GS公司績(jī)效考核狀況分析

...wd......wd......wd...1引言1.1研究背景隨著我國(guó)入世的進(jìn)一步深入，企業(yè)面臨著越來(lái)越劇烈的國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。為了在競(jìng)爭(zhēng)中存在下來(lái)，各企業(yè)無(wú)一例外的追求高的投資回報(bào)率和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。面對(duì)企業(yè)外部環(huán)境的不斷變化，企業(yè)管理者要站在戰(zhàn)略管理的高度，為企業(yè)開(kāi)展進(jìn)展總體謀劃。而績(jī)效考核正是連接戰(zhàn)略目標(biāo)和日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的橋梁，因此，公司績(jī)效考核越來(lái)越成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者重視的問(wèn)題，績(jī)效的考核戰(zhàn)略地位得到了前所未有的提升?？?jī)效考核不再是停留在人力資源部門的員工績(jī)效考評(píng)，它已經(jīng)被諸多先進(jìn)的企業(yè)作為一個(gè)幾乎覆蓋所有管理領(lǐng)域的工具，用來(lái)成功實(shí)施組織戰(zhàn)略，開(kāi)展和有效利用員工能力，建設(shè)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力，達(dá)成組織目標(biāo)和保持企業(yè)持續(xù)開(kāi)展。廊坊市廣森商貿(mào)成立以來(lái)，開(kāi)展緩慢公司目前的績(jī)效考核根本不存在，呈現(xiàn)出許多缺陷：內(nèi)部管理不標(biāo)準(zhǔn)、員工的績(jī)效水平低、日常管理與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，這些問(wèn)題成為了公司開(kāi)展的障礙。正是由于廣森商貿(mào)在績(jī)效管理特別是員工績(jī)效考核制度的建設(shè)上存在著很大的問(wèn)題，所以我將廣森商貿(mào)員工績(jī)效考核制度的制定研究作為我的論文題目，通過(guò)具體分析、研究，為公司建設(shè)完善有效的員工績(jī)效考核制度提供參考。研究方法及途徑通過(guò)掌握企業(yè)的績(jī)效考核現(xiàn)狀，并通過(guò)搜集人力資源方面的資料，對(duì)企業(yè)的績(jī)效考核現(xiàn)狀進(jìn)展細(xì)致分析和研究，找出問(wèn)題的關(guān)鍵所在，運(yùn)用在校所學(xué)的人力資源理論為企業(yè)設(shè)計(jì)合理有效的績(jī)效考核體系。1.2.1研究方法：a〕通過(guò)對(duì)公司的了解，深入工作內(nèi)部，并與各部門員工接觸與溝通，找出企業(yè)績(jī)效考核方面存在的問(wèn)題。b〕在研究過(guò)程中，實(shí)現(xiàn)理論和實(shí)踐相結(jié)合、定量和定性相結(jié)合，分析問(wèn)題的原因所在。c〕充分運(yùn)用所學(xué)知識(shí)、圖書(shū)館資料、網(wǎng)絡(luò)等工具，收集相關(guān)數(shù)據(jù)，設(shè)計(jì)合理有效的績(jī)效考核體系，到達(dá)鼓勵(lì)員工提高企業(yè)效益的目的。1.2.2研究途徑本文將利用人力資源管理，尤其是績(jī)效管理等相關(guān)理論知識(shí)，首先通過(guò)深入了解廣森商貿(mào)公司員工績(jī)效考核的中存在的問(wèn)題，然后根據(jù)以上相關(guān)理論知識(shí)仔細(xì)分析，找出問(wèn)題的根源，制定出更加切實(shí)有效的員工績(jī)效考核體系。論文的研究思路如以以以下圖1.1所示：圖1.1研究思路圖1.1研究思路研究方向公司現(xiàn)狀提出問(wèn)題理論知識(shí)分析問(wèn)題解決問(wèn)題2績(jī)效考核理論概述2.1績(jī)效考核的概念績(jī)效考核是企業(yè)對(duì)員工在工作過(guò)程中表現(xiàn)出來(lái)的業(yè)績(jī)，工作的數(shù)量、質(zhì)量和社會(huì)效益、工作能力、工作態(tài)度〔含品德〕等進(jìn)展評(píng)價(jià)，并用評(píng)價(jià)結(jié)果來(lái)判斷員工與其崗位的要求是否相稱。其目的是確認(rèn)員工的工作成就，改進(jìn)員工的工作方式，以提高工作效率和經(jīng)營(yíng)效益。績(jī)效考核是人力資源開(kāi)發(fā)與管理中非常重要的范疇，是在管理工作中大量使用的手段，他側(cè)重于判斷和評(píng)估以及事后的評(píng)價(jià)。為人力資源管理的其他環(huán)節(jié)提供確切的根基信息，考績(jī)的結(jié)果可以為生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售、財(cái)務(wù)等其他職能部門的決策提供參考依據(jù)[1]。2.2績(jī)效考核的內(nèi)容考核是對(duì)員工在工作過(guò)程中表現(xiàn)出來(lái)的工作業(yè)績(jī)、工作能力、工作態(tài)度等進(jìn)展評(píng)價(jià)，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱。在我國(guó)傳統(tǒng)的績(jī)效考核中，常常將考核內(nèi)容分為德、能、品、績(jī)四個(gè)方面：“德〞是人的精神境界、道德品質(zhì)和思想追求的綜合表達(dá)。德決定一個(gè)人的行動(dòng)方向——為什么而做；行動(dòng)的強(qiáng)弱——做的努力程度；行為的方式——采取何種手段到達(dá)目的[2]。“能〞主要指人的能力素質(zhì)，即認(rèn)識(shí)世界和改造世界的能力。它不是孤立、靜態(tài)存在的。因此對(duì)能力的評(píng)價(jià)應(yīng)該在素質(zhì)考察的根基上，結(jié)合其在實(shí)際工作中的工作表現(xiàn)來(lái)判斷。一般包括動(dòng)手操作能力、認(rèn)識(shí)能力、思維能力、表達(dá)能力、研究組織指揮能力、協(xié)調(diào)能力、決策能力等?！扒讪暰褪侵敢环N工作態(tài)度，它主要表達(dá)在日常工作表現(xiàn)上，如工作的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性、努力程度以及出勤率上。對(duì)勤的評(píng)價(jià)不僅要有對(duì)量的衡量，如出勤率，也要有質(zhì)的衡量，即是否以滿腔的熱情，積極、主動(dòng)地投入工作?！翱?jī)〞，就是員工的工作業(yè)績(jī)，包括完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益。在企業(yè)中崗位責(zé)任不同的人，其工作業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)重點(diǎn)也有側(cè)重。對(duì)績(jī)的考核是對(duì)員工績(jī)效評(píng)價(jià)的核心。2.3績(jī)效考核的方法常用的績(jī)效考核方法主要有以下幾種:一是以業(yè)績(jī)報(bào)告為根基的績(jī)效考核方法，如自我報(bào)告法和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表法;二是以員工比照為根基的績(jī)效考核方法，如簡(jiǎn)單排序、配比照擬或強(qiáng)制分布法;三是關(guān)注員工行為及個(gè)性特征的績(jī)效考核方法，如因素考核法、圖解式考核法、行為錨定評(píng)定表法;四是以個(gè)人績(jī)效合約為根基的績(jī)效考核方法;五是以特殊事件為根基的績(jī)效考核方法，如關(guān)鍵事件法和不良事故考核法;六是立體考核法，如360度考核方法;七是其他績(jī)效考核方法，如工作標(biāo)準(zhǔn)法(勞動(dòng)定額法)、自我考核法、民意測(cè)驗(yàn)法和綜合法(各類績(jī)效考核的方法進(jìn)展綜合運(yùn)用)。