2024人力資源三級復習資料

第一章人力資源規(guī)劃

分類內(nèi)容要點

廣度廣義⑴人力資源支配的總稱。（2）戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)術支配的統(tǒng)一。

狹義①為了實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標②依

據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件的變更，運用科學的方法③對企業(yè)人

力資源的需求和供應進行預料?，制定適宜的政策和措施④從而

使企業(yè)人力資源供應和需求達到平衡，實現(xiàn)人力資源的合理配

置，有效激勵員工的過程。

期限短期一年及以內(nèi)的支配。

中期介于短期與長期之間的支配『

長期五年以上的支配。

2、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容：戰(zhàn)略規(guī)劃、組織規(guī)劃、制度規(guī)劃、人員規(guī)劃、費用規(guī)劃。

內(nèi)容要點

戰(zhàn)略規(guī)劃是依據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的目標，對企業(yè)人力資源開發(fā)和利用的大政方針、

政策和策略的規(guī)定，是各種人力資源具體支配的核心，是事關全局的關鍵性規(guī)劃。

組織規(guī)劃是對企業(yè)整體框架的設計，主要包括組織信息的采集、處理和應用，組織結

構圖的繪制，組織調(diào)查、診斷和評價，組織設計與調(diào)整，以及組織機構的設置等。

制度規(guī)劃是保證人力資源總規(guī)劃目標實現(xiàn)的重要保證，包括人力資源管理制度體系建

設的程序、制度化管理等內(nèi)容。

人員規(guī)劃是對企業(yè)人員總量、構成、流淌的整體規(guī)劃，包括人力資源現(xiàn)狀分析、企業(yè)

定員定額、人員需求與供應預料、人員供需平衡等。

費用規(guī)劃是對企業(yè)人工成本、人力資源管理費用的整體規(guī)劃，包括人力資源費用預算、

核算、審核、結算，以及人力資源費用限制。

3、人力資源是企業(yè)內(nèi)最活躍的因素，人力資源規(guī)劃是企業(yè)規(guī)劃中起確定性作用的規(guī)劃，是HR的紐帶。

4、企業(yè)組織結構可分成兩個層次：

經(jīng)營體制由經(jīng)營決策者、風險擔當者和收益共享者構成經(jīng)營主體和規(guī)定其相互關系的

經(jīng)營制度所組成的企業(yè)高層組織

職能體制負責籌集司優(yōu)化資源（人力、物力、財力）的配置、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、技術、

銷售、服務及日常管理職能的機構及其相關的制度

5、企業(yè)組織機構設置的原則

原則

要點應用

任務目標任何組織都是為實現(xiàn)特定目標而設置在組織設計之前，首先要對企業(yè)的弓標和發(fā)展戰(zhàn)

的，每個組織及其每一個部分，都應當與其略作深化的探討，明確企業(yè)發(fā)展方向和戰(zhàn)略部署，這

特定的任務目標相關聯(lián)，是組織設計的大前提。一旦企業(yè)戰(zhàn)略目標有所變更，

組織機構也必需作出相應調(diào)整。

分工協(xié)作組織設計中要堅持分工與協(xié)作的原則，①要搞好分工，使分工粗細適當。②強化協(xié)作，

做到分工合理、協(xié)作明確。在企業(yè)中樹立整體意識

統(tǒng)一領權力制衡是指權力的運用必需受到監(jiān)①杜絕多頭領導②權力制衡原則要求首先必需

導、權力督。在貫徹統(tǒng)一領導原則中，要做到確定管在企業(yè)高層組織中形成權力制衡機制，設立特地的監(jiān)

制衡理層次時，在最高層與最基層之間形成一條督機構。另外，企業(yè)中的監(jiān)督機構，應同生產(chǎn)執(zhí)行部

連續(xù)的等級鏈。門分開設置，并在監(jiān)督的同時，搞好對被監(jiān)督部門的

服務工作。

權責對?應為了實現(xiàn)組織目標，各項工作必需明確有責無權或責大權小，會導致負不了責任；而權

責任。要擔當責任，就必須要有相應的權大貨小，甚至有權無責，則會造成權力的濫用。權責

力。不明確簡潔產(chǎn)生官僚主義無政府狀態(tài)，組織系統(tǒng)中易

無論是權大責小還是責大權小，都會出現(xiàn)摩擦和不必要的爭吵、扯皮、推諉等。

影響組織目標的順當完成。

精簡及有在保證功能有效的前提卜，盡量削減辦①管理層次與管理跨度成反比，②管理跨度與領

效跨度事程序及規(guī)章制度，力求簡潔明白，努力使導者實力和被領導者素養(yǎng)成正比，而與部門業(yè)務的困

每個成員都能滿負荷高質(zhì)量地工作，最大限難性和所需協(xié)調(diào)的工作量成反比。適中的管理跨度應

度地提高企業(yè)整體效率，限制在10人左右

穩(wěn)定性與避開狀況稍有變更就使系統(tǒng)出現(xiàn)混亂而企業(yè)領導的責任就是把穩(wěn)定性和適應性恰當結合

適應性相影響正常工作秩序。隨著客觀條件的不斷變起來。一個i成不變的組織，是個僵化的組織；一個

結合更，企業(yè)的目標和戰(zhàn)略必定會常常作必要調(diào)常常變更缺乏相對穩(wěn)定性的組織，則是一個難以創(chuàng)建

整?；蛘弑３肿罴褬I(yè)績的組織.

