公司績(jī)效管理體系咨詢案例

人力資源管理

第一節(jié)酒香人更香

一一天脈企業(yè)績(jī)效管理體系征詢案例

背景陳說(shuō)

在所謂的老少邊窮地區(qū)，總是有些千百年來(lái)埋藏于地下的秘密寶藏，忽然有一天被商人

發(fā)現(xiàn)了，轉(zhuǎn)眼間就能變成一種“古香古色”的商業(yè)故事.例如某白酒企業(yè)紅透了半個(gè)中國(guó)H勺

那句廣告詞：“你能品味的歷史，438年?！狈路鹞覀兒热丈撞皇瞧恐芯疲悄前倌甑牡叵颅?/p>

漿，是438年日勺歷史。

本文要細(xì)說(shuō)口勺也是這樣一種制酒企業(yè)。它的酒原料不采自千尺地下，而是引自萬(wàn)丈高山，

雪域高原下口勺一段天脈傳奇，成就了一瓶好酒的前世今生。我們干脆就叫它天脈企業(yè)吧。憑

借著這個(gè)好“出身”，加上一支優(yōu)秀的J銷售隊(duì)伍，這只充斥了異域風(fēng)情的好酒在白酒市場(chǎng)上

已牢牢占據(jù)一席之位。不過(guò)，這都是上個(gè)世紀(jì)的事了。近年來(lái)，由于天脈企業(yè)已進(jìn)入穩(wěn)步發(fā)

展的成熟期階段，早年的創(chuàng)業(yè)精神已喪失大半，就像是工廠門口石墻上書寫口勺廠訓(xùn)“開拓、

創(chuàng)新、進(jìn)取"（當(dāng)時(shí)之因此在這窮鄉(xiāng)僻壤里可以成功，全是仰仗著這六個(gè)字），數(shù)年來(lái)風(fēng)吹雨

打，早就不如當(dāng)年鮮亮、搶眼了。

天脈企業(yè)對(duì)征詢/、J需求是很明確口勺：針對(duì)企業(yè)H勺績(jī)效管理現(xiàn)實(shí)狀況，制定出天脈企業(yè)完

整的績(jī)效管理體系，并協(xié)助他們實(shí)行。天脈企業(yè)方的代表是其人力資源部經(jīng)理，一位有著碩

士學(xué)歷的女職業(yè)經(jīng)理人。正是出于她的專業(yè)性，懂得什么事她能做、什么事要借助外界日勺力

量能做得更好，使得征詢團(tuán)體后來(lái)的實(shí)際工作開展得非常順利，真正實(shí)現(xiàn)了過(guò)程征詢。所謂

過(guò)程征詢，就是在項(xiàng)目進(jìn)行中，客戶方可以以第一速度采納征詢小組的提議，并在顧問(wèn)團(tuán)體

時(shí)協(xié)助卜，在企業(yè)內(nèi)推行屋這是管理征詢企業(yè)和客戶都車常向往的境界。到達(dá)這個(gè)高度H勺前

提是：雙方完全信任、順利磨合。

在項(xiàng)目診斷階段，征詢小組認(rèn)為，天脈企業(yè)的人力資源管理工作還處在老式的“進(jìn)、出、

管、獎(jiǎng)、罰”人事管理階段，對(duì)應(yīng)日勺制度既不規(guī)范也不明確。例如，天脈企業(yè)旗下共有六家

分企業(yè)，負(fù)責(zé)不一樣區(qū)域市場(chǎng)的營(yíng)銷工作。企業(yè)總部只負(fù)責(zé)任命這六家分企業(yè)日勺一把手，其

他權(quán)力則一概下放，成果各個(gè)分企業(yè)的薪酬體系、績(jī)效考核制度都不一?樣樣，天脈總企業(yè)對(duì)

分企業(yè)采用的只能是一種松散的財(cái)務(wù)管埋方式。

提出問(wèn)題

詳細(xì)而言，天脈企業(yè)的人力資源管理工作重要存在如下問(wèn)題：

1.人力資源總體戰(zhàn)略目的明確，但詳細(xì)戰(zhàn)略表述模糊，缺乏戰(zhàn)略實(shí)行方案。員工不清

晰自己跟戰(zhàn)略有什么關(guān)系。制度更新速度慢，甚至80機(jī)向制度是從企業(yè)成立之初至

今一成未變?？偛颗c職能部門、職能部門與分企業(yè)、分企業(yè)與營(yíng)業(yè)部之間的權(quán)力劃

分關(guān)系不明確?？偛縃勺職能部門之間的職責(zé)劃分過(guò)于粗放，既有盲區(qū)又有重疊。

3.薪酬原則模糊，反應(yīng)不出任職不一樣技能崗位間人員的差異。員工目前的薪酰缺乏

外部吸引力，企業(yè)人才流失嚴(yán)重。

4.績(jī)效考核形式化，缺乏完善和統(tǒng)一的考核體系，賞罰不明，多賞少罰。內(nèi)部缺乏競(jìng)

爭(zhēng)機(jī)制和淘汰機(jī)制，人才構(gòu)造無(wú)法實(shí)現(xiàn)良性的新陳代謝。員工沒有危機(jī)意識(shí)，口頭

強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)而內(nèi)心膽怯競(jìng)爭(zhēng)。

5.信息封閉，溝通渠道不暢，基層員工不可以精確把握上層企業(yè)R勺想法，或掌握錯(cuò)誤

信息。缺乏溝通流程，員工憑習(xí)慣和個(gè)人理解處理跨部門工作?？v向溝通越級(jí)嚴(yán)重,

而橫向溝通不充足。首先溝通局限性，另首先溝通協(xié)調(diào)冗余。多數(shù)崗位沒有明確日勺

職業(yè)發(fā)展道路。培訓(xùn)體系不完整，只有針對(duì)最基層員工口勺基本技能培訓(xùn)、入職培訓(xùn)

和高層員工B勺獎(jiǎng)質(zhì)式培訓(xùn)（諸如每年選出一名高管由企業(yè)送去讀EMBA）,中間層培

訓(xùn)出現(xiàn)斷層。

從管理流程上看，人力資源管理分為招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬四個(gè)階段。企業(yè)需要提供

一套完善而合用H勺績(jī)效管理體系，也就是波及后三個(gè)流程。對(duì)于一般企業(yè)的I人力資源部而言，

人員招聘工作是第一步，也是相對(duì)最輕易的一步，真正的難題在于怎樣為每個(gè)崗位口勺員工設(shè)

計(jì)令其滿意口勺薪酬待遇、績(jī)效考核和職業(yè)規(guī)劃。這三大部分也就構(gòu)成了企業(yè)口勺績(jī)效管理體系。

顧問(wèn)團(tuán)體的重要工作就集中在這三大體系的構(gòu)建和改造上。

薪酬管理體系

薪酬調(diào)整這一敏感問(wèn)題反應(yīng)了怎樣處理個(gè)人利益和組織利益的關(guān)系問(wèn)題。天脈企業(yè)正處

在穩(wěn)步向上發(fā)展、由重營(yíng)銷向重管理過(guò)渡的關(guān)鍵時(shí)期，顧問(wèn)團(tuán)體認(rèn)為，穩(wěn)定重于一切！工資

逐漸調(diào)整，堅(jiān)決防止地震方式。通過(guò)小步調(diào)、頻調(diào)整，使企、業(yè)骨干員工日勺薪酬水平在全國(guó)行

業(yè)內(nèi)具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，而不是僅僅和老少邊窮地區(qū)II勺薪酬水平對(duì)比。

薪酬鼓勵(lì)體系的設(shè)計(jì)要充足與行業(yè)特色和目前天脈企業(yè)的現(xiàn)實(shí)狀況相結(jié)合，同步，企業(yè)

