高質(zhì)量發(fā)展導向下的國有房企組織效能驅(qū)動研究

1高質(zhì)量發(fā)展與高效能組織1.1高質(zhì)量發(fā)展2017年，黨的十九大首次提出“高質(zhì)量發(fā)展”表述，表明中國經(jīng)濟由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，不再以GDP增速論英雄，轉(zhuǎn)為將關(guān)注重點放在實現(xiàn)效率更高、供給更有效、結(jié)構(gòu)更高端、更綠色可持續(xù)以及更和諧的經(jīng)濟增長上。近年來，國家層面不斷傳達“高質(zhì)量發(fā)展”最強音，2024年的政府工作報告明確提出，“堅持穩(wěn)中求進工作總基調(diào)，完整、準確、全面貫徹新發(fā)展理念，加快構(gòu)建新發(fā)展格局，著力推動高質(zhì)量發(fā)展”。相較于高速發(fā)展，高質(zhì)量發(fā)展必須“以滿足人民日益增長的美好生活需要為出發(fā)點和落腳點”，是質(zhì)量、效率的提升和結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，朝著更加合理、科學的方向邁進。國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，2024年1～2月，全國房地產(chǎn)開發(fā)投資同比下降9%，新建商品房銷售面積同比下降20.5%，銷售額下降29.3%。2月，全國房地產(chǎn)開發(fā)景氣指數(shù)為92.13，處于較低景氣水平[1]。據(jù)綜合數(shù)據(jù)來看，房地產(chǎn)市場仍然處于調(diào)整轉(zhuǎn)型期。作為國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，國有房企必須摒棄很多民營房企“高負債、高杠桿、高周轉(zhuǎn)”的開發(fā)經(jīng)營模式。高質(zhì)量發(fā)展是國有房企未來較長時期內(nèi)的重點方向，即不再是純粹依靠資源稟賦實現(xiàn)規(guī)?；庋邮皆鲩L，轉(zhuǎn)為通過提供高品質(zhì)產(chǎn)品與服務、打造高效能組織、搭建高效率運行體系、塑造低風險經(jīng)營環(huán)境，使企業(yè)獲得高效益并能達到同行業(yè)優(yōu)秀水平，最終實現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展，真正做到內(nèi)涵式發(fā)展。1.2高效能組織Seashore[2]首次提出組織效能概念，認為組織效能理順了組織目標體系的邏輯與秩序，為管理者謀求綜合目標價值最大化提供了權(quán)衡思路，這一組合所構(gòu)成的集合就是組織效能。佘溪水等[3]認為，組織效能是組織在實現(xiàn)目標、適應環(huán)境、團結(jié)協(xié)作過程中發(fā)揮出來的綜合功能程度。對于國有房企而言，打造高效能組織是實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵一環(huán)，高效能組織以精干高效組織為載體、以自驅(qū)機制為驅(qū)動、以企業(yè)文化為后盾，塑造高能力、高效率的作戰(zhàn)組織隊形，形成高質(zhì)量、高效益的成果，即具備較高的投入產(chǎn)出比，面對環(huán)境威脅或機會時能夠應變有力。從結(jié)果導向衡量，高效能組織就是組織是否產(chǎn)生高產(chǎn)出、企業(yè)是否獲得高效益，特別是高于同行業(yè)大部分企業(yè)的經(jīng)濟效益。從過程導向來看，能夠產(chǎn)生高產(chǎn)出、高效益的組織呈現(xiàn)出“精組織、高能力、高能量、高聚力”4個特點：一是打造了戰(zhàn)略適配、治理健全、權(quán)責清晰、審批高效、事人匹配的組織，形成精干高效的組織載體；二是專業(yè)條線能力突出，產(chǎn)品力處于行業(yè)領(lǐng)先水平；三是內(nèi)部形成干事創(chuàng)業(yè)的氛圍，員工的能動性、積極性被充分激發(fā)；四是內(nèi)部形成濃厚的文化氛圍，企業(yè)文化成為牽引企業(yè)運行的靈魂（見圖1）。