管理會計（同濟(jì)版）實訓(xùn)任務(wù)書

實訓(xùn)案例

管理會計在阿里、華為、海爾的崛起中，到底起了什么作用？

阿里巴巴成為全球最大的零售交易平臺。華為成為全球第一大信息與通信技

術(shù)解決方案供應(yīng)商。海爾成為全球大型家電第一品牌。這預(yù)示著中國企業(yè)成為全

球企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。

華為是世界級標(biāo)桿企業(yè)，其成功原因除了奮斗者精神、股權(quán)激勵以及重視研

發(fā)等之外，嚴(yán)格的財務(wù)管理也功不可.沒。華為董事長任正非發(fā)現(xiàn)財務(wù)成了華為成

長隙礙。在一次內(nèi)部會議上，他不無憂慮地說道：“我們的確在海外拿到了不少

大單，但我都不清楚這些單子是否賺錢?！彪m然從2000年開始華為已經(jīng)開始做

成本核算，但是還沒有前瞻性的預(yù)算管理；雖然財務(wù)部門已經(jīng)能夠在事后計算出

產(chǎn)品的利潤，卻沒有參與前期的定價和成本核算……。

在華為，孟晚舟負(fù)賁實施華為集成財經(jīng)服務(wù)的變革項目，該項目實施為各級

經(jīng)營組織提供更完善、更準(zhǔn)確、更有價值的財務(wù)數(shù)據(jù)，促使華為持續(xù)為客戶提供

高品質(zhì)的綜合解決方案。

如今，華為賬務(wù)核算已實現(xiàn)全球7*24小時循環(huán)結(jié)賬機(jī)制，充分利用共享中

心的時差優(yōu)勢，在同一數(shù)據(jù)平臺、同一結(jié)賬規(guī)則下，共享中心接力傳遞結(jié)賬作業(yè),

極大縮短了結(jié)賬的日歷天數(shù)。24小時系統(tǒng)自動滾動調(diào)度結(jié)賬數(shù)據(jù)，170+系統(tǒng)無

縫銜接，每小時處理4000萬行數(shù)據(jù)，共享中心“日不落”地循環(huán)結(jié)賬，以最快

的速度支撐著130+代表處經(jīng)營數(shù)據(jù)的及時獲取。

海爾集日I戰(zhàn)略的變化與“人單合一”雙贏模式的推進(jìn)，海爾集I才I高級副總裁、

CFO譚麗霞主導(dǎo)了海爾的財務(wù)變革，其目標(biāo)是：傳統(tǒng)的財務(wù)要向價值創(chuàng)造型財務(wù)

進(jìn)行轉(zhuǎn)變，并為財務(wù)確定一個新的定位，即“規(guī)劃未來、引領(lǐng)價值、事前算贏、

創(chuàng)新增值”。

當(dāng)時把海爾集團(tuán)所有組織、業(yè)務(wù)當(dāng)中的財務(wù)全部劃分到了集團(tuán)的財務(wù)團(tuán)隊當(dāng)

中，并將1800多人進(jìn)行了收編，但保留每個財務(wù)自身的功能。之后再按照“讓

集中的更集中、讓分散的更分散”原則，將集團(tuán)財務(wù)劃分成了三類，即融入財務(wù)、

生態(tài)財務(wù)和共享財務(wù)。CFO譚麗霞再將所有的財務(wù)人員都“搬”到業(yè)務(wù)當(dāng)中，實

現(xiàn)業(yè)務(wù)財務(wù)共享。

海爾財務(wù)變革，就是傳統(tǒng)的財務(wù)要轉(zhuǎn)換成規(guī)劃未來、引領(lǐng)雙贏的價值創(chuàng)造型

財務(wù)。這其中，規(guī)劃未來是指要創(chuàng)造價值，引領(lǐng)雙扁則是指所有財務(wù)都要與業(yè)務(wù)

融為一體，并要成為戰(zhàn)略的引領(lǐng)者和業(yè)務(wù)發(fā)展的引領(lǐng)者。目前，海爾財務(wù)共享中

心是全國交易處理效率最高的財務(wù)共享中心。

海爾財務(wù)人員的功能發(fā)生了很大變化，其表現(xiàn)有三：一是財務(wù)人員從財務(wù)會

計轉(zhuǎn)到了管理會計，這相當(dāng)于從企業(yè)的后臺走向了前臺；二是整個財務(wù)功能結(jié)構(gòu)