產(chǎn)業(yè)所處生命周期、所面臨的風(fēng)險(xiǎn)程度以及企業(yè)文化是薪酬組合的關(guān)鍵要素。根據(jù)各崗位對(duì)

企業(yè)的相對(duì)奉獻(xiàn)，制定薪酬鼓勵(lì)中固定部分與浮動(dòng)部分的比例，結(jié)合績(jī)效評(píng)估確定怎樣根據(jù)

績(jī)效考核的成果運(yùn)用到浮動(dòng)工資中，以體現(xiàn)對(duì)員工II勺鼓勵(lì)。

根據(jù)天脈企業(yè)人員背景較廣、來(lái)源較多、差異性大的特點(diǎn)，顧問(wèn)團(tuán)體為天脈設(shè)計(jì)了四種

薪酬模式：

1.針對(duì)總部高層、分企業(yè)負(fù)責(zé)人或其他適合H勺人員，采用年薪制，由“基本年薪+績(jī)

效年薪+超額獎(jiǎng)勵(lì)”構(gòu)成?；灸晷桨丛掳l(fā)放，績(jī)效年薪和超額獎(jiǎng)勵(lì)則根據(jù)績(jī)效考

核狀況計(jì)發(fā)。

2.針對(duì)職能部門的各類崗位，諸如管理、營(yíng)銷、研發(fā)等，采用“崗位工資（固定+浮

動(dòng)）+基本工資+年終獎(jiǎng)金”，其中“基本工資=基礎(chǔ)工資+年功工資+資歷工資”。

3.針對(duì)車間生產(chǎn)人員、行政后勤人員等崗位，采用以“工時(shí)定額”為關(guān)鍵H勺計(jì)量工資制,

由“計(jì)量工資+基本工資+年終獎(jiǎng)金”構(gòu)成.

4.對(duì)于那種“專、特、精”的稀缺人才，則應(yīng)采用協(xié)議工資制，根據(jù)人才對(duì)企業(yè)日勺奉

獻(xiàn)大小、寶貴程度，薪酬多少由雙方商議著決定。詳細(xì)薪酬構(gòu)造由“基本工資+崗

位工資+年終工資”構(gòu)成。

下面詳細(xì)論述：

第一種，年薪制。年薪制是指以年度為單位,根據(jù)經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)成果確定其年度收入的

薪酬制度。這是國(guó)內(nèi)多數(shù)企業(yè)對(duì)高管層普遍采用口勺薪酬模式。設(shè)置年薪制的目的有三。一是

為了充足調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)積極性；二是為了建立一種對(duì)等的鼓勵(lì)、約束機(jī)制，引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)者

以企業(yè)長(zhǎng)期利益為奮斗目的；三是體現(xiàn)管理要素的價(jià)值。年薪制的原則年薪部分由績(jī)效年薪

和基本年薪構(gòu)成，績(jī)效年薪是指根據(jù)績(jī)效考核狀況來(lái)計(jì)發(fā)的原則年薪FI勺機(jī)動(dòng)部分。根據(jù)天脈

企業(yè)的狀況，顧問(wèn)團(tuán)體將績(jī)效年薪占原則年薪的比例定為28%；基本年薪是高管層與下屬

企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的基本收入，占原則年薪的72%,按月發(fā)放。年薪制H勺超額獎(jiǎng)勵(lì)部分，是看管

層超額完畢責(zé)任目的時(shí)獲得的超額物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，總額為“（年終考核得分/100-100%）X個(gè)人

原則年薪”。

第二種，以崗位評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)的崗位工資制。反應(yīng)崗位對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的）價(jià)值奉獻(xiàn)，其中一定

比例實(shí)行浮動(dòng)，與績(jī)效考核成果掛鉤。浮動(dòng)比例因崗位性質(zhì)不一樣分為三類。詳細(xì)而言，科

室干部及以上級(jí)別崗位工資的固定部分與浮動(dòng)部分口勺比例為5:5；一般員工（不包括銷售人

員）崗位工資的固定部分與浮動(dòng)部分的比例為7:3；銷售及銷售管理人員的崗位工資固定部

分與浮動(dòng)部分日勺比例為4:6。

獎(jiǎng)勵(lì)薪酬是對(duì)員工超額奉獻(xiàn)日勺獎(jiǎng)勵(lì)，包括年終效益獎(jiǎng)金、研發(fā)獎(jiǎng)金、年度優(yōu)秀獎(jiǎng)及其他

單項(xiàng)獎(jiǎng)金。年終獎(jiǎng)是指企業(yè)在超額完畢年度經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的前提下，對(duì)員_L超額奉獻(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)。研

發(fā)獎(jiǎng)金根據(jù)《研發(fā)中心項(xiàng)目考核措施》進(jìn)行考核和發(fā)放。獎(jiǎng)金總額由薪酬委員會(huì)討論決定。

年度優(yōu)秀獎(jiǎng)金由各部門和卜屬企業(yè)員工評(píng)比獎(jiǎng)金獲得者，并報(bào)總裁審批。基礎(chǔ)工資部分強(qiáng)調(diào)

基本薪酬的穩(wěn)定性和延續(xù)性。對(duì)新員工，新人新措施，以當(dāng)?shù)卣嫉钠?、也最低工資原則

計(jì)算；對(duì)老員工，老人老措施，原檔案工資加上一定比例的補(bǔ)助。年功工資突出對(duì)老員工口勺

重視和尊重，加強(qiáng)員工對(duì)天脈企業(yè)U勺忠誠(chéng)度。顧問(wèn)團(tuán)體瘠天脈企業(yè)員工的年功分為5年期、

23年期兩檔三段，采用不一樣的計(jì)算方式。資歷工資突出對(duì)知識(shí)和人才的重視和尊重，增

強(qiáng)對(duì)優(yōu)秀人才IJ勺吸引力。從大專畢業(yè)生到正專家級(jí)職稱，資歷工資待遇相差10倍有余。

對(duì)于崗位工資制確實(shí)定，顧問(wèn)團(tuán)體提出了三套方案，畢竟適合這種薪酬模式的員工是天

脈企業(yè)的支柱力量，必須找到可以廣泛適應(yīng)中間層的措施，才能保證有力推行。

方案一：通過(guò)海氏計(jì)點(diǎn)評(píng)分法，以崗位評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，較充足地體現(xiàn)了崗位奉獻(xiàn)價(jià)值和崗

位差異。這樣，較輕易被總企業(yè)職能部門正副職、下屬企業(yè)副職以及研發(fā)、營(yíng)銷等關(guān)鍵崗位

員工所接受。但在實(shí)行過(guò)程中，也許會(huì)對(duì)基層員工產(chǎn)生較大沖擊，并碰到較大的改革阻力。

由于根據(jù)天脈企業(yè)現(xiàn)實(shí)狀況，目前的基層員工獎(jiǎng)金系數(shù)臭中在一種狹窄薪級(jí)范圍內(nèi)，而方案

提議的基層員工H勺薪酬將分布在近二十個(gè)職級(jí)范圍內(nèi)，原薪酬水平一致的J員工間也許會(huì)產(chǎn)生

50元至200元日勺差距。由于低職級(jí)員工的薪酬絕對(duì)值較低，因此即便是小幅差距，也輕易

在低職級(jí)員工間產(chǎn)生矛盾，并對(duì)薪酬改革形成較大阻力。方案二：以現(xiàn)行獎(jiǎng)金系數(shù)為基礎(chǔ)，

對(duì)獎(jiǎng)金級(jí)數(shù)和合用崗位進(jìn)行合適調(diào)整，強(qiáng)調(diào)卜屬企業(yè)正職經(jīng)理和研發(fā)、銷售人員口勺崗位奉獻(xiàn)。