2國有房企打造高效能組織的核心策略如何打造具備“精組織、高能力、高能量、高聚力”特點的高效能組織？核心聚焦戰(zhàn)略牽引、管控到位、激活團隊、運營高效及風控保障，即方向要準、組織要活、運營要快、產(chǎn)品要好、底盤要穩(wěn)。2.1做精戰(zhàn)略，增強牽引力相比民營房企，目前很多國有房企缺乏戰(zhàn)略管理意識，大部分國企的戰(zhàn)略規(guī)劃聚焦每5年之初政府要求的任務層面，如“十三五”“十四五”規(guī)劃，大部分規(guī)劃仍停留在紙質(zhì)理論層面，“拍腦袋”與“經(jīng)驗式”戰(zhàn)略仍然存在，缺乏具備實操性的戰(zhàn)略實施路徑，同時戰(zhàn)略實施過程缺乏跟蹤與評估，且戰(zhàn)略實施效果未與個人績效有效掛鉤，總體而言，國企戰(zhàn)略流于形式現(xiàn)象依然屢見不鮮。打造高效能組織要求國有房企做精戰(zhàn)略，形成戰(zhàn)略牽引力，包括戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略跟蹤與評估、戰(zhàn)略實施應用全流程環(huán)節(jié)，更要基于自身功能定位、資源優(yōu)勢、行業(yè)趨勢等思考清楚未來發(fā)展方向，特別是現(xiàn)有效益挖潛點及未來收益增長點。行業(yè)下行趨勢下，房企紛紛調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，代建、商業(yè)等輕資產(chǎn)業(yè)務成為房企抗周期的利器之一：招商蛇口成立“招商建管”啟動代建業(yè)務，通過輸出管理和品牌，減少資金投入，降低財務風險；2024年初，萬科成立商業(yè)事業(yè)部，旨在借助消費類基礎(chǔ)設(shè)施REITs政策的東風，搶跑商業(yè)業(yè)務新賽道。為保障戰(zhàn)略目標達成，國有房企應該建立動態(tài)跟蹤評估機制，及時研判、校準方向。面對市場挑戰(zhàn)，作為拿地和銷售市場的主力軍，相較于前兩年小幅度不斷調(diào)整，國有房企不再以追求規(guī)模擴張為首要目標，而更加聚焦核心城市發(fā)展，通過區(qū)域合并收縮，集中優(yōu)勢資源，打造強勢組織，強化重點區(qū)域深耕，更加側(cè)重發(fā)展質(zhì)量和產(chǎn)品品質(zhì)。2024年，中國金茂、招商蛇口、華潤置地、中交地產(chǎn)等央企，以及混合所有制房企萬科等多家房企紛紛調(diào)整組織架構(gòu)，精簡架構(gòu)層級，將部分中西部區(qū)域公司及城市公司合并或取消[4]，通過高效整合管理資源，以期進一步降本增效。找準戰(zhàn)略發(fā)展方向、動態(tài)調(diào)整戰(zhàn)略的同時，國有房企還要運用好戰(zhàn)略解碼，將戰(zhàn)略分解為具有實操性的行動計劃，并在全員形成戰(zhàn)略共識，助于戰(zhàn)略實施。戰(zhàn)略實施過程中，基于戰(zhàn)略實施效果進行評估與修正，并將戰(zhàn)略實施效果應用于個人績效，特別是中層以上員工。2.2做活組織，提升自驅(qū)力相比民企，目前國有房企組織不精、機制不活仍是影響組織做活的最大桎梏，同時文化薄弱也不利于形成凝聚力、擰成“一股繩”。組織層面，部分國有房企尚未形成有效的法人治理結(jié)構(gòu)，權(quán)責不清、約束不夠、缺乏制衡等問題較為突出，一些董事會形同虛設(shè)，未能發(fā)揮應有作用，同時基于國企集團化發(fā)展的趨勢，現(xiàn)有國企管控往往無法匹配集團發(fā)展速度，經(jīng)常出現(xiàn)管控不力、協(xié)同不足等問題。