6、現(xiàn)代企業(yè)組織結構的類型

類型內(nèi)容特點與應用

直線制直線制又稱軍隊式結優(yōu)點：結構簡潔，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；貨權關系明確；橫向聯(lián)

構，它是一種最簡潔的集系少、內(nèi)部協(xié)調(diào)簡潔；信息溝通快速，解決問題剛好，管理效率

權式組織結構形式。其領高。

導關系按垂直系統(tǒng)建立，缺點：組織結構缺乏彈性；組織內(nèi)部缺乏橫向溝通；缺乏專業(yè)化

自上而下形成垂直領導與分工，不利于管理水平的提高；不利于集中精力探討企業(yè)管理的重大

被領導關系。問題。它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務活動簡潔、穩(wěn)定的企業(yè)。

職能制職能制又稱多線制，優(yōu)點：提高了企業(yè)管理的專業(yè)化程度和專業(yè)化水平；可充分發(fā)揮

即在廠長（總經(jīng)理）下面設專家的作用，對下級的工作供應具體的業(yè)務指導；減輕了直線領導的

置職能部門，各部門在其工作負擔，使其有更多的時間和精力考慮組織的重大戰(zhàn)略問題；有利

業(yè)務分工范圍內(nèi)都有權向于提高各職能專家自身的業(yè)務水平；有利于各職能管理者的選拔、培

下級下達吩咐和指示，干訓和考核的實施。

脆指揮下屬單位，下屬既不足：多頭領導，政出多門，直線人員和職能部門貢權不清，彼

聽從直線領導的指揮，又此之間易產(chǎn)生看法分歧，相互爭名奪利，爭功諉過，難以協(xié)調(diào)，最終

聽從上級各職能部門的指必定導致功過不明，賞罰不公，責、權、利不能很好地統(tǒng)一起來；機

揮。

構困難，加重企業(yè)負擔；各職能人員的學問面和閱歷較狹窄，不利于

培育全面型的管理人才；適用于支配經(jīng)濟體制下的企業(yè)。

直線職能直線職能制是一種以(1)廠長(總經(jīng)理)對業(yè)務和職能部門均實行垂直式領導，各級直線

制宜線制結構為基礎，在廠管理人員在職權范圍內(nèi)對干脆下屬有指揮和吩咐的權力，并對此擔當

長(總經(jīng)理)領導下設置相全部責任；它與業(yè)務部門的關系只是一種指導關系，而非領導關

應的職能部門，實行廠長系。

(總經(jīng)理)統(tǒng)一指揮與職能(2)是一種集權和分權相結合的組織結構形式，既保證統(tǒng)一指

部門參謀、指導相結合的揮，又發(fā)揮職能管理部門的參謀指導作用，彌補領導人員在專業(yè)管理

組織結構形式。學問和實力方面的不足，幫助領導人員決策。

(3)有助于提高管理效率的組織結構形式，在現(xiàn)代企業(yè)中適用范

圍比較廣泛。

事業(yè)部制事業(yè)部制遵循“集中優(yōu)勢：(1)權力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務，集中

決策、分散經(jīng)營”的總原精力于外部環(huán)境的探討，制訂長遠的、全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，使其

則，實行集中決策指導下成為強有力的決策中心。

的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地(2)主管擺脫了事事請示匯報的規(guī)定，能自主處理各種日常工

區(qū)和顧客等標記將企業(yè)劃作，有助于增加事業(yè)部管理者的貢任感，發(fā)揮他們搞好經(jīng)營管理活動

分為若干相對獨立的經(jīng)營的主動性和創(chuàng)建性，提高企業(yè)的適應實力。

單位，分別組成事業(yè)部。(3)集中力氣從事某?方面的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，容納

各事業(yè)部在經(jīng)營管理方面若干經(jīng)營特點迥異的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)。

擁有較大的自主權。(4)經(jīng)營責任和權限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。

不足：簡潔造成組織機構重疊、管理人員膨脹現(xiàn)象；各事業(yè)部獨

立性強，考慮問題時簡潔忽視企業(yè)整體利益。它適合那些經(jīng)營規(guī)模

大、生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務多元化、市場環(huán)境差異大、要求較強適應性的企