2.3.1排序和強(qiáng)制分布法排序法根據(jù)員工的工作行為進(jìn)展相互比照的根基上對(duì)員工進(jìn)展排序，提供一個(gè)員工工作的相對(duì)優(yōu)劣的評(píng)價(jià)結(jié)果。強(qiáng)制分布法是將員工績(jī)效分成假設(shè)干個(gè)等級(jí)，每一等級(jí)強(qiáng)制規(guī)定一個(gè)百分比，視員工的總體工作績(jī)效將他們分別歸類。使用這種方法，意味著要提前確定不同績(jī)效等級(jí)員工的比例，從而將被考評(píng)者分別歸正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各等級(jí)在總數(shù)中所占的比例。例如假設(shè)劃為成優(yōu)、中、劣三等，則分別占總數(shù)的30%,40%,30%;假設(shè)分成優(yōu)、良、中、差、劣五個(gè)等級(jí)，則每等級(jí)分別占10%,20%,40%,20%與10%然后按照每個(gè)績(jī)效的相對(duì)優(yōu)劣程度，強(qiáng)制列入其中的一定等級(jí)[3]。2.3.2關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法用來(lái)衡量某一職位工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對(duì)工作完成效果的最直接衡量方式。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)自于對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。設(shè)立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的價(jià)值在于:使經(jīng)營(yíng)管理者將精力集中在對(duì)績(jī)效有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)行動(dòng)上，及時(shí)診斷生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的問(wèn)題并采取提高績(jī)效水平的改進(jìn)措施。KPI指標(biāo)并不一定能直接用于或適合所有崗位的人員考核，但因?yàn)镵PI指標(biāo)能在相當(dāng)程度上反映組織的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)和階段性方向，成為績(jī)效考核的根基。對(duì)于采用工作報(bào)告來(lái)進(jìn)展評(píng)價(jià)的關(guān)鍵事件法，是否有助于對(duì)員工進(jìn)展建議反響和輔導(dǎo)，在很大程度上取決于評(píng)價(jià)者在撰寫工作報(bào)告時(shí)選的主題，因此，難以確定反響結(jié)果。同時(shí)，由于這種評(píng)價(jià)技術(shù)沒(méi)有對(duì)員工評(píng)定一個(gè)綜合的分?jǐn)?shù)，因此無(wú)法在員工之間進(jìn)展橫向的比照，從而也就不適合為員工的獎(jiǎng)金分配提供依據(jù)。2.3.3行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法在設(shè)計(jì)行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法之前，首先必須搜集大量的代表工作中的優(yōu)秀和無(wú)效績(jī)效的關(guān)鍵事件，然后再將這些關(guān)鍵事件劃分為不同的績(jī)效維度，那些被專家們認(rèn)為能夠清楚地代表某一特定績(jī)效水平的關(guān)鍵事件將會(huì)被作為指導(dǎo)評(píng)價(jià)者的行為事例。管理者的任務(wù)就是根據(jù)每一個(gè)績(jī)效維度來(lái)分別考察雇員的績(jī)效，然后以行為錨定為指導(dǎo)來(lái)確定在每一績(jī)效維度中的哪些關(guān)鍵事例是與雇員的情況最為相符的，這種評(píng)價(jià)就成為雇員在這一績(jī)效維度上的得分[4]。2.3.4360度績(jī)效考核法工作是多方面的，工作業(yè)績(jī)也是多角度的，不同個(gè)體對(duì)同一個(gè)體得出的印象是不一樣的，該方法通過(guò)不同的考核者從不同角度來(lái)考核，全方位、準(zhǔn)確地考核員工的工作業(yè)績(jī)。它由被考核人的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)和客戶對(duì)他進(jìn)展評(píng)價(jià)，通過(guò)評(píng)價(jià)知曉各方面意見(jiàn)，清楚自己的長(zhǎng)處和短處，來(lái)到達(dá)提高自己的目的。由于360度考核集合了各方面的意見(jiàn)，信息的可靠性較高。2.3.5等級(jí)鑒定法等級(jí)鑒定法是應(yīng)用最廣泛的員工業(yè)績(jī)考核技術(shù)。在應(yīng)用這種評(píng)價(jià)方法時(shí)，評(píng)價(jià)者首先確定績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)，然后對(duì)每個(gè)評(píng)價(jià)工程列出幾種行為程度供評(píng)價(jià)者選擇，各項(xiàng)選擇含義要明確，對(duì)評(píng)價(jià)者來(lái)說(shuō)各工程含義清楚。這樣，得出的考核結(jié)果可以進(jìn)展橫向比照。2.3.6行為對(duì)照表法首先，人力資源部要提供一份描述員工標(biāo)準(zhǔn)的工作行為表格，評(píng)價(jià)者將員工的工作行為與表中的描述進(jìn)展對(duì)照，找出準(zhǔn)確描述員工的行為的描述，這一方法找出的評(píng)價(jià)結(jié)果比照真實(shí)、可靠。在某些情況下，行為對(duì)照表對(duì)于每個(gè)反映員工工作行為的陳述都給出了一系列相關(guān)程度的判斷，每一判斷被賦予不同的分?jǐn)?shù)。評(píng)價(jià)者根據(jù)員工的行為表現(xiàn)進(jìn)展選擇后，將員工在各項(xiàng)上的得分加總就是這一員工的總分[5]。2.3.7目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法無(wú)論是在私營(yíng)部門還是在公共部門都被廣泛地使用著。在一個(gè)目標(biāo)管理系統(tǒng)中，企業(yè)的最高管理層首先要為公司確定來(lái)年的戰(zhàn)略目標(biāo)。接著這些目標(biāo)會(huì)被傳到達(dá)下一級(jí)管理層，這一層級(jí)的管理者就需要明確，為了幫助公司到達(dá)這些目標(biāo)，他們自己應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)哪些目標(biāo)。這種目標(biāo)確定過(guò)程會(huì)依次延續(xù)下去，直到公司中的所有管理者都確定了能夠幫助公司實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)的個(gè)人目標(biāo)為止。而這些目標(biāo)就成為對(duì)每一位雇員個(gè)人的工作績(jī)效進(jìn)展評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)[6]。目標(biāo)管理系統(tǒng)有三個(gè)共通性的組成局部。其一，它要求確定具體的、有一定難度的、客觀的目標(biāo)。其二，目標(biāo)管理系統(tǒng)中所使用的目標(biāo)通常不是由管理層單方面確定的，而是由管理者及其下屬人員共同參與制定的。其三，管理者在整個(gè)評(píng)價(jià)期間通過(guò)提供客觀反響的方式來(lái)監(jiān)控雇員達(dá)成目標(biāo)的進(jìn)展過(guò)程。目標(biāo)管理法對(duì)于組織的績(jī)效水平確實(shí)有著積極的效果。此外，從這種方法的目標(biāo)確定過(guò)程(即全員參與目標(biāo)的制定)來(lái)看，目標(biāo)管理法也很有可能將雇員個(gè)人的績(jī)效與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起。