海底撈案例分析

1.海底撈的核心能力是什么？公司是如何培育這些核心能力的？海底撈是如何建立，發(fā)揮和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的？一.服務(wù)

海底撈在服務(wù)這一影響因子上，發(fā)揮了各方面的資源優(yōu)勢(shì)來(lái)確保海底撈服務(wù)方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，突出服務(wù)作為海底撈的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

第一、服務(wù)過(guò)程。海底撈有一套完整的、標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)流程。從消費(fèi)者尚未進(jìn)的迎接、代客泊車(chē)，到就餐過(guò)程中的點(diǎn)餐、服務(wù)，再到消費(fèi)者交款、送別、幫客提車(chē)，甚至消費(fèi)者離之后的后續(xù)服務(wù)，都能從頭至尾保持著統(tǒng)一、高質(zhì)量的服務(wù)。

第二、服務(wù)內(nèi)容。海底撈的服務(wù)理念總括為：熱情、高效、細(xì)致、貼心。比如，在海底撈排隊(duì)等候時(shí)，可以享受海底撈獨(dú)有的增值服務(wù)；對(duì)于那些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也能提供的服務(wù)，海底撈會(huì)做得更加細(xì)致。

第三、服務(wù)價(jià)值。在海底撈，消費(fèi)者能真正找到上帝的感覺(jué)。海底撈能給消費(fèi)者造成超出預(yù)期的心理感受，不僅由于前面海底撈的服務(wù)理念深人人心，服務(wù)內(nèi)容設(shè)置豐富，更主要的是服務(wù)執(zhí)行到位。海底撈能打造出超出預(yù)期的服務(wù)價(jià)值感受主要源于：服務(wù)人員的態(tài)度好；服務(wù)響應(yīng)速度快；服務(wù)有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。

二.員工管理

海底撈的員工管理，圍繞著服務(wù)流程，做到相互匹配。

第一，執(zhí)行力。海底撈的員工的執(zhí)行力表現(xiàn)在工作上就是認(rèn)真敬業(yè)吃苦耐勞。海底撈的服務(wù)人員對(duì)待消費(fèi)者都抱以真誠(chéng)熱情的態(tài)度，始終如一地保持微笑。

第二，主動(dòng)性。海底撈的員工不僅執(zhí)行能力強(qiáng)，能夠出色的完成本職工作，還能積極主動(dòng)地去完成本職工作之外的事情。海底撈的員工在與消費(fèi)者接觸的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)那些不完善的地方，會(huì)馬上提出更好的意見(jiàn)。另外，這種主動(dòng)性還促使員工去做一些看起來(lái)純粹是本職工作之外的事情。

第三，忠誠(chéng)度。在海底撈，員工對(duì)企業(yè)有著很高的滿意度和忠誠(chéng)度。高忠誠(chéng)度導(dǎo)致海底撈員工的離職率很低，大概低于10%；高忠誠(chéng)度導(dǎo)致員工對(duì)待工作兢兢業(yè)業(yè)，把企業(yè)的良好發(fā)展當(dāng)作是自己的職責(zé)盡心來(lái)做，從而創(chuàng)造讓人有口皆碑的海底撈服務(wù)。

三.選址

海底撈在選址分布上，避開(kāi)川味火鍋現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者。避開(kāi)與現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，有助于減少新建企業(yè)投資成本。海底撈在具體的分公司選址一般要遵循以下原則：

第一，具有一定的交通優(yōu)勢(shì)。第二，要有停車(chē)優(yōu)勢(shì)。第三，選較繁華地帶或者具有潛力的地帶。第四，選址不怕競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，扎堆選址。

通過(guò)對(duì)海底撈的選址原則進(jìn)行歸納，可以發(fā)現(xiàn)海底撈的選址位置盡管不是非常優(yōu)越，但是滿足了方便消費(fèi)者到、物流配送等方面的要求，達(dá)到行業(yè)平均水平。因此，也是促成海底撈成功的影響因子。