業(yè)。

7、組織結構設計后的實施要則

要剛內(nèi)容特點與應用

管理系統(tǒng)一一個管理人員所能指揮、監(jiān)督的人數(shù)是有限一般來說，從事日常工作可管轄15?30人；從

元化原則的。管轄人數(shù)的多少應依據(jù)下級的分散程度、完事內(nèi)容多變、常常須要作出確定的工作，可管轄3?7

成工作所須要的時間、工作內(nèi)容、下級的實力、人。

上級的實力、標準化程度等條件來確定。

明確責任和責任，是指必需完成與職務相稱的工作義管理人員(上級)應盡可能把責任托付給下級，并

權限原則務。權限，是指完成職費時可以在確定限度內(nèi)(有授予所需的權限，這種組織就有敏捷性，有利于下屬

時未經(jīng)上級允許)自由行使的權力。責任就是完成主觀能動性的發(fā)揮。當然也要留意，即使已把責任和

1：作的質(zhì)量和數(shù)量的程度，權限就是完成工作職權限委任給了下級，也應當負起監(jiān)督、指導、檢查的

責時，應采納什么方法、利用什么手段、通過什責任，不能一推了之。

么途徑去實現(xiàn)目標。

先定崗再定定編、定崗、定員是企業(yè)人力資源管理最重要企業(yè)首先應當確定組織結構，然后確定工作崗位,

員原則的一項基礎工作。定編是指企業(yè)組織結構模式的選再配備人員。崗位依工作而存在，人員依崗位而配備。

擇以及各層級職能和業(yè)務部門的設置：定崗是在對

部門職能進行合理分工的基礎上，將工作具體細化

為若干模塊，從而構成本部門工作的基本單元。

合理安排職各級主管在安排工作、劃分職責范圍時，必需將相同性質(zhì)的工作歸納起來進行分析；安排工作

責原則避開重更、遺漏、模糊不清等狀況的出現(xiàn)。不要分得過細，由很多卜級一起擔當；量才運用，任人

唯賢；常常檢查，拾遺補缺，以防出現(xiàn)工作上的缺口。

8、組織結構圖的繪制

（1）基本圖示：組織結構圖、組織職務圖、組織職能圖、組織功能圖

（2）繪制的前期打算：①明確企業(yè)各級機構的職能；②一一列出所管轄的業(yè)務內(nèi)容；③綜合歸類相像的工作；④將已分

類的工作逐項安排給下一個層次，并按所管業(yè)務的性質(zhì)劃分出執(zhí)行吩咐的實際工作部門和參謀機構（職能部門）

（3）基本方法：①框圖一般畫四層，中間層計算，上一層，下兩層；②功能、職責、權限相同機構（崗位或職務）的框

圖大小應一樣，并列在同一水平線上；③凹凸位置表示所處級別；④吩咐指揮系統(tǒng)用實線，彼此協(xié)作垠務關系用虛線：⑤

參謀機構、崗位的框圖用橫線與上一層垂線相連，畫在左右.卜?方。

其次節(jié)工作崗位分析

1、工作崗位分析是對各類工作崗位的性質(zhì)任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環(huán)境，以及員工擔當本崗位任務應具

備的資格條件所進行的系統(tǒng)探討，并制定出工作說明書等崗位人事規(guī)范的過程。

2、在企業(yè)單位中，每一個工作崗位都有它的名稱、工作條件、工作地點、工作范圍、工作對象以及所運用的工作資料.，

工作崗位分析的內(nèi)容：①崗位內(nèi)容分析，總結和概括（某一職位應當做什么）②崗位勝任資格和條件（什么樣的人來

做最合適）③制定崗位說明書與崗位規(guī)范等人事文件。

3、工作崗位分析的作用：

1.工作崗位分析為聘請、選拔、任用合格的員工奠定了基礎。

2.工作崗位分析為員工的考評、晉升供應了依據(jù)。

3.工作崗位分析是企業(yè)單位改進工作設計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件。

4.工作崗位分析是制定有效的人力資源規(guī)劃、進行各類人才供應和需求預料的重要前提。

5.工作崗位分析是工作崗位評價的基礎，而工作崗位評價又是建立健全企業(yè)單位薪酬制度的重要步驟。

4、工作崗位分析信息來源：①書面資料（現(xiàn)有崗位職責、供聘請用的廣告等）②任職者報告（訪談和工作日志）@

同事的報告④干脆的視察

5、崗位規(guī)范亦稱勞動規(guī)范、崗位規(guī)則或崗位標準，它是對組織中各類崗位某一專項事物或?qū)δ愁悊T工勞動行為、素養(yǎng)要

求等所作的統(tǒng)一規(guī)定。

崗位規(guī)范的內(nèi)容：崗位勞動規(guī)則（時間規(guī)則、組織規(guī)則、崗位規(guī)則、協(xié)作規(guī)則、行為規(guī)則）、定員定額標準（編制定