2.4績(jī)效考核的目的隨著企業(yè)管理的需求與開(kāi)展，績(jī)效考核的目的已擴(kuò)展到較廣闊的領(lǐng)域，上到確保企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，下到保障具體員工的業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)。2.4.1以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為目的的考核從企業(yè)的具體實(shí)踐中，在現(xiàn)代企業(yè)所推行的績(jī)效考核的作用，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了人力資源管理的領(lǐng)域。如通過(guò)績(jī)效考核及相應(yīng)的管理，可提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，并能夠確保企業(yè)將組織短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)相聯(lián)系等，因而成為企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中確保存在和開(kāi)展的有效手段。2.4.2以實(shí)現(xiàn)人力資源管理為目標(biāo)的考核績(jī)效評(píng)估作為支撐企業(yè)人力資源管理的有力工具，在實(shí)際運(yùn)用中具有多種功能，例如:給上級(jí)衡量員工優(yōu)缺點(diǎn)的途徑；給員工定期與上級(jí)就績(jī)效進(jìn)展溝通的時(shí)機(jī)；作為薪資或績(jī)效獎(jiǎng)金調(diào)整的依據(jù)；作為賞罰的依據(jù)；作為晉升或降級(jí)的依據(jù)；作為組織成員提高競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)與意識(shí)的手段；作為開(kāi)掘教育訓(xùn)練的需求，人力培育的依據(jù)；作為協(xié)助職業(yè)生涯規(guī)劃的依據(jù)。2.5績(jī)效考核評(píng)價(jià)主體及其選擇評(píng)價(jià)主體即評(píng)價(jià)者，在績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中，選擇適宜的評(píng)價(jià)主體非常重要，它是保證績(jī)效評(píng)價(jià)客觀、合理、全面、有效的關(guān)鍵。各種評(píng)價(jià)主體的比照方以以以下圖：表2.1各種評(píng)價(jià)主體的比照評(píng)價(jià)主體優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)直接上級(jí)直接上級(jí)有能力評(píng)價(jià)下屬;上級(jí)對(duì)下屬績(jī)效負(fù)有直接責(zé)任，有獎(jiǎng)懲下屬權(quán)利，因此有動(dòng)力評(píng)價(jià);有利于績(jī)效反響。上級(jí)可能對(duì)某些工作缺乏有效觀察影響評(píng)價(jià)效果;由于偏見(jiàn)可能影響評(píng)價(jià)客觀性和公平性同事評(píng)價(jià)同事從事相近工作，熟悉彼此工作背景和工作要求;接觸時(shí)機(jī)多，互相了解:有效防止其他評(píng)價(jià)者可能產(chǎn)生的主觀和成見(jiàn)。同事可能礙于情面不愿意評(píng)價(jià)對(duì)方:當(dāng)評(píng)價(jià)結(jié)果用于加薪等競(jìng)爭(zhēng)性目的時(shí)，易造成關(guān)系緊張、影響團(tuán)隊(duì)合作。下屬評(píng)價(jià)能提供許多有價(jià)值的、難以得到的信息。易使上級(jí)處于困境和不利地位，可能產(chǎn)生上級(jí)不敢嚴(yán)格管理或討好員工的現(xiàn)象。自我評(píng)價(jià)比上級(jí)評(píng)價(jià)更有建設(shè)性;減少對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果的排斥;促進(jìn)自我鼓勵(lì)，有利于個(gè)人開(kāi)展和績(jī)效改進(jìn)。易使員工隱藏缺點(diǎn)、夸大優(yōu)點(diǎn)，導(dǎo)致膨脹性評(píng)價(jià)等。顧客評(píng)價(jià)促使員工重視顧客，提高服務(wù)質(zhì)量評(píng)價(jià)本錢高，可能串謀制造虛假績(jī)效。360度評(píng)價(jià)法提供全面、公正、真實(shí)、客觀、準(zhǔn)確、可信的信息;從個(gè)人角度看，通過(guò)評(píng)價(jià)，人們可以了解自己在職業(yè)開(kāi)展中存在的缺乏，從而鼓勵(lì)個(gè)人努力工作，創(chuàng)造更好業(yè)績(jī);從組織角度看，可從更多渠道了解被評(píng)價(jià)者的績(jī)效信息，對(duì)其作出客觀評(píng)價(jià)。實(shí)施本錢高，收集和處理信息量大;不同評(píng)價(jià)者之間的意見(jiàn)沖突假設(shè)何處理是較敏感的問(wèn)題。由于360度考核信息來(lái)自多種渠道使得獲得的信息質(zhì)量可靠，比其他單個(gè)主體考核更為客觀、公正，能使員工發(fā)現(xiàn)存在的缺乏從而鼓勵(lì)個(gè)人努力工作，而且從多個(gè)人而非單個(gè)人那里獲取反響信息，可以減少偏見(jiàn)對(duì)考核結(jié)果的影響，同時(shí)從員工周圍的人那里獲取反響信息，可以增強(qiáng)員工的自我開(kāi)展意識(shí),因此采用多個(gè)評(píng)價(jià)主體來(lái)進(jìn)展考核更可靠。3GS公司績(jī)效考核現(xiàn)狀分析3.1GS公司簡(jiǎn)介廊坊市廣森商貿(mào)〔GS〕始建于一九九九年，注冊(cè)資金二百萬(wàn)元整，公司位置座落于廊坊市鋼材交易市場(chǎng)內(nèi)五號(hào)別墅，貨物主要發(fā)往京津、保定及周邊各個(gè)縣市。公司為了擴(kuò)大公司的規(guī)模并擴(kuò)大業(yè)務(wù)的輻射面今年在天津注冊(cè)成立了分公司，分公司位置座落于天津市東麗區(qū)軍糧城，位于天津空港國(guó)際物流中心與天津港之間，距空港十公里，距天津港二十公里，距鐵路專用線五公里。毗鄰京津唐高速、唐津高速、津?yàn)I高速，輻射京津、華北、東北、西北等主要地區(qū)距鐵路專用線五公里。公司擁有小型露天貨場(chǎng)，封閉倉(cāng)庫(kù)二千平方米，辦公樓二百平方米，大型龍門吊車兩臺(tái)，吊力10-40噸，先進(jìn)的全自動(dòng)卷板開(kāi)平設(shè)備兩套，開(kāi)平厚度1.2mm-25mm，開(kāi)平寬厚最寬可達(dá)2300mm，年銷售鋼材100萬(wàn)噸。主要經(jīng)營(yíng)品種：熱軋卷板、開(kāi)平板、冷軋板、中厚板、花紋板等鋼鐵材料。主要國(guó)內(nèi)一級(jí)代理鋼廠：唐鋼、太鋼、鞍鋼、泰山鋼鐵等國(guó)內(nèi)大鋼廠，在與國(guó)內(nèi)主要鋼廠建設(shè)穩(wěn)定的供求關(guān)系，同時(shí)與中船重工物資貿(mào)易集團(tuán)和天津潤(rùn)飛集團(tuán)建設(shè)長(zhǎng)期穩(wěn)定的業(yè)務(wù)往來(lái)關(guān)系。GS公司人員不多，現(xiàn)有員工20多人，其中本科學(xué)歷占到總?cè)藬?shù)的60%，而且組織構(gòu)造并不復(fù)雜。