大品牌大麻煩案例分析

大品牌大麻煩案例分析

謹(jǐn)以此書獻(xiàn)給多年來那位?直催促我以這個(gè)題目寫書的紳士。為使其免于煩惱，還是不透露他的大名為匕

前言:最好的學(xué)習(xí)是從失敗中學(xué)習(xí)

近幾年來，企業(yè)界的管理層比以往任何時(shí)候都更注重找尋角色模式(RoleModel)。湯姆?彼得(Tom

Peter)更是以其9人合寫的暢銷書《追求卓著》(InSearchofExcellence)(Harper&Row,1982),

極大推動(dòng)了這一趨勢。

卓著，正書中所言，并不等同于長久；然而，很多角色模式一開始就擁有卓著的特質(zhì)。

《追求卓著》取材于麥肯錫(McKinsey)的一份對75家世界知名度最高的公司的調(diào)查報(bào)告，其中有

大量結(jié)構(gòu)性訪談，與?本25年的文獻(xiàn)回顧。為了追求卓著，每個(gè)頂尖公司務(wù)必實(shí)現(xiàn)長期兼收“增長與經(jīng)濟(jì)

健康進(jìn)展”：但是，這本書面世沒幾年，許多表現(xiàn)上佳的大公司相繼陷入逆境，在黑名單上，我們發(fā)現(xiàn)數(shù)

碼設(shè)備、舊M、DataGeneral.科爾瑪(Kmart)與柯達(dá)(Kodak)0回想起來，這個(gè)名字也許更適合這本

書：《尋求策略》。

其中的教訓(xùn)可謂老生常談：貼近消費(fèi)者：堅(jiān)持企業(yè)家價(jià)值：人即生產(chǎn)力：利益驅(qū)動(dòng)；堅(jiān)持原創(chuàng)設(shè)想。

我最喜歡的一個(gè)廢話真理叫“動(dòng)作偏見”(biasforaction)。數(shù)嗎設(shè)備公司的一個(gè)高級主管說：“每每遇

到大問題，我們就把十個(gè)高級員工抓進(jìn)一個(gè)房間，關(guān)上?個(gè)星期，之后，我們就把他們提出的方案拿去執(zhí)

行?！钡@些方案后來被證明行不通。“美在房間里的十人”，這個(gè)教訓(xùn)到此為止。

湯姆?彼得后來的書也不具太大指導(dǎo)性。正如《財(cái)富》（2000年11月13日）的一篇文章指出，“與

湯姆？彼得談得越多，就更加現(xiàn)，90年代期間，他花了越來越多時(shí)問去研究天才式怪胎。他所列舉的例子

根本沒辦法仿效?！?/p>

新近流行的“從例子推導(dǎo)方法”的書是詹姆斯？柯林斯（JamesCollins）與杰瑞？帕拉斯（JerryPorras）

合著的《基業(yè)長青》（BuildtoLast）（HarperCollins出版社，1994）。他們在“令人不安的大膽目標(biāo)”上

大潑筆墨，并言稱是這個(gè)東西使波音、沃爾瑪、通用電器、IBM與其它企業(yè)成為行業(yè)巨人.

他們極力推薦的效仿對象，幾乎都成立于1812年（Citicorp成立）到1945年（沃爾瑪誕生》間。它

們沒有經(jīng)歷今日全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的密集型競爭。巨人的成功確實(shí)有許多借鑒之處，但它們很榮幸能在比今

天簡單得多的環(huán)境中就已成長為巨人。因此說，對今天的企業(yè)來說，這些角色模式的作用不是太大。

我有一個(gè)更好的方法。

從失敗中吸取教訓(xùn)，不僅來得更加容易，而且對有效與無效因素也將得出更透徹的分析。我們從小到

大都被教育要從錯(cuò)誤中吸取教訓(xùn)。熟悉超級品牌的盛衰沉浮，我們將更清晰什么是最普遍的錯(cuò)誤。從風(fēng)風(fēng)

光光落到難以度日的企業(yè)，最近還真是不乏其數(shù)。

熟悉我的讀者可能會(huì)發(fā)現(xiàn)很多眼熟的案例.這一次.我把它們置干顯微鏡下,點(diǎn)破使之陷入逆境的內(nèi)在原

因，并就如何挽救它們提出建議。

在這本書里，我第一次加入了個(gè)人經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)然，它并非萬能，但里面客觀生動(dòng)的分析，將向讀者展示,

一個(gè)富有且成功的公司多么容易陷于泥足!

而且，大煩惱并不容易解決……

最普遍的錯(cuò)誤及昂貴的代價(jià)

很久往常，也就是60年代早期，我在通用電氣(GE)開始了我的職業(yè)生涯。后來再回想，才發(fā)覺那

確實(shí)是企業(yè)的黃金時(shí)代——正如我們所明白，那個(gè)時(shí)候還不存在競爭。通用當(dāng)時(shí)要緊的全線競爭者是西屋

(Westinghouse)。依今天的標(biāo)準(zhǔn)，西屋還不能弊是真正的對手。假如連這個(gè)競爭對手都沒有，政府可能

會(huì)勒令通用停止壟斷電氣行業(yè)。

轉(zhuǎn)眼看看今天，競爭者如凸鷹通常云?集周圍，一犯錯(cuò)誤，他們就會(huì)搶走你的生意。除非別人也犯錯(cuò)誤,

否則搶回的機(jī)會(huì)將微乎其微。寄望別人出錯(cuò)，就好像比賽時(shí)希望別人突然栽倒一樣。這個(gè)策略并不明智。

更糟糕的是，每?條跑道匕都擠滿了參賽者。每?個(gè)行業(yè)都擠滿了我說的“選擇的專制(tyrannyofchoice)”。

消費(fèi)者的選擇如此之多，以致隨時(shí)撲上來揪住小辮子的，不單是一兩個(gè)，而是成群的競爭對手。更悲劇的

是，市場一旦失手，也就“隨風(fēng)而逝”了，你幾乎再?zèng)]有重拾的機(jī)會(huì)。

接下來的章節(jié)將為你一一解剖這些鉗誤的細(xì)節(jié)，及犯錯(cuò)企業(yè)付出的昂貴代價(jià)。但在與這些大品旭打交

道之前，大致熟悉當(dāng)今超級競爭環(huán)境中最普遍的錯(cuò)誤與領(lǐng)會(huì)其中暗含的教訓(xùn)，將對充分懂得后面的個(gè)案有

很大幫助。

跟風(fēng)品牌(metoo)的錯(cuò)誤

很多人認(rèn)為營銷最基本的問題是，說服潛在消費(fèi)者他們有更好的產(chǎn)品或者服務(wù)。他們對自己說：“我

們現(xiàn)在可能還不是第一，但我們將會(huì)做得更好?！币苍S吧，但假如作為后來者進(jìn)入市場，你將不得不與陣

容強(qiáng)大的對手交鋒?！案L(fēng)”的營銷策略可能沒你想象的那么完美了?！案L(fēng)”不能突破重圍。

想想百事為打入檸檬汁市場做過的努力。即使超市里的汽水貨架品類甚眾，銷售增長基本上呈死魚肚

狀態(tài)，百事還是推出了SierraMist,正面出擊雪碧。七喜。在此之前，已有兩名敢死隊(duì)隊(duì)員不幸犧牲.(一

名叫薄片(Slice),另一名是風(fēng)暴(Storm)。)SierraMist的入門策略，沒有什么可圈點(diǎn)一一“更好”