這種方式與現(xiàn)行薪酬體系的銜接性很好，改革阻力小。不過(guò)它未能很好反應(yīng)不一樣部門間所

需知識(shí)技能日勺區(qū)別，同等管理職級(jí)均被賦予同樣的I崗位系數(shù)，使得崗位價(jià)值和崗位差異較小

體現(xiàn)。方案二與方案?相比，較輕易在天脈企業(yè)低職級(jí)員工中推行，但對(duì)中層管理人員日勺鼓

勵(lì)作用較小。

方案三：結(jié)合以上兩個(gè)方案時(shí)長(zhǎng)處，對(duì)替代性強(qiáng)日勺崗位進(jìn)行合適的職級(jí)歸并，對(duì)關(guān)鍵關(guān)

健崗位體現(xiàn)出政策傾斜和較細(xì)致日勺崗位價(jià)值差異。例如保留方案一中，對(duì)中層管理崗位和研

發(fā)、營(yíng)銷崗位的職級(jí)評(píng)價(jià)，客觀反應(yīng)崗位價(jià)值和崗位差異。又如，以方案二為基礎(chǔ)，對(duì)替代

性強(qiáng)的低職級(jí)崗位實(shí)行較大范圍的歸并。在對(duì)關(guān)鍵崗位保持一定鼓勵(lì)力度的同步，減小低職

級(jí)崗位間的薪酬差異，減少方案實(shí)行時(shí)也許碰到U勺阻力。為維持低職級(jí)崗位IJ勺薪酬水平，關(guān)

鍵崗位的薪酬水平也許較方案一低，以防止在相鄰職級(jí)間出現(xiàn)大時(shí)薪點(diǎn)“落差”。根據(jù)以上

三種方案進(jìn)行薪資測(cè)算，工資部分總增長(zhǎng)幅度分別為25%、15樂(lè)18機(jī)可見，方案三結(jié)合方

案一、二的長(zhǎng)處，鼓勵(lì)力度也介于兩者之間。根據(jù)顧問(wèn)團(tuán)體的分析，天脈企業(yè)人力資源部最

終選擇了方案三。事實(shí)證明，隨即的推行非常順利。

第三種，計(jì)量工資制.基本保持以“工時(shí)定額”為關(guān)鍵的現(xiàn)行計(jì)量工資體系，但做一定

調(diào)整。例如增長(zhǎng)年功工資、資歷工資兩個(gè)部分，突出對(duì)技術(shù)骨干人才II勺重視和尊重；規(guī)范年

終獎(jiǎng)金總額的分派措施，保證企業(yè)對(duì)薪酬總額口勺有效控制。此外，鑒于天脈企業(yè)下屬某企業(yè)

目前未實(shí)行計(jì)量制工資，且管理人員與工人采用同一套工資體系。若忽然推行兩種薪酬構(gòu)造,

很也許在該企業(yè)內(nèi)產(chǎn)生不穩(wěn)定原因。提議臨時(shí)保持其薪冊(cè)體系的獨(dú)立性，在新的薪酬體制在

天脈企業(yè)其他部門推行成功后，再予以改革。

對(duì)于年終獎(jiǎng)金的計(jì)算與分派，以某生產(chǎn)車間為例：

該車間的年終獎(jiǎng)總額=（該車間上年度計(jì)量制工人工資獎(jiǎng)金總額一本年度工資總額）X

調(diào)整系數(shù)；

該車間的I個(gè)人年終獎(jiǎng)金總額二所在車間年終獎(jiǎng)金總額X崗位系數(shù)X個(gè)人超產(chǎn)工時(shí)。

Z（崗位系數(shù)x個(gè)人超產(chǎn)工時(shí)）

績(jī)效考核體系

績(jī)效考核體系從戰(zhàn)略目的出發(fā)，以績(jī)效提高為印向，將天脈H勺戰(zhàn)略實(shí)行方案轉(zhuǎn)變成可操

作、可衡量的績(jī)效考核框架，是一種面向客戶、股東及員工的綜合管理體系。

體系的設(shè)計(jì)要能體現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目的與關(guān)鍵價(jià)值理念，通過(guò)績(jī)效考核以提高

組織整體的工作效能，最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略FIH勺。強(qiáng)調(diào)考核體系的實(shí)效和可操作性，不過(guò)于追

求精細(xì)化，以“易于執(zhí)行”為基本設(shè)計(jì)思緒，通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行合理評(píng)估，深入激發(fā)員工的工

作積極性和發(fā)明性，提高工作效率和員工基本素質(zhì)。不以獎(jiǎng)懲為考核勺，而是使管理者能

充足理解本部門口勺人力資源狀況，有針對(duì)性地提出改善措施，提高本部門II勺工作效率。

顧問(wèn)團(tuán)體協(xié)助天脈企業(yè)成立了績(jī)效考核小組，由總裁擔(dān)任組長(zhǎng)，負(fù)責(zé)提出績(jī)效考核總體

規(guī)定；分管副總裁為副組長(zhǎng)，負(fù)責(zé)監(jiān)督考核過(guò)程并負(fù)責(zé)處理考核中出現(xiàn)的突發(fā)事件；人力資

源部部長(zhǎng)任執(zhí)行組長(zhǎng)，負(fù)責(zé)組織各級(jí)管理者為各個(gè)崗位做績(jī)效考核。

一般情形下，企業(yè)也途會(huì)存在“績(jī)效障礙”。當(dāng)企業(yè)部門和各分支機(jī)構(gòu)的組織架構(gòu)尚未

整合，部門職責(zé)不明確口勺時(shí)候，整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)缺乏全面有效的預(yù)算體系，導(dǎo)致績(jī)效評(píng)估缺

乏參照原則的時(shí)候，各部門、分支機(jī)構(gòu)和員工對(duì)績(jī)效管理H勺概念、內(nèi)容和措施無(wú)法認(rèn)同日勺時(shí)

候。只有找準(zhǔn)詳細(xì)的“障礙點(diǎn)”，對(duì)癥下藥，才能保證調(diào)整后H勺績(jī)效考核體系在企業(yè)內(nèi)推行。

針對(duì)上面產(chǎn)生績(jī)效障礙的三種狀況，企業(yè)可采用三種不一樣舉措克服，理順業(yè)務(wù)流程，建立

可供參照歐I全面預(yù)算體系，加強(qiáng)對(duì)不一樣層級(jí)口勺績(jī)效管理培訓(xùn)，建立多種正式、非正式口勺溝

通渠道等。

天脈企業(yè)H勺績(jī)效考核體系推行不力，主線H勺原因是基層員工對(duì)此沒有明確的認(rèn)識(shí)，數(shù)年

來(lái)考核工作流于形式，與員工實(shí)際薪酬的增減一直掛不上鉤。本次天脈企業(yè)積極求援于外界

征詢力量，可見企業(yè)高層的決心。因此，顧問(wèn)團(tuán)體在設(shè)i-考核體系之前，首要的任務(wù)是開展

?系列多種形式的培訓(xùn)，雖然那些“頑固不化”H勺員工，也可以感覺到這?次企'也是要?jiǎng)诱?/p>

格的了。

根據(jù)天脈企業(yè)員工的不一樣工作性質(zhì)，將考核頻率提成月度、季度和年度三種，以激發(fā)

基層員工，見圖6-1。

個(gè)核分?jǐn)?shù)劃分等、臺(tái)核分?jǐn)?shù)劃分等

級(jí)，用于確定員

級(jí)，用于年終效

工下季度績(jī)效工

益英在員工之間

發(fā)放比例

的分配、績(jī)效工

用于月度

資發(fā)放、確定晉

用于月度績(jī)績(jī)效工資

升名單、員工培

效工資發(fā)放發(fā)放I訓(xùn)參考

產(chǎn)------'