發(fā)生結(jié)構(gòu)性顛覆，海爾2006年的業(yè)務(wù)財務(wù)人員只占5%的比例，大部分財務(wù)人員

都在做核算財務(wù)，變革之后，其業(yè)務(wù)財務(wù)人員占比己經(jīng)有了非常大的提升，核算

財務(wù)也大規(guī)模減少；三是財務(wù)人員從獨立的組織融入到了業(yè)務(wù)，比如前端的融入

財務(wù)人員主要做事先算贏，他們基本上不做賬、不報表、不管錢，只是從各個角

度，比如從機(jī)會角度、從戰(zhàn)略角度、從整個財務(wù)分析角度以及從預(yù)算角度等等，

與業(yè)務(wù)人員一起創(chuàng)造價值，洞察機(jī)會。

問題:管理會計在阿里、華為、海爾的崛起中的作用有哪些？會有什么啟發(fā)?

實訓(xùn)案例

利潤下滑的原因

張杰是某公司家居部門的經(jīng)理，該部門負(fù)責(zé)生產(chǎn)和銷售室內(nèi)家居用品，包括

高檔沙發(fā)、木質(zhì)床、寫字臺和書柜等產(chǎn)品。其中高檔沙發(fā)是部門的主要獲利產(chǎn)品,

沙發(fā)銷售的利潤占到部門利潤的90%以上。近年來，高檔沙發(fā)市場競爭十分激烈,

新廠商不斷進(jìn)入，產(chǎn)品也不斷更新。張杰奇作為部門經(jīng)理面對激烈的競爭感到了

極大的壓力。

面對激烈的競爭，公司去年對各部門經(jīng)理的業(yè)績考核方法進(jìn)行了改革。由原

來按照銷售額考核調(diào)整為按各部門的營業(yè)利潤進(jìn)行考核。如果部門的營業(yè)利潤上

升10%o則該部凹經(jīng)理就可以獲得年度業(yè)績獎金。上升越多，獎勵也就越高。如

果沒有達(dá)到io%,則只給予基本獎金。如果卜.降，則不給任何獎金。

針對這項考核方案，張杰奇對產(chǎn)品的銷售不敢有任何的松懈。一方面，加大促

銷力度，增加銷售渠道，通過了解客戶需求的變化靈活調(diào)整生產(chǎn)，取得了非常好的

效果，當(dāng)年銷售增加了20%。庫存量從年初的10000件下降到2000件;另一方面,

張杰奇通過對產(chǎn)品成本的積極控制，使得在產(chǎn)品不斷變化的同時，單位產(chǎn)品的用料

和人工成本以及固定成本總額（主要是折舊成本和生產(chǎn)設(shè)備的維護(hù)成本）基本保持

不變。面對這樣喜人的業(yè)績，張杰奇自信能夠獲得該年度的業(yè)績獎金。但是，當(dāng)

會計人員將當(dāng)年的利潤表呈給張杰時。他幾乎不敢相信自己的研究--當(dāng)年的利

潤出現(xiàn)了大幅度的下滑。

問題：作為一名管理會計人員，你認(rèn)為引起這種現(xiàn)象的可能原因是什么呢？

以這種利潤作為業(yè)績考核的指標(biāo)是否合適?

實訓(xùn)案例

加油站中的本量利分析

在一個小鎮(zhèn)中有一個加油站，油站內(nèi)設(shè)有一所賣報紙和雜貨的商店，該商店在

本地社區(qū)的銷售每周達(dá)到3600元除此之外，來買汽油的顧客也會光顧這商店。

經(jīng)理估計,平均每100元花費在汽油上的車主便另花費20元在商店的貨品

上。在汽油銷售量波動時，這比率仍維持不變。本地社區(qū)的銷售與汽油的銷售是

獨立的。

汽油的貢獻(xiàn)邊際率是18%,而貨品的貢獻(xiàn)邊際率是25%?，F(xiàn)行的汽油銷售價

是每升2.8元，而每周的銷售量為16000升。

場地每周的固定成本是4500元，而每周工人薪金是固定的2600元。經(jīng)理非

常關(guān)心將來的生意額。因為一個近期的公路發(fā)展計劃將會奪去油站的生意，而汽

油銷售量是利潤圾敏感的因索。

問題：分析該加油站實施恰當(dāng)?shù)膬r格、銷售量成本等提高加油站的盈利水平

狀況等相關(guān)信息。結(jié)合具體數(shù)據(jù)來具體說明其中的原因。

實訓(xùn)案例

簡森公司生產(chǎn)跑鞋和網(wǎng)球鞋的取舍決策

簡森公司生產(chǎn)跑鞋和網(wǎng)球鞋。兩種產(chǎn)品的預(yù)計收益表如下所示:

