行政管理?？飘厴I(yè)論文-中國(guó)移動(dòng)泰州分公司績(jī)效管理存在的問(wèn)題及對(duì)策

i摘要在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，中國(guó)企業(yè)和企業(yè)管理者逐漸意識(shí)到，他們與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的最大區(qū)別不在于技術(shù)、資本、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)或規(guī)模，而在于內(nèi)部管理。在于如何將以往的經(jīng)驗(yàn)性、個(gè)人英雄主義管理轉(zhuǎn)變?yōu)榭茖W(xué)規(guī)范的管理；這是關(guān)于如何提高員工的素質(zhì)和技能，并有效發(fā)揮他們的作用，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。本文以中國(guó)移動(dòng)江蘇有限公司泰州分公司為例，基于現(xiàn)有績(jī)效管理理論，系統(tǒng)地診斷了泰州移動(dòng)當(dāng)前的績(jī)效管理體系，發(fā)現(xiàn)中國(guó)移動(dòng)目前的績(jī)效管理體系存在一些不足，并從更深層次分析了這些不足的潛在原因，提出了改進(jìn)中國(guó)移動(dòng)績(jī)效管理體系的建議，并期待在當(dāng)前先進(jìn)的績(jī)效管理理念的基礎(chǔ)上，改進(jìn)中國(guó)移動(dòng)未來(lái)的績(jī)效管理。關(guān)鍵詞：泰州移動(dòng)；績(jī)效管理；問(wèn)題；對(duì)策

緒論如今，人力資源管理已成為企業(yè)內(nèi)部管理的核心，績(jī)效管理是人力資源管理體系的核心部分。因此，人們開(kāi)始從理論和實(shí)踐上關(guān)注績(jī)效管理的研究，因此績(jī)效管理對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和管理能力的提高起到了很大的作用。因?yàn)椋?jī)效管理是一種管理理念，是一種戰(zhàn)略性和綜合性的管理方法，可以提高組織和員工的績(jī)效，開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的潛力，并使組織繼續(xù)取得成功?？?jī)效管理可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)績(jī)效的可持續(xù)發(fā)展；促進(jìn)形成以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化；激勵(lì)員工，讓他們更加投入工作；促進(jìn)員工發(fā)揮潛力，提高工作滿意度；增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效?？?jī)效管理的含義所謂績(jī)效管理，是指充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，不斷改善員工和組織的行為，提高員工和組織質(zhì)量，并通過(guò)全面監(jiān)測(cè)、評(píng)估、，分析和評(píng)估個(gè)人或群體員工的行為、勞動(dòng)態(tài)度和績(jī)效，以及綜合素質(zhì)，以實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)。廣義上，績(jī)效管理包括績(jī)效管理的基礎(chǔ)工作（目標(biāo)管理和工作分析）、績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置、績(jī)效規(guī)劃、績(jī)效實(shí)施和管理、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效反饋和評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用；狹義上，它被視為一個(gè)周期，即績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施和管理、績(jī)效評(píng)估和績(jī)效反饋面試。中國(guó)移動(dòng)泰州分公司績(jī)效管理存在的問(wèn)題自上世紀(jì)90年代初績(jī)效管理引入中國(guó)以來(lái)，雖然一些企業(yè)開(kāi)始實(shí)施績(jī)效管理，但從實(shí)踐結(jié)果來(lái)看，國(guó)內(nèi)企業(yè)的績(jī)效之路并不平坦。