的蘇打。百事的策略與營銷高級副總裁，唐？胡德森(DawnHudson)在《華爾街日報(bào)》上吹噓說，Sierra

Mist將是“更純、更清、更新鮮的檸檬汁”。一聽就明白這又是一個(gè)“跟風(fēng)”的品牌-

“跟風(fēng)”的另一不利是：第一個(gè)進(jìn)入市場的品牌通常早已成為品類的代名詞。想想施樂、舒潔(Kleenex)、

可口可樂比起“跟風(fēng)”的產(chǎn)品，這些品牌都有絕對優(yōu)勢。假如說成功的秘訣在于第一進(jìn)入消費(fèi)者心智，那

么大多數(shù)公司熱衷的又是什么策略？“更好的產(chǎn)品”策略。定點(diǎn)趕超(Benchmarking)在管理界被炒得火

熱，被吹捧成“終極競爭策略”。它以行業(yè)內(nèi)最好的產(chǎn)品為基點(diǎn)來比較與衡量企業(yè)的產(chǎn)品，是全面質(zhì)量管

理(TotalQualityManagement,TQM)的核心構(gòu)成部分。不管產(chǎn)品本身的實(shí)際質(zhì)量如何，人們認(rèn)為第一

進(jìn)入心智的品牌就是更好，因此，定點(diǎn)趕超根本不能發(fā)揮作用。當(dāng)你甘為“跟風(fēng)”品牌的時(shí)候，同時(shí)意味

者淪為二等公民。市場是認(rèn)知的戰(zhàn)場，不是產(chǎn)品的戰(zhàn)場。當(dāng)你進(jìn)入市場時(shí)，更好的策略是“區(qū)隔

(Differentiation)"°假如你有效地定義屬于你的區(qū)隔,就能夠遠(yuǎn)離“跟風(fēng)”品牌的陷阱。

“賣什么”的錯(cuò)誤

說出來也許嚇你一跳：我花了很多年時(shí)間，才弄懂人們到底想賣什么。通俗易懂地定義一個(gè)品類，實(shí)

在是非常有必要。特別當(dāng)它是新產(chǎn)品或者新技術(shù)的時(shí)候。假如他們用模棱兩可的詞語，這樣產(chǎn)品注定不能

成功。要在心智中定位產(chǎn)品，首先務(wù)必回答“產(chǎn)品是什么"。人們按照品類對信息排序與儲(chǔ)存。假如你描

述的品類已經(jīng)引起困惑，那么你進(jìn)入消費(fèi)者心智的機(jī)會(huì)幾乎等于零。

假如面臨為新產(chǎn)乩起名的難題，首先得簡要分析它的功能。這些描述功能的詞里面可能就有你想找的

名字。汽車剛剛誕生的時(shí)候，它被稱之“不用馬拉的車”。“有線電視”，則準(zhǔn)確描述了這個(gè)電視網(wǎng)絡(luò)的

運(yùn)作方式。王子(Prince)用“加大型球拍”顛覆了網(wǎng)球球拍行業(yè);OrvilleRedenbacher則以“美食家爆

米花”一炮打響爆米花市場；這些品類都定義得非常通俗。消費(fèi)者明白你在賣什么，你的產(chǎn)品是如何與眾

不一致。

為了提高成功機(jī)率，有的時(shí)候候你需要對產(chǎn)品的解拜進(jìn)行調(diào)整。吉斯通閥門公司有一個(gè)產(chǎn)品叫“四分

之一轉(zhuǎn)臨界服務(wù)閥門”。盡管這是對這款閥門運(yùn)作最準(zhǔn)確的描述，但假如要弄清他們在賣什么，可不是件

易事。待我看完產(chǎn)品手冊后，才發(fā)現(xiàn)事實(shí)上就是“不漏氣閥門”一一這種描述更加有效。

試圖改變消費(fèi)者對你已有認(rèn)知的錯(cuò)誤

盡管消費(fèi)者只對某一品類存有一點(diǎn)點(diǎn)的消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)，但他們認(rèn)定自己正確無疑。能夠說，“心智認(rèn)知就

是品牌的事實(shí)”成了放之四海而皆準(zhǔn)的普遍真理。在消費(fèi)者看來，他們幾乎從不可能犯錯(cuò)。

下而的章節(jié)會(huì)有相應(yīng)例子，比如，施樂曾花大力氣去說服消費(fèi)者：自己不只走一臺(tái)復(fù)印機(jī)(當(dāng)然沒有

成功)。

為什么坎普爾湯料(Carrpbell'ssoup)在美國成為領(lǐng)導(dǎo)品牌，在英國卻是無名小卒？為什么亨氏

(Heinz)湯料在英國是第一品牌，在美國卻一敗涂地？按理學(xué)產(chǎn)品完全一樣，對手也一樣，應(yīng)該享有同樣

的市場地位才對呀，由于營銷是認(rèn)知的戰(zhàn)場，而非產(chǎn)品的戰(zhàn)場。營銷過程是與心智認(rèn)知發(fā)生作用的過程。

往常，一些軟飲料的主管認(rèn)為營銷是口味的戰(zhàn)場。因此可口可樂推出更甜的可樂，并展開了20萬份百場調(diào)

查。結(jié)果說明，人們對新可樂的口味評價(jià)高于百事與原先的可口可樂（現(xiàn)在被稱之“經(jīng)典可口可樂”。）

你明白故事的結(jié)局。調(diào)查顯示的“不好喝的可樂”，也就是經(jīng)典可口可樂，是今天賣得最好的可樂。人們

對新可樂亳無興趣。盡管事實(shí)上新口樂的口味好過舊配方，軟飲料的營銷是認(rèn)知的戰(zhàn)場，而非口味，

營銷是認(rèn)知的戰(zhàn)場。每年，成千上萬的準(zhǔn)創(chuàng)業(yè)家由于沒有懂得這一點(diǎn)而被絆倒。營銷人士以市場調(diào)杳

與''獲取事實(shí)”為要?jiǎng)?wù)。研究來分析去，他們認(rèn)定事實(shí)站在自己這邊。自認(rèn)為擁有最好的產(chǎn)品，覺得“笑

到最后的人非我莫屬”，滿懷信心開往市場。這只是幻想。在營俏世界里，沒有客觀的現(xiàn)實(shí)，也沒有最好

的產(chǎn)品，只有一樣?xùn)|西——現(xiàn)有的潛在顧客心智中的認(rèn)知。認(rèn)知即是現(xiàn)實(shí)，其他皆為虛幻。大多數(shù)營銷錯(cuò)

誤都源于一個(gè)假設(shè)：營銷戰(zhàn)是一場從現(xiàn)實(shí)出發(fā)的產(chǎn)品戰(zhàn)。這些營銷人士認(rèn)為是自然法則的東西，事實(shí)上.建

立在一個(gè)錯(cuò)誤假設(shè)上面：產(chǎn)品是營銷計(jì)劃的英雄，企業(yè)的贏輸取決于產(chǎn)品的優(yōu)劣。因此，這個(gè)“自然的邏