其組織構(gòu)造是一種典型的直線式構(gòu)造，最高層為總經(jīng)理，下層分設(shè)兩個(gè)職能領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)經(jīng)理和分公司經(jīng)理，由他們分管銷售和貨場(chǎng)的全部工作，而公司的財(cái)務(wù)部門則由總經(jīng)理直接控制，GS公司組織構(gòu)造詳見(jiàn)以以以下圖3.1：總經(jīng)理總經(jīng)理財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)經(jīng)理分公司經(jīng)理會(huì)計(jì)出納營(yíng)銷人員營(yíng)銷人員貨場(chǎng)負(fù)責(zé)人貨場(chǎng)負(fù)責(zé)人庫(kù)管人員開(kāi)平吊車組開(kāi)平吊車組庫(kù)管人員圖3.1廣森公司組織構(gòu)造圖3.2GS公司考核體系存在的問(wèn)題Gs公司員工的流動(dòng)性較大，有50%的新進(jìn)員工平均四個(gè)月就離職。這不僅增加了公司對(duì)人力資源的培訓(xùn)本錢，而且影響了公司工作的連貫性，對(duì)公司的開(kāi)展造成了很大的負(fù)面影響。據(jù)資料顯示公司的平均工資從九八年剛成立時(shí)的680元到現(xiàn)在的1150元，已經(jīng)有了較大幅度的增長(zhǎng)。與鋼材市場(chǎng)的其他公司相比，GS公司的工資水平也處于中等水平。人員流動(dòng)很大，而營(yíng)銷人員占相當(dāng)大的比例。人員流動(dòng)情況如以以以下圖圖3.2人員流動(dòng)情況只有二十幾人的公司卻有如此高的流動(dòng)率，且仍有上升趨勢(shì)這不僅浪費(fèi)了公司的人力資源本錢又影響了工作的連續(xù)性，對(duì)公司的開(kāi)展很不利，經(jīng)調(diào)查研究，公司的績(jī)效考核存在很大問(wèn)題。問(wèn)題具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：3.2.1績(jī)效考核體系不存在公司考核體系不存在，考核工作不健全。所有考核指標(biāo)的落實(shí)、監(jiān)視都由總經(jīng)理一人承擔(dān)。同時(shí)公司每周、每月、每年的具體工作任務(wù)，只有公司經(jīng)理清楚，中層、基層員工每日只要做好領(lǐng)導(dǎo)安排的工作即可。根本沒(méi)有具體的考核制度來(lái)考評(píng)員上是否符合公司的要求，是否符合公司整體目標(biāo)。不健全的主要方面在于公司僅有的考核是對(duì)營(yíng)銷人員的月考核，沒(méi)有對(duì)其他員工進(jìn)展考核。同時(shí)績(jī)效管理職責(zé)不清，缺乏培訓(xùn):缺乏有效的績(jī)效管理流程及制度。這些表現(xiàn)造成了公司人員選用比照隨意，員工在工作中積極性不高，辦事效率較低；公司僅有的考核成了走過(guò)場(chǎng)，流于形式:評(píng)選先進(jìn)成了“輪流坐莊〞。公司組織構(gòu)造不合理，沒(méi)有設(shè)立人力資源部門、績(jī)效考核體系不存在和績(jī)效考核工作不健全這三方面的表現(xiàn)己經(jīng)嚴(yán)重影響了公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，公司總經(jīng)理總是在抱怨公司的員工不能積極工作，而員工則認(rèn)為公司的目標(biāo)與個(gè)人工作聯(lián)系的嚴(yán)密性不夠，不能把員工的利益與公司目標(biāo)聯(lián)嚴(yán)密系在一起。3.2.2考核指標(biāo)欠科學(xué)GS公司由于受公司規(guī)模的限制，沒(méi)有設(shè)立專門的人力資源部門，也沒(méi)有績(jī)效考核的專門人才，因而績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)不明確，對(duì)定性指標(biāo)也沒(méi)有明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和客觀尺度。對(duì)營(yíng)銷人員的考核也只停留在對(duì)業(yè)務(wù)量的考核上，而且這種考核也與業(yè)務(wù)量不直接掛鉤，僅僅表達(dá)在業(yè)務(wù)的獎(jiǎng)金上，這嚴(yán)重挫傷了員工的向更高的目標(biāo)努力。而鋼材市場(chǎng)內(nèi)的多數(shù)企業(yè)都把績(jī)效工資與員工的業(yè)績(jī)結(jié)合起來(lái)，使業(yè)績(jī)與薪酬直接掛鉤。以營(yíng)銷人員為例，正泰物資績(jī)效工資0.1元/噸，而GS公司是“分工不分家〞，業(yè)績(jī)突出的發(fā)放獎(jiǎng)金。但隨著績(jī)效的增加使得收入與績(jī)效的增加不成正比，工資與績(jī)效指標(biāo)聯(lián)系不明顯如以以以下圖可以看出績(jī)效與工資的關(guān)系。圖3.3工資與績(jī)效聯(lián)系比照表由圖3.3可以發(fā)現(xiàn)，隨著績(jī)效的不斷增加，GS公司營(yíng)銷人員的工資與其他公司營(yíng)銷人員的工資就相差就越多，考核與企業(yè)的目標(biāo)聯(lián)系明顯弱于其他公司。這使得公司員工對(duì)工資福利待遇不滿，挫傷了他們向更高目標(biāo)努力的積極性，使的人員尤其是營(yíng)銷人員的流動(dòng)很大。此外，公司的考核根本都是總經(jīng)理進(jìn)展考核，經(jīng)理不是營(yíng)銷人員的直接上級(jí)，對(duì)營(yíng)銷人員缺乏全面的了解，而且考核容易產(chǎn)生首因效應(yīng)。這就造成考核只是根據(jù)員工的營(yíng)銷成果來(lái)進(jìn)展，對(duì)營(yíng)銷人員的職業(yè)道德、工作態(tài)度、客戶關(guān)系等難以詳盡了解。因此考核使員工尤其是營(yíng)銷人員對(duì)公司大為不滿，離職率居高不下。3.2.3缺乏考核反響GS公司管理者沒(méi)有將考核結(jié)果反響給被考核者，考核行為成為一種暗箱操作，被考核者無(wú)從知道考核者對(duì)自己那些方面感到滿意和肯定，那些方面需要改進(jìn)，考核失去了原有的作用。并且員工不能對(duì)自己的績(jī)效有充分的了解，優(yōu)秀員工的積極性受到打擊，一般員工也不能糾正自己的缺點(diǎn)，導(dǎo)致績(jī)效持續(xù)不好。要解決上述的問(wèn)題，就需要做好公司組織構(gòu)造的工作，包括崗位確定、崗位分析等工作，這樣就明確了崗位職責(zé)，如果建設(shè)了新的績(jī)效考核體系，在新的績(jī)效考核環(huán)境中，以通過(guò)重點(diǎn)解決其中的一個(gè)問(wèn)題來(lái)解答，即通過(guò)對(duì)GS公司員工績(jī)效考核體系的構(gòu)建與運(yùn)用來(lái)解決GS公司管理中存在的問(wèn)題。4績(jī)效考核體系總體的設(shè)計(jì)一個(gè)完整的績(jī)效考核系統(tǒng)主要包括以下幾個(gè)方面：考核宗旨和目的、考核原則、崗位分析、崗位評(píng)估、崗位考核標(biāo)準(zhǔn)、考核內(nèi)容、考核方法、考核程序與流程、考核的實(shí)施、考核的結(jié)果、結(jié)果的分析與反響。根據(jù)上述的幾個(gè)方面，在建設(shè)廣森商貿(mào)(GS)的績(jī)效考核體系中，分別介紹了GS公司績(jī)效考核體系的根本流程、建設(shè)原則、績(jī)效考核方法確實(shí)定、工作分析、考核標(biāo)準(zhǔn)、具體的考核制度文件、考核的評(píng)價(jià)與反響、以及績(jī)效的改進(jìn)。4.1績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)的根本流程與原則4.1.1績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)的根本流程績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)首先要在明確考核目的的根基上確定體系設(shè)計(jì)的原則與方法，在進(jìn)展崗位分析的根基上建設(shè)崗位說(shuō)明書(shū)，進(jìn)而考核的標(biāo)準(zhǔn)制定績(jī)效考核表并進(jìn)展反響，以以以下圖是考核體系設(shè)計(jì)的根本流程：績(jī)效考核的反響確定績(jī)效考核設(shè)計(jì)原則績(jī)效考核的反響確定績(jī)效考核設(shè)計(jì)原則確定績(jī)效考核的方法Gs公司的崗位分析崗位說(shuō)明書(shū)的編制確定評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)與權(quán)重績(jī)效考核量表的制定圖4.1績(jī)效考核體系構(gòu)建的根本流程4.1.2績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)原則績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)應(yīng)遵循的一般原則為：a)透明公開(kāi)原則公司的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)、考核責(zé)任等都應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定，而且在一定的連續(xù)時(shí)間內(nèi)，考核的標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容不能有太大的變化，使考核方法具有一致性。