總的來(lái)說(shuō)，績(jī)效管理仍然是中國(guó)企業(yè)管理的一個(gè)新領(lǐng)域。大多數(shù)企業(yè)只知道績(jī)效管理，移動(dòng)公司也是如此?？?jī)效管理只是一個(gè)概念，掌握這一概念的人也是少數(shù)人力資源經(jīng)理和具有先進(jìn)思想的人。即使他們對(duì)績(jī)效管理有了更深入的理解，但他們忽視了實(shí)施績(jī)效管理所需的管理基礎(chǔ)，這也導(dǎo)致實(shí)施效果大打折扣。最后，他們要么流于形式，相互應(yīng)付，要么機(jī)械地填寫(xiě)表格，處理任務(wù)；或者干脆回到舊的方式，或者平均主義，或者是大鍋飯。從而出現(xiàn)了績(jī)效管理在國(guó)內(nèi)水土不服、“桔生淮北則為枳”的局面。泰州移動(dòng)的績(jī)效管理主要存在以下問(wèn)題：績(jī)效考核體系問(wèn)題泰州移動(dòng)采用基于工作職責(zé)的績(jī)效考核制度。在實(shí)際應(yīng)用中，基于崗位職責(zé)的績(jī)效考核體系面臨著具體考核指標(biāo)過(guò)多、考核重點(diǎn)不突出、員工關(guān)鍵績(jī)效評(píng)價(jià)不力等現(xiàn)實(shí)困難。此外，基于崗位職責(zé)的績(jī)效考核體系是在企業(yè)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)下構(gòu)建的，這要求組織結(jié)構(gòu)能夠適應(yīng)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的需要，而企業(yè)外部環(huán)境的穩(wěn)定性越來(lái)越差。客觀上，要求企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，以適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境和自身發(fā)展的需要，這對(duì)基于崗位職責(zé)的績(jī)效考核體系的維護(hù)和更新提出了更高的要求。在具體考核指標(biāo)方面，目前確定績(jī)效考核比例、分值、系數(shù)和等級(jí)的過(guò)程過(guò)于復(fù)雜，績(jī)效考核中使用的考核因素過(guò)多且缺乏有機(jī)銜接，績(jī)效考核的透明度和公平性相對(duì)較差，指標(biāo)權(quán)重并未反映不同水平對(duì)公司價(jià)值的影響。薪酬分配問(wèn)題泰州移動(dòng)公司的員工在入職時(shí)根據(jù)所在崗位、學(xué)歷、入職年限等套入某一職級(jí)，通常會(huì)出現(xiàn)“高崗低套”的現(xiàn)象，比如員工所在的崗位是4級(jí)，但因?yàn)楣ぷ髂晗藁蛉肼殨r(shí)初次評(píng)定職級(jí)的限制，造成現(xiàn)在的套入的職級(jí)只有3級(jí)。其中工作系數(shù)是為解決“高崗低套”問(wèn)題而設(shè)置的。泰州移動(dòng)公司下屬某一服務(wù)廳2017年1月的變動(dòng)收入計(jì)算說(shuō)明，該服務(wù)廳有店面經(jīng)理(店長(zhǎng))、值班經(jīng)理(值班長(zhǎng))、營(yíng)銷經(jīng)理(店員)三種崗位，為了保障公平性，店長(zhǎng)的獎(jiǎng)金不參與服務(wù)廳內(nèi)的變動(dòng)收入分配，而是與所有店長(zhǎng)一起進(jìn)行考核排名，并與服務(wù)廳的績(jī)效掛鉤，即店長(zhǎng)的績(jī)效系數(shù)等于廳考核系數(shù)1.1。雖然店長(zhǎng)的個(gè)人考核系數(shù)比值班長(zhǎng)要高0.03，但因?yàn)閮烧叩姆峙浠A(chǔ)不一樣，最后值班長(zhǎng)的實(shí)際領(lǐng)取獎(jiǎng)金數(shù)比店長(zhǎng)還要高。另外在店員與值班長(zhǎng)的獎(jiǎng)金分配上，雖然兩者的獎(jiǎng)金分配基礎(chǔ)一致，但因?yàn)榭?jī)效系數(shù)、室內(nèi)崗位系數(shù)的影響，值班長(zhǎng)的個(gè)人考核系數(shù)比一般績(jī)效的店員的要高出0.75，造成最后值班長(zhǎng)的實(shí)際獎(jiǎng)金數(shù)比一般店員高出62.5%。這樣出來(lái)的結(jié)果打擊了店長(zhǎng)和店員的工作積極性，而且值班長(zhǎng)和店員的差距過(guò)大給員工造成的心理影響是，級(jí)別高的值班長(zhǎng)不但本來(lái)崗位系數(shù)就高，然后績(jī)效一般情況下也比店員要好，對(duì)店員不公平。