四.流程

海底撈在北京、上海、西安和鄭州設(shè)有4個(gè)配送中心，分別為各地的門(mén)店服務(wù)，負(fù)責(zé)片區(qū)門(mén)店的"區(qū)域要貨、區(qū)域配送、區(qū)域庫(kù)存"的管理。依靠配送中心的支持，各門(mén)店只需將訂單通知配送中心，由計(jì)劃部統(tǒng)一下達(dá)配送任務(wù)，然后通過(guò)配送中心的內(nèi)部物流便能以最快速度將所需物品送到門(mén)店。海底撈還在努力加強(qiáng)后臺(tái)菜品配送流程，以期達(dá)到"分店無(wú)后廚"的最終境界。

海底撈完善的物流配送體系，保證了菜源的供應(yīng)及時(shí)和肉品菜品的新鮮、健康，滿足了消費(fèi)者在就餐時(shí)對(duì)食品質(zhì)量和上菜速度的要求，與發(fā)展策略相匹配。

服務(wù)作為海底撈的關(guān)鍵資源，形成海底撈的核心能力，海底撈的服務(wù)具有難復(fù)制、稀缺性和價(jià)值性的特征，構(gòu)成了海底撈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。與服務(wù)相比，員工管理、選址和流程三大因子對(duì)海底撈的貢獻(xiàn)不容忽視。服務(wù)作為海底撈的關(guān)鍵資源，但脫離員工管理、選址和流程以及廣告效應(yīng)、產(chǎn)品、促銷(xiāo)、就餐環(huán)境、公共關(guān)系等因子，服務(wù)的效應(yīng)也難以發(fā)揮。因此，海底撈成功的核心之處在于以服務(wù)為核心，結(jié)合其他影響因子，形成海底撈的核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)海底撈的成功擴(kuò)張。2.海底撈擴(kuò)張過(guò)程中面臨哪些關(guān)鍵問(wèn)題服務(wù)和管理跟麥當(dāng)勞、肯德基等西餐模式不同，前者店與店之間的服務(wù)質(zhì)量差別不大，主要靠流程和制度管理，所有的工作都有詳細(xì)程序的標(biāo)準(zhǔn)，而海底撈模式在于并未高度標(biāo)準(zhǔn)化，而是給店長(zhǎng)和普通店員充分授權(quán)，形成了海底撈獨(dú)特的服務(wù)氛圍。但擴(kuò)張到一定規(guī)模后，其賴以成名的服務(wù)會(huì)不會(huì)因?yàn)榭焖俚臄U(kuò)張而變形，其復(fù)制能否得到完全的執(zhí)行將是海底撈面臨的關(guān)鍵問(wèn)題。海底撈的服務(wù)模式（難以復(fù)制）并非像麥當(dāng)勞可以標(biāo)準(zhǔn)化，更多依靠傳幫帶的師徒制和店員相互感染，但規(guī)模高速擴(kuò)張不可能如此傳承。如何才能保持人性化的師徒傳幫帶和標(biāo)準(zhǔn)化的手冊(cè)管理之間的平衡，成為其要解決的另一難題。員工忠誠(chéng)度是海底撈成功的關(guān)鍵因素之一。統(tǒng)計(jì)數(shù)字表明，在中國(guó)餐飲行業(yè)員工的平均流動(dòng)率達(dá)28.6%的背景下，這一數(shù)字在海底撈僅為10%。但隨著規(guī)模擴(kuò)張，人力資源將成為難題之一。此前，海底撈靠著對(duì)員工超預(yù)期的后勤安排培育了高忠誠(chéng)度，當(dāng)后來(lái)者增加員工福利后，相對(duì)優(yōu)勢(shì)開(kāi)始被削弱。一旦無(wú)法滿足員工新預(yù)期，服務(wù)和忠誠(chéng)度難免受影響，事實(shí)上，網(wǎng)上已有一些海底撈在任或離職員工表達(dá)不滿。海底撈現(xiàn)在是成功的，但能否成為長(zhǎng)青企業(yè)，還需很多努力，單一優(yōu)勢(shì)很難成為核謝惠乾認(rèn)為。另一個(gè)問(wèn)題來(lái)自于海底撈開(kāi)直營(yíng)店的高成本。