同時(shí)考核的程序、標(biāo)準(zhǔn)在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)當(dāng)對(duì)全體員工公開(kāi)，加大對(duì)考核工作的考核力度，這樣才能使員工對(duì)績(jī)效考核工作產(chǎn)生信任感，對(duì)考核結(jié)果也能產(chǎn)生理解并加以承受。b)客觀考核原則績(jī)效考核應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)展考核，盡量防止摻入主觀感和感情色彩。也就是說(shuō)，要作到用事實(shí)說(shuō)話?？荚u(píng)一定要建設(shè)在客觀事實(shí)的根基上，要客觀的反映員工的實(shí)際情況，防止由于光環(huán)效應(yīng)、親近性、偏見(jiàn)等帶來(lái)的誤差；另外要把被考核者與既定標(biāo)準(zhǔn)做比照，而不是在人與人之間做比照。c)與企業(yè)管理理念相一致原則考核內(nèi)容實(shí)際上就是對(duì)員工的工作行為、態(tài)度、能力、業(yè)績(jī)等方面的要求和目標(biāo)，它是員工行為的導(dǎo)向?？己藘?nèi)容是企業(yè)組織文化和管理理念的具體化和形象化，在考核內(nèi)容中必須明確企業(yè)鼓勵(lì)什么，反對(duì)什么，給員工以正確的指引。d)側(cè)重原則考核內(nèi)容不能涵蓋崗位上的所有工作內(nèi)容，為了提高考核的效率，降低考核本錢，并且讓員工清楚工作的關(guān)鍵點(diǎn)，考核內(nèi)容應(yīng)該選擇崗位工作的主要內(nèi)容進(jìn)展，不要面面俱到，不要考評(píng)與考核無(wú)關(guān)的內(nèi)容，績(jī)效考核是對(duì)員工作的考評(píng)，不影響工作的內(nèi)容和其他任何事情都不要進(jìn)展考評(píng)。比方員工的生活習(xí)慣、行為舉止等內(nèi)容不宜作為考核內(nèi)容，否則會(huì)影響相關(guān)工作的考核結(jié)果。e)反響原則考核的結(jié)果(評(píng)語(yǔ))一定要反響給被考核者本人，否則就起不到考核的教育作用。在反響考核結(jié)果的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)向被考核者就評(píng)語(yǔ)進(jìn)展說(shuō)明解釋，肯定成績(jī)和進(jìn)步，說(shuō)明缺乏之處，提供今后努力的參考意見(jiàn)等等。對(duì)考核結(jié)果經(jīng)過(guò)整理、分析，可以得到有關(guān)考核工作的信息，這些信息反響到下一個(gè)周期的考核方案的擬訂是十分有用的，所以除了對(duì)個(gè)人信息的反響，還有對(duì)公司考核結(jié)果信息的反響。f)公平原則對(duì)于同一工作崗位的員工要使用一樣的考核標(biāo)準(zhǔn)。g)針對(duì)性原則目的不同要求不同，對(duì)不同的崗位、不同的部門應(yīng)區(qū)別對(duì)待，目的各有側(cè)重。除上述原則之外，績(jī)效考核系統(tǒng)還應(yīng)當(dāng):1)簡(jiǎn)單易懂2)接近工作實(shí)際3)定期化4)全面(有自我評(píng)定)5)關(guān)注外部客戶(顧客)的需要6)靈活反映環(huán)境變化4.2績(jī)效考核體系方法確實(shí)定在前面介紹的績(jī)效考核方法中，強(qiáng)制分布法是將員工績(jī)效分成假設(shè)干個(gè)等級(jí)，每一等級(jí)強(qiáng)制規(guī)定一個(gè)百分比，視員工的總體工作績(jī)效將他們分別歸類。使用這種方法，意味著要提前確定不同績(jī)效等級(jí)員工的比例，從而將被考評(píng)者分別歸類到每一個(gè)工作績(jī)效等級(jí)上去。這種方法比照簡(jiǎn)單，也相對(duì)公平，它適用于規(guī)模較大、工作繁多的組織。因此，該方法廣泛地用于組織的年終考評(píng)，例如先進(jìn)的評(píng)出、工資的晉級(jí)等。該方法的弊端在于平均主義，不利于調(diào)動(dòng)所有員工的積極性。各主要的績(jī)效考核方法優(yōu)缺點(diǎn)如下表4-3所示:表4.2主要績(jī)效考核方法的比照評(píng)價(jià)方法提供績(jī)效反響和指導(dǎo)分配獎(jiǎng)金和時(shí)機(jī)最小化本錢防止評(píng)價(jià)錯(cuò)誤排序和強(qiáng)制分布法不好不好或一般好一般工作報(bào)告法不確定不好一般不確定行為對(duì)照表法一般好或一般一般好等級(jí)鑒定法一般一般好一般行為錨定評(píng)價(jià)法好好一般好360度評(píng)價(jià)法非常好好不好非常好目標(biāo)管理法非常好不好不好好由表4.2的比照發(fā)現(xiàn)，每一種方法都不是十全十美的。為更好地避開(kāi)他們的缺點(diǎn)，利用他們的優(yōu)點(diǎn)，在設(shè)計(jì)GS公司績(jī)效考核體系時(shí)考慮到GS公司人員較少，運(yùn)用360度立體考核不會(huì)花費(fèi)太大的本錢，況且360度考核與傳統(tǒng)績(jī)效考核工具相比比照公平、公正；由于它集中了多個(gè)角度的反響信息，有效的防止了只有上級(jí)評(píng)價(jià)的片面性，使從而使信息的質(zhì)量更加可靠，并且它的運(yùn)用可以加強(qiáng)部門之間的溝通，使人事部門開(kāi)展工作較容易。因此本文以360度績(jī)效考核方法為框架，結(jié)合行為對(duì)照表法和量表考核法，可以簡(jiǎn)單明了的考核出員工的績(jī)效，同時(shí)較全面的反映出各方面的信息。4.3GS公司崗位說(shuō)明書(shū)的建設(shè)崗位說(shuō)明書(shū)是職位分析的結(jié)果，其推廣和應(yīng)用的最直接目的是標(biāo)準(zhǔn)人力資源管理與開(kāi)發(fā)。一份合格的崗位說(shuō)明書(shū)應(yīng)該讓員工明確在實(shí)際工作中做些什么，假設(shè)何做，做到什么程度，做到這樣的程度需要什么樣的能力、資歷與工作技能，工作的環(huán)境與接口是什么樣的，以后的職位通道是什么等等，標(biāo)準(zhǔn)的崗位說(shuō)明書(shū)則是處理復(fù)雜的系統(tǒng)人事管理的根基。根據(jù)公司的崗位設(shè)置情況和組織構(gòu)造，擬定如下表，以確定崗位職責(zé)，制定出合理的崗位說(shuō)明書(shū)。為了更好得對(duì)職位說(shuō)明書(shū)有更直觀得了解，下面以營(yíng)銷人員的崗位說(shuō)明書(shū)為例建設(shè)崗位說(shuō)明書(shū)。表4.3營(yíng)銷人員的崗位說(shuō)明書(shū)工作職稱：營(yíng)銷人員〔基層〕崗位職責(zé)：進(jìn)展?fàn)I銷，每日詢問(wèn)鋼材市場(chǎng)內(nèi)各經(jīng)營(yíng)者開(kāi)平板的價(jià)格，以及京津地區(qū)板材經(jīng)營(yíng)者的價(jià)格；網(wǎng)上查詢京津地區(qū)和廊坊周圍縣市的鋼構(gòu)造公司、鍋爐廠及汽車改造廠的聯(lián)系方式，同其采購(gòu)人員取得聯(lián)系。填制銷售單，以便作為客戶與庫(kù)管裝貨的憑證與財(cái)務(wù)溝通確認(rèn)貨款的回籠情況。