跑鞋網(wǎng)球鞋

銷售收入450000750000

減：變動費用270000300000

貢獻(xiàn)毛益180000450000

減：直接固定費用200000220000

分部毛益20000230000

減：共同固定費用（分?jǐn)偅?000075000

凈利潤（損失）70000155000

總經(jīng)理正考慮停止生產(chǎn)跑鞋。然而，如該產(chǎn)品停產(chǎn)，網(wǎng)球鞋的銷售量會降

低5%。

問題：1.該公司應(yīng)該停止還是繼續(xù)生產(chǎn)跑鞋，列出計算過程。

2.假設(shè)增加廣告預(yù)算10000將使跑鞋銷售量增加5%,網(wǎng)球鞋增加3%。

請編制分部收益表反映增加廣告預(yù)算的影響。公司應(yīng)該增加廣告預(yù)算嗎？

實訓(xùn)案例

長期投資決策分析

永成公司正在研究是否更新現(xiàn)有的計算機(jī)系統(tǒng)?，F(xiàn)有系統(tǒng)是5年前購置的,

目前仍可使用，但功能已顯落后。如果想長期使用,需要在未來第2年末進(jìn)行一次

升級,估計需要支出3000元，升級后可再使用4年。報廢時殘值收入為零若目前出

售可以取得收入1200元。預(yù)計新系統(tǒng)購置成本為60000元,可使用6年,6年后殘

值變現(xiàn)收入為1000元。為了使現(xiàn)有人員能夠順利使用新系統(tǒng)，在購置時需要進(jìn)行

一次培訓(xùn)，預(yù)計支出5000元,新系統(tǒng)不但可以完成現(xiàn)有系統(tǒng)的全部工作，還可以增

加處理市場信息的功能。增加市場信息處理功能可使公司每年增加銷售收入

40000元,節(jié)約營運成本15000元，該系統(tǒng)的運行需要增加一名計算機(jī)專業(yè)人員預(yù)

計工資支出每年30000元;市場信息處理費每年4500元。專業(yè)人員估計該系統(tǒng)第

3年末需要更新軟件，預(yù)計支出4000元。

假設(shè)按照稅法規(guī)定，對計算機(jī)系統(tǒng)可采用雙倍余額遞減法計提折1比折舊年限

為5年，期末殘值為零。該公司適用的所得稅率為40%,預(yù)計公司每年有足夠的盈

利，可以獲得折舊等成本抵稅的利益，公司等風(fēng)險投資的必要報酬率為10%（稅后）。

為簡化計算,假設(shè)折舊費按年計提，每年收入、支出在年底發(fā)生。

要求：（每一問題的最終計算結(jié)果保留整數(shù)，金額以“元”為單位）

問題：1.計算更新方案的零時點現(xiàn)金流量合計。

2.計算折舊抵不兌的現(xiàn)值。

3.使用貼現(xiàn)現(xiàn)金流量法進(jìn)行分析，并回答更新系統(tǒng)是否可行。

實訓(xùn)案例

儀征化纖的理財之道

儀征化纖堅持以資金集中為前提,以現(xiàn)金流量為中心對資金流入流出實行全

過程的監(jiān)控。

儀征化纖股份有限公司是我國最大的現(xiàn)代化化纖和化纖原料生產(chǎn)基地，主要

從事生產(chǎn)及銷售聚酯切片和滌綸纖維業(yè)務(wù)。為了提高財務(wù)管理水平，根據(jù)公司的

財務(wù)管理基礎(chǔ)與熨際情況，儀征化纖提出了“企業(yè)管理以財務(wù)管理為中心、財務(wù)

管理以資金管理為中心、牢牢牽住成本這個牛鼻子，開源節(jié)流，生財聚財”的理財

觀念。堅持以資金集中為前提，以現(xiàn)金流量為中心，對資金流入流出實行全過程的

監(jiān)控，收到了較好效果。

1.成立內(nèi)部結(jié)算中心對資金實行全過程的監(jiān)控。

公司于1987年起,建立內(nèi)部銀行，在此基礎(chǔ)上演變成F1前的內(nèi)部結(jié)算中心，負(fù)

責(zé)內(nèi)部轉(zhuǎn)賬和資金收付等業(yè)務(wù)。內(nèi)部結(jié)算中心的主要職能是統(tǒng)一對口專業(yè)銀行,

辦理對外所有本外幣結(jié)算業(yè)務(wù)。對公司的資金實行集中歸口管理，統(tǒng)借統(tǒng)還，統(tǒng)一

平衡調(diào)度，實行結(jié)算監(jiān)督。經(jīng)過十幾年努力，內(nèi)部結(jié)算中心已經(jīng)形成一套完整的收

支監(jiān)控體制,其表現(xiàn)是:公司的產(chǎn)品銷售收入、勞務(wù)銷售收入等一切收入項，直接回

籠到內(nèi)部結(jié)算中心在銀行統(tǒng)一開立的結(jié)算賬戶，各二級單位做繳款處理。公司的

原材料、工資獎金發(fā)放、對外支付的勞務(wù)和費用，在各二級單位審核確認(rèn)的基礎(chǔ)