考核

全

品

體

支持工作KPI垮核

曹

員

工

崗位評(píng)價(jià)H考核聒核

位

月度考核月度考核季度考核年度考核

圖67天脈企業(yè)員工考核框架

根據(jù)天脈企業(yè)不一樣崗位的特點(diǎn)，顧問(wèn)團(tuán)體將關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KeyPerformance

Indication,簡(jiǎn)稱KPI）的評(píng)分原則分為硬指標(biāo)和軟指標(biāo)兩類，前者多是量化指標(biāo)，后者以

非量化指標(biāo)為主。在非量化類軟指標(biāo)中，又分為描述類、匯報(bào)類、扣分類、投訴或滿意度類、

完畢率類五種。對(duì)于可以量化的JKPI指標(biāo)，顧問(wèn)團(tuán)體提議以“目的完畢率X100”計(jì)算，其

中：

目的完畢率=實(shí)際值/目曰勺值（目的規(guī)定不低于某數(shù)的，如收入）或目的完畢率=目的

值/實(shí)際值（目的規(guī)定不高于某數(shù)的，如費(fèi)用）。

對(duì)于非量化口勺KPI軟指標(biāo)，顧問(wèn)團(tuán)體根據(jù)崗位區(qū)別選擇對(duì)應(yīng)的評(píng)估原則。以描述類軟指

標(biāo)為例，將員工所得分值分為優(yōu)、良、中、差四等。若得中等評(píng)價(jià)，則意味著員工此項(xiàng)指標(biāo)

的分值介于60至74之間，該項(xiàng)工作績(jī)效基本到達(dá)常規(guī)規(guī)定。一般具有下列體現(xiàn)：偶有小的

疏漏，的時(shí)在時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量.1二達(dá)不到規(guī)定的1工作原則；偶的客戶的投訴，但并未給企業(yè)

導(dǎo)致較大的不良影響。這也許是新員工或新轉(zhuǎn)崗的員工被容許的低績(jī)效水平，存在提高的空

間。

應(yīng)注意"勺是，KPI指標(biāo)分為業(yè)績(jī)指標(biāo)、能力指標(biāo)和態(tài)度指標(biāo)三大內(nèi)容，其中工作業(yè)績(jī)一

直是考核的重點(diǎn)。不過(guò)，對(duì)于處在不一樣發(fā)展階段II勺企業(yè)，績(jī)效評(píng)估的側(cè)重點(diǎn)也存在細(xì)微差

異。例如創(chuàng)業(yè)期和衰退期的企業(yè)，工作能力和工作態(tài)度幾乎同等重要，而成長(zhǎng)期、成熟期和

更生期的企業(yè)中，工作能力遠(yuǎn)勝于工作態(tài)度。表6-1闡明了企業(yè)在不一樣發(fā)展階段對(duì)工作業(yè)

績(jī)、態(tài)度和能力考核的權(quán)重比例。

表6-1企業(yè)在不一樣階段對(duì)KPI評(píng)估內(nèi)容的不一樣側(cè)重

工作業(yè)績(jī)工作態(tài)度工作能力

創(chuàng)業(yè)期58%20%22%

成長(zhǎng)期49%20.5%30.5%

成熟期46%23%31%

衰退期68%16%16%

更生期46%23%31%

闡明：上述比例是經(jīng)驗(yàn)數(shù)值，是指在不一樣評(píng)估目的實(shí)現(xiàn)過(guò)程中，各項(xiàng)評(píng)估內(nèi)容的奉獻(xiàn)比例

態(tài)度考核肩負(fù)著業(yè)績(jī)考核與能力考核的橋梁作用，是指對(duì)某項(xiàng)工作的認(rèn)知程度及為此付

出的努力程度。工作態(tài)度是_L作能力向工作業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)換口勺媒介，在很大程度上決定了能力向業(yè)

績(jī)的轉(zhuǎn)化。對(duì)于態(tài)度指標(biāo)而言，根據(jù)不一樣職級(jí)口勺員工，態(tài)度指標(biāo)規(guī)定亦有區(qū)別。例如管理

者態(tài)度包括與否勇于承擔(dān)責(zé)任、公平公正意識(shí)、團(tuán)體建設(shè)意識(shí)、員工培養(yǎng)意識(shí)和學(xué)習(xí)意識(shí)五

個(gè)方面，而員工態(tài)度則包括工作責(zé)任心、工作積極性、團(tuán)體意識(shí)、學(xué)習(xí)意識(shí)和工作勤勉度五

點(diǎn)規(guī)定。

為了保證不一樣考核人評(píng)分原則H勺一致性，需要對(duì)各崗位的考核得分進(jìn)行調(diào)整，就是要

針對(duì)不一樣部門測(cè)定該部門的調(diào)整系數(shù)。詳細(xì)做法是：

E各崗位考核得分+部門人數(shù)，得到部門平均得分；

E部門平均得分+部門數(shù)量，得到企業(yè)平均得分；

企業(yè)平均得分+各部門平均得分，得到部門調(diào)整系數(shù)；

最終，用崗位初始得分x部門調(diào)整系數(shù)，得到各崗位調(diào)整后得分，也就是最終可以用來(lái)

與天脈企業(yè)全體員工進(jìn)行比較的得分。計(jì)算成果中，部門年度業(yè)績(jī)考核成果用于年終獎(jiǎng)分派,

同步與年薪制人員的績(jī)效年薪發(fā)放掛鉤。當(dāng)考核分?jǐn)?shù)高于100分時(shí)，發(fā)放績(jī)效年薪。其中,

超額獎(jiǎng)勵(lì)=（年終考核得分/100-100%）X個(gè)人原則年薪。

月度考核成果直接決定使用該考核體系的員工當(dāng)月工資數(shù)額：

銷伐崗位績(jī)效工資發(fā)放比例為考核分?jǐn)?shù)/100,其他崗位部門內(nèi)考核成績(jī)排序分布為4

個(gè)等級(jí)，考核等級(jí)與當(dāng)月績(jī)效工資發(fā)放比例對(duì)應(yīng)。例如豐常優(yōu)秀的員工，當(dāng)月績(jī)效工資發(fā)放

比例為120與。季度考核成果日勺合用于此相似，只是考核等級(jí)與下季度每月績(jī)效工資發(fā)放比

例對(duì)應(yīng)，而每年第一季度績(jī)效工資發(fā)放由前一年年度考核等級(jí)決定。年度考核成果則與考核

等級(jí)、年終獎(jiǎng)發(fā)放比例、員工職級(jí)調(diào)整等原因掛鉤。圖6-2表達(dá)了優(yōu)、良、中、差四等員工

獎(jiǎng)金發(fā)放系數(shù)及升遷比例，

進(jìn)入降級(jí)、

進(jìn)入晉升名單

轉(zhuǎn)崗名單

人、

D

需

年度

考

改

核等

級(jí)

進(jìn)

年

終獎(jiǎng)

放

發(fā)

金1.81.5|05

數(shù)

系

一D級(jí)員工須隔級(jí)上級(jí)與其面談；M啜員工須由總裁最終審定。

怪|6-2天脈企業(yè)人員考核成果

績(jī)效考核體系中，申訴環(huán)節(jié)尤為重要。員工假如對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)不滿，應(yīng)以何種方式向上反

應(yīng)？向誰(shuí)反應(yīng)？誰(shuí)來(lái)受理？怎樣處理？這一系列的問(wèn)題錢如不能給員工一種滿意的J說(shuō)法，整