員標準、各類崗位人員標準、時間定額標準、產(chǎn)量定額標準或雙重定額標準）、崗位培訓規(guī)范、崗位員工規(guī)范

崗位規(guī)范的的結構模式：管理崗位｛學問實力規(guī)范（學問要求、實力要求、經(jīng)驗要求）、培訓規(guī)范（指導性培訓支配、

參考性培訓大綱和舉薦教材）｝；生產(chǎn)崗位｛技術業(yè)務實力規(guī)范（應知、應會、工作實例）、操作規(guī)范（崗位的職責和主要

任務、崗位各項任務的數(shù)量和質(zhì)量的要求以及完成期限、完成各項任務的程序和操作方法、與相關崗位的協(xié)調(diào)協(xié)作程

度）｝;其他種類的崗位規(guī)范。

6、工作說明書

概念

分類內(nèi)容

組織對各類崗位的性質(zhì)和特征（識別信崗位工作（1）基本資料：（2）崗位職責；（3）監(jiān)督與崗

息）、工作任務、職責權限、崗位關說明書位關系；

系、勞動條件和環(huán)境，以及本崗位人部門工作(4)工作作內(nèi)容和要求；(5)工作權限；

員任職的資格條件等事項所作的統(tǒng)一

說明書(6)勞動條件和環(huán)境；(7)工作時間；(8)資

規(guī)定。

格；(9)身體條件；(10)心理品質(zhì)要求；

公司工作

(11)專業(yè)學問和技能要求；(12)績效考評。

說明書

7、崗位規(guī)范和工作說明書的區(qū)分

劃分依據(jù)工作說明書崗位規(guī)范

工作說明書是以崗位的“事”和“物”為中崗位規(guī)范所覆蓋的范圍、所涉及的內(nèi)容要

心，為企業(yè)進行崗位設計、崗位評價和崗位分比工作說明書廣泛得多，只是其中有些內(nèi)

內(nèi)容

類。容與，作說明書的內(nèi)容有所交叉。

工作說明書不但要分析“什么樣的員工才能勝崗位人員規(guī)范解決“什么樣的員工才能

主題任本崗位工作”，還要正確回答“該崗位是一勝任本崗位工作”的問題。

個什么樣的崗位，這一崗位做什么，在什么地

點和環(huán)境條件下做，如何做”。

結構形式工作說明書一般不受標準化原則的限制，其內(nèi)崗位規(guī)范一般是由企業(yè)單位職能部門按企

容可繁可簡，精細程度深淺不一，結構形式呈業(yè)標準化原則，統(tǒng)一制定并發(fā)布執(zhí)行的。

現(xiàn)多樣化。

工作說明書的程序：起草工作說明書、崗位分析專家專題研討修改、多次修改定稿

8、工作崗位分析程序：打算階段｛⑴初步了解駕馭各種基本數(shù)據(jù)和資料：⑵設計崗位調(diào)查方案(a明確調(diào)查目的、b確定

調(diào)查對象和單位、c確定調(diào)查項目、d確定調(diào)查表格和填寫說明、e確定調(diào)查的時間、地點和方法)｝、調(diào)查階段｛應敏捷運

用訪談、問卷、視察、小組集體探討等方法｝、總結分析階段｛對調(diào)查結果進行深化細致的分析?，最終采納文字圖標等形式

作出全面的歸納和總結｝。

第三節(jié)企業(yè)勞動定額定員管理

1、勞動定額的貫徹執(zhí)行

評價和衡量勞動定額貫徹執(zhí)行的狀況，可采納以下幾項標準：

(1)勞動定額面的大小。

(2)各職能部門是不是按勞動定額組織企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理。

(3)是不是按勞動定額對工人的勞動量進行了嚴格的考核。

(4)是不是實行了有效的措施。

2、巴克制：泰羅“科學管理制度”的進一步延長和發(fā)展工作效率;工人作業(yè)效率*開工率

3、勞動定額水平的概念和種類

At分負標選片奧

在一定的工序定額水平指各個工序之間勞動定覆的高低松系程度.

生產(chǎn)技術

核定領的T.即定票水平指各個工腫之間為動定熊的高低松紫程序.

坦飲條件

除合程度

下，行業(yè)或零件或產(chǎn)品定

r序，工種為動定展匯總的結果.

企業(yè)規(guī)定疑水平

的勞動定車間定陵水平是車間內(nèi)部各個班組之向勞動定額掾合達婀的高低程度.

犢在數(shù)值

按照勞動定H企業(yè)定熊水平企業(yè)內(nèi)部各個車間之間為動定額琮介達到的商低程度.

上所我現(xiàn)

所考察的箍陽

的高低松行業(yè)或部門

同行業(yè)或部門所修企業(yè)之間勞動定惠粽合達到的宓低程度.

W程度.定北水平

4、衡量勞動定額水平的方法

分負內(nèi)8物點注*4項

優(yōu)點是究科取得皎方便,也可

對班煙.T種、車間的定善水平企業(yè)在正南生產(chǎn)技術組織

生產(chǎn)員r實際完成定?所用的

實他工時進行媒合分析.條件下規(guī)定的勞動定m，

工時.

缺點站撥計的準■性、可8性不但要體現(xiàn)科學性和先進

岸保證,準■住我走.合理性，還應為達到：

UHtwT1TFWn?1K

優(yōu)點是比較fi接和可8,也8員工充分和有效培利用

選掾R有平均技術熱端程度的員

盯京生產(chǎn)的H實梏力.作時間,保持適斗的工

工,在正管的生產(chǎn)枝木級做條件r

缺點艮r(nóng).作4大?只能布重.點時盜度.

