè)競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)外部，即企業(yè)應(yīng)關(guān)注選擇具有吸引力的產(chǎn)業(yè)并予以恰當(dāng)?shù)亩ㄎ?，?qiáng)調(diào)選擇在有吸引力的產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭，以取得超額利潤。然而，研究表明，一個公司的優(yōu)勢和劣勢以及它的組織能力，比外部環(huán)境更能決定自身的績效。（2）菲利普·塞爾茲尼克在1957年所著的《行政管理中的領(lǐng)導(dǎo)行為》一書中首次提出“獨(dú)特能力”這一概念，標(biāo)志著資源基礎(chǔ)觀（RBV）的萌芽，進(jìn)而如今發(fā)展到資源基礎(chǔ)理論（RBT），“資源基礎(chǔ)理論”，就是以“資源”為企業(yè)戰(zhàn)略決策的思考邏輯中心和出發(fā)點(diǎn)，以“資源”連接企業(yè)的競爭優(yōu)勢與成長決策。RBT基于兩個假設(shè)作為分析前提：企業(yè)所擁有的資源具有“異質(zhì)性”；這些資源在企業(yè)之間的“非完全流動性”。因而企業(yè)擁有稀有、獨(dú)特、難以模仿的資源和能力使得不同的企業(yè)之間可能會長期存在差異，那些長期占有獨(dú)特資源的企業(yè)更容易獲得持久的超額利潤和競爭優(yōu)勢。2、請論述有形資源和無形資源哪個更能企業(yè)帶來可持續(xù)發(fā)展和競爭優(yōu)勢？參考答案：無形資源更能給企業(yè)帶來可持續(xù)發(fā)展和競爭優(yōu)勢。（1）有形資源。有形資源，是指具有固定生產(chǎn)能力特征的實(shí)體資產(chǎn)以及可自由流通的金融性資產(chǎn)。有形資源最容易加以辨認(rèn)和評估：實(shí)體資產(chǎn)和金融資產(chǎn)都能夠被識別，并且可在公司的財(cái)務(wù)報(bào)告中予以估價(jià)。但是這些報(bào)表并不能完全反映企業(yè)的所有資產(chǎn)價(jià)值，因?yàn)樗雎粤艘恍o形資源。因此，每一種企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源并不能完全反映在財(cái)務(wù)報(bào)表當(dāng)中。有形資源的價(jià)值是有限的，很難再更深地挖掘它們的價(jià)值，也就是說，很難從有形資源中獲取額外的業(yè)務(wù)和價(jià)值。（2）無形資源。無形資源，是指那些根植于企業(yè)的歷史、長期以來積累下來的資產(chǎn)。因?yàn)樗鼈兪且砸环N獨(dú)特的方式存在的，所以非常不容易被競爭對手了解和模仿。隨著企業(yè)經(jīng)營的知識化，無形資源逐漸受到重視。在企業(yè)激烈的競爭中，企業(yè)在有形資源上的差異對競爭力影響變小，企業(yè)經(jīng)營管理越來越復(fù)雜，需要更多的專業(yè)知識，無形的資源變得非常重要。并且，與有形資源不同的是，無形資源在使用中不僅不會被消耗掉，相反可能會增值[]。無形資產(chǎn)通常以品牌、創(chuàng)新、技術(shù)和知識產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)，讓企業(yè)在市場上擁有巨大的競爭優(yōu)勢。尤其是在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代的今天，無形資源的重要性更加凸顯，企業(yè)應(yīng)該重視無形資源的管理和利用，不斷提高無形資源的價(jià)值和利用效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和競爭優(yōu)勢。3、論述企業(yè)資源和能力的關(guān)系。參考答案：（1）企業(yè)資源是企業(yè)能力的基礎(chǔ)和支持。人們通常在談?wù)撡Y源時，指的是企業(yè)或組織所擁有的各種有價(jià)值的有形和無形資源。