個(gè)績(jī)效體系在企業(yè)內(nèi)是無(wú)法運(yùn)作口勺，正是前功盡棄，功虧一簧。在天脈企業(yè)H勺申訴程序中,

員工假如對(duì)績(jī)效考核成果有重大異議，需在五日內(nèi)向人力資源部以書面形式提出，人力資源

部要在十日內(nèi)對(duì)申訴材料進(jìn)行審核，如確有不公，需上交分管領(lǐng)導(dǎo)復(fù)審、仲裁，并組織重新

評(píng)估。若人力資源部逾期未處理，員工可直接向分管領(lǐng)導(dǎo)上報(bào)。申訴流程規(guī)定，一份申訴從

員工提交到最終定案，全程不能超過(guò)二十天。

員工職業(yè)發(fā)展體系

顧問(wèn)團(tuán)體在問(wèn)卷調(diào)查中，向天脈企業(yè)基層員工提出了這樣一組問(wèn)題：“你是誰(shuí)？”、“你

的努力方向是什么？”、“路在何方？二在這三個(gè)問(wèn)題的背后，實(shí)際上顧問(wèn)團(tuán)體但愿理解U勺

是員工與否清晰客觀地認(rèn)識(shí)自己、員工與否精確定位了個(gè)人的發(fā)展前景、員工與否找到了實(shí)

現(xiàn)其目的的最佳途徑。這就是在梳理天脈企業(yè)員工U勺職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。圖6-3展示了員工職業(yè)

發(fā)展的流程。

圖6-3員工職業(yè)發(fā)展流程圖

作為一項(xiàng)有計(jì)劃的職業(yè)活動(dòng)，職業(yè)發(fā)展就是員工個(gè)人在工作環(huán)境中不停認(rèn)識(shí)自己和發(fā)展

自己的過(guò)程。員工職業(yè)生涯=職業(yè)能力+職業(yè)愛好+組織需求。假如這三個(gè)方面可以在一種方

向上獲得一致，自然是最理想口勺成果。個(gè)人愛好和能力完全符合組織的需求，個(gè)人職業(yè)生涯

狀況到達(dá)最佳。不過(guò)，實(shí)際狀況卻較為復(fù)雜，在這一種簡(jiǎn)樸附加法方程式后，尚有一系列加

減法，例如:

員工熱情+組織需求-員工能力=?

員工能力+組織需求-員工熱情=?

員工能力+員工熱情-組織需求=?

對(duì)于這些問(wèn)題的回答將直接影響著第一種加法方程式的成果，也就直接影響著員工H勺職

業(yè)生涯規(guī)劃。

職業(yè)發(fā)展是一種動(dòng)態(tài)過(guò)程，強(qiáng)調(diào)員工與上級(jí)主管之間的互動(dòng)。對(duì)于員工而言，職業(yè)發(fā)展

是一種從入職到有所成就的歷程。其關(guān)鍵內(nèi)容是建立起職業(yè)發(fā)展序列，明確職業(yè)發(fā)展途徑，

并深入找到合適員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展的方式。對(duì)于企業(yè)而言，是怎樣將員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)

展有機(jī)結(jié)合的問(wèn)題。個(gè)人職業(yè)發(fā)展不僅取決于個(gè)人的追求與努力，并且取決于組織環(huán)境、政

策環(huán)境、制度環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等。

團(tuán)A4;彳mmi曬1睡二mT口Ha匕心我,吐

運(yùn)用職業(yè)錨，顧問(wèn)團(tuán)體可以很有效地掌握員工日勺能力特性，見圖6-4。

如圖所示，員工A的領(lǐng)導(dǎo)能力非常突出，而員工B能力均衡，是一種優(yōu)秀H勺執(zhí)行人員。

通過(guò)職業(yè)錨將員工口勺不一樣能力作量化評(píng)估，變化原有對(duì)員工能力模糊口勺定性評(píng)價(jià)，同步,

也可以清晰地理解員工個(gè)人能力與發(fā)展目的間的差距。例如，員工A的個(gè)人職業(yè)發(fā)展目的

是成為某部門經(jīng)理，通過(guò)將此職位分解成職務(wù)目日勺、能力目的、成果目的和經(jīng)濟(jì)目的）四個(gè)分

項(xiàng)，這四分項(xiàng)規(guī)定員工A具有較強(qiáng)日勺領(lǐng)導(dǎo)能力、決策能力、溝通能力和財(cái)務(wù)分析能力。結(jié)

合職業(yè)錨分析，我們可以清晰地鑒定A需要在財(cái)務(wù)分析能力和溝通能力上加強(qiáng)。

職業(yè)發(fā)展波及人力資源管理全過(guò)程，它有效運(yùn)用績(jī)效考核成果并最終到達(dá)鼓勵(lì)員工日勺目

的。顧問(wèn)團(tuán)體將天脈企業(yè)的員工分為管理、營(yíng)銷、生產(chǎn)、技術(shù)、通用五大序列，根據(jù)不一樣

序列，確定員工職業(yè)發(fā)展的縱向、橫向途徑，變單通道發(fā)展為多通道發(fā)展，其中縱向發(fā)展重

要指職級(jí)的晉升，而橫向發(fā)展則包括輪崗、換崗，使員工工作內(nèi)容擴(kuò)大，保持崗位新鮮度。

例如老式行政管埋級(jí)別的晉升機(jī)會(huì)畢竟有限，而橫向發(fā)展則為員，提供了更多的也許。

項(xiàng)目成果

相對(duì)于其他類型的征詢項(xiàng)目而言，人力資源是“即時(shí)成果”較豐厚的征詢項(xiàng)目。當(dāng)顧問(wèn)

團(tuán)體撤離時(shí)，提交了從總部到分企業(yè)近二百個(gè)職位的績(jī)效考核表和業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金發(fā)放管理措施。

尤其是四種薪酬管理模式的創(chuàng)新，包括高管層鼓勵(lì)約束機(jī)制的設(shè)計(jì)，均極貼切地處理了天脈

各層級(jí)職工的薪酬問(wèn)題。同步，顧問(wèn)團(tuán)體編制了天脈企業(yè)績(jī)效管理制度、各崗位績(jī)效考核手

冊(cè)和員工職業(yè)發(fā)展手冊(cè)，梳理并明確了天脈企業(yè)人力資源管理流程，舉行項(xiàng)目中各類培訓(xùn)三

十余次。

實(shí)踐是檢查真理的唯一原則。對(duì)一種征詢項(xiàng)目也是如此，顧問(wèn)團(tuán)體完畢第一階段的薪酬

管理體系設(shè)計(jì)后，新年將至，值此新舊交替之際，天脈企業(yè)以迅雷不及掩耳之勢(shì)，全面執(zhí)行

新的薪酬管理措施。通過(guò)調(diào)整，75%的員工薪資穩(wěn)中有升，25%升幅明顯，僅有5%1為極個(gè)別

員工薪資微幅下調(diào)。又是一年春來(lái)到，企業(yè)上下一派萬(wàn)象更新，新版的天脈傳奇就要開演。

第二節(jié)非利潤(rùn)部門的績(jī)效考核

長(zhǎng)期以來(lái)，由于那些非利潤(rùn)部門的工作重要以服務(wù)方式體現(xiàn)，工作價(jià)值很難用企業(yè)的效

益來(lái)直接衡量，也就沒有一種有效的考核體系和量化指標(biāo)。為此，逢年過(guò)節(jié)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)點(diǎn)過(guò)節(jié)費(fèi),

或者年終給個(gè)雙薪就算草草了事。

而像業(yè)務(wù)部、銷售部、產(chǎn)品部等利潤(rùn)部門的員工，用簽單數(shù)目、協(xié)議金額、研發(fā)的新產(chǎn)

品等硬性指標(biāo)一算，年終紅包數(shù)目一清二楚。

其成果不言而喻：相比業(yè)務(wù)部、銷售部的員工們意氣風(fēng)發(fā)、志得意滿，終日為這些利潤(rùn)