輯”的營銷途徑，不用說，是完全錯(cuò)誤的。

假如其他競爭者已在消費(fèi)者心智中建立某種認(rèn)知，這時(shí)你才想去占有它一一完全是做無用功。沃爾沃

搶注了“安全”概念。許多其他汽車生產(chǎn)商，包含奔馳與通用，都曾圍繞“安全”大做文章。但除了沃爾

沃，沒有一個(gè)品牌以“安全”的訴求成功進(jìn)入消費(fèi)者心智。吊詭的是，由于其它汽車宣稱安全的緣故，而

使得消費(fèi)者愈發(fā)意識(shí)到安全的重要，沃爾沃憑此超過r奔馳與寶馬，?舉成為美國最暢銷的豪華車。我們

還能夠舉出另一個(gè)對準(zhǔn)別人的點(diǎn)子進(jìn)行的大行動(dòng),準(zhǔn)確地說,勁黃想從金霸干手里搶走“K?壽命”的概念。

不管扔了多少錢，金箱王仍穩(wěn)坐“長壽命”不動(dòng)。金霸王第一進(jìn)入消費(fèi)者心智，搶注了這個(gè)概念。

市調(diào)者會(huì)誤導(dǎo)你

經(jīng)常把大公司拉下傻瓜陷阱的，是一個(gè)很有意思的玩意，叫“市場調(diào)查”。找來一個(gè)大型市調(diào)公司,

分好小組，制好問卷一一最后得到一份三磅重的報(bào)告，羅列了一大串消費(fèi)者希望產(chǎn)品或者服務(wù)具備的屬性。

人們在使用電池時(shí)碰到的最大問題是什么？電池總在最不方便的時(shí)候沒電。那么電池的第?屬性應(yīng)該是什

么？當(dāng)然是長壽命。假如長壽命是人們所需求的屬性，那我們應(yīng)該拿它來做廣告，對嗎？錯(cuò)。調(diào)查者沒有

告訴你，已有公司搶占了這個(gè)詞。市調(diào)公司更愿意鼓勵(lì)客戶去執(zhí)行強(qiáng)大的營銷計(jì)劃。由于只要錢花得夠多,

就能夠擁有那個(gè)詞，對嗎？錯(cuò)。

幾年前，漢堡王從這個(gè)滑坡上跌下來，至今還未完全康復(fù)。一份市場報(bào)告指出，快餐業(yè)最熱的屬性就

是“快”。（就象驢子一定有兩只耳朵，并不出奇。）因此，漢堡王像所有充滿激情的營銷者一樣，忙不

可迭地轉(zhuǎn)向廣告公司，“假如世界需要快，那么我們的廣告就應(yīng)該告訴他們，漢堡王很快?！闭{(diào)查報(bào)告沒

有強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)：麥當(dāng)勞已經(jīng)被認(rèn)為是美國最快的漢堡連鎖店?！翱臁边@個(gè)字眼已屬于麥當(dāng)勞。即便如此，

漢堡王還是勇敢地推出廣告口號：”最快的時(shí)間提供最好的食物，”這個(gè)營銷計(jì)劃很快就變成一場災(zāi)難。

廣告公司被炒，管理層也被炒，公司被賣，后遺癥還經(jīng)常發(fā)作。

你不能與競爭者使用相同的字眼或者定位。你得找到另外一個(gè)字眼，尋找其他屬性。很多時(shí)候企業(yè)都

會(huì)有效仿領(lǐng)導(dǎo)者的念頭。根據(jù)是：“他們既然成功了，確信明白什么最有效?！薄澳俏覀兙透谒麄兒蠖?/p>

吧！”這可不是好辦法。更有效的，應(yīng)該去尋找相反的屬性，跟領(lǐng)導(dǎo)者針鋒相對?-關(guān)鍵詞是“對立”-

而非“相似可口可樂是歷史最悠久的可樂,順理成意它是I?一代人喝的可樂.百事把目標(biāo)對準(zhǔn)年輕一

代，成功建立品牌。既然“防蛀”已被佳潔士占據(jù)，其他牙膏制造商就躲開“防蛀”，轉(zhuǎn)向口味、增白、

清新口氣、殺菌。是的，你還能夠繼續(xù)數(shù)下去。

營銷是一場戰(zhàn)爭，而不是滿足顧客的需求。想要成功，你就務(wù)必把兵力集中在自己的概念或者屬性。

假如沒有概念，你最好價(jià)格要低。非常低的價(jià)格，屈性非生來平等；對消費(fèi)者來說，一些屈性是更重要的

一一你務(wù)必?fù)屨甲钪匾膶傩?。沒錯(cuò)，但假如已經(jīng)失去了搶占領(lǐng)導(dǎo)屬性的機(jī)會(huì)，占領(lǐng)次重要的屬性一一好

過什么都沒有。

成功導(dǎo)致的自大錯(cuò)誤

成功導(dǎo)致自大，自大導(dǎo)致失敗。人一旦成功，就很難保持客觀。他們常常以自己的推斷代替市場需求。

成功日漲，通用汽車，西爾斯（Sears）與IBM這些公司就開始日露狂妄。他們自認(rèn)為自己能夠在市場里

為所欲為。

數(shù)碼設(shè)備公司（DEC）帶給世人迷你電腦。從白手起家到身懷140億美元的大公司，成功使數(shù)碼設(shè)備

的創(chuàng)始人肯尼斯？奧森（KennethOlsen）時(shí)自己的電腦如此自戀，個(gè)人電腦、開放系統(tǒng)、精簡指令系統(tǒng)計(jì)

算機(jī)（ReducedInstructionSetComputing,RISC）,奧森都不屑一顧。換句話來說，他錯(cuò)過了這三個(gè)后

來成為計(jì)算機(jī)行業(yè)最大進(jìn)展趨勢的產(chǎn)品。（它們勢同海潮一一你無法與之抗?fàn)?。）在以后的文章中我將給

大家來剖析DEC公司從輝煌到死亡的故事。

公司規(guī)模越大，首席執(zhí)行官就越有可能與前線部隊(duì)脫離聯(lián)系.這可能是制約公司成長的最重要因素。

其他因素與規(guī)模有關(guān)一一營銷犯一場戰(zhàn)爭，第一?條就是兵力法則。兵力越強(qiáng)。公司越大，就越能搶占優(yōu)勢。

但，在發(fā)生于心智的營銷段中，假如沒有焦點(diǎn)，公司再大，優(yōu)勢也會(huì)消失。

小公司在精神上比大公司更貼近營銷前線。這也是過去十年里它們快速成長的原因。他們尚未被成功

污染。

“模糊區(qū)隔”錯(cuò)誤

假如你試圖滿足所有人的所有需求，最后你將不可避免陷進(jìn)煩惱。記得有一個(gè)經(jīng)理說過：“寧愿在?