王鉞介紹：“餐飲的要素還包括口味、中央廚房及物流配送體系等幾個(gè)關(guān)鍵要素，當(dāng)?shù)昝娌怀梢?guī)模，做生意的成本就非常高，尤其是火鍋，對(duì)服務(wù)人員的要求高，但現(xiàn)在美國(guó)很多餐飲店，省掉大部分的人力成本?！边@不難讓人想起10年前進(jìn)軍美國(guó)的小肥羊。自2003年，小肥羊第一家境外連鎖店在美國(guó)洛杉磯開(kāi)業(yè)后，先后在美國(guó)、日本、加拿大、阿聯(lián)酋、印尼等地開(kāi)了20多家店。而小肥羊在選擇加盟店方式的情況下，吸引在當(dāng)?shù)赜幸欢ㄘ?cái)力、熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的華人加盟。加盟店相較直營(yíng)店更有優(yōu)勢(shì)，利于擴(kuò)大規(guī)模，但隨著凈利潤(rùn)的下滑，2009年，小肥羊轉(zhuǎn)讓股權(quán)撤出美國(guó)市場(chǎng)。王鉞認(rèn)為海底撈需要重塑競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。“在美國(guó)市場(chǎng)，一人一鍋比大鍋更符合當(dāng)?shù)厝说纳盍?xí)慣。在這個(gè)基礎(chǔ)上，怎么樣才能在當(dāng)?shù)刈龀龊椭袊?guó)市場(chǎng)不一樣的特色。服務(wù)一定是特色服務(wù)，但要是當(dāng)?shù)厝四芾斫獾奶厣?，而不是中?guó)標(biāo)榜的熱情和無(wú)所不能?！彼?、是否上市而想要進(jìn)一步清晰定位市場(chǎng)，建立規(guī)范的連鎖經(jīng)營(yíng)管理體系，形成標(biāo)準(zhǔn)程序，就需要海底撈更透明、規(guī)范，上市或?qū)⒊蔀槠溥x擇之一。創(chuàng)始人張勇在接受采訪時(shí)曾表達(dá)上市意愿：上市可促進(jìn)公司正規(guī)化。“別人都以為現(xiàn)在海底撈很好，可是我卻常常感到危機(jī)四伏，有時(shí)會(huì)在夢(mèng)中驚醒。海底撈現(xiàn)在出名了，很多同行在學(xué)我們。所以，我總擔(dān)心。搞不好我們十幾年的心血就會(huì)毀于一旦。”張勇心底更深的焦慮來(lái)自非商業(yè)因素，“我們海底撈是一個(gè)平民公司，沒(méi)有任何根基，沒(méi)有任何背景；現(xiàn)在做這么大，而且會(huì)越來(lái)越大。生意越大，麻煩越多；如果我們是上市公司，碰到惹不起的人和麻煩，可能就多一層保護(hù)，至少上市公司的地位和社會(huì)股東也會(huì)幫幫我們?！盤(pán)E投資或是海底撈探尋資本市場(chǎng)的新一步。即在真正上市目標(biāo)未達(dá)成前，獲得更多資金通道。業(yè)內(nèi)認(rèn)為，餐飲企業(yè)擴(kuò)張需大量資金，海底撈將閑錢(qián)拿來(lái)PE融資只為更多現(xiàn)金儲(chǔ)備，以便未來(lái)擴(kuò)張。業(yè)內(nèi)一名投資人士表示，借著財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公開(kāi)，海底撈可能在有意對(duì)外展示一種陽(yáng)光化、透明化，給予潛在的投資機(jī)構(gòu)一種信心，為IPO之路做一次輿論鋪墊。3．?dāng)U張后，企業(yè)原有的差異化戰(zhàn)略是否有效？是否需要重新選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？海底撈差異化戰(zhàn)略一、產(chǎn)品差異化海底撈致力于火鍋技術(shù)的開(kāi)發(fā)與研究，不斷創(chuàng)新，獨(dú)特、純正、鮮美的口味和營(yíng)養(yǎng)健康的菜品，獨(dú)特、純正、鮮美的口味和營(yíng)養(yǎng)健康的菜品，贏得了顧客的一致推崇并在眾多的消費(fèi)者心。