所受監(jiān)視：1、業(yè)務(wù)經(jīng)理、總經(jīng)理2、在規(guī)定的權(quán)限內(nèi)，可單獨(dú)處理工作，負(fù)全責(zé)，有關(guān)營(yíng)銷工作重大事項(xiàng)須向業(yè)務(wù)經(jīng)理匯報(bào)，經(jīng)批準(zhǔn)后執(zhí)行;所需要資格條件：1、?？埔陨蠈W(xué)歷2、了解根本營(yíng)銷知識(shí)，及開(kāi)平板的用途。3、市場(chǎng)營(yíng)銷或工商管理專業(yè)工作溝通關(guān)系：1、外部關(guān)系：客戶的采購(gòu)人員及其他公司的營(yíng)銷人員。2、內(nèi)部關(guān)系：公司經(jīng)理、營(yíng)銷人員上級(jí)與下級(jí)關(guān)系：上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)：GS公司業(yè)務(wù)經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)：無(wú)晉升：業(yè)務(wù)經(jīng)理工作時(shí)間：一周六天工作環(huán)境和條件：主要為室內(nèi)工作按照上表，依據(jù)崗位說(shuō)明書(shū)要求的內(nèi)容，建設(shè)起GS公司各個(gè)崗位的崗位說(shuō)明書(shū)。貨場(chǎng)負(fù)責(zé)人的崗位說(shuō)明書(shū)和業(yè)務(wù)經(jīng)理的崗位說(shuō)明書(shū)見(jiàn)附表4.4和4.54.4績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)與權(quán)重確實(shí)定4.4.1績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容可以概括為三個(gè)方面:a)工作態(tài)度b)工作能力c)工作業(yè)績(jī)4.4.2績(jī)效考核層次的劃分有關(guān)績(jī)效考核層次的劃分如下:公司高級(jí)管理層:總經(jīng)理崗位公司中級(jí)管理層:分公司經(jīng)理、業(yè)務(wù)經(jīng)理崗位公司基層管理層：貨場(chǎng)負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)部人員崗位4.4.3確定各績(jī)效考核層次人員考核標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容的權(quán)重比例根據(jù)不同層次的崗位，對(duì)于崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容的權(quán)重也有所不同。對(duì)于高層的管理者和基層的人員，在工作業(yè)績(jī)方面的要求上就有較大的差異:管理者在績(jī)效考核中工作業(yè)績(jī)是很重要的一個(gè)方面，在權(quán)重設(shè)計(jì)中為6，而在基層工作人員的考核中，業(yè)績(jī)比態(tài)度和能力的重要性要強(qiáng)，但更為重要的是態(tài)度、能力、業(yè)績(jī)的均衡開(kāi)展，其權(quán)重設(shè)計(jì)中為4。GS公司經(jīng)過(guò)會(huì)議討論，結(jié)合績(jī)效考核的總目標(biāo)，確定了各績(jī)效考核層次人員考核標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容的權(quán)重比例，詳見(jiàn)下表:表4.6各績(jī)效考核層次人員考核標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容的權(quán)重比例分配表考核層次工作態(tài)度工作能力工作業(yè)績(jī)公司高層226公司中層235公司基層3344.4.4各層次考核人員考核內(nèi)容權(quán)重確實(shí)定有了績(jī)效考核層次的劃分和對(duì)由崗位說(shuō)明書(shū)確定的關(guān)系中對(duì)各層次考核人員確實(shí)定，就可以根據(jù)權(quán)重分析確定各層次考核人員考核內(nèi)容權(quán)重:這里運(yùn)用AHP(也稱層次分析加權(quán)法)加權(quán)法以便合理的計(jì)算各層次考核人員的權(quán)重。下面以高層考核的工作業(yè)績(jī)?yōu)槔齺?lái)說(shuō)明權(quán)重的計(jì)算：首先建設(shè)評(píng)判量化等級(jí)表如圖4.7：圖4.7量化等級(jí)表比照情況比照情況量化兩指標(biāo)同等重要同等重要1據(jù)經(jīng)歷一指標(biāo)比另一指標(biāo)稍微重要稍微重要3據(jù)經(jīng)歷一指標(biāo)比另一指標(biāo)更為重要更為重要5事實(shí)證明一指標(biāo)比另一指標(biāo)更為重要確實(shí)重要7事實(shí)證明一指標(biāo)比另一指標(biāo)明顯重要絕對(duì)重要9兩指標(biāo)比照情況介于上相鄰情況之間要折中取中間值2\4\6\8對(duì)高層考核的各層次人員中,如部門經(jīng)理A、公司基層B、外部顧客C、自評(píng)D，假設(shè)我們認(rèn)為A比B稍微重要時(shí)，則在B行A列穿插處給B記1/2，在A行B列穿插處給A記2，這樣我們就可以編制出權(quán)重一覽表如下ABCD權(quán)重A12534.5B1/21453.5C1/51/4110.9D1/31/5111.1合計(jì)2.033.45111010在表下方的合計(jì)欄中將各要素逐列求和。得到最后一行的數(shù)據(jù)為：2.033.451110，然后逐行求出各考核層的權(quán)重：A的權(quán)重=〔1/2.03＋2/3.45＋5/11＋3/10〕/4*10＝4.5B的權(quán)重=〔0.5/2.03＋1/3.45＋4/11＋5/10〕/4*10＝3.5C的權(quán)重=〔0.2/2.03＋0.25/3.45＋1/11＋1/10〕/4*10＝0.9D的權(quán)重=〔0.33/2.03＋0.2/3.45＋1/11＋1/10〕/4*10＝1.1同理可以計(jì)算出其他考核內(nèi)容的層次的權(quán)重下表4.8是公司高層的權(quán)重表表4.8公司高層考核權(quán)重表各部門經(jīng)理A公司基層B外部顧客C自評(píng)D工作態(tài)度4312工作能力2.53.52.51.5工作業(yè)績(jī)4.53.50.91.1公司中層的考核權(quán)重表和基層權(quán)重表見(jiàn)附件表4.9和4.10中4.5考核標(biāo)準(zhǔn)和考核表下面以GS公司管理崗位的考核表為例說(shuō)明考核標(biāo)準(zhǔn)和考核表的建設(shè)方法。表4.11公司管理層績(jī)效考核表等等級(jí)項(xiàng)目ABCD態(tài)度價(jià)值觀〔25〕忠實(shí)服從公司價(jià)值觀，自覺(jué)維護(hù)公司形象25理解公司價(jià)值觀，愿意為公司效力20理解公司價(jià)值觀，有一定歸屬感15不理解公司價(jià)值觀，無(wú)歸屬感7.5責(zé)任〔25〕心具有極高的責(zé)任心，出色完成各項(xiàng)任務(wù)25具有責(zé)任心，職責(zé)范圍內(nèi)工作盡心20有責(zé)任心，能自覺(jué)完本錢職工作15缺乏責(zé)任心，需要時(shí)常監(jiān)視。