處強(qiáng)勢，而不愿拉長戰(zhàn)線，處處挨打?！薄耙粩堊印钡乃季S方式最終導(dǎo)致的是“品牌延伸”。狹義來看，

品牌延伸是指已有一個(gè)成功產(chǎn)品的品牌名（比如A.1.牛肉醬），再用它來命名新產(chǎn)品（比如A.1.雞肉醬）。

聽起來非常有邏輯?！拔覀兪笰.1.成為牛肉醬市場的領(lǐng)導(dǎo)品牌。但既然人們現(xiàn)在不吃牛肉而吃雞肉，那我

們也推出一個(gè)雞肉移。沒有什么名字比A.1.更好了一一這樣人們就明白它是來自最好的牛扒鶴生產(chǎn)商，

A.1.o"但是市場是認(rèn)知的戰(zhàn)湯，而不是產(chǎn)品的戰(zhàn)場。在消費(fèi)者心智中，A.1.不是品牌名，而是牛肉醬本

身。不消說，A.1.雞肉醬最后以失敗告終。

假如產(chǎn)品已有一個(gè)清晰、表達(dá)準(zhǔn)確的區(qū)隔概念，再去制造更多版本只會(huì)使它越來越混亂。雪佛蘭

（Chevrolet）往常代表高品質(zhì)家庭車，銷量排名第一。然后，各類各樣冠在它頭上的說法把它變成了“四

不象”：它可便宜，也可貴：它能夠是私家轎車，也能夠是運(yùn)動(dòng)車：它還能夠是卡車與廂式貨車?？傊?/p>

它“滿足所有人的所有需求”。今天，雪佛蘭銷售已落到第四。

對很多公司來說，品牌延伸是捷徑。由于建立新品牌不僅需要投入大量資金，還務(wù)必縊涵點(diǎn)子或者概

念。新品牌若要成功，它應(yīng)該在新品類里做到第或者被定位為領(lǐng)導(dǎo)者的代替品。待到新市場進(jìn)展成型,

坐待一旁的大公司才發(fā)現(xiàn),這兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的定位已被別人占領(lǐng).因此他們求助于可靠的老路：品牌先伸一

一煩惱尾隨而來。

數(shù)字化生存”的錯(cuò)誤

大公司們左右不是人。一方面，華爾街盯住他們追問：“你的銷售額與盈利下個(gè)月會(huì)增長多少？下一

季度，下一年呢？”另一方面，競爭者也盯住他們：“假如能夠阻止你，我們決不可能讓你賺多一個(gè)仔兒！”

結(jié)果如何？首席執(zhí)行官向華爾街撤謊，然后轉(zhuǎn)過頭告訴營銷人員盈利與增長的期望值。他們爬回辦公室，

開始皺著眉頭盤算如何去實(shí)現(xiàn)這些數(shù)字。對盈利增長的冒進(jìn)估計(jì)經(jīng)常導(dǎo)致迷失目標(biāo)，搞垮股票，甚至做假

帳。而最糟糕的是，這些估計(jì)使人們作出不明智的決策。

恐慌一旦插入，上層管理人員跳入使數(shù)字劇增的陷阱一一品牌延伸，或者立志做“滿足所有人的所有

需求”的東西。他們寧愿選擇處處落后挨打，也不愿聚焦于某一品類使自己強(qiáng)大。他們惟有希望在品牌延

伸全線潰敗之前，產(chǎn)品已得到推廣。這正是我后面要給大家專文分析的通用汽車的情況。反之，只要把情

況做對了，增長只是順帶的結(jié)果。但就其本身而言，增長并不是值得追求的目標(biāo)。實(shí)際匕增長是制造不

可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)的罪魁禍?zhǔn)?。為保住頭銜，拿更多錢回家，首席執(zhí)行官們篤志追求增長。華爾街的經(jīng)紀(jì)人

追求增長，一方面是為了保證名聲，另一方面也是為了拿更多薪金。一個(gè)更簡單也更有力量的目標(biāo)是市場

份額，而不是利潤。當(dāng)一個(gè)市場萌芽的時(shí)候，做第一的目標(biāo)就能建立最大的市場份額。太多公司在站穩(wěn)腳

跟之前就己經(jīng)想賺錢。

使企業(yè)強(qiáng)大起來的，不是產(chǎn)品或者服務(wù)，而是它在消費(fèi)者心智中的定位。赫茲（Hertz）的力量天臼它

的領(lǐng)導(dǎo)者地位，而不是租車質(zhì)量。保持領(lǐng)導(dǎo)者地位，比成為領(lǐng)導(dǎo)者要來得容易。大多金融顯要都用數(shù)學(xué)方

法來運(yùn)作營銷，.進(jìn)入越多行'隊(duì)生意就增長得越快"（他們想當(dāng)然.）I為此.假如你鼓起雨氣決定不計(jì)華

爾街操縱你，面對他們咄咄逼人的言論，你怎么辦？站起來，做一個(gè)我稱之為“更多即是更少”的演講。

假如長時(shí)間研究品類，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，品類越多只會(huì)削弱增長，而不是對它有幫助。綜觀歷史，對大公

司而占，實(shí)現(xiàn)增長15%（一個(gè)倍受喜愛的數(shù)字）的盈利目標(biāo)，難度很大。但幾乎所有的執(zhí)行官們都會(huì)拍

著胸脯說，他們能夠做到。

在米勒啤酒的全盛期(約是1980年)，它有兩個(gè)品牌：高品質(zhì)生活(HighLife)與淡啤(Lite),銷

售高達(dá)3500萬桶。之后它推出真正生啤(GenuineDraft)。1990年，米勒的銷售下降到3200萬桶。但

它非常勇敢，繼續(xù)推更多品牌,在百威日益強(qiáng)大的時(shí)候，米勒的銷售繼續(xù)滑坡。最后，離米勒開始推行“多”

差不多已有20年的時(shí)候，它的母公司菲利普？莫里斯(PhillipMorris)終于現(xiàn)身，解雇了米勒高層。(為

什么隔了這么久才這樣做？)

菲利普?莫里斯應(yīng)該懂得“更多即是更少”。他們的拳頭產(chǎn)品萬寶路(Marlboro)也發(fā)生過同樣情況。

為保持進(jìn)展，萬寶路先后推出特醇、中醇、薄荷醇與超醉。結(jié)果，突然之間，萬寶路品牌出現(xiàn)歷史上第一

次下滑。問題的癥結(jié)很明顯：真正的牛仔不抽薄荷醇與超醇。菲利普？莫里斯也不瞌。他們恢復(fù)紅白相間的

包裝?，F(xiàn)在市面上已經(jīng)看不到薄荷醉與中醉的萬寶路了。

加得越多，破壞原始區(qū)隔概念的可能性就越大。以萬寶路為例，假如說萬寶路代表純粹的牛仔口味，

當(dāng)它推出其他或者者是清淡口味時(shí)，又怎能不削弱“純粹的萬寶路口味”呢？米什勞(Michelob)曾以高

檔純味啤酒轟動(dòng)一時(shí)。之后他們就推出米什勞淡啤與米什勞干啤,從此它就開始走下坡路。海尼根

(Heineken),另?個(gè)高檔純味啤酒品牌，顯然從中吸取了教訓(xùn)。阿姆斯特淡啤(AmstelLight)是海尼

根的淡啤品牌.靠若它無以倫比的區(qū)隔概念：“96卡路里.嘗起來絕時(shí)不熨口阿姆斯特大獲成功.