這些資源可以包括自然資源（如土地、水、礦物等）、人力資源（如員工的知識、技能、經(jīng)驗(yàn)等）、財(cái)務(wù)資源（如現(xiàn)金、投資、借款等）、物質(zhì)資源（如設(shè)備、原材料、產(chǎn)品等）、品牌資產(chǎn)、知識產(chǎn)權(quán)（如專利、商標(biāo)、版權(quán)等）、社交網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)平臺等。這些資源可以被企業(yè)用于實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)和創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值，企業(yè)可以通過合理配置和管理這些資源，從而獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢和企業(yè)績效。企業(yè)的能力是通過動用資源，通過運(yùn)用組織、流程、技術(shù)等方式，實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)的能力。（2）企業(yè)資源可以轉(zhuǎn)化為企業(yè)能力。企業(yè)資源與能力密不可分，企業(yè)擁有的資源可以轉(zhuǎn)化為企業(yè)的能力。例如，企業(yè)擁有一支高素質(zhì)的員工隊(duì)伍，這些員工的知識和技能可以轉(zhuǎn)化為企業(yè)的人力資源管理能力和創(chuàng)新能力。一般而言，資源是一種靜態(tài)的概念，通?？梢员涣炕驮u估，企業(yè)的能力是企業(yè)在長期運(yùn)營中培養(yǎng)和積累起來的一種能力，是一種動態(tài)的概念。企業(yè)的能力通常包括組織能力、管理能力、技術(shù)能力、市場營銷能力、創(chuàng)新能力等方面，是企業(yè)在不斷實(shí)踐中積累的能力。企業(yè)能力通常具有很強(qiáng)的組織慣性和難以復(fù)制的特點(diǎn)。4、介紹VRIO框架。參考答案：杰伊·巴尼（J.Barney）1991年發(fā)表《公司資源與持續(xù)競爭優(yōu)勢》一文，繼而在后續(xù)研究中撰文并提出了VRIO框架。VRIO框架，是在SWOT分析的基礎(chǔ)上進(jìn)一步研究企業(yè)內(nèi)部能力的分析框架，通過對價(jià)值問題、稀缺性問題、可模仿性問題與組織問題的回答反映出企業(yè)的優(yōu)勢或劣勢。資源或能力對競爭力的影響優(yōu)勢或劣勢是否有價(jià)值是否稀缺是否模仿成本高是否被組織利用了否——否是競爭劣勢弱勢是否—競爭均勢強(qiáng)勢是是否暫時競爭優(yōu)勢強(qiáng)勢及獨(dú)特能力是是是持續(xù)競爭優(yōu)勢強(qiáng)勢及持續(xù)獨(dú)特能力如果企業(yè)擁有的資源或能力缺乏價(jià)值，則該類資源或能力將無法支撐企業(yè)選擇或?qū)嵤┠荛_發(fā)環(huán)境優(yōu)勢或緩解環(huán)境威脅的戰(zhàn)略，組織開發(fā)這種資源或能力將只能增加企業(yè)的成本或減少其收入。從這個意義上講，此類資源是企業(yè)的弱勢，企業(yè)在選擇或?qū)嵤?zhàn)略時需要避免使用此類資源或?qū)λ鼈冞M(jìn)行修補(bǔ)。如果企業(yè)利用了此類弱勢資源，那么與那些不擁有這些無價(jià)值資源，或尚未將它們應(yīng)用于構(gòu)建和實(shí)施戰(zhàn)略的企業(yè)相比，它們將處于競爭劣勢地位。如果企業(yè)擁有的資源或能力是有價(jià)值的，但并不是稀缺的，則利用此類資源加以構(gòu)建和實(shí)施的戰(zhàn)略將給企業(yè)帶來競爭中的均勢地位。利用此類資源通常不會給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，但是，倘若企業(yè)無法利用這些資源，它們將在競爭中處于劣勢地位，換句話說，這些資源盡管不能給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，但忽視了它們企業(yè)將會陷入困境。