泰州移動(dòng)公司薪酬分配問(wèn)題主要表現(xiàn)在高績(jī)效員工的獎(jiǎng)金與低績(jī)效員工的獎(jiǎng)金沒(méi)有拉開(kāi)，沒(méi)有做到有效激勵(lì)。比如，薪酬體系沒(méi)能與績(jī)效考核有效掛鉤，固定收入占總收入的比重過(guò)大，達(dá)到60%；在評(píng)級(jí)過(guò)程中沒(méi)有有效應(yīng)用能力評(píng)價(jià)結(jié)果和任職資格體系，僅憑學(xué)歷、工齡、所在崗位確定職級(jí)，缺乏科學(xué)性；職級(jí)評(píng)定后，沒(méi)有及時(shí)根據(jù)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)的變化進(jìn)行調(diào)整，造成了較多員工“高崗低套”的現(xiàn)象，打擊員工工作積極性。員工職位設(shè)置問(wèn)題中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)己經(jīng)進(jìn)入2005—2007年戰(zhàn)略實(shí)施階段的最后一年，組織、流程也有了較大的改變，但泰州移動(dòng)公司作為下屬的支公司，在職位設(shè)置、分析等方面還沿用2004年的職位評(píng)級(jí)結(jié)果。比如某些基層主管升遷后一直還保持升遷前的職位級(jí)別。按照中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)公司三年為周期制定發(fā)展戰(zhàn)略的步伐，泰州移動(dòng)公司在職位分析實(shí)際操作過(guò)程中，往往是職位分析跟不上戰(zhàn)略、組織與流程變革的需要。因此公司在耗費(fèi)大量的資源完成了職位分析之后，才發(fā)現(xiàn)需要進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整、組織重構(gòu)與流程再造，既而伴隨著大規(guī)模的職位變遷，原來(lái)煞費(fèi)苦心形成的職位說(shuō)明書(shū)卻成了形同虛設(shè)的文檔。同時(shí)，受到市場(chǎng)的不確定性因素影響，泰州移動(dòng)公司采取漸進(jìn)性的組織優(yōu)化與調(diào)整。在這樣的情況下，勢(shì)必要求職位分析在穩(wěn)定中保持靈活，在嚴(yán)密中保持彈性，要求企業(yè)根據(jù)不同職位所受到的組織變化的沖擊與影響，來(lái)展開(kāi)分層分類的職位分析。而泰州移動(dòng)公司進(jìn)行職位分析時(shí)卻忽略這一點(diǎn)，不顧職位本身的特點(diǎn)，一律強(qiáng)調(diào)職位說(shuō)明書(shū)的系統(tǒng)性與穩(wěn)定性，忽視職位說(shuō)明書(shū)的分層分類與動(dòng)態(tài)管理，從而難以滿足持續(xù)的組織優(yōu)化的內(nèi)在需要和要求，造成組織變革與職位分析的脫節(jié)。另外在開(kāi)展職位分析時(shí)，泰州移動(dòng)公司實(shí)際執(zhí)行中缺乏對(duì)流程的系統(tǒng)分析，沒(méi)有把握流程中職位與周邊的互動(dòng)聯(lián)系，而是片面強(qiáng)調(diào)對(duì)職位內(nèi)在要素的詳盡描述，結(jié)果將完整的流程分割得支離破碎，大大削弱了流程的速度與效率。這樣，就形成了職位分析與流程的脫節(jié)。員工職業(yè)生涯管理問(wèn)題主要包括：人力資源部門的職業(yè)生涯管理體系還沒(méi)有搭建起來(lái)；上級(jí)主管沒(méi)有輔導(dǎo)屬下進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)；人員現(xiàn)在崗位與勝任力出現(xiàn)不匹配；一線員工的晉升通道過(guò)于狹窄等方面。由于公司人力資源部門還沒(méi)有有效搭建職業(yè)生涯發(fā)展體系的情況下，出現(xiàn)了“基層人員覺(jué)得沒(méi)有發(fā)展前景”、“晉升通道過(guò)于狹窄”等問(wèn)題，而且造成績(jī)效管理的結(jié)果沒(méi)有與職業(yè)生涯發(fā)展掛鉤。完善泰州移動(dòng)分公司績(jī)效管理的對(duì)策建立先進(jìn)的薪酬體系科學(xué)完整的績(jī)效管理體系，歸根結(jié)底是為激勵(lì)員工執(zhí)行公司戰(zhàn)略而設(shè)計(jì)的，只有與以其為基礎(chǔ)的薪酬體系及晉升機(jī)制相結(jié)合，才能真正實(shí)現(xiàn)其意義。不同的企業(yè)可以有不同的薪酬體系，根據(jù)薪酬理論要求，先進(jìn)的薪酬體系必須具有這樣幾個(gè)特點(diǎn)：一是薪酬和企業(yè)整體效益的好壞密切聯(lián)系；二是薪酬隨職位責(zé)任的大小和績(jī)效分值的高低“能多能少”，差距拉大；三是一切以績(jī)效為導(dǎo)向。