機制層面，在國企改革政策的背景下，雖然國企也在陸續(xù)推動市場化用工、薪酬激勵機制，但由于國企發(fā)展歷史及思維慣性，市場化機制效能未得到充分發(fā)揮。高效能組織要求國企打造“好組織”“好機制”“好文化”，形成組織賦能力、自驅(qū)力。一是組織層面，完善法人治理結(jié)構(gòu)，特別是明確股東、黨組織、董事會、經(jīng)理層各治理主體的核心權(quán)責、議事規(guī)則，注重打造價值型董事會。集團強化對下屬企業(yè)的多元化、差異化管控，特別是按照“權(quán)責對等”原則對下屬企業(yè)進行差異化授權(quán)及考核驅(qū)動，構(gòu)建各業(yè)務板塊的協(xié)同機制等，實現(xiàn)對下屬企業(yè)的有效管控，激發(fā)下屬企業(yè)經(jīng)營積極性。二是機制層面，國有房企必須緊抓市場化改革“牛鼻子”，以深化勞動、人事、分配3項制度改革為突破口，即“傷其十指，不如斷其一指”。發(fā)揮價值驅(qū)動，用工機制“能進能出”，建立市場化選人用人機制，暢通人員引入及末等調(diào)整和不勝任退出通道。夯實人才梯隊建設(shè)，通過人才盤點全面分析人崗匹配度，盤點結(jié)果直接與人員晉升、調(diào)整優(yōu)化、人才培養(yǎng)等強關(guān)聯(lián)；發(fā)揮競爭驅(qū)動，人事改革“能上能下”，堅持黨管干部原則，做細做實經(jīng)營班子任期制和契約化管理、職業(yè)經(jīng)理人崗位聘任及考核兌現(xiàn)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，有效激勵干部擔當作為。強化干部梯隊建設(shè)，建立優(yōu)秀青年人才培養(yǎng)機制，注重在改革發(fā)展中穩(wěn)定一線識別和磨礪干部。樹立能者上、庸者下、劣者汰的用人導向，搭建覆蓋面廣、競爭性強、多通道的晉升體系，全面打通員工培養(yǎng)和上升通道；發(fā)揮市場驅(qū)動，分配制度“能增能減”，做到以崗定薪、以能定薪、按績?nèi)〕辏掷m(xù)傳導從嚴考核的壓力，在線高效運行績效全周期管理，采取季度與年度績效相結(jié)合，PPI、KPI與360度民主測評相結(jié)合的績效考核方式，考核結(jié)果直接掛鉤季度、年度績效薪酬，并影響職務調(diào)整、職級升降、評優(yōu)評先等。探索股權(quán)激勵、項目跟投、項目專項獎等激勵機制，提高關(guān)鍵核心人才薪酬的市場競爭力，激發(fā)企業(yè)發(fā)展內(nèi)生動力。三是文化層面，國有房企要強化黨建引領(lǐng)，推進企業(yè)黨建與中心工作有機融合，將基層黨支部建在項目上，結(jié)合項目開發(fā)全過程，通過黨建“沉浸式”融入，更好地抓生產(chǎn)、提效率、出實效，更好地將全面從嚴治黨延伸到項目管理和監(jiān)督中。同時，國有房企要注重打造學習型組織，有效整合培訓資源，建立管理和業(yè)務相結(jié)合、內(nèi)訓與外訓相結(jié)合、線上與線下相結(jié)合的全員培訓體系，賦能員工快速成長。2.3做快運營，提能提效力相比民企，部分國有房企運作效率相對低下，主要體現(xiàn)在計劃管理能力薄弱、業(yè)務流程標準不足、業(yè)務協(xié)同不足、數(shù)字賦能業(yè)務缺失等方面。大部分國企不重視計劃管理抓手，年度經(jīng)營計劃制定不夠嚴謹，同時也不注重將年度經(jīng)營計劃層層分解到各部門、各子企業(yè)，各主體間的計劃銜接性不夠，計劃制定執(zhí)行跟蹤、評估不足，大部分企業(yè)運行屬于“走一步，看一步”。部分國企尚未形成專業(yè)化、標準化的業(yè)務流程體系，同時又由于國企員工專業(yè)能力不夠匹配，業(yè)務流程存在執(zhí)行不到位現(xiàn)象。部分國企“官本位、部門墻”現(xiàn)象依然存在，造成日常工作互相扯皮、推諉現(xiàn)象，影響工作開展效率。