因此從這個意義上講，有價(jià)值但并不稀缺的資源可被視為組織的強(qiáng)勢。如果企業(yè)擁有的資源或能力是有價(jià)值的、稀缺的但并不是難以模仿的，那么開發(fā)此類資源將給企業(yè)帶來暫時的競爭優(yōu)勢。在某種重要意義上，開發(fā)此類資源的企業(yè)將獲得暫時的競爭優(yōu)勢，這是由于它們是第一家開發(fā)這種特定資源的企業(yè)。但是，一旦其他競爭企業(yè)發(fā)現(xiàn)這種競爭優(yōu)勢，他們將在與先行企業(yè)相比沒有成本劣勢的情況下，通過直接復(fù)制或替代來獲得或開發(fā)所需資源，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略。隨著時間的推移，先行企業(yè)獲得的任何競爭優(yōu)勢都會因其他企業(yè)對關(guān)鍵資源的模仿而消耗殆盡。因此，這類資源或能力可被視為組織的強(qiáng)勢及獨(dú)特能力。如果企業(yè)擁有的資源或能力是有價(jià)值的、稀缺的且難以模仿的，那么開發(fā)此類資源將產(chǎn)生持續(xù)競爭優(yōu)勢。此時，競爭企業(yè)在模仿成功企業(yè)的資源時會面臨巨大的成本劣勢。這類競爭優(yōu)勢會反映出成功企業(yè)特定的歷史、資源的因果不明、資源和能力的社會復(fù)雜性或擁有的專利優(yōu)勢。在任何情況下，試圖開發(fā)、利用此類資源以獲取競爭優(yōu)勢的競爭性努力，將不可能給模仿企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢或競爭均勢，即使企業(yè)能獲得或開發(fā)此類資源，但為此付出的巨大成本也將使其處于競爭劣勢。因此這類資源和能力是組織的強(qiáng)勢及持續(xù)獨(dú)特能力。在VRIO框架中，組織問題被視為調(diào)節(jié)因素。例如，如果一個企業(yè)擁有有價(jià)值、稀缺且難以模仿的資源和能力，但是卻未能將其組織起來進(jìn)而充分利用這些資源，那么一些潛在的競爭優(yōu)勢可能消失。極度混亂的組織可能使得擁有潛在競爭優(yōu)勢的企業(yè)最終只獲得競爭均勢，甚至處于競爭劣勢。5、你認(rèn)為數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代背景下，數(shù)字技術(shù)會對企業(yè)價(jià)值鏈產(chǎn)生什么樣的影響？參考答案：（1）企業(yè)的每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價(jià)值的活動，這樣，企業(yè)所有不同且相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動便構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的動態(tài)過程，即價(jià)值鏈。價(jià)值鏈列示了總價(jià)值，并且包括價(jià)值活動和利潤。價(jià)值活動是企業(yè)所從事的物質(zhì)上的和技術(shù)上的界限分明的各項(xiàng)活動。利潤是總價(jià)值與從事各種價(jià)值活動的總成本之差，這一差額可以用很多方法來度量。價(jià)值活動可分為兩大類：基本活動和輔助活動?；净顒影▋?nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場和銷售、服務(wù)；輔助活動包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。數(shù)字技術(shù)會對企業(yè)價(jià)值鏈產(chǎn)生的影響如下：（1）數(shù)字化產(chǎn)品和服務(wù)的開發(fā)。