建立先進(jìn)的薪酬體系主要是：（1）根據(jù)戰(zhàn)略對(duì)公司的整體年度計(jì)劃進(jìn)行層層分解后，通過(guò)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系確定員工的浮動(dòng)收入，并提高浮動(dòng)收入的比重，對(duì)一線員工由原來(lái)的40%調(diào)整到60%以上，調(diào)動(dòng)工作積極性；（2）根據(jù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系、能力評(píng)價(jià)體系和任職資格體系決定員工的工資定級(jí)；（3）采用動(dòng)態(tài)職位分析管理和評(píng)級(jí)的方式解決員工“高崗低套”的問(wèn)題；（4）薪酬體系多元化(基于職位的薪酬體系、基于能力的薪酬體系、基于市場(chǎng)的薪酬體系、基于業(yè)績(jī)的分享薪酬體系)。構(gòu)建職位分析的動(dòng)態(tài)管理針對(duì)上述員工職位設(shè)置問(wèn)題，進(jìn)行職位分析的動(dòng)態(tài)管理顯得十分必要。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與文化再造是企業(yè)適應(yīng)不確定性的市場(chǎng)環(huán)境和宏觀環(huán)境的必然選擇，這勢(shì)必對(duì)企業(yè)組織中的所有要素造成影響。職位的動(dòng)態(tài)性決定了職位分析的動(dòng)態(tài)管理原則。對(duì)職位分析的動(dòng)態(tài)管理，其核心在于根據(jù)內(nèi)外部條件的變化，及時(shí)地對(duì)職位說(shuō)明書(shū)進(jìn)行更新。然而，職位說(shuō)明書(shū)的大規(guī)模調(diào)整是費(fèi)時(shí)費(fèi)力的事情，也難以協(xié)調(diào)職位變動(dòng)的時(shí)機(jī)的不同步與變動(dòng)程度不一致之間的矛盾，因此，職位說(shuō)明書(shū)的管理應(yīng)該成為任職者本人及其上級(jí)主管的責(zé)任，而非僅僅是企業(yè)人力資源管理部門的責(zé)任。由人力資源專業(yè)人員向員工及直線管理者提供職位分析的培訓(xùn)及示范，培養(yǎng)他們對(duì)職位說(shuō)明書(shū)的自我管理、自我更新能力，是更好的適應(yīng)職位動(dòng)態(tài)要求的一條捷徑。搭建起員工職業(yè)生涯規(guī)劃體系的框架一是建立全部員工的動(dòng)態(tài)職業(yè)生涯信息檔案庫(kù)，內(nèi)容包括：個(gè)人基本情況(如學(xué)歷、職級(jí)、工作年限、崗位經(jīng)歷、個(gè)人專長(zhǎng)等)、績(jī)效情況、能力測(cè)評(píng)情況、個(gè)人發(fā)展意向等；二是完善新的崗位體系，建立動(dòng)態(tài)的專業(yè)技術(shù)發(fā)展職業(yè)生涯路徑；三是要實(shí)現(xiàn)人崗匹配、能位匹配，使合適的人做合適的工作，為不同能力的人提供不同的舞臺(tái)；四是建立職業(yè)生涯崗位培訓(xùn)體系，開(kāi)展多種方式的培訓(xùn)，提升專業(yè)技能和素質(zhì)；五是逐步落實(shí)內(nèi)部流動(dòng)機(jī)制，出臺(tái)相應(yīng)制度措施，拆除部門之間、公司之間的“圍墻”，促進(jìn)公司范圍內(nèi)的職業(yè)生涯道路建設(shè)；六是建立和完善人力資本增值評(píng)價(jià)體系，完善能力測(cè)評(píng)和績(jī)效管理，實(shí)施捆綁考核。完善績(jī)效考核體系，建立和健全四大機(jī)制在完善績(jī)效考核體系方面，泰州移動(dòng)公司目前要做的主要工作就是在總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，基于企業(yè)年度工作計(jì)劃的績(jī)效考核體系通過(guò)年度工作計(jì)劃的層層分解，以解決企業(yè)基層員工績(jī)效目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)要求相一致的實(shí)際要求，充分與企業(yè)實(shí)際工作相結(jié)合，有效地引導(dǎo)員工的行為，在實(shí)現(xiàn)員工業(yè)績(jī)的情況下，保障企業(yè)年度工作目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，滿足公司內(nèi)部對(duì)業(yè)績(jī)管理的實(shí)際需要。