而且海底撈對(duì)環(huán)境屬性加強(qiáng)，環(huán)境成了海底撈最強(qiáng)的銷(xiāo)售力。二、服務(wù)差異化海底撈始終秉承“服務(wù)至上、顧客至上的理念，以創(chuàng)新為核心改變傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化，提倡個(gè)性化的特色服務(wù)，將用心服務(wù)做為基本經(jīng)營(yíng)理念。擴(kuò)張后，企業(yè)原有的差異化戰(zhàn)略會(huì)受到一定的影響。擴(kuò)張到一定規(guī)模后，其賴以成名的服務(wù)會(huì)不會(huì)因?yàn)榭焖俚臄U(kuò)張而變形，其復(fù)制能否得到完全的執(zhí)行將是海底撈面臨的關(guān)鍵問(wèn)題。海底撈的服務(wù)模式并非像麥當(dāng)勞可以標(biāo)準(zhǔn)化，更多依靠傳幫帶的師徒制和店員相互感染，但規(guī)模高速擴(kuò)張不可能如此傳承。如何才能保持人性化的師徒傳幫帶和標(biāo)準(zhǔn)化的手冊(cè)管理之間的平衡，成為其要解決的另一難題。海底撈的擴(kuò)張如果不能培養(yǎng)出合格的管理團(tuán)隊(duì)，隨著管理半徑擴(kuò)大，團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力、文化、管理會(huì)削弱。員工忠誠(chéng)度是海底撈成功的關(guān)鍵因素之一。但隨著規(guī)模擴(kuò)張，人力資源將成為難題之一。此前，海底撈靠著對(duì)員工超預(yù)期的后勤安排培育了高忠誠(chéng)度，當(dāng)后來(lái)者增加員工福利后，相對(duì)優(yōu)勢(shì)開(kāi)始被削弱。一旦無(wú)法滿足員工新預(yù)期，服務(wù)和忠誠(chéng)度難免受影響，事實(shí)上，網(wǎng)上已有一些海底撈在任或離職員工表達(dá)不滿。從某種程度上來(lái)講海底撈現(xiàn)在是成功的，但能否成為長(zhǎng)青企業(yè)，還需很多努力，單一優(yōu)勢(shì)很難成為核心競(jìng)爭(zhēng)力，它需要進(jìn)一步清晰定位市場(chǎng)，建立規(guī)范的連鎖經(jīng)營(yíng)管理體系，形成標(biāo)準(zhǔn)程序，才能走得更久。3．建議不可盲目擴(kuò)張，核心競(jìng)爭(zhēng)力的難復(fù)制性注定了高速擴(kuò)張會(huì)帶來(lái)海底撈品牌形象的動(dòng)搖，一個(gè)地域?qū)ζ放频挠∠笠坏┬纬呻y以改變。海底撈的核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源于超預(yù)期，對(duì)顧客對(duì)員工均是如此，在這種情況下，人們對(duì)海底撈的基本預(yù)期發(fā)生改變，再實(shí)現(xiàn)超預(yù)期難度大，并且容易產(chǎn)生負(fù)預(yù)期。采取一定的補(bǔ)充定位，塑造“海底撈不僅是一家服務(wù)卓越的火鍋店，更是氣氛融洽、適合家庭朋友聚會(huì)的絕佳體驗(yàn)之地”就像星巴克的第三空間一樣，第二個(gè)家庭飯桌，餐廳氣氛和睦親切。進(jìn)行擴(kuò)張時(shí)，應(yīng)首先培養(yǎng)出一批批合格的管理團(tuán)隊(duì)，區(qū)域化管理，擴(kuò)大企業(yè)文化傳遞影響力，以點(diǎn)構(gòu)面。通過(guò)他們來(lái)傳播張勇對(duì)他們的超預(yù)期，以此通過(guò)精神層面再去影響本區(qū)域內(nèi)各店員工。至于海外方面，不可盲目采用國(guó)內(nèi)戰(zhàn)略，國(guó)外的餐廳服務(wù)水平較國(guó)內(nèi)很高，在服務(wù)超預(yù)期上很難打出招牌。因此應(yīng)該歸于本，定位于“中國(guó)的、四川的、好吃的