上，統(tǒng)一由內(nèi)部結(jié)算中心審核支付。

2.財務(wù)人員集中管理刈資金集中和全面監(jiān)控起保證作用。

公司從1997年7月實行二級單位財務(wù)委派制，從公司財務(wù)人員中選聘166名

財務(wù)人員,派駐到18個二級單位,實現(xiàn)了財務(wù)人員的集中管理，在構(gòu)筑新的理財機(jī)

制方面邁出了一步。儀化理財機(jī)制如果用三句話來概括的話,就是:你實現(xiàn)了財務(wù)

人員的集中管理，在構(gòu)筑新的理財機(jī)制方面邁出了一步（：儀化理財機(jī)制如果用三

句話來概括的話，就是:你的錢,我看著你花;你的賬，我替你記;你的財務(wù)，我?guī)湍愎堋?/p>

其核心就是財權(quán)上收，財務(wù)高度集中。財務(wù)人員的委派制，是從體制上對資金集中

和全面監(jiān)控起保證作用。

3.推行全面預(yù)算制度完善公司授權(quán)制度。

首先,加強(qiáng)資金的收支預(yù)算管理。財務(wù)部要求各二級單位在年度生產(chǎn)計劃和

成本費用預(yù)算的基礎(chǔ)上，編制年底資金收支預(yù)算，在年度資金預(yù)算計劃確定的基礎(chǔ)

上，編制季度、月度的資金使用計劃，做到年計劃、月平衡、周安排。其次實行現(xiàn)

金流量周報制度，及時反映企業(yè)的營運、投資和融資狀況。再次,完善成木核算

體制,強(qiáng)化目標(biāo)成本管理。以目標(biāo)利潤倒推成本，對成木發(fā)生要做到心中有數(shù)，事前

有預(yù)算、事中有控制、事后有考核。最后,在建立預(yù)算管理制度的同時，建立各項

費用的授權(quán)管理制度。內(nèi)部結(jié)算中心嚴(yán)把對外付款審批權(quán)限，即：10萬元以上的開

支項比需附合同,合同要有二級單位的分管廠長或分管經(jīng)理會簽;10萬元50萬元

的開支項目，需附合同,合同要有二級單位的主管廠長或主管經(jīng)理會簽;50萬元以

上的開支項比需附合同，合同除要有二級單位的主管廠長或主管經(jīng)理會簽外，必

須有公司分管副總經(jīng)理會簽（或授權(quán)），經(jīng)內(nèi)部結(jié)算中心的審核，財務(wù)部的分管經(jīng)理

確認(rèn);100萬元以上的開支項亂由公司總會計師確認(rèn);1000萬元以上的重大開支項

民由付款單位提出申請，經(jīng)財務(wù)部經(jīng)理初審，總會計師官核后報公司總經(jīng)理確認(rèn)

等。

4.資金運作上采取一系列行之有效的措施。

資金運作的基本戰(zhàn)略是:密切注視國內(nèi)國外金融動態(tài)和政策導(dǎo)向，充分調(diào)動中

外多蒙商業(yè)銀行的積極性,最終實現(xiàn)資金成本最低化、服務(wù)質(zhì)量最優(yōu)化。公司調(diào)

整資金結(jié)構(gòu)的基本做法有：（1）調(diào)整貸款的本外幣結(jié)構(gòu)，規(guī)避了潛在的匯率風(fēng)險。（2）.

調(diào)整貸款長短期結(jié)構(gòu)，減少財務(wù)費用。（3）.建立貸款能上能下機(jī)制，最大限度地減少

資金沉淀，降低資金成本。（4）研究政策，用足政策，降低財務(wù)費用。

實訓(xùn)案例

戰(zhàn)略管理會計

某公司主要從事建筑機(jī)械的生產(chǎn),業(yè)務(wù)范圍集中在廣州市場。公司成立初期,

只在廣州地區(qū)銷售三臺塔式;起重機(jī)，虧損嚴(yán)重，因日常營運無法持續(xù),急需進(jìn)行戰(zhàn)