7.5紀(jì)律性(50)考核期內(nèi)沒(méi)有出現(xiàn)違法違紀(jì)現(xiàn)象分值為50分；出現(xiàn)一次違紀(jì)一次扣除5分，出現(xiàn)嚴(yán)重違紀(jì)行為一次扣15分；其他視輕重扣分，扣完為止能力決策能力〔40〕領(lǐng)導(dǎo)能力極強(qiáng)，決策果斷，從不失誤40領(lǐng)導(dǎo)能力較強(qiáng)決策教果斷少失誤32領(lǐng)導(dǎo)能力一般，決策不太果斷有時(shí)失誤24領(lǐng)導(dǎo)能力差猶豫不決，經(jīng)常失誤12溝通能力〔30〕與人交往毫無(wú)障礙，共同分享知識(shí)，工作順利30與人交往根本自如，與人分享知識(shí)24有時(shí)與人交往，偶爾分享經(jīng)歷18封閉自我，從不與人分享知識(shí)9創(chuàng)新能力〔30〕知識(shí)、技能更新快，能經(jīng)常提出合理改進(jìn)方案，有大成就30知識(shí)、技能更新較快，能提出合理改進(jìn)方案，有一定成就24知識(shí)技能更新一般，工作中尚能提出一些建議，收效小18知識(shí)和技能陳舊落后，墨守成規(guī)，創(chuàng)新能力差9業(yè)績(jī)工作質(zhì)量〔25〕工作高質(zhì)量、高標(biāo)準(zhǔn)，并主動(dòng)開(kāi)展了其他工作〔25〕工作質(zhì)量常常超過(guò)本職工作和領(lǐng)導(dǎo)要求，使人可信?！?0〕工作質(zhì)量符合本職工作要求，無(wú)任何過(guò)失?！?5〕工作不符合本職工作和領(lǐng)導(dǎo)要求〔從15分開(kāi)場(chǎng)，每低于10%減2.5分工作完成情況50完成目標(biāo)任務(wù)量的90%及以上〔50〕完成目標(biāo)任務(wù)量的80-90%〔40〕完成目標(biāo)任務(wù)量的70-60%〔30〕完成任務(wù)60%以下從30分開(kāi)場(chǎng),每低于10%減5分分管部門任務(wù)完成情況〔25〕完成目標(biāo)任務(wù)量的90%及以上(25)完成目標(biāo)任務(wù)量的80-90%〔20〕完成目標(biāo)任量的70-60%〔15〕完成任務(wù)60%以下從15分開(kāi)場(chǎng)，每低于10%減2.5分按上面的方法計(jì)算出員工的考核成績(jī)具體計(jì)算范例如下假設(shè)高層領(lǐng)導(dǎo)按公司績(jī)效考核表〔4.11〕所得各考核工程的平均分?jǐn)?shù)如下表所示：考核工程部門經(jīng)理公司基層外部顧客自評(píng)工作態(tài)度75837085工作能力86897588工作業(yè)績(jī)87908286則按照公司高層考核權(quán)重表〔4.8〕中的權(quán)數(shù)計(jì)算各考核單項(xiàng)得分為A=∑評(píng)價(jià)得分*評(píng)價(jià)者考核權(quán)重工作態(tài)度：7.5×4＋8.3×3＋7×1＋8.5×2＝78.9工作能力：8.6×2.5＋8.9×3.5＋7.5×2.5＋8.8×1.5＝84.6工作業(yè)績(jī)：8.7×4.5＋9×3.5＋8.2×0.9＋8.6×1.1＝87.49把所計(jì)算結(jié)果帶入各考核標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容的權(quán)重比例分配表的相對(duì)應(yīng)的權(quán)重求總分：總分為：Z=∑單項(xiàng)得分A*內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重78.9×0.2＋84.6×0.2＋87.49×0.6＝85.194按上面的計(jì)算方法，計(jì)算出各員工的績(jī)效考核成績(jī)。5營(yíng)銷人員績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)由于營(yíng)銷受多項(xiàng)指標(biāo)的影響，并且主要工作是對(duì)企業(yè)外部，很多定性指標(biāo)難以衡量，體系的總體設(shè)計(jì)考核指標(biāo)不夠明確，對(duì)營(yíng)銷考核的關(guān)鍵指標(biāo)沒(méi)能反映出來(lái)，對(duì)業(yè)績(jī)考核表內(nèi)容的設(shè)計(jì)有些空洞，而且對(duì)有的崗位考核人員過(guò)多，教條化，造成資源的浪費(fèi)，因此下面針對(duì)問(wèn)題比照突出的營(yíng)銷人員績(jī)效考核專門設(shè)立營(yíng)銷人員的績(jī)效考核體系。為了使?fàn)I銷人員的考核指標(biāo)能夠更加明確的得以反映，使流動(dòng)性最多的營(yíng)銷人員對(duì)考核感到公平，客觀，更考慮到考核的科學(xué)性和可操作性，下面從定性和定量?jī)煞矫婢C合考慮，構(gòu)造營(yíng)銷人員的績(jī)效考核體系。5.1營(yíng)銷人員績(jī)效考核指標(biāo)確實(shí)定為了全面的反響影響銷售的各方面因素，對(duì)營(yíng)銷人員進(jìn)展硬性指標(biāo)考核的同時(shí)，進(jìn)展定性方面的考核，進(jìn)展盡量全面的考核，從定性和定量?jī)煞矫孢M(jìn)展著手。由于硬性指標(biāo)比照容易確定，一般可以明確確實(shí)定，而定性指標(biāo)不容易確定，為了能夠鎖定影響營(yíng)銷的定性關(guān)鍵因素，下面運(yùn)用魚(yú)刺圖以確定出定性的關(guān)鍵指標(biāo)：圖5.1營(yíng)銷人員定性指標(biāo)魚(yú)刺分析圖圖5.1營(yíng)銷人員定性指標(biāo)魚(yú)刺分析圖遵紀(jì)守法遵守信義職業(yè)道德人際交往工作態(tài)度積極負(fù)責(zé)工作熱忱與客戶的信息溝通合作性與采購(gòu)溝通應(yīng)變能力客戶溝通客戶關(guān)系開(kāi)展?jié)摿贤芰ι霞?jí)溝通愛(ài)崗敬業(yè)責(zé)任感與同事協(xié)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)者信息由魚(yú)刺圖可以看出營(yíng)銷人員的定性關(guān)鍵指標(biāo)，而考核的定量指標(biāo)主要表達(dá)在銷售額、銷售任務(wù)的完成率、銷售費(fèi)用率和貨款回籠率。下表5-1是公司銷售人員的考核指標(biāo)體系：表5.1GS公司營(yíng)銷人員考核指標(biāo)體系二級(jí)指標(biāo)一級(jí)指標(biāo)職業(yè)道德X11定性X1工作態(tài)度X12合作性X13客戶關(guān)系X14開(kāi)展?jié)摿15銷售金額X21定量X2貨款回收率X22銷售任務(wù)完成率X23銷售費(fèi)用率X245.2營(yíng)銷人員績(jī)效考核方法由表5.1看出GS公司營(yíng)銷人員考核指標(biāo)體系中有定性指標(biāo)也有定量指標(biāo)，為了使考核更有效，利用成效系數(shù)法對(duì)定量指標(biāo)進(jìn)展無(wú)量綱化處理使可比照性較強(qiáng)；對(duì)定性指標(biāo)則運(yùn)用模糊評(píng)價(jià)法效果更好。5.2.1用成效系數(shù)法對(duì)定量指標(biāo)的考核成效系數(shù)法是根據(jù)多目標(biāo)規(guī)劃的原理，對(duì)每個(gè)考核指標(biāo)分別確定一個(gè)滿意值為上限，一個(gè)不允許值為下限，按線性正相關(guān)的方法將不同的考核指標(biāo)進(jìn)展無(wú)量綱化處理，計(jì)算各指標(biāo)實(shí)現(xiàn)滿意值的程度，并以此確定各指標(biāo)的分?jǐn)?shù)，再經(jīng)過(guò)加權(quán)幾何平均進(jìn)展綜合，從而考核被研究對(duì)象的綜合狀況。運(yùn)用成效系數(shù)法中滿意值與不允許值確實(shí)定要科學(xué)合理，尤其是滿意值，不要定的太高，難以到達(dá)，而影響積極性，也不要定的太低沒(méi)有鼓勵(lì)效果。據(jù)此要求確定出各指標(biāo)的滿意值與不允許值。在確定各指標(biāo)的滿意值與不允許值后，根據(jù)公式計(jì)算各指標(biāo)單項(xiàng)考核分?jǐn)?shù)，公式1：Fi=(Di-dmin)/(dmax-dmin)*40+60其中Fi為指標(biāo)i的評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)，Di為指標(biāo)i的實(shí)際值，dmax為指標(biāo)i的滿意值，dmin為指標(biāo)i的不允許值。利用上面的方法對(duì)某銷售人員的定量指標(biāo)進(jìn)展計(jì)算：先確定滿意值與不允許值并根據(jù)收集到的資料，得到實(shí)際值如下：X21X22X23X24實(shí)際值5097852滿意值901001001不允許值4093605把上表中的數(shù)據(jù)代入公式1中得到的定量指標(biāo)的分?jǐn)?shù)分別為68，82，9.85，90。