部分國有房企的數(shù)字化水平仍處于業(yè)務數(shù)字化甚至辦公信息化階段，即數(shù)字化更多地是將線下業(yè)務數(shù)據(jù)嫁接到線上，實現(xiàn)數(shù)據(jù)采集的功能，并未通過數(shù)據(jù)挖掘、分析，進而反哺于業(yè)務，并驅(qū)動業(yè)務發(fā)展。國有房企做強運營，一是經(jīng)營管理有計劃、更高效。國有房企要重視計劃管理抓手，在計劃制定、執(zhí)行、監(jiān)控與評估各環(huán)節(jié)發(fā)力，嚴格制定年度經(jīng)營計劃，注重將年度經(jīng)營計劃層層分解到各部門、各下屬企業(yè)，強化各主體間的計劃銜接性，同時用好計劃管理抓手，加強計劃執(zhí)行跟蹤評估、績效考核，使得員工做到“心中有計劃、腳下有力量”。二是建立高效業(yè)務流程體系?；趹?zhàn)略導向、業(yè)務特點設(shè)計專業(yè)化、標準化權(quán)責審批流程，明確不同專業(yè)條線的業(yè)務流程接口，做好業(yè)務流程的實質(zhì)性培訓，推動業(yè)務流程高效化運行。三是實現(xiàn)數(shù)字化賦能提效。國有房企要以賦能業(yè)務為目標推動數(shù)字化發(fā)展，不能形成“數(shù)字化游戲”，即打破原有運行慣性，增加工作成本，反而降低運行效率。通過數(shù)字化部署與落地，有利于國企在新一輪管理變革中占得先機。2.4做優(yōu)品質(zhì)，夯實產(chǎn)品力在向新發(fā)展模式轉(zhuǎn)變的進程中，需求端出現(xiàn)了消費升級，消費者對住房需求從“有沒有”邁入“好不好”的階段。2024年的政府工作報告提出，“滿足居民剛性住房需求和多樣化改善性住房需求”。不同于2023年“支持剛性和改善性住房需求”的提法，2024年加入的“多樣化”一詞，體現(xiàn)的是人民對美好生活更高追求的深刻洞察，順應了人民群眾對高品質(zhì)生活的新期待，也與國有房企高質(zhì)量發(fā)展導向不謀而合。2024年3月，江蘇省推出新的改善型住宅設(shè)計與建造導則，對多樣化綠化空間、居住空間高度、戶型設(shè)計合理性、居家設(shè)施的完善、人居安全和健康性提出新要求，體現(xiàn)出江蘇省對未來行業(yè)市場的前瞻性和居民生活品質(zhì)的重視。新形勢下，國有房企在產(chǎn)品競爭力方面仍存在提升空間，夯實產(chǎn)品力仍需多維發(fā)力。一是要做透市場研究。深入開展客戶調(diào)研與描摹，常態(tài)化動態(tài)更新。避開短板，主攻特定消費群體和某個細分市場，注重區(qū)域市場需求，精準定位產(chǎn)品和服務。二是要做細產(chǎn)品標準化。結(jié)合地理特點與城市規(guī)劃，形成具有自身優(yōu)勢的精細化產(chǎn)品線，進行總平、單體、戶型差異化融合，建筑、精裝、景觀一體化設(shè)計，做到設(shè)計標準化、工藝標準化、成本標準化。三是要注重產(chǎn)品創(chuàng)新。以系統(tǒng)性成本最優(yōu)為原則，重點關(guān)注精裝修、智慧化的微創(chuàng)新，找準客戶的關(guān)注點重點發(fā)力，以高品質(zhì)拉高產(chǎn)品溢價和品牌知名度。2.5做強風控，突出安全性習近平總書記強調(diào)，要“堅持統(tǒng)籌發(fā)展和安全，堅持發(fā)展和安全并重，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展和高水平安全的良性互動”。隨著行業(yè)進入微利時代、低容錯時代，出險房企正加速風險出清，頭部優(yōu)質(zhì)房企則忙于筑牢安全底線。相比民企，一般國有房企的風控體系更加聚焦合法合規(guī)層面，基于業(yè)務層面的風險把控則較為薄弱，特別是對于項目對外投資、日常業(yè)務經(jīng)濟往來的風險把控不足。打造高效能組織要求國企建立并實施合法合規(guī)、賦能業(yè)務發(fā)展的風控體系，特別是在目前國企市場化改革背景下，更多國企基于效益導向拓展市場化業(yè)務，風險更加突出，對于建