“不要自我攻擊”的錯(cuò)誤

對數(shù)碼設(shè)備公司、施樂、AT&T與柯達(dá)，與它們?nèi)绾螐牡驮鲩L到高增長，我們已經(jīng)講得夠多了。當(dāng)競

爭加劇時(shí)，它們都會(huì)面臨“突破性技術(shù)”的挑戰(zhàn)：數(shù)碼設(shè)備曾面對桌面電腦革命：施樂面臨過鐳射打印機(jī)

的洶涌：柯達(dá)也得面對數(shù)碼相機(jī)的挑戰(zhàn)。根本技術(shù)正起變化，這E寸改革公司的難度會(huì)很大。華爾街會(huì)第一

個(gè)對此表示不滿，由于股東們大把錢扔進(jìn)去，一個(gè)泡也不可能起來。銷售人員被新風(fēng)險(xiǎn)分散注意力，傳統(tǒng)

的消技者也會(huì)感到迷惑。再者，面對馬上來臨的變化，公司內(nèi)部也會(huì)有非議。

難歸難，領(lǐng)導(dǎo)者在這個(gè)問題上沒有選擇。即使這可能威脅到基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，他們也要想辦法把陣地轉(zhuǎn)移到

更好的概念或者技術(shù)上。假如不這樣做，未來都成問題，特別是一旦當(dāng)這項(xiàng)技術(shù)不斷被改進(jìn)，進(jìn)展成行業(yè)

要緊推動(dòng)力的時(shí)候。通過以新技術(shù)淘汰自己的策略事實(shí)上是最佳戰(zhàn)略選擇。

問題是如何換一匹馬。當(dāng)年Windows起點(diǎn)傲人，它的操作系統(tǒng)與微軟的Excel成為電腦界的新寵。結(jié)

果蓮花(Lotus)發(fā)現(xiàn)，自己的1-2-3電:表格成fExcel的攻擊對象，因此決定把力量集中在Notes群組

軟件(Groupware)上，同時(shí)工乎放棄了他們曾經(jīng)統(tǒng)領(lǐng)市場的電子表格。故事結(jié)局圓滿：舊M用35億美元

的高價(jià)買了Lotus與Noteso

吉列(Gillette)經(jīng)常用不斷創(chuàng)新與改進(jìn)的刀片，攻擊自一的現(xiàn)有品牌。實(shí)質(zhì)上，這就是吉列保持60%

市場份額的秘訣。更高級的刀片被發(fā)明出來之后，吉列就利用它來攻擊自己。有一個(gè)問題，建立新品牌，

甚至是新公司來開拓市場機(jī)會(huì)，這樣做是否值得？若要對抗來自德國與口本的超豪華汽車，卡迪拉克

(Cadillac)本應(yīng)迅速建立?人新品牌。他們沒有，照用卡迪拉克打天下，當(dāng)然沒有成功(要緊由于卡迪拉

克沒有名門氣派),失夫一個(gè)很重要的細(xì)分市場.麥當(dāng)勞(McDcnald's)曾嘗試用“麥比薩(McPi77a)”

與新生勢力必勝客(Pizza)右壘，結(jié)果落馬?，F(xiàn)在麥當(dāng)勞買下了一個(gè)叫Donat。's的比薩連鎖店一一名字

不一致，不失為上策。

世界變得很快。不直面行業(yè)的變化，可能會(huì)比任何錯(cuò)誤都要須惱。

“營銷是副總裁的事”錯(cuò)誤

假如首席執(zhí)行官或者是高層領(lǐng)導(dǎo)對營銷不聞不問，情況不可能進(jìn)行得很好。這個(gè)世界亂七八糟，市場

策略更為關(guān)鍵，因此不能把它隨便扔給別人。我給一群總經(jīng)理。首席執(zhí)行官做過《你應(yīng)該掌握一切》的演

講。他們告訴我，他們不想打擊雇員，想給雇員們當(dāng)初承諾過的權(quán)力。很好，很符合道德，但我鼓痂他們

用海軍思維來思考這個(gè)問題。假如船上發(fā)生問題，最后責(zé)任不可能落在當(dāng)時(shí)掌舵的年輕軍官身上。船長務(wù)

必回答調(diào)查委員會(huì)的問題。而且，他的職業(yè)生涯可能就到此為止了。

在今天這個(gè)世界里，情況不妙時(shí)，回答董事會(huì)的那個(gè)人是首席執(zhí)行官。在以后的章節(jié)里我們會(huì)看到，

越來越多的首席執(zhí)行官因此被迫辭職。

今天，身居高層就好象走鋼絲，因此你最好還是親身躬為。

通用汽車:忘其成功之道

剛開始的時(shí)候，通用汽車能夠用“一團(tuán)糟”來形容。1904年，汽車制造商泛濫成災(zāi)，這時(shí)，威廉？杜

朗(WilliamDurant)創(chuàng)建通用，收購汽車公司是當(dāng)時(shí)的核心概念。杜朗認(rèn)為，一個(gè)公司下沉，另一人會(huì)浮

上來；而且組合生產(chǎn)能夠節(jié)約大量成本。到1910年，杜朗已經(jīng)收購了17家汽車公司，其中包含奧斯摩比

(Oldsmobile).別克(Buick)與卡迪拉克(Cadillac)。

斯隆時(shí)代

同在1918年，阿爾弗萊德？斯隆(AlfredSloan)進(jìn)入通用任生產(chǎn)部副總監(jiān)。他的搭檔是通用股票的

大投資商，皮埃爾？杜邦(PierreS.duPont)。斯隆接過他稱之為“混亂產(chǎn)品線”的?盤散沙一一通用沒

有統(tǒng)一方針管理眾多汽車品牌。它唯一的目標(biāo)就是賣汽車。結(jié)果，公司品牌在內(nèi)部上演“兄弟相煎”。看

看1921件的汽車生產(chǎn)線與價(jià)格，這一點(diǎn)不言而喻。

當(dāng)佛蘭$795-$2,075

奧克蘭$1,395-$2,065

奧斯摩比$1,445-$3,330

ScrippsBooth$1,545-52,295

Sheridan$1,685

別克$1,795-$3,295

k迪拉克S3,790-$5,690

更糟糕的是，除了別克與卡迪拉克，其他汽車都是虧木經(jīng)營.斯隆的第一個(gè)結(jié)論是：車型過多，且有

很多重復(fù)建設(shè)。通用所亟需的是?個(gè)產(chǎn)品政策（也就是今天所說的“多品牌策略”）。因此他把車型操縱

到5種，以價(jià)格作為區(qū)隔根據(jù)。最后形成的方形如下：

雪佛蘭$450-$600

旁帝克$600-$900

別克$90041,700

奧古斯都$1,700-$2,500

卡迪拉克$2,50043.500

斯隆的基本政策是，大批量生產(chǎn)這5款相互區(qū)隔的車型，并追求質(zhì)優(yōu)物美，意在讓人們認(rèn)識(shí)通用大家

庭，提高企業(yè)形象。這也是細(xì)分市場最早的例子之一。

塑造品牌

斯隆?指點(diǎn)江山，通用開始塑造品牌。他強(qiáng)調(diào)營銷與品牌形象，根據(jù)市場服務(wù)的性質(zhì)劃分部門，并充

分調(diào)動(dòng)每個(gè)部門的積極性，以更好地參與競爭。

五個(gè)互相區(qū)隔但各自強(qiáng)勢的品牌出現(xiàn)了：雪佛蘭、旁帝克、別克、奧斯摩比與卡迪拉克。通用的江湖

地位驟升，終于占領(lǐng)了57%的美國市場。到了50年代中期，繼續(xù)占領(lǐng)更多的市場份額只會(huì)引起聯(lián)邦調(diào)杏

局的注意，還有引起更多“分裂通用！”的呼聲。這種情況卜，通用決定轉(zhuǎn)移策略，這次大轉(zhuǎn)折之后，通

用的市場份額開始走下坡路。

更多盈利

由于通用在市場上.占主導(dǎo)地位，游戲很快就從制造更多更好的車，轉(zhuǎn)移到從相對穩(wěn)固的銷量中賺取更

多利益上。1958年，金融界人士法德里克？唐納(FedericG.Donner)兼任通用主席與首席執(zhí)行官。他認(rèn)