F,經(jīng)過現(xiàn)場測定及必要的評定

施逸界若干典R的、犬值的工

而我得的工時.

序或工腫來進行.

分類內(nèi)容特點注f

優(yōu)點是能比較M實境反映出企

指依據(jù)時間定■標準制定的工

業(yè)之間以及企業(yè)內(nèi)部定就水平（2）大多數(shù)員T在多數(shù)情

時.在仔■企業(yè)現(xiàn)行定修水平

的高低及先進程度.配下?以正常的速度進行

標淮工時時?應該擇經(jīng)過國家有關部門正

缺點是工作fit大?只能有重點掇作?其腦力或體力的支

式頒布或批宸的時間定事標準作

地選界若干兵51的，美健的工出?應達到或接近國家成

依據(jù).

序或工*來進行，部門的勞動口生標市.

（3）從勞動定額執(zhí)行初期

指與條件（如生產(chǎn)技術如織條件，優(yōu)點是使用起來比較高便,小

到中期、后期.也有一個

現(xiàn)行定■之生產(chǎn)類型、生產(chǎn)的產(chǎn)&等）相同的利于同行業(yè)的企*之間開履竟

從相對多數(shù)（60%?

間的比較企業(yè)的定s水平.或本企業(yè)歷史寄和評比.

70%）到大多畋（70%~

上先進的定?水平相比較.缺點叁適用面比較窄.

80%）員工.乃至絕大多

定II水平不平街時?當采用某一數(shù)（90%以上）員工逐步

評比方法進行&"時,就會發(fā)現(xiàn)適應?最后達到或超過勞

標準差

它的波動性.而波動性的大小可動定頓的過程.

通過標法差這一指標來表示.

5、勞動定額的定期修訂

亶點few■體應用

（1）新產(chǎn)品的定裝應在武制完成以后,他香圖紙工藝等技術文件的

長期不作修iT，定蝮整頓而進行必要的修訂,修訂后的定虢適于小批試制.

水平必然與生產(chǎn)實際

（2）在小批試制后要轉(zhuǎn)入成批生產(chǎn)時?要隨身圖紙工藝技術文件的

達到的水平相差懸

定厘,再修訂一次定做.

修改的間隔期殊,使定?國不到促

（3）今業(yè)年產(chǎn)或成批輪番生產(chǎn)的產(chǎn)益,修改間隔期一般是1年.

不宜過短.也迸生產(chǎn)發(fā)展的作用?

不宜過長.如果間隔期過短，算（4）對某些工藝操作方法業(yè)已定生產(chǎn)潛力不很大的老產(chǎn)品或標

席件?以及質(zhì)量較好較高、工時定旗比較穩(wěn)定的時間標準,可以每年

家修改?也會產(chǎn)生上

定期遂行一次檢代全面修改的期限可以適慢延長.

面所提到的蜃些消極?

作用.（5）由于定■制定質(zhì)fit不密?定顫水平參差不齊?可先進行內(nèi)部調(diào)

整?這腫蠲整也應列入定期修訂的計劃內(nèi).

壓縮率:（原產(chǎn)品臺份定額-支配產(chǎn)品臺份定額）/原產(chǎn)品臺份定額*100*

6、勞動定額統(tǒng)計的主要任務包括三方面：

①通過原始記錄和統(tǒng)計臺賬，取得實耗工時有關統(tǒng)計資料

②計算定額完成程度各項指標

③對現(xiàn)行定額的狀況及勞動定額水平作出全面的評價

7、實耗工時的分類：

①統(tǒng)計范圍不同：總產(chǎn)品的實耗工時、單位產(chǎn)品的實耗工時

②生產(chǎn)單位和工藝過程不同：車間或班組的實耗工時、工種的實耗工時、工序的實耗工時

8、產(chǎn)品實耗工時統(tǒng)計的方法：

（1）以各種原始記錄為依據(jù)：生產(chǎn)工人、產(chǎn)品工時記錄單

①按產(chǎn)品零件逐道工序匯總產(chǎn)品的實耗工時

②按產(chǎn)品投入批量統(tǒng)計匯總實耗工時

③依據(jù)重點產(chǎn)品、重點零部件和主要工序統(tǒng)計匯總實耗工時

④依據(jù)生產(chǎn)單位和生產(chǎn)者個人統(tǒng)計匯總實耗工時

（2）以現(xiàn)場測定為基礎的產(chǎn)品實耗工時統(tǒng)計：①工作日寫實②測時③瞬間視察法

9、勞動定額完成程度指標的計算方法：

（1）產(chǎn)量定額完成程度指標=單位時間內(nèi)實際完成的合格產(chǎn)品產(chǎn)量/產(chǎn)尾定額

（2）工時定額完成程度指標;單位產(chǎn)品的工時定額/單位產(chǎn)品的實耗工時

10、勞動定額完成狀況的分析：分組法

1、企業(yè)定員：亦稱勞動定員或人員編制。企業(yè)勞動定員是在確定的生產(chǎn)技術組織條件下，為保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動正常