在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)需要開發(fā)數(shù)字化產(chǎn)品和服務(wù)，滿足消費(fèi)者不斷增長的數(shù)字化需求。這就要求企業(yè)需要具備開發(fā)數(shù)字化產(chǎn)品和服務(wù)的能力，包括技術(shù)、設(shè)計(jì)、營銷等方面。（2）數(shù)字化供應(yīng)鏈的建設(shè)。數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代，供應(yīng)鏈變得更加復(fù)雜，需要更多的數(shù)字化技術(shù)來支持。企業(yè)需要將數(shù)字化技術(shù)應(yīng)用到供應(yīng)鏈管理中，建立數(shù)字化供應(yīng)鏈，提高供應(yīng)鏈的效率和質(zhì)量。（3）數(shù)字化營銷的實(shí)施。數(shù)字化營銷是企業(yè)在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代獲取客戶的重要手段，企業(yè)需要將數(shù)字化技術(shù)應(yīng)用到營銷中，開展數(shù)字化營銷活動，提高品牌知名度和市場占有率。（4）數(shù)據(jù)分析和應(yīng)用。企業(yè)需要收集和分析大量的數(shù)據(jù)，應(yīng)用數(shù)據(jù)分析技術(shù)，幫助企業(yè)做出更好的決策。企業(yè)還需要開發(fā)數(shù)據(jù)驅(qū)動的應(yīng)用程序，以提高業(yè)務(wù)效率和創(chuàng)新能力。（5）數(shù)字化人才的培養(yǎng)。數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)需要大量數(shù)字化人才，包括技術(shù)人才、數(shù)據(jù)分析人才、數(shù)字化營銷人才等。企業(yè)需要建立數(shù)字化人才培養(yǎng)體系，吸引、培養(yǎng)和留住數(shù)字化人才。六、案例分析1、山居小棧的經(jīng)營策略山居小棧位于一個著名的風(fēng)景區(qū)邊緣，旁邊是國道，每年有大批旅游者通過這條公路來到這個風(fēng)景名勝區(qū)游覽。羅生兩年前買下山居小棧時是充滿信心的,作為一個經(jīng)驗(yàn)豐富的旅游者，他認(rèn)為游客真正需要的是樸實(shí)但方便的房間——舒適的床，標(biāo)準(zhǔn)的盥洗設(shè)備以及免費(fèi)有線電視。象公共游泳池等沒有收益的花哨設(shè)施是不必要的。而且他認(rèn)為重要的不是提供的服務(wù)，而是管理。但是在不斷接到顧客抱怨后，他還是增設(shè)了簡單的免費(fèi)早餐。然而經(jīng)營情況比他預(yù)料的要糟,兩年來的入住率都維持在55%左右，而當(dāng)?shù)氐穆糜尉纸y(tǒng)計(jì)數(shù)字表明這一帶旅店的平均入住率是68%。毋庸置疑，競爭很激烈，除了許多高檔的飯店賓館外，還有很多家居式的小旅社參與競爭。其實(shí)，羅生對這些情況并非一無所知，但是他覺得高檔賓館太昂貴，而家庭式旅社則很不正規(guī)，象山居小棧這樣既具有規(guī)范化服務(wù)特點(diǎn)又價(jià)格低廉的旅店應(yīng)該很有市場。但是他現(xiàn)在感覺到事情并不是他想的這么簡單。最近又傳來旅游局決定在本地興建更多大型賓館的風(fēng)聲，羅生越來越發(fā)覺處境不利，甚至決定退出市場。這時他得到一大筆親屬贈予的遺產(chǎn),這筆資金使得他猶豫起來。也許這是個讓山居小棧起死回生的機(jī)會呢?他開始認(rèn)真研究所處的市場環(huán)境。從一開始羅生就避免與提供全套服務(wù)的渡假酒店直接競爭，他采取的方式就是削減“不必要的服務(wù)項(xiàng)目”，這使得山居小棧的房價(jià)比它們要低40%，住過的客人都覺得物有所值，但是很多游客還是轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)然后去別家投宿了。