為，生產(chǎn)很重要：但盈利更重要。各部門的自主性被剝奪。

有一次，我與法德里克?唐納共進(jìn)午餐，有一點(diǎn)很確信一一他跟斯隆截然不一致。斯隆官期已到，人們

口后戲稱的“鐵算盤”派上臺(tái)。他對汽車的觀點(diǎn)讓我預(yù)感到通用馬上大禍臨頭。我聽到一段對通用公司的

獨(dú)角戲，與對龐大的董事會(huì)的種種埋怨。報(bào)告與批示不意間有「微妙變化，金融派執(zhí)掌通用日漸成形。

“統(tǒng)一設(shè)計(jì)”最能描述通用的策略變動(dòng)。這項(xiàng)發(fā)明由金融職員制造，意在通過“產(chǎn)品同一化”增加利

潤?，F(xiàn)在能夠聽見他們說：“既然都是車，為什么不互相交換零件呢？”有一點(diǎn)很確信，這些汽車的內(nèi)部

與外部慢慢都會(huì)失去原有的特殊性。這一招愚蠢之至，《財(cái)富》忍不住把通用的四胞胎放上封面故事：雪

佛蘭、奧斯摩比、別克與旁帝克。這篇文章發(fā)表丁?1983年8月22日，附上這四款車肩并肩地的圖片，看

上去幾乎一模一樣。題目頗具預(yù)言性：”成功是否將毀掉通用？”

“同化”讓通用賺了點(diǎn)錢，卻讓斯隆苦心打造的品牌方陣毀于一旦。從此，通用從多品牌策略轉(zhuǎn)到

相似品牌策略。

羅杰?史密斯(RogerSmith)時(shí)代

接著，又一位金融人士羅杰？史密斯1981年入主通用，“鐵算盤”政策達(dá)到白熱化。史密斯上任笫一

件事，就是索掉紐約的通用大樓，金融部門的大部分遷往底特律.在史密斯的領(lǐng)導(dǎo)下,大部分生產(chǎn)部門的

主管職位都由財(cái)務(wù)人員擔(dān)綱，這在當(dāng)時(shí)可謂是“一大怪胎”。這樣看來，史密斯忽略通用最重要的觀眾一

一顧客，這也毫不出奇。艾伯特?李(AlbertLee)在暢銷書《叫我羅杰》(CallMeRoger)里寫道：

“羅杰忽視了美國人熱愛汽車的心理，把汽車設(shè)計(jì)丟得一干二凈，而這恰恰是通用的銷售力所在?！?/p>

“羅杰這位會(huì)計(jì)師從未做過工廠經(jīng)理，或者親歷任何產(chǎn)品的生產(chǎn)過程。正是這個(gè)人卜.結(jié)論說，通用參

與世界競爭的渠道，在于機(jī)翳人技術(shù)?！?/p>

假如要形容這個(gè)羅杰時(shí)代的策略，沒有什么比《財(cái)富》I983年8月22日的文章做得更好「，它向世

人描繪了密歇根的一個(gè)裝配廠：

“一個(gè)活生生的例子，是位于密歇根OrionTownship新的巨型裝配廠。在這里，GMAD將裝配前輪

驅(qū)動(dòng)的大型私家車，1984ModelC這個(gè)造價(jià)6億美元的工廠到處都是機(jī)器人，電腦終端與自動(dòng)焊接系統(tǒng),

包含兩臺(tái)價(jià)值1500萬美元、龐大的Pbogate系統(tǒng)，負(fù)責(zé)排列與焊接儀表板。埋在地下的電線操縱無人駕

駛的叉式升降機(jī)，￡（接從碼頭運(yùn)送零件。Orion以靈活的操作性，為通用的工廠建立了新標(biāo)準(zhǔn)。”

很遺憾，這項(xiàng)技術(shù)實(shí)際效果并不奇妙。

回到1921

阿爾弗萊德?斯隆的策略慘遭腰斬，“鐵算盤”全面掌權(quán)。強(qiáng)調(diào)盈利的結(jié)果，就是部門經(jīng)理很快清晰

什么對自己有利。因此，為了增加部門經(jīng)理的業(yè)績（與獎(jiǎng)金），通用每一個(gè)部門都違反原先的產(chǎn)品政策。

雪佛蘭與旁帝克的價(jià)位被摔上了天.而為了增加廉價(jià)車型,別克與奧斯摩比的價(jià)格雙雙壓低.此番效革之

后，通用的車不僅外形相似，價(jià)格也差不多了。

土星$10,570-$21,360

雪佛蘭$13,995-S45,705

旁帝克$16,295-$32,415

奧斯摩比$118.620-$35,314

別克$26,095-$37,490

卡迪拉克$31,305-$48.045

畢竟是怎么回事？通用又回到了1921年的情形：區(qū)隔不清，內(nèi)部競爭市場。情況重新變得一團(tuán)糟。

在美國，通用的市場份額從57%跌至28%。對喜歡用錢衡量的人來說，這意味著通用在銷售上缺失了900

億美元。

董事會(huì)介入

由于市場份額連年縮水，幾年前，通用董事會(huì)憤然解散高層領(lǐng)導(dǎo)。近幾年，新的首席執(zhí)行官已不再是

“鐵算盤”派，他們是新的營銷首領(lǐng)，品牌經(jīng)理一一各類措施出臺(tái)有目共睹。但到目前為止，大概都沒能

提高通用的市場份額。

通用最近的舉措是任命47歲的瑞克？瓦格納(RickWagoner)為首席執(zhí)行官，通用歷史上最年輕的一

位。他遺棄原先孤立的經(jīng)營風(fēng)格，不遺余力借助電子商務(wù)化把通用提升到網(wǎng)絡(luò)速度。這股“數(shù)碼”動(dòng)力是

否有效？人們是否會(huì)因使用連接網(wǎng)絡(luò)的玩意而購買通用？或者者由于它的汽車儀表板上有一個(gè)"OnStar"

按鈕？(嘿，蝙蝠俠的蝙蝠車?yán)锩嬉灿幸粋€(gè)！)數(shù)碼設(shè)備鏈能使通用的車更快，更便宜，更加符合消費(fèi)者

需求嗎？也許。但鐵算盤派遺留的機(jī)器人并沒大改變，也就是說，通用的新數(shù)碼技術(shù)并沒點(diǎn)到要害。

通用不記得了當(dāng)年使它成功的東西是什么。一切又回到80年前斯隆面對的混亂情形。通用該如何定位

品牌，讓它們相互區(qū)隔，又互相補(bǔ)遺，而且比肩共進(jìn)。1921年斯隆的答案是給通用做一次大于?術(shù)，激活兩

個(gè)品牌，并及時(shí)進(jìn)行鞏固；對剩下的品牌重新定位。2001年給出的答案，可能仍是一次大手術(shù)。逐步取締

奧斯摩比是一個(gè)好開始，但處理老顧客、工會(huì)投訴與經(jīng)銷商還是個(gè)問題。

但與此同時(shí).通用幾乎又往相反的方向開進(jìn)一一為吸引年輕買家.它大批生產(chǎn)造價(jià)在2萬美元左右的

七款車型。其中有走下坡路的牡星S系列與雪佛蘭騎士的翻版設(shè)計(jì)。而實(shí)際就是雨拾雪佛蘭低檔車S-10

的牙穗，設(shè)計(jì)成中等車型。旁帝克也將推出一款運(yùn)動(dòng)車型Vibe。這樣看來，在原本充斥相似車型的復(fù)雜陣

容里，通用又倒加一耙。淘汰一款，后又增加七款，混亂在通用繼續(xù)上演。這不可能給它帶來任何好處。

這正是通用的問題所在。從通用的煩惱中，我們又能夠?qū)W到什么？

教訓(xùn)一：警惕成功

成功往往導(dǎo)致自大，自大導(dǎo)致失敗。

自負(fù)乃營銷成功之?dāng)场？陀^則是必需品。

成功的人往往硫丁客觀.常以自己的推斷替代市場需求.