進行，按確定素養(yǎng)要求，對企業(yè)配備各類人員所預先規(guī)定的限額。企業(yè)定員是對勞動力運用的?種數(shù)量質(zhì)量界限。（計量

單位=人?年=251工日=2024工時；常年性定員要占全體員工的40%-50%）

2、人員編制的分類：行政編制、企業(yè)編制、軍事編制。

3、制定企業(yè)定員的方法：①勞動效率②設備③崗位④比例⑤組織機構、職責范圍和業(yè)務分工

4、企業(yè)定員管理的作用：

①合理的勞動定員是企業(yè)用人的科學標桂②合理的勞動定員是企業(yè)人力資源支配的基礎

③科學合理定員是企業(yè)內(nèi)部各類員工調(diào)配的主要依據(jù)④先進合理的勞動定員有利于提高員工隊伍的素養(yǎng)。

5、企業(yè)定員的原則：

①以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標為依據(jù)②以精簡、高效、借用為目標（產(chǎn)品方案設計要科學、提倡兼職、明確分工和職責劃

分）③各類人員的比例關系要協(xié)調(diào)④要做到人盡其才、人事適宜⑤要創(chuàng)建一個貫徹執(zhí)行定員標準的良好環(huán)境⑥定

員標準應適時修訂

6、核定用人數(shù)量的基本方法：

（1）按勞動效率定員：適合手工操作的工種定員人數(shù)=支配期生產(chǎn)任務總量/（工人勞動效率*出勤率）

支配期內(nèi)某車間每輪班生產(chǎn)某產(chǎn)品的產(chǎn)量任務是1000件，每員工的班產(chǎn)量定額為5件，定額完成率預料為125機出

勤率90%,定員人數(shù)=1000/（5*1.25*0.9）=178人

（2）按設備定員：適用于機械操作，定員人數(shù)取決于機器設備的數(shù)量和員工同一時間內(nèi)能夠看管的臺數(shù)

定員人數(shù)二（須要開動設備臺數(shù)*每臺設備開動班次）/（工人看管定額*出勤率）

（3）按崗位定員：適用于連續(xù)生產(chǎn)企業(yè)（設備崗位定員、工作崗位定員，如檢修工、檢驗工、值班電工、茶爐工、

警衛(wèi)員、清潔工、文件收發(fā)員、信訪人員等）

（4）按比例定員；適用于企業(yè)食堂工作人員、托幼工作人員、衛(wèi)生保健人員等服務人員、協(xié)助生產(chǎn)員工

（5）按組織結構、職責范圍和業(yè)務分工定員：適用于企業(yè)管理人員和工程技術人員的定員

6、企業(yè)定員的新方法：

數(shù)理統(tǒng)計方法定員管理人員、概率推斷確定醫(yī)務人員、排隊論確定工具保管員、零基法確定二三線人員

7、企業(yè)定員標準的分級分類

（1）管理體制分級：國家、行業(yè)、地方、企業(yè)

（2）按其綜合程度：

①單項標準一具體定員標準（以某類崗位、設備、產(chǎn)品為對象）

②綜合標準一概略定員標準（以某類人員為對象）

（3）按其具體形式

①勞動效率定員標準一依據(jù)生產(chǎn)任務量、工作效率、出勤率，適合不受影響的手工操作

②設備定員標準一依據(jù)設備性能、技術要求、工作范圍、勞動者負荷量

③崗位定員標準一依據(jù)工作崗位的性質(zhì)和特點、工作流程和任務總錄

④比例定員標準一按與員工總數(shù)或某類人員總數(shù)的比例確定另一類人員人數(shù)，服務類

⑤職責分工定員標準一按組織機構、職責范圍和業(yè)務分工確定

8、編制定員標準的原則：

①定員標準水平要科學、先進、合理②依據(jù)要科學③方法要先進

④計算要統(tǒng)一⑤形式要簡化⑥內(nèi)容要協(xié)調(diào)。

9、定員標準三大要素：概述、標準正文（①??般要素：標準名稱、范圍、引用標準②技術要素）、補充

10、企業(yè)人力資源費用的構成

（1）人工成本：工資項目（獎金、津貼補貼）、保險福利項目、其他項目（非嘉獎基金的獎金〉

（2）管理費用：聘請費用、培訓費用、勞動爭議處理費用

11、審核人力資源費用預算的基本要求：合理性、精確性、可比性

12、工資指導線：基準線【生產(chǎn)發(fā)展正常、經(jīng)營良好】、預警線（上線）【發(fā)展快效益好】、限制下線【下降虧損】

13、審核人工成本預算方法：①內(nèi)外變更、動態(tài)調(diào)整（工資指導線、市場調(diào)查、物價指數(shù)）②比較分析費用運用趨勢③預