略轉(zhuǎn)型。在新任領(lǐng)導(dǎo)的改革下，該公司運用戰(zhàn)略管理會計提升競爭優(yōu)勢，分析市場

環(huán)境和自身戰(zhàn)略定位，制定出符合企業(yè)實際情況的發(fā)展戰(zhàn)略，并采取了一系列有

效措施來落實戰(zhàn)略目標(biāo)。具體做法主要有:分析起重機(jī)的市場機(jī)會;分析客戶的盈

利能力,選擇有效的起重機(jī)目標(biāo)市場;分析起重機(jī)的競爭對手以進(jìn)行價格決策等。

該公司將戰(zhàn)略定位分析與戰(zhàn)略管理會計結(jié)合,效果較為明顯，現(xiàn)階段,該產(chǎn)品在廣

州地區(qū)的市場占有率已達(dá)18%,不但順利度過難關(guān),還取得了一定的競爭優(yōu)勢。

要求:談?wù)勗摴緫?yīng)用戰(zhàn)略管理會計進(jìn)行戰(zhàn)略定位分析的啟示。

實訓(xùn)案例

成本管理方法

某公司在疲軟的市場環(huán)境下發(fā)生多年虧損。為了解虧損原因，新任總經(jīng)理李

強(qiáng)與財務(wù)經(jīng)理劉燕進(jìn)行面談。劉燕經(jīng)理最先介紹的是創(chuàng)立利實施的標(biāo)準(zhǔn)成本法，

包括標(biāo)準(zhǔn)成本法的實施方法、應(yīng)用程序、標(biāo)準(zhǔn)成本的制定與成本差異分析，產(chǎn)品

成本降低后在市場上有競爭力，之后則抱怨公司生產(chǎn)的產(chǎn)品太陳舊等。

李強(qiáng)提出疑問，為什么使用標(biāo)準(zhǔn)成本法后成本水平和競爭對手保持一致，對

手能賺到錢，而我們虧損了？

要求:請結(jié)合本章內(nèi)容。分析案例?；卮鹄顝?qiáng)所提出的問題。評價劉燕的方

法。

實訓(xùn)案例

戰(zhàn)略關(guān)鍵成功因素

沃爾瑪在1962年只是一家折扣店,今天已成為世界上最大的零售店,位居財

富500強(qiáng)榜首。之所以取得如此成就，取決于沃爾瑪成功的戰(zhàn)略實施一“企業(yè)生

存當(dāng)為顧客創(chuàng)造價值”。沃爾瑪有五項競爭能力，最為核心的是成本控制能力。

其他的如業(yè)態(tài)創(chuàng)新能力、快速擴(kuò)張能力、財務(wù)運作能力和營銷管理能力都是圍繞

著成本控制能力運行的，這五種能力不同程度地節(jié)省了沃爾瑪?shù)倪\營成本，形成

競爭優(yōu)勢。

首先，推出“天天平價”，提出“讓顧客以最低價格購買到最優(yōu)商品”的宗旨

.并以此獲得超額利潤。其次,推行“一站式”購物。再次，構(gòu)建低成本業(yè)務(wù)流程,

圍繞低成本運行形成業(yè)務(wù)流程,例如建立國際物流中心,低成本采購,批量采購、

集中訂貨。沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀具h(yuǎn)低于同行,它在全球建立了62個配送中心，為450

多家店鋪進(jìn)行配送，配送半徑最遠(yuǎn)為500公里。最后,沃爾瑪能超越西爾斯最關(guān)鍵

的因素，是針對不同目標(biāo)消費者，采取不同的零售經(jīng)營形式,分別占領(lǐng)高,低檔市

場。以上關(guān)鍵因素的綜合，使得沃爾瑪能夠成功執(zhí)行戰(zhàn)略,實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

要求:簡述沃爾瑪公司應(yīng)用戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素。

實訓(xùn)案例

績效評價

蘋果公司發(fā)布了2018年第四季度報告（2018年7—9月的第3自然季度），

季度營收達(dá)到629億美元，同比（較上年同期）增長20夠每股收益為2.91美元,

同比增長41%。iPhone為4688.9萬部，略高于2018年同期的4667.7萬部，略

低于市場預(yù)估4750萬部；iPad為969.9萬臺，同比下滑6%,略低于市場預(yù)期

1053萬臺；Vac為529.9萬臺，同比下滑2樂略高于市場預(yù)期487萬臺。

但是，蘋果公司股價反而大跌5.04%,市值短暫跌破萬億美元。值得注意的

是，蘋果公司決定從2018年12月起將不再提供iPhone、iPad和Mac電腦的銷

售量數(shù)據(jù)。路透社認(rèn)為，這也是導(dǎo)致蘋