部門服務(wù)的支持部門員工就輕易產(chǎn)生消極情緒。非利潤(rùn)部門就如人身上的器官，平常人們不

會(huì)尤其留心身上U勺這些零件，只有當(dāng)哪個(gè)部位不舒適了，才會(huì)意識(shí)到它"勺存在。

非利潤(rùn)部門就像企業(yè)塊一不可口勺“零件”，哪個(gè)部位不協(xié)調(diào)企業(yè)都無(wú)法正常運(yùn)轉(zhuǎn)。因此,

越來(lái)越多的人力資源從業(yè)者以及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)開始高度重視考核利潤(rùn)部門的業(yè)績(jī)，并尋求有效的

處理方案。那么，怎樣量化這些非利潤(rùn)部門的“軟性”工作呢？

一般而言，企業(yè)的非利潤(rùn)部門重要包括人事部、財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)部、培訓(xùn)部、采購(gòu)部等支

持部門。不一樣企業(yè)根據(jù)主營(yíng)業(yè)務(wù)不一樣，非利潤(rùn)部門會(huì)有變化。對(duì)支持部門的績(jī)效考核，

可行的處理方案是：以每個(gè)支持崗位為單位，將定性的軟指標(biāo)按照不一樣的權(quán)重轉(zhuǎn)化成可以

量化的硬指標(biāo)，同步制定出向上浮動(dòng)的富余空間，以鼓勵(lì)該崗位員工。

人力資源部是比較經(jīng)典的支持部門。我們以人力資源部為例，詳細(xì)剖析一下非利演部門

的量化考核措施。對(duì)于一種較規(guī)范H勺大中型企業(yè)來(lái)說(shuō)，人力資源部門一般會(huì)設(shè)有如下五個(gè)崗

位：人力資源經(jīng)理、薪酬福利專人、考核專人、招聘專人和培訓(xùn)專人。其實(shí)只要理解每個(gè)崗

位的詳細(xì)工作內(nèi)容，就能找出量化指標(biāo)。

首先是人力資源經(jīng)理的考核指標(biāo)。針對(duì)任何部門主管的考察，其重點(diǎn)都應(yīng)當(dāng)放在工作過(guò)

程而非工作成果上。原因很簡(jiǎn)樸：成果日勺實(shí)現(xiàn)是體目前每個(gè)專人身上，而主管的作用就是協(xié)

助部門內(nèi)的專人排除各自工作中碰到的多種問(wèn)題，以保證整個(gè)部門的各項(xiàng)任務(wù)順利完畢。

此外，為保證主管的平常工作可以站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度，其績(jī)效考核應(yīng)當(dāng)直接和企業(yè)總

績(jī)效掛鉤。因此，可以將人力資源經(jīng)理KPI分?jǐn)?shù)的70%劃歸入企業(yè)總業(yè)績(jī)：而對(duì)剩余的30%

進(jìn)行考核，重點(diǎn)放在部門業(yè)績(jī)、工作態(tài)度、工作能力三項(xiàng)軟指標(biāo)，其權(quán)重比例均為10%,

見表6-2o

表6-2人力資源部經(jīng)理KPI構(gòu)成及獎(jiǎng)金鼓勵(lì)額度

考核KPI

KPI考核原則權(quán)重計(jì)算方式信息來(lái)源

周期闡明

優(yōu)秀：10分：

1.力資源年終總

良好：8分；

結(jié)匯報(bào)

■般：6分；

2.次年人力資源

部門軟指差：。分。

年匯報(bào)質(zhì)量10%戰(zhàn)略規(guī)劃匯報(bào)

業(yè)績(jī)標(biāo)由直接上級(jí)/平級(jí)

3.管理制度構(gòu)造

經(jīng)理/下屬三方聯(lián)

設(shè)計(jì)匯報(bào)

合評(píng)價(jià)，取評(píng)價(jià)分

4.培訓(xùn)工作匯報(bào)

數(shù)的平均值。

工作積極、細(xì)致、軟指直接上級(jí)/平級(jí)經(jīng)

年10%同上

態(tài)度親和、原則性標(biāo)理/下屬考核意見

攻堅(jiān)能力、協(xié)

三方按以上評(píng)分原

調(diào)能力、溝逋

工作軟指則為每項(xiàng)能力打

年能力、開拓能10%同上

能力林分，單項(xiàng)能力平均

力、規(guī)劃能

分加和后取平均值

力、領(lǐng)導(dǎo)能力

企業(yè)同利潤(rùn)部門同級(jí)管財(cái)務(wù)部出示企業(yè)年

年—一70%

業(yè)績(jī)理人員度整體業(yè)績(jī)

獎(jiǎng)金計(jì)算原則：

如總分值到達(dá)85分以上，年終獎(jiǎng)金為月工資的1.5倍,即高出一般年終雙薪0.5倍；在

職務(wù)上可升任副總裁；

如總分值到達(dá)70-85分,年終獎(jiǎng)金為月工資的1倍,即一般年終雙薪；

如總分值到達(dá)60-70分,年終獎(jiǎng)金為月工資日勺0.5倍;直接上級(jí)可考慮內(nèi)部人事調(diào)整，任命

新人力經(jīng)理；

如總分值低于60分,沒有獎(jiǎng)金，直接上級(jí)可考慮辭退。

和人力資源經(jīng)理的績(jī)效考核制定難度比較起來(lái)，人力部其他職務(wù)的KPI都要相對(duì)輕易

些，由于每個(gè)專人各挑一攤兒，他們的工作更詳細(xì)，相對(duì)而言也就更好衡量。

以薪酬福利專人的考核指標(biāo)為例。其績(jī)效的硬指標(biāo)就可以體現(xiàn)為：工資發(fā)放差錯(cuò)次數(shù)、

員工福利差錯(cuò)次數(shù)、勞動(dòng)協(xié)議差錯(cuò)次數(shù)、人員檔案管理完整程度等。通過(guò)對(duì)應(yīng)的扣分比例將

本來(lái)無(wú)法量化的工作轉(zhuǎn)化成可以量化的分值。為了鼓勵(lì)該崗位員工，還需要為薪酬福利專人

制定軟指標(biāo)。例如將撰寫人員狀況分析匯報(bào)的工作交給他。軟指標(biāo)口勺工作往往是對(duì)員工能力

較高的規(guī)定，假如通過(guò)KPI使之量化、并做加權(quán)處理，會(huì)讓員工感到一種正向的挑戰(zhàn)，從

而更積極積極口勺完畢。此外，值得注意口勺是，對(duì)于該崗位的員工，考核的周期應(yīng)為季度，這

樣也能及時(shí)口勺協(xié)助他糾正工作中的局限性，盡早爭(zhēng)取從軟指標(biāo)中爭(zhēng)取加分。薪酬福利專人

KPI詳細(xì)構(gòu)成見表6-3o

表6-3人力資源部薪酬福利專人KPI構(gòu)成及獎(jiǎng)金鼓勵(lì)額度

考核考核

KPIKPI闡明權(quán)重計(jì)算方式信息來(lái)源

周期原則

以企業(yè)財(cái)

出現(xiàn)一次差錯(cuò)，

務(wù)部、人力由企業(yè)財(cái)務(wù)部、人

工資差減少10分

季度0資源部經(jīng)30%力資源經(jīng)理提供帳

錯(cuò)次數(shù)出現(xiàn)3次差錯(cuò)，

理認(rèn)定為目表單

為0

準(zhǔn)

以企業(yè)人

差錯(cuò)次數(shù)每增長(zhǎng)

員工福力資源部

<=31次，減少5分人力資源部經(jīng)理工

利差錯(cuò)季度經(jīng)理搜集25%

次差錯(cuò)次數(shù)到達(dá)5作記錄

次數(shù)的差錯(cuò)次

次，分?jǐn)?shù)為0

數(shù)為準(zhǔn)

以人力資差錯(cuò)次數(shù)每增長(zhǎng)