算人工成本的額度，確保企業(yè)支付實力、員工利益

14、收入一利潤=成本表達了“算了再干”；收入一成本=利潤表達了“干了再算”

15、企業(yè)經(jīng)營成本的構成：企業(yè)總成本=干脆成本+間接成本

干脆成本二人工成本+材料成本間接成本:企業(yè)管理費用+銷售費用+財務費用

16、人工成本總預算由人力資源規(guī)劃和企業(yè)人員工資水平兩個重要因素確定

17、人力資源管理費用預算與執(zhí)行的原則：分頭預算、總體限制、個案執(zhí)行

18、人力資源費用支出限制的原則：①剛好性②節(jié)約性③適應性④權責利相結合

其次章聘請與配置

1、內(nèi)部招募：通過內(nèi)部晉升、工作調(diào)換、工作輪換、人員重聘等方法，從企業(yè)內(nèi)部人力資源儲備中選拔出合適的人員補

充到空缺或新增的崗位上去的活動。

內(nèi)部優(yōu)點①精確性高②適應性快③激勵性強④費用較低

招募缺點①導致內(nèi)部沖突，加大員工和部門之間的競爭②簡潔造成近親繁殖，缺乏創(chuàng)新③裙帶關系

④培訓不經(jīng)濟⑤晉升人員不勝任

外部優(yōu)點①帶來新思想和新發(fā)法②有利于聘請一流人才③樹立形象的作用

招募缺點①篩選難度大時間長②進入角色慢③招募成本大④決策風險大⑤影響內(nèi)部員工的主動性

2、選擇聘請渠道的主要步驟：

①分析單位的聘請要求②分析潛在應聘人員的特點③確定適合的聘請來源④選擇適合的聘請方法

△參與聘請會的主要程序（方案設計）

①打算展位②打算資料和設備③聘請人員的打算

④與協(xié)作方溝通聯(lián)系⑤聘請會的宣揚工作⑥聘請會后的工作

3、內(nèi)部招募的主要方法：①舉薦法（適用于內(nèi)外部聘請）：最常見是主管舉薦法②布告法（適用于一般員工）

③檔案法（“活材料”：教化、培訓、閱歷、技能、績效）

4、外部招募的主要方法：

①發(fā)布廣告②借助中介（人才溝通中心＜一般人才）、聘請洽談會＜專業(yè)化方向發(fā)展》、獵頭公司〈費用是年薪的25%到

35%?③校內(nèi)聘請（應屆畢業(yè)學生專業(yè)化初級水平人員）④網(wǎng)絡聘請⑤熟人舉薦法（范圍廣、精確、成本低，要

避開裙帶關系）

5、網(wǎng)絡聘請的優(yōu)點：

①成木較低、便利快捷②選擇的余地大，涉及的范圍廣

③不受地點和時間的限制④使應聘重要資料的存貯、分類、處理和檢索更加便捷化和規(guī)范化。

△采納校內(nèi)聘請方式應留意的問題（簡答）

①要留意了解高校生在就業(yè)方面的一些政策和規(guī)定。

②一部分高校生在就業(yè)中有腳踩兩只船或幾只船的現(xiàn)象，要明確其責任。

③溝通過程中應當留意對學生的職業(yè)指導，留意訂正他們對自己實力不切實際估計的錯誤相以。

④對學生感愛好的問題做好打算，保證全部工作人員在回答問題時口徑一樣。

△采納聘請洽談會方式應關注的問題（簡答）

①了解聘請會的檔次②了解聘請會面對的對象

③留意聘請會的組織者④留意聘請會的信息宣揚

6、筆試：是讓應聘者在試卷上筆答事先擬好的試題，依據(jù)解答的正確程度評定成果的一種方法，包括一股學問和實力與

專業(yè)學問和實力兩個層次。

7、篩選簡歷的方法：

①分析簡歷結構②審察簡歷的客觀內(nèi)容（個人信息、受教化經(jīng)驗、工作經(jīng)驗、個人成果）

③推斷是否符合崗位技術和閱歷要求④審查簡歷中的邏輯性⑤看簡歷的整體印象

篩選申請表的方法（要留意面廣原則）：①推斷應聘者的看法②關注與職業(yè)相關的問題③注明可疑之處

8、提高筆試的有效性應留意：①命題是否恰當②確定評閱計分規(guī)則③閱卷及成果復核。

9、面試：依據(jù)應聘者對所提問題的回答狀況，考查其相關學問的駕馭程度，以及推斷、分析問題的實力；依據(jù)應聘者在

面試過程中的行為表現(xiàn)，視察其衣著外貌、風度氣質(zhì)，以及現(xiàn)場的應變實力，推斷應聘者是否符合應聘崗位的標準和要

求。可全面了解應聘者的社會背景、語言表達實力、反應實力、個人修養(yǎng)、邏輯思維實力

10、面試的目標

面試考官的目標應聘者的目標

，建一個融洽的會談氣氛

融洽會談，呈現(xiàn)自己的實際水平

讓應聘者更清晰地了解應聘單位的現(xiàn)實狀況充分時間說明自己具備的條件