成功是導(dǎo)致品牌延伸的最致命因素。i個(gè)品牌成功了，企業(yè)以為名字使然，忙不及迭地把它貼到其他

產(chǎn)品身上。

事實(shí)恰恰相反。品牌成功的主因并不在名字（但一個(gè)糟糕的名字永遠(yuǎn)都不可能使產(chǎn)品出名）。品牌能

成功，是由于企業(yè)做了正確的營銷決策，根據(jù)營銷基本法則，步步為營。他們第一進(jìn)入消費(fèi)者心智，縮小

焦點(diǎn)范圍，搶先占有一個(gè)最強(qiáng)勢的產(chǎn)品屬性。對品牌名或者企業(yè)的名字越認(rèn)同，就越容易掉進(jìn)品牌延伸的

陷阱。“不可能處名字的錯(cuò)?！鼻闆r不妙的時(shí)候，你也許這樣想V“我們擁有的走一個(gè)偉大的名字?！彬?/p>

做為毀滅之始，傲慢為墮落的開端。

實(shí)際上，建立品牌初時(shí)，自大能夠是有效的推動(dòng)力。然而一旦進(jìn)入營銷階段，自大就是敵人。成功的

營銷者能思消費(fèi)者之所思，站在消費(fèi)者角度看問題，從不把自己的觀點(diǎn)強(qiáng)加于任何情況。他們緊緊記住，

這個(gè)世界上存在著各類各樣的認(rèn)知，營銷過程中唯一有價(jià)值的，就是消費(fèi)者認(rèn)知。

通用成功節(jié)節(jié)攀高的時(shí)候，高層們以為憑此可在市場里為所欲為。成功導(dǎo)致失敗。“鐵算盤”們以為,

為了使通用汽車盈利更多，他們能夠做任何事。消費(fèi)者會(huì)繼續(xù)捧場。錯(cuò)。雪佛蘭曾是經(jīng)濟(jì)型家庭用車的成

功品牌，因此它能夠延伸到昂貴車、運(yùn)動(dòng)車、卡車，任何車。錯(cuò),雪佛蘭從此不復(fù)是“美國的心跳”?，F(xiàn)

在它是第四。豐田才是老大。別克與奧斯摩比曾是高檔汽車的成功品牌。高層們又認(rèn)為消費(fèi)者會(huì)喜歡它們

的低價(jià)版本。在這一點(diǎn)上，他們猜對了，但萬萬沒有想到，這同時(shí)也會(huì)破壞它們在消費(fèi)者心智中“高檔車”

的認(rèn)知。我曾經(jīng)多交警告過他們，惋惜他們不聽。由于成功，因此為所欲為，然而這并不能保證繼續(xù)成功。

最后你得到的恰恰相反一你確信會(huì)失敗。

教訓(xùn)一：領(lǐng)導(dǎo)者務(wù)必封鎖競爭

強(qiáng)勢競爭者的一-舉一動(dòng)皆不可忽視。大多競爭者只有i次機(jī)會(huì)出頭，但領(lǐng)導(dǎo)者有兩次。第一，身為領(lǐng)

導(dǎo)者就是勝機(jī)；其次，當(dāng)競爭者出現(xiàn)后領(lǐng)導(dǎo)者僅僅通過模仿競爭者也能夠成功。但行動(dòng)務(wù)必迅速，走在攻

擊者站穩(wěn)腳之前出擊。很多領(lǐng)導(dǎo)者由于自大而固步自封。更糟糕的是，他們對競爭者的進(jìn)展嗤之以鼻，直

至情況無法挽向。

在營銷戰(zhàn)場上，封鎖競爭對領(lǐng)導(dǎo)者來說尤為有效。記住，戰(zhàn)爭發(fā)生在消費(fèi)者心智里面。攻擊者若要沖

擊心智，它霜要的是時(shí)間。通常來說，領(lǐng)導(dǎo)者有足夠時(shí)間發(fā)動(dòng)封鎖戰(zhàn)爭。美國汽車行業(yè)的歷史很好地解釋

了達(dá)條定作。約翰?鏢羅寧(JohnDeLorean)在暢綃書《暗日又見通用汽車》里寫道：

“我在通用的時(shí)候，福特的產(chǎn)品開發(fā)能力比它強(qiáng)，克萊斯勒在技術(shù)研發(fā)上也強(qiáng)過它，但在通用占半數(shù)

的市場份額面前，它們都顯得蒼白為力。

自從水制自動(dòng)變速器（1939）與硬頂風(fēng)格（1949）兩項(xiàng)設(shè)計(jì)以來，通用再也沒有出過重要的汽左技術(shù)

革新。實(shí)際上，克萊斯勒時(shí)有技術(shù)革新，比如動(dòng)力方向盤、動(dòng)力剎車、電控?fù)u窗與交流發(fā)電機(jī)，福特也幾

乎在每個(gè)重要新市場里都爭得頭籌。”

然而，哪個(gè)品牌代表汽車的卓著工藝？當(dāng)然是通用。這事實(shí)上就是企業(yè)人一直深信的“事實(shí)終會(huì)水落

石出”的營銷陷阱。消費(fèi)者也認(rèn)為事實(shí)終會(huì)水落石出。既然通用已是嬴家，那么就是由于他是最好的才會(huì)

嬴。因此他們認(rèn)為，事實(shí)確信在市場領(lǐng)導(dǎo)者手里。換言之，其他制造商再怎么折騰，通用的汽車就是優(yōu)人

一等。但這只在消費(fèi)者心智中占強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)知的情況卜.才發(fā)生。對今日通用來說，此景早已不再。當(dāng)年小

型汽車入市美國時(shí)，通用沒有及時(shí)封鎖競爭。它的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)知就比遭到了致命打擊。而且，通用車的質(zhì)量

標(biāo)準(zhǔn)趕不上德國與口本。

領(lǐng)導(dǎo)者是應(yīng)該草木皆兵嗎？還是專門對最有威脅的競爭采取行動(dòng)？追逐愚繇的概念顯然毫無意義，那

又應(yīng)該用什么來做推斷？當(dāng)?shù)谝惠v甲克蟲出現(xiàn)在人們面前的時(shí)候，看起來確實(shí)很怪異。底特律流傳著一個(gè)

經(jīng)典笑話：”美國三件自以為是的東西是什么？”答曰：“南方廚藝、家庭性事與外國汽車。”很多企業(yè)

都山丁?當(dāng)時(shí)沒有對這些“令人難堪的東西”采取及時(shí)行動(dòng)而今追侮莫及。今天，他們的口號可能是：“擦

亮眼睛，看看到底會(huì)發(fā)生什么。”

但對領(lǐng)導(dǎo)者來說,這是個(gè)危險(xiǎn)的戰(zhàn)術(shù).等到情況已經(jīng)發(fā)生時(shí).往往情況已經(jīng)無法阻?卜了.想要加入競