當(dāng)然，從市公司財(cái)務(wù)部門下發(fā)給各個(gè)職能部門開(kāi)始，各級(jí)管理者還需要逐級(jí)將部門的年度計(jì)劃分解到員工本人，所以還需要大量細(xì)致、雙向交流的溝通工作。在完善績(jī)效考核體系的基礎(chǔ)上，泰州移動(dòng)公司還要建立和健全四大機(jī)制：牽引機(jī)制牽引機(jī)制是指通過(guò)明確組織對(duì)員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠?qū)T工的努力和貢獻(xiàn)納入到幫助企業(yè)完成其目標(biāo)，提升其核心能力的軌道中來(lái)。牽引機(jī)制的關(guān)鍵在于向員工清晰的表達(dá)組織和工作對(duì)員為和績(jī)效期望。因此，牽引機(jī)制主要依靠企業(yè)的文化與價(jià)值觀體系、職位管理與任職資格體系、業(yè)績(jī)管理體系、職業(yè)生涯與能力開(kāi)發(fā)體系來(lái)實(shí)現(xiàn)。激勵(lì)機(jī)制根據(jù)現(xiàn)代組織行為學(xué)理論，激勵(lì)的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個(gè)人需要為條件。因此激勵(lì)的核心在于對(duì)員工的內(nèi)在需求把握與滿足。要建立分層分類的多元化激勵(lì)體系（職權(quán)、機(jī)會(huì)、工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)、榮譽(yù)、信息分享、學(xué)習(xí)深造等）。約束監(jiān)督機(jī)制約束監(jiān)督機(jī)制的本質(zhì)是對(duì)員工的行為進(jìn)行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預(yù)定的軌道上運(yùn)行。約束機(jī)制的核心是企業(yè)以目標(biāo)責(zé)任體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系。競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制企業(yè)不僅要有正向的牽引機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，不斷推動(dòng)員工提升自己的能力和業(yè)績(jī)，而且還必須有反向的競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，將不適合組織成長(zhǎng)和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時(shí)將外部市場(chǎng)的壓力傳遞到組織之中，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制在制度上主要體現(xiàn)為競(jìng)聘上崗與末位淘汰制度。泰州移動(dòng)現(xiàn)在實(shí)行每年3%的員工待崗制度，經(jīng)過(guò)考核和評(píng)審處于后3%的員工必須待崗。待崗經(jīng)過(guò)三個(gè)月培訓(xùn)后重新參加任職資格考試，考試通過(guò)可以重新上崗，如果連續(xù)三次考試不及格則作下崗處理。

結(jié)束語(yǔ)綜上所述，績(jī)效管理必須適合企業(yè)的環(huán)境和需求，并且必須根據(jù)受其影響的組織和個(gè)人的需求靈活應(yīng)用?？?jī)效管理的重要性和不可替代的地位要求我們的企業(yè)以最熱情、最理性的方式完成績(jī)效管理。然而，有效的績(jī)效管理實(shí)際上是實(shí)施的績(jī)效管理。只有那些實(shí)施的才是可能的。沒(méi)有實(shí)施的總是值得期待但不現(xiàn)實(shí)的事情?？傊?，如何運(yùn)用績(jī)效管理來(lái)實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，改進(jìn)移動(dòng)公司的工作，提高績(jī)效，激勵(lì)員工不斷提高績(jī)效，最終實(shí)現(xiàn)移動(dòng)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)于移動(dòng)公司目標(biāo)的完成和未來(lái)發(fā)展具有重要意義。參考文獻(xiàn)[1]趙祥.淺析國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理中存在的問(wèn)題及對(duì)策[J].中國(guó)管理信息化,2022,25(2)：3.[2]許毅杰.中小型