勞動(dòng)協(xié)源部經(jīng)理搜1次，減少10分人力資源部經(jīng)理工

季度完整20%

議集到日勺差錯(cuò)差錯(cuò)次數(shù)到達(dá)5作記錄

次數(shù)為準(zhǔn)次，分?jǐn)?shù)為0

抽查成果完整，

部門經(jīng)理

人員檔100分人力資源部經(jīng)理工

季度完整和其他人10%

案管理每出現(xiàn)1份，扣5作記錄

員抽查

分

人員狀

有建

況分析季度軟指標(biāo)15%軟指標(biāo)，見表5-4人力資源部經(jīng)理

設(shè)性

匯報(bào)

獎(jiǎng)金計(jì)算原則：

如總分值到達(dá)85分以上，年終獎(jiǎng)金為月工資H勺1.5倍，即高出一般年終雙薪（）.5倍;在職務(wù)

上可考慮升職；

如總分值到達(dá)70-85分,年終獎(jiǎng)金為月工資的11倍,即一般年終雙薪；

如總分值到達(dá)60-70分,年終獎(jiǎng)金為月工資的0.5倍;直接上級(jí)應(yīng)予以瞥示、教育；

如總分值低于60分,沒有獎(jiǎng)金,直接上級(jí)可考慮辭退.

表6-4薪資福利專人軟指標(biāo)評(píng)分表（人力資源部經(jīng)理填寫）

軟指標(biāo)評(píng)分項(xiàng)目一一人員狀況分析匯報(bào)權(quán)重得分加權(quán)得分

匯報(bào)上交時(shí)及時(shí)性（下季度3日前）3%注：如匯報(bào)撰寫十分優(yōu)秀，到

達(dá)了高于該崗位員工應(yīng)有FI勺

人員基本狀況、流動(dòng)狀況記錄（數(shù)字、3%水平，上級(jí)經(jīng)理可根據(jù)狀況予

圖表）以加分，以此來(lái)補(bǔ)平該員工其

他硬指標(biāo)上扣掉的部分分?jǐn)?shù)。

人員狀況分析5%

提出建設(shè)性意見4%

同理，人力資源部的其他職位也可以根據(jù)崗位日勺詳細(xì)工作內(nèi)容提煉出對(duì)?應(yīng)的硬指桁，見

表6-5。

表6-5人力資源部其他職位KPI指標(biāo)

職位硬指標(biāo)軟指標(biāo)

招聘專人1.試用期轉(zhuǎn)正通過(guò)人數(shù)1.招聘定期總結(jié)匯報(bào)

2.面試流程組織2.職位闡明書修改的及時(shí)性

3.投遞簡(jiǎn)歷檔案庫(kù)3.面試考題時(shí)更新與研發(fā)

考核專人1.KPI考核的組織1.KP1模式的修改提議匯報(bào)

2.KPI考核的J流程設(shè)計(jì)2.人員配置的合理性匯報(bào)

培訓(xùn)專人1.培訓(xùn)計(jì)劃書1.培訓(xùn)制度制定與完善

2.培訓(xùn)實(shí)行匯報(bào)2.培訓(xùn)內(nèi)外部資源建立

3.培訓(xùn)檔案的整頓

非利潤(rùn)部門H勺本職工作就是支持他人，為此，支持崗位員工H勺工作目的制定和考核要注

意與企業(yè)內(nèi)部其他部門之間的協(xié)調(diào)與銜接。

對(duì)于人力資源部門來(lái)說(shuō)，員工（內(nèi)部）和求職者（外部）是重要客戶，為此關(guān)鍵在于要

得到他們的滿意。簡(jiǎn)言之，人力資源部門對(duì)于企業(yè)的影響重要體目前招聘H勺速度和質(zhì)量、培

訓(xùn)的有關(guān)性和效果、人力成本相對(duì)于總成本口勺比例、企業(yè)員工的生產(chǎn)效率、員工的離職率等

方面。同步人力資源部承里著建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展所需隊(duì)伍的職責(zé)，制定培訓(xùn)、評(píng)估、招聘

原則等。

為此，人力資源部口〔以和島層經(jīng)埋、各職能部門經(jīng)埋一起討論確定各方面的詳細(xì)目H勺和

衡量指標(biāo)，再制定執(zhí)行計(jì)劃，以保證目口勺的I實(shí)現(xiàn)。其他支持部門亦如此。此外，考核時(shí)也可

以從其他利潤(rùn)部門口勺業(yè)績(jī)來(lái)間接反應(yīng)“客戶滿意度”這項(xiàng)指標(biāo)（對(duì)于非利潤(rùn)部門而言，他們

的客戶就是利潤(rùn)部門）；獎(jiǎng)勵(lì)也可與其掛鉤。

總之，非利潤(rùn)部門的KPI考核是可以量化歐I，關(guān)鍵就在于制定者與否真正口勺理解了這

些崗位的詳細(xì)工作，與否可以合情合理時(shí)將看似籠統(tǒng)H勺工作轉(zhuǎn)化成可以計(jì)算日勺公式。

第三節(jié)人力資源征詢的效果研究

—新華信“管理征詢與上市企業(yè)業(yè)績(jī)有關(guān)性研究”系列匯報(bào)之三

人力資源征詢?cè)谡髟儤I(yè)剛進(jìn)入中國(guó)時(shí)并未受到企業(yè)太多的J關(guān)注。但企業(yè)內(nèi)部管理的所有

問(wèn)題都會(huì)波及到人，因此伴隨國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)自身管理水平時(shí)規(guī)定越來(lái)越高，企業(yè)越來(lái)越重視有

關(guān)“人”的問(wèn)題。人力資源、人本意識(shí)逐漸被大多數(shù)企業(yè)高層接受。于是從2023年開始，

一場(chǎng)大規(guī)模的人力資源運(yùn)動(dòng)開始了.管理征詢市場(chǎng)上有關(guān)人力資源征詢?nèi)丈仔枨蠹彼僭鲩L(zhǎng)。

人力資源管理是一種企業(yè)風(fēng)I基礎(chǔ)，是企業(yè)要長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的必要條件。那么，對(duì)于一種

處在行業(yè)相對(duì)落后位置的企業(yè)，改善人力資源管理現(xiàn)實(shí)狀況意味著什么呢？人力資源管理征

詢對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)H勺提高有多大的作用呢？

新華信研究發(fā)現(xiàn)：人力資源征詢對(duì)于改善處在行業(yè)下游企業(yè)R勺處境具有非常明顯的效

果；對(duì)于把本來(lái)處在行業(yè)中下游日勺企業(yè)塑導(dǎo)致為行業(yè)上游口勺企業(yè)效果并不明顯。

數(shù)據(jù)和分析措施

有關(guān)人力資源征詢的數(shù)據(jù)重要包括參照組數(shù)據(jù)和征詢組數(shù)據(jù)。其中參照組數(shù)據(jù)是401

家沒有做過(guò)征詢H勺上市企業(yè)企業(yè)群對(duì)應(yīng)的數(shù)據(jù)。征詢組數(shù)據(jù)重要包括79家在1998年到2023

年間曾經(jīng)做過(guò)人力資源征詢并且在此期間實(shí)行的企業(yè)的數(shù)據(jù)。分為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和征詢狀況數(shù)

據(jù)。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)重要是總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率和主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率的行業(yè)排序狀況。我們

將處在行業(yè)前三分之一的定義為“上游企業(yè)”，處在行業(yè)中間三分之一的定義為“中游企業(yè)”,

處在行業(yè)后三分之一的定義為“卜游企業(yè)”。征詢狀況數(shù)據(jù)則是這些企業(yè)實(shí)行人力資源征詢

項(xiàng)目的時(shí)間。圖6-6是各年實(shí)行日勺人力資源征詢提議占79家樣本的比例。

圖&6各年實(shí)行人力資源征詢方案占79家樣本的比例

分析措施重要采用有參照的全局動(dòng)態(tài)分析法。這種措施從靜態(tài)和動(dòng)態(tài)兩個(gè)角度，從總資

產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率和主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率三個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)分析人力資源征詢和上市企業(yè)業(yè)績(jī)