羅生對近期旅游局發(fā)布對當(dāng)?shù)赜慰偷恼{(diào)查結(jié)果很感興趣:（1）68%的游客是不帶孩子的年輕或年老夫婦；（2）40%%的游客兩個月前就預(yù)定好了房間和旅行計(jì)劃；（3）66%的游客在當(dāng)?shù)赝Ａ舫^三天，并且住同一旅店;（4）78%的游客認(rèn)為旅館的體閑娛樂設(shè)施對他們的選擇很重要；（5）38%的游客是第一次來此地游覽。得到上述資料后,羅生反復(fù)思量,到底要不要退出市場。拿這筆錢來養(yǎng)老,或者維續(xù)經(jīng)營?如果維續(xù)經(jīng)營的話，是一如既往,還是改變山居小模的經(jīng)營策略?問題:（1）導(dǎo)致山居小棧經(jīng)營不理想的主要原因是什么?（2）你認(rèn)為山居小棧的發(fā)層前景如何?（3）如何改變山居小?，F(xiàn)在的不利局面?答題要點(diǎn)：（1）對客需求的理解有誤是導(dǎo)致山居小棧經(jīng)營不理想的主要原因:旅游局對當(dāng)?shù)芈每偷恼{(diào)查結(jié)果顯示:78%的游客在選擇旅館的時候非常重視休閑娛樂設(shè)維。但羅生認(rèn)為游客真正需要的是樸實(shí)但方便的房間（2）山居小棧的發(fā)展前景是十分樂戲的:越來越多的人把旅游作為一種放松身心的必要方法,市場潛力巨大;旅店業(yè)大有可為:山居小棧有自己的市場定位。（3）①注重服務(wù):游客的主要目的是消閑、度假。他們很重視旅館的娛樂服務(wù)。②特色經(jīng)營:現(xiàn)實(shí)表明低價(jià)已不是主委的競爭形式，因此應(yīng)針對自己的市場定位突出特色。③加強(qiáng)營銷力度:4O%的游客提前兩個月預(yù)定房間,針對這一點(diǎn),羅生一方面應(yīng)該加大對山居小棧的宣傳力度:要建立有效的游客預(yù)定旅店的癡道,如積極加強(qiáng)與旅行社等旅游機(jī)構(gòu)和訂房中心的合作等。2、俄亥俄州牛排包裝公司在牛排包裝行業(yè)中，傳統(tǒng)的成本鏈包括：在分布很稀疏的各個農(nóng)莊和農(nóng)場飼養(yǎng)牛群，將這些活牛運(yùn)到勞動密集型的屠宰場，然后將整塊牛排送到零售商處，它們的屠宰部再把牛排砍的小一些，包裝起來賣給購物者。俄亥俄州牛排包裝公司采用了一個完全不同的戰(zhàn)略改造了傳統(tǒng)的價(jià)值鏈，建立大型的自動化屠宰場，并將屠宰場建在便于經(jīng)濟(jì)運(yùn)輸牛群的地方，在加工廠將部分牛肉砍成更小一點(diǎn)從而數(shù)量會隨之增多的牛肉塊，之后裝盒，然后再裝運(yùn)到零售商那里。該公司的人認(rèn)為，牛群運(yùn)輸費(fèi)用在傳統(tǒng)價(jià)值鏈下是一個主要的成本項(xiàng)目，但現(xiàn)在可以因減少了長途運(yùn)輸而大大減少了；同時，不再整塊運(yùn)送牛肉因而也減少了高額的牛肉廢棄，大大減少了出廠成本。該公司采取的戰(zhàn)略非常成功，從而取得了美國最大的牛肉包裝公司的地位，一舉超越了先前的行業(yè)領(lǐng)先者。問題：（1）根據(jù)以上案例說明分析俄亥俄州牛排包裝公司的戰(zhàn)略選擇。（2）結(jié)合企業(yè)價(jià)值鏈知識分析俄亥俄州牛排包裝公司戰(zhàn)略選擇的實(shí)施條件。答題要點(diǎn)：（1）俄亥俄州牛排包裝公司選擇的是價(jià)值鏈重構(gòu)和低成本策略。（2）價(jià)值鏈重構(gòu)要求根據(jù)價(jià)值的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組，要求把價(jià)值生產(chǎn)過程中的不同工序乃至不同的企業(yè)按照企業(yè)的戰(zhàn)略要求重新排列組合，因此要求企業(yè)不同的工序、不同的企業(yè)不僅自身能力要求很強(qiáng)，而且協(xié)同性更好；而低成本戰(zhàn)略的實(shí)施條件是：現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價(jià)格競爭非常激烈；企業(yè)所處行業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化；實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同；消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本很低；消費(fèi)者技有較強(qiáng)的降價(jià)談判能力。