了解應聘者的專業(yè)學問、崗位技能和非智力素養(yǎng)希望被敬重、被理解，得到公允對待

確定應聘者是否通過本次面試充分的了解自己關切的問題

確定是否情愿來該單位工作

△面試的基本程序（設計）

①面試前的打算階段（確定面試目的、科學設計面試問題、選擇合適的面試類型、確定面試時間和地點）

②面試起先階段（從可預料的問題起先緩和氣氛）③正式面試階段（敏捷的提問和多養(yǎng)的形式，察言觀色）

④結束面試階段（詢問應聘者是否有問題，友好結束）⑤面試評價階段（評分對相同的地方，評語對不同的地方，便利

橫向比較）

11、面試的方法：

（1）從面試效果：初步面試（HR負責，簡潔隨意）和診斷面試（用人部門負責，實際實力與潛力的測試）

（2）面試結構化程度：結構化面試和非結構化面試

結構化面試非結構化面試

有固定的框架或問題清單、面試考官要求低無固定模式、漫談式、對考官要求高

優(yōu)點同一標準、便于分析、提高面試效率敏捷自由、問題可因人而異、得到深化的信息

卜點

談話方式過于程序化、收集信息的范圍受限制缺乏統(tǒng)一的標準，易帶來偏差

12、面試提問的技巧:

①開放式提問（起先時用以緩和氣氛，有限和無限兩種“談談工作閱歷”）②封閉式提問（要求明確答復，表示關注

或停止“是否從事過……”）③清單式提問（優(yōu)先選擇“你認為產(chǎn)品質(zhì)量下降的主要緣由是什么”〕④假設式提問

（探求看法和觀點“假如你處于這種狀況，你會怎樣”）⑤重復式提問（檢驗信息的精確性”你的意思是……”）⑥

確認式提問（激勵溝通“我明白，這想法很好”）⑦舉例式提問（面:式的核心技巧”你所建立的最困難客戶關系是什

么，怎樣分析，實行什么措施”）

△面試提問時應關注的問題（論述）

①盡量避開提出引導性的問題②有意提問一些相互沖突的問題

③了解應聘者的求職動機④所提問題要直截了當，語言簡練⑤視察他的非語言行為

心理測試包括：人格測試、愛好測試、實力測試、情景模擬測試

13、人格測試包括：體格與生理特質(zhì)、氣質(zhì)、實力、動機、價值觀與社會看法等。（16類）

14、愛好測試分為：現(xiàn)實型、才智型、常規(guī)型、企業(yè)型、社交型、藝術型。（6類）

15、實力測試的內(nèi)容：一般實力傾向測試、特殊職業(yè)實力測試、心理運動機能測試

】6、情景模擬測試的分類（中高層管理人員）

部言表達測試~眄重于考察語言表達實力，如演講、介紹、勸服、溝通

組織實力測試側重于考察協(xié)調(diào)實力，如會議主持、部門利益協(xié)調(diào)、團隊組建

事務處理實力側重于考察事務處理實力，如公文處理、沖突處理、行政工作處理

情景模擬測試適用于聘請服務人員、事務性工作人員、管理人員、銷售人員時運用，但其設計負責、費時耗資，目前在照

片中高層管理人員時運用較多。

17、情景模擬測試的方法：公文處理模擬法（15-25份文件）、無領導小組探討法（4-6人）、角色扮演法（人際關系）

18、應專心埋測試法的基本要求：

①要留意對應聘者的隱私加以愛護②要有嚴格的程序③結果不能作為唯一的評定依據(jù)。

19、無領導小組探討法：對一組人同時進行測試的方法，一般由4—6人組成，不指定誰充當主持探討的組長，也不布置

議題和議程，只發(fā)給一個簡短案例綻開探討。測評者不出面干預場內(nèi)氣氛，令其自發(fā)進行，測評過程也由視察者給分。

20、人員錄用的主要策略：①多重淘汰式②補償式③結合式

21、做出錄用決策應留意：①盡量運用全面衡量的方法②削減作出錄用決策的人員③不能求全責怪。

22、聘請成本不同形式：

①招募成本：網(wǎng)站續(xù)費、聘請會場地費、聘請人員差旅費②選拔成本：應聘人員款待費、測試費用、專家酬勞

③錄用成本：錄用手續(xù)費、調(diào)動補償費、搬遷費、旅途補助費④安置成本：行政治理費用、時間成本

⑤離職成本：干脆成本、間接成本⑥重置成本

*目計算公式?文

總成本效核,錄用人數(shù)/招聘總成本是對招鳥成本所產(chǎn)生的效果進行的分析.

招募成本效益工史啊人數(shù)/招募期間的費用包括招聘總成本效裁分析,招算成本效益

成本效益選拔成本效益=被選中人數(shù)選拔期間的賽用分析、人員選拔成本效注分析、人員通用

評估錄用成本效核，正式錄用人數(shù)錄用期間的費用成本效益分析等.

招再收益成本比=所有新員工為組織