根據(jù)AHP方法確定四項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重分別為0.32，0.23，0.28，0.17經(jīng)過(guò)加權(quán)平均得到該營(yíng)銷人員的定量局部得分79.925.2.2用模糊評(píng)價(jià)法對(duì)定性指標(biāo)的考核模糊評(píng)價(jià)法是基于模糊集合論根基上的綜合評(píng)價(jià)方法，它使評(píng)估中遇到的模糊因素明晰化，定性指標(biāo)數(shù)量化。由于營(yíng)銷人員聯(lián)系的范圍較廣，評(píng)價(jià)系統(tǒng)比照復(fù)雜，描述系統(tǒng)的不確定性也在增加，在考核中考核指標(biāo)是明確的，但考核標(biāo)準(zhǔn)就無(wú)法準(zhǔn)確確定，在評(píng)價(jià)時(shí)不同標(biāo)準(zhǔn)之間沒(méi)有明確的界限，考核中很多沖破了“要么A要么非A〞的約束。但實(shí)際情況經(jīng)常處于A與非A之間的狀況之中，這使考核具有很大的模糊性。對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)中的不確定現(xiàn)象，進(jìn)展數(shù)學(xué)處理的方法是力求刻畫A與非A之間的任何狀況，從而對(duì)一大類不確定通過(guò)客觀的量化處理，因此在營(yíng)銷人員的定性指標(biāo)考核中運(yùn)用模糊評(píng)價(jià)法以使指標(biāo)量化。a)建設(shè)評(píng)判集V=｛優(yōu)，良，中，一般，差｝=｛100,80,60,40,20｝b)構(gòu)造模糊評(píng)判矩陣R如果與該營(yíng)銷人員有工作關(guān)系的10人對(duì)該人員的定性指標(biāo)的評(píng)價(jià)結(jié)果如下：優(yōu)良中中差X1163100X1252210X1334300X1453200X1542310注：表中數(shù)字為對(duì)該等級(jí)認(rèn)可的人數(shù)則構(gòu)造的模糊評(píng)判矩陣0.60.30.1000.50.20.20.10R=0.30.40.3000.50.30.2000.40.20.30.10C)模糊綜合考評(píng)模糊評(píng)價(jià)B=W*R這里W為權(quán)重系數(shù)矩陣根據(jù)AHP方法計(jì)算的定性指標(biāo)的權(quán)重分別為0.1，0.24，0.31，0.2，0.15因此模糊評(píng)價(jià)結(jié)果為0.1T0.60.30.1000.433T0.240.50.20.20.10=0.292B=W*R=0.31*0.30.40.3000.2360.150.50.30.2000.0390.40.20.30.100因此該營(yíng)銷人員的定性綜合得分為100*0.433+80*0.292+60*0.236+40*0.039=82.385.2.3用加權(quán)平均法計(jì)算出綜合得分運(yùn)用AHP方法確定的定性與定量的權(quán)重分別為0.25和0.75則計(jì)算的該營(yíng)銷人員的綜合得分為0.25*82.38+0.75*79.92=80.5356考核結(jié)果的應(yīng)用與反響6.1考核結(jié)果的應(yīng)用我們將考核的結(jié)果分為分?jǐn)?shù)和等級(jí)兩種，分?jǐn)?shù)與等級(jí)有以下一個(gè)對(duì)應(yīng)關(guān)系，各等級(jí)還有比例控制。見(jiàn)下表6.1：表6.1分?jǐn)?shù)與等級(jí)對(duì)應(yīng)表等級(jí)ABCDE分?jǐn)?shù)≥8575-8465-7450-64≤49比例25%30%35%8%2%考核等級(jí)對(duì)應(yīng)一個(gè)較大的分?jǐn)?shù)區(qū)間，可以局部消除評(píng)價(jià)等級(jí)的誤差。這里采用強(qiáng)制分布的比例來(lái)進(jìn)展劃分，有上表中的比例可以發(fā)現(xiàn)員工大多數(shù)還是好的，不致消除員工的積極性，同時(shí)沒(méi)有比例的考核結(jié)果必然拉不開(kāi)差距而且沒(méi)有比例限制可能導(dǎo)致員工為了得到更高的等級(jí)而集體作弊，造成考核失去意義?？?jī)效考核的結(jié)果運(yùn)用主要作為績(jī)效工資和年終獎(jiǎng)發(fā)放的依據(jù)。6.1.1對(duì)月考核的獎(jiǎng)懲規(guī)定A等：獎(jiǎng)勵(lì)被考核人根本工資的20%B等：獎(jiǎng)勵(lì)被考核人根本工資的7%C等：獎(jiǎng)勵(lì)被考核人根本工資的3%D等：扣除被考核人根本工資的3%，累計(jì)4次解除與被考核者的勞動(dòng)合同D等：扣除被考核人根本工資的8%，累計(jì)2次解除與被考核者的勞動(dòng)合同6.1.2對(duì)年考核的獎(jiǎng)懲規(guī)定優(yōu)：全年考核成績(jī)不低于B且有不少于8個(gè)A者良：全年考核成績(jī)不低于B且有1-7個(gè)A者可：全年考核成績(jī)不低于C且有不超過(guò)3個(gè)C,未到達(dá)優(yōu)良標(biāo)準(zhǔn)的。差：全年考核成績(jī)有不超過(guò)1個(gè)E且不超過(guò)3個(gè)D者，未到達(dá)優(yōu)良可者劣：全年考核成績(jī)有不超過(guò)4個(gè)D且不超過(guò)3個(gè)E者，未到達(dá)優(yōu)良可差者對(duì)優(yōu)者年終獎(jiǎng)金數(shù)是員工月根本工資的200%，下年的根本工資點(diǎn)數(shù)上浮一級(jí)；對(duì)良者終獎(jiǎng)金數(shù)是員工月根本工資的150%，下年的根本工資點(diǎn)數(shù)上浮半級(jí)；對(duì)可者年終獎(jiǎng)金數(shù)是員工月根本工資的100%；對(duì)差者年終獎(jiǎng)金數(shù)是員工月根本工資的50%，下年的根本工資下浮半級(jí)；對(duì)劣者年終獎(jiǎng)金為0，員工降級(jí)任用或解除勞動(dòng)合同。6.2考核反響沒(méi)有反響的考核是沒(méi)有意義的，員工績(jī)效考核結(jié)果出來(lái)以后，把考核的結(jié)果反響給員工是非常重要的。一方面主管人員應(yīng)將結(jié)果反響給員工，不僅能為員工的努力指明方向，而且能激發(fā)員工的上進(jìn)心和工作積極性，從而提高企業(yè)的整體業(yè)績(jī)；另一方面也需要根據(jù)這次評(píng)估的目的將結(jié)果運(yùn)用到人力資源管理活動(dòng)中去，以使今后的人力資源管理活動(dòng)有據(jù)可考，更具有科學(xué)性和嚴(yán)肅性。這一階段的工作還包括對(duì)績(jī)效評(píng)估制度的檢討，對(duì)不符和實(shí)際情況的評(píng)估內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)展修改，以便進(jìn)展下一輪的評(píng)估，使績(jī)效考核在每輪的考核中更加完善。員工績(jī)效考核信息的反響應(yīng)做到以下幾點(diǎn)：?jiǎn)T工承受該反響；員工對(duì)該反響能夠充分理解；該反響可以對(duì)員工的行為改進(jìn)有所幫助。為了到達(dá)上述目標(biāo)，考核反響時(shí)要做到正確反響，正確的反響除了要把真實(shí)情況告訴給員工以外，，還必須保證員工能全面而準(zhǔn)確的理解反響信息，因此反響時(shí)要掌握以下反響技巧：1、使反響不針對(duì)人：反響永遠(yuǎn)是描述性的，而不是判斷或評(píng)價(jià)性的。要針對(duì)工作本身，不要因?yàn)閱T工的不恰當(dāng)行為而指責(zé)他，說(shuō)他“很笨〞，這樣做不但容易無(wú)視工作本身的錯(cuò)誤，還常會(huì)激起員工的抵觸情緒。2、樂(lè)于傾聽(tīng)：下級(jí)對(duì)自己的工作最有經(jīng)歷，對(duì)于自己能力和工作表現(xiàn)方面的缺乏也最清楚，所以最好讓下級(jí)自己發(fā)表意見(jiàn)。而且下級(jí)自己提出的建議最能夠被自己承受和執(zhí)行。下級(jí)在工作中可能會(huì)有一些意見(jiàn)和抱怨，最好能讓下級(jí)表達(dá)出來(lái)，否則帶著情緒很難完全投入工作。3、強(qiáng)調(diào)具體行為：提出的建議盡量具體，最好能落到行為層次。根據(jù)員工的具體行為，明確指出他到底“錯(cuò)〞在何處，而又好在何處。4、