3、百事可樂公司與可口可樂公司的競爭1886年5月名叫JohnStythPemberton的醫(yī)生發(fā)明了可口可樂，它是將“可可”提取精與“可樂”提取精二者相混合而形成的一種成為“腦清劑”藥的糖漿基。Pemberton為此獲得了專利，當(dāng)年銷售了25加的糖漿，并拿出銷售收入的90%，約46美元用于廣告宣傳。1886年，AsaCandler投資集團(tuán)購買了可口可樂的專利權(quán)。1892年，可口可樂公司作為一個地處佐治亞洲的公司而成立，注冊資本為1900萬美元。1893年“可口可樂”這一商標(biāo)在美國專利局注冊?？煽诳蓸饭居?894年在美國開始授權(quán)其他廠瓶裝和銷售可口可樂，到1899年它在美國幾乎所有州都有瓶裝廠。1904年可口可樂糖漿的年銷售量達(dá)到了100萬加倉，全國有123家授權(quán)的瓶裝廠。1915年公司首先使用玻璃瓶裝，并于1954年引進(jìn)鋁罐裝。鋁罐裝非常適用于長途及海外運(yùn)輸。1919年，可口可樂公司以2500萬美元的價(jià)格出售給了一個亞特蘭大銀行兼投資集團(tuán)ErnestWoodruff.RobertW.Woodruff取代HowardCandler而成為公司的總裁。此后，公司采取了更大膽的發(fā)展戰(zhàn)略，成立了海外銷售部門，并開發(fā)出了糖漿濃縮液以減少運(yùn)輸成本。目前，可口可樂公司在世界的155個國家和地區(qū)設(shè)有工廠。百事可樂公司創(chuàng)建于1898年，生產(chǎn)與可口可樂公司大致相同的產(chǎn)品，即“百事可樂”及其他碳酸飲料。1938年名叫Loft的公司收購了百事可樂公司，并將Lft的名稱全部改成百事可樂公司，與可口可樂公司在飲料行業(yè)中進(jìn)行著直接的競爭。近百年來，可口可樂公司以其獨(dú)特的品質(zhì)稱霸世界飲料市場。在與可口可樂的無數(shù)競爭者中，唯有百事可樂經(jīng)過近半個世紀(jì)不懈努力，自1977年以來，在美國軟飲料市場的銷售量開始趕上可口可樂，稱霸百年的可口可樂究竟是怎樣被百事可樂奪去市場半壁江山的?早在30年代，百事可樂飲料便在世界上首次通過廣播宣布，將當(dāng)時最高價(jià)為10美分的百事可樂飲料降價(jià)一半，使顧客用5個美分就能買到雙倍的飲料，從而拉開了軟飲料行業(yè)中爭奪戰(zhàn)的第一幕。第二次世界大戰(zhàn)期間，可口可樂公司的經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)向開拓國外市場可口可樂隨著戰(zhàn)爭行銷世界。到第二次世界大戰(zhàn)末，可口可樂的銷售量猛增到50多億瓶，國外可口可樂瓶裝廠一下子增加到64家。百事可樂利用這一時機(jī)，以其低廉的價(jià)格搶走了可口可樂在國內(nèi)的大部分市場。當(dāng)時有首流行歌曲唱到:“百事可樂為你消困解乏，一瓶12盎司也許太多，一瓶5美分卻實(shí)在便宜，百事可樂是你理想的飲料?！备杪暢隽税偈驴蓸返呐d旺。然而好景不長，戰(zhàn)后可口可樂大殺回馬槍，使百事可樂銷量猛跌。一時間,百事可樂被貶為“窮人可樂”?？煽诳蓸返匿N路也以5:1的優(yōu)勢領(lǐng)先于百事可樂。為扭轉(zhuǎn)局勢，百事可樂在采取不斷改進(jìn)味道和包裝來改變其“窮人可樂”的形象的同時，采取在局部市場與可口可樂競爭的策略，經(jīng)過一番奮戰(zhàn)，使可口可樂的市場差距縮小為5:2。60年代是兩家飲料公司在美國市場競爭的關(guān)鍵時期。1963年百事