之間的有關(guān)關(guān)系。

數(shù)據(jù)分析過(guò)程

讓我們先來(lái)做靜態(tài)全局分析。參照組和征詢組在2023年上游企業(yè)和下游企業(yè)對(duì)比狀況

如圖6-7、圖6-8所示。

總資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率

總資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率

從圖中可以看出，2023年征詢組上游企業(yè)比例明顯比參照組上游企業(yè)比例高。從圖6-7

可見，總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率和主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率三種財(cái)務(wù)指標(biāo)分別上升的比例幅度為

8.8%、14.4%和10.1%；而征詢組下游企業(yè)比例明顯比參照組下游企業(yè)比例低，從圖&8可

見，三種財(cái)務(wù)指標(biāo)分別下降H勺比例幅度為14.8%、18.9%和8.6%。可見2023年征詢組企業(yè)

群體體現(xiàn)明顯優(yōu)于參照組。

下面我們?cè)購(gòu)膭?dòng)態(tài)全局日勺角度分析1999年和2023年做人力資源征詢的企業(yè)群三項(xiàng)財(cái)務(wù)

指標(biāo)的變化，見圖6-9、圖6?10。

43.0%

39.2%39.2%40.5%40.5*

總資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率

圖6-91999年和2023年上游企業(yè)做人力資源征詢的企業(yè)群三項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化

總資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率

圖6-101999年和2023年下游企業(yè)做人力資源征詢的企業(yè)群三項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)日勺變化

從上圖可以看出，征詢組企業(yè)在2023年時(shí)上游企業(yè)的比例和這些企業(yè)在1999年相比，

沒有明顯的升高或下降的趨勢(shì)。從圖6-9可見，總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率和主營(yíng)業(yè)務(wù)利

潤(rùn)率三種財(cái)務(wù)指標(biāo)分別相差0%、8.8%和0%；征詢組企業(yè)在2023年時(shí)下游企業(yè)的比例明顯

比1999年時(shí)比例低，從圖6-10可見,三種財(cái)務(wù)指標(biāo)分別下降的比例幅度為10.3%、10.1%

和7.6%o

從靜態(tài)和動(dòng)態(tài)兩方面的分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，人力資源征詢對(duì)于改善處在行業(yè)下游的

企業(yè)的處境有非常明顯的效果；而對(duì)于上游企業(yè)方面就沒有尤其明顯的成果。雖然從靜態(tài)分

析來(lái)看征詢組明顯好于參照組，不過(guò)從動(dòng)態(tài)H勺角度看在1998年到2023年這四年間做人力資

源征詢的企業(yè)中1999年的上游企業(yè)比例和2023年沒有明顯的差異。

結(jié)論與分析

從以上三部分我們得出這樣的結(jié)論：人力資源征詢對(duì)于減少下游企業(yè)"勺比例效果明顯；

不過(guò)對(duì)于塑造更多的上游企業(yè)效果不明顯。

做過(guò)人力資源征詢的企業(yè)中下游企業(yè)比例明顯減少而上游企業(yè)比例卻沒有明顯變化，原

因也許有如下兩個(gè)方面：

企業(yè)要從相對(duì)落后變成不落后，以及從本來(lái)不領(lǐng)先變成行業(yè)領(lǐng)先，對(duì)企業(yè)自身的規(guī)定是

不一樣樣的。對(duì)于前者，企業(yè)只要處理企業(yè)內(nèi)比較突出的問(wèn)題，就有也許走出困境。而對(duì)于

后者，企業(yè)要面對(duì)的不僅僅是內(nèi)部的問(wèn)題，更要面對(duì)本來(lái)在行業(yè)中領(lǐng)先打勺企業(yè)。假如這些企

業(yè)只在人力資源一種方面或者少數(shù)幾種方面有所提高，是很難超過(guò)本來(lái)基礎(chǔ)就好I內(nèi)行業(yè)領(lǐng)先

企業(yè)的。

并且，人力資源對(duì)于成為行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)只是一種必要條件，并非充足條件。因此，人

力資源征詢自身不能塑造上游企業(yè)，它只能為企業(yè)成長(zhǎng)為上游企業(yè)奠定一種良好的基礎(chǔ)。

第四節(jié)人力資源管理的一般措施

圖6-11描繪了中國(guó)企業(yè)日勺員工價(jià)值生命周期。從圖中可見，一股狀況下，一種有潛力

日勺員工在加入企業(yè)兩年后，可以為企業(yè)產(chǎn)生明顯叢J附加價(jià)值。

提瑞

團(tuán)

瞅

價(jià)

港

創(chuàng)

造

明

顯

價(jià)

值

開

始

創(chuàng)

造

價(jià)

值

學(xué)

習(xí)

6個(gè)月12個(gè)月18個(gè)月24個(gè)月30個(gè)月36個(gè)月

圖6-11員工價(jià)值生命周期

圖6-12展示了中國(guó)企業(yè)日勺人才危機(jī)周期。按照管理職位和管理級(jí)別將企業(yè)人才配置劃

分為四個(gè)象限。

管理職位

圖6-13描繪了人力資源管理流程。一種原則口勺人力資源管理流程由招聘及崗位管理流

程、培訓(xùn)管理流程、考核管理流程和薪酬管理流程四大塊構(gòu)成。

流

程員工離職管理流程

名

稱

新進(jìn)歷工管理流程

員工調(diào)動(dòng)管理流程

實(shí)

施兩位輪換管理流程職層不定期調(diào)整流程

流

程

外部招聘流程員工轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)流程績(jī)效考核指標(biāo)制定調(diào)整流程績(jī)效工資發(fā)放管理流程

內(nèi)部招聘流程員工在崗培訓(xùn)流程年度績(jī)效考評(píng)流程薪酬職級(jí)不定期調(diào)整流程

帆員工的前培訓(xùn)瓶

任職資格管理流程半年績(jī)效考評(píng)流程|新酬職級(jí)定期調(diào)整流程

規(guī)

劃人力資源規(guī)劃流程培訓(xùn)計(jì)劃帶域流程薪酬計(jì)劃管理流程

流

程

招聘及磨位管理流程培訓(xùn)管理流程考評(píng)管理流程薪酬管理薪程

圖6-13人力資源管理流程

圖6-14給出了績(jī)效管理體系/、J整體架構(gòu)。重要分為績(jī)效管理體系和績(jī)效管理支持體系。

績(jī)效考核指標(biāo)

?工作業(yè)績(jī)

?工作能力

?工作態(tài)度

績(jī)效管理制度

績(jī)效考核表

-------績(jī)效管理體系

薪酬管理體系員工職業(yè)發(fā)展體系

績(jī)效管理支持體系

圖6/4績(jī)效管理體系整體架構(gòu)

圖6-15描述了戰(zhàn)略績(jī)效管理的概念模型。從戰(zhàn)略的高度可以把績(jī)效管理分解為制定計(jì)

劃、績(jī)效實(shí)行、績(jī)效考核和獎(jiǎng)勵(lì)性獎(jiǎng)賞四個(gè)環(huán)節(jié)。

圖6?15戰(zhàn)略績(jī)效管理日勺概念模型

圖6-16描述了績(jī)效管理的I實(shí)行模型。

公司發(fā)展過(guò)咯

客戶

營(yíng)運(yùn)

眼資

確定經(jīng)營(yíng)方向

設(shè)定績(jī)效目標(biāo)

?短期目標(biāo)