爭，不意間已為時(shí)太晚。在我看來，通用除了自亂陣腳導(dǎo)致的自殺悲劇化，還錯(cuò)失了兩次最重要的封殺低

高端市場的絕佳機(jī)會(huì)。在通用如夢初醒之際，日本小汽車已經(jīng)緊隨德國人殺入美國。小汽車占了美國汽車

市場的20%,而通用只有袖手?旁觀的份。高檔車市場也出現(xiàn)了同樣情況：奔馳與寶馬開始銷售比林迪拉克

更貴的車。通用也拿不出新品牌與它們對抗。（也許他們應(yīng)該買回著名的老式汽車，LaSalle,）日工人也

攜阿庫拉（Acura）、凌志Lexis與無限（Infinity）尾隨而來。

今天，妾華汽車的大部分市場掌握在德國人與口本人手中。通用仍然只有坐旁上觀的份。

教訓(xùn)三，不要與前線失去聯(lián)系

企業(yè)規(guī)模越大，首席執(zhí)掌官就越有可能與一線人員失去聯(lián)系,假如你是一個(gè)要?jiǎng)?wù)纏身的首席執(zhí)行官，

你怎么去收集正在發(fā)生的一切的客觀資料？如何抽時(shí)間從中級管理人員那里聽到你想聽到的東西？如何收

到好消息的同時(shí)聽到壞消息？

?種方法是“喬裝裝扮”或者秘而不宣。這在經(jīng)銷商或者零售商層次特別有用。很象古代微服出訪的

皇帝，裝扮成平民混進(jìn)人群，探清情況真相。首席執(zhí)行官就象是皇帝，很少能從下屬口里聽到真實(shí)情況。

權(quán)利場無不濫演著勾心斗角。因此你務(wù)必找到一兩個(gè)誠實(shí)可信的人，讓你聽到好消息與壞消息。他們也許

是某個(gè)底層的員工，或者者是經(jīng)銷商，也可能是消費(fèi)者，總之，他們能讓你知曉內(nèi)情。

想想通用的小卡迪拉克的崩潰。也許根本不用我來指出，甚至當(dāng)時(shí)底層員工就能給首席執(zhí)行官提出建

議一一外形類似雪佛蘭的卡迪拉克不可能賣得很好。果然如此。

另一方面是首席執(zhí)行官的時(shí)間安排。他們要參加的聯(lián)合會(huì)議、工業(yè)活動(dòng)、董事會(huì)議與慶功宴會(huì)實(shí)在是

太多了。但營銷戰(zhàn)略與品牌戰(zhàn)略問題如此重要，絕非部下能夠解決。假如你代表所有，你就應(yīng)代表下一次

集資活動(dòng)的主席。（出席國家級葬禮的是美國副總統(tǒng)，而不是總統(tǒng)。）首席執(zhí)行官耍出席的卜.一個(gè)地方，

應(yīng)該是第一線。不要停留在口頭上，走出辦公室，親眼看看你的企業(yè)到底是什么樣子。

施樂;預(yù)測未來不可取

杰克?特勞特

BC（"BeforeCarlson",前卡爾森時(shí)代。注:BC,公元前）之前,人們沒有能力把東西

復(fù)印得清晰耐久。如要復(fù)印，他們不得不在薄質(zhì)半透明紙上復(fù)印，叫熱紅外成象。復(fù)E「品不

是非常清晰，歸檔不久后就開始褪色。

柴斯特卡爾森改變了這一切。他發(fā)明了白紙復(fù)印術(shù)，利用靜電把影象從一張紙印到另一

張紙。他稱這個(gè)系統(tǒng)為“Xerography”，在希臘文中是“干”與“書寫”的意思。

這項(xiàng)發(fā)明賣出的過程可謂艱難。在整整十年的時(shí)間里，卡爾森徘徊在一家乂一家的公司

門前，為他的發(fā)明找買主，終于，紐約一家叫Haloid的賣影卬機(jī)的小公司大發(fā)慈悲，把這

項(xiàng)技術(shù)進(jìn)展成愛印機(jī)的權(quán)利買了下來。Haloid將其名字改為HaloidXerox,并在1959年推

出第一臺(tái)自動(dòng)復(fù)印機(jī),Xerox914（平均每秒復(fù)印7.5張。）。Fortune把這臺(tái)650磅重的機(jī)器

稱之“美國賣得最好的商品“。下面的故事就不用說了。到1968止，施樂的銷售額已過10

億美元大關(guān)，現(xiàn)在它是美國100大公司之一。

不幸的預(yù)測

1970年6月13H,C.PeterMcColough在董事會(huì)議上站起來，雄心勃勃地宣布他把施樂

變成信息系統(tǒng)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的計(jì)劃。根據(jù)如下：

施樂與IBM是信息行業(yè)的唯的兩個(gè)大公司。IBM占據(jù)可操縱性數(shù)據(jù)處理的市場,我

們的特長則在于把信息付諸紙上。但是我們之間的限界現(xiàn)在日益模糊,區(qū)分兩者將會(huì)變得越

來越難。在70年代的某個(gè)時(shí)候,我們將有能力對大顧客說：“施樂為你能提供所有處理信息

的工具J其中就包含了數(shù)據(jù)處理器。

McColough眼前出現(xiàn)了一幅商業(yè)辦公室進(jìn)展圖：一臺(tái)辦公室自動(dòng)系統(tǒng)，集通訊、輸入、

輸出功能于一身（現(xiàn)在我們稱之為“集成二）施樂為此不惜用10億美元的股票的代價(jià)買下

\ScienticDataSystem電腦公司。他們開設(shè)了PaloAltoResearchCenter（PLRC,PaloAlto

研究中心），PLRC可制作出精準(zhǔn)的電腦研究資料（類似鼠標(biāo)的東西。），這個(gè)東西沒使施樂

怎么樣，倒是讓其他人發(fā)了大財(cái)。施樂繼續(xù)把錢浪費(fèi)在不可能復(fù)印的機(jī)器上。

屢試屢敗屢敗屢試

不久，事實(shí)就證明施樂對電腦做的10幾億美元的投資一敗涂地。1975年7月21日，

施樂數(shù)據(jù)系統(tǒng)（XeroxDataSystem）被謀殺在甕，投入的8千5百萬無一例外被葬身無處。

然而，XDS的巨損并沒有使施樂停下躍躍欲試的腳步。

1979年，施樂脫離復(fù)印，攜系列傳真機(jī)產(chǎn)品涉足傳真機(jī)行業(yè)，成功不大?！罢嬗幸馑?，

你看起來不象是一臺(tái)施樂」一個(gè)代表性的廣告這樣寫道。（這正是廣告問題的所在。）所有

這些無不說明了一個(gè)事實(shí)，施樂要擺脫復(fù)印機(jī)定位有多么艱難。

另一個(gè)廣告也說明了同一問題，它的標(biāo)題這樣寫道：“如何從眾多復(fù)印本里分辨出真正

的施樂？施樂再次把產(chǎn)品線擴(kuò)至復(fù):印機(jī)外圍。他們顯然不記得了GeorgeSantayana的忠

告：“遺忘歷史將會(huì)被判重復(fù)歷史?！?/p>

回顧施樂80年代的廣告與營銷活動(dòng)，不難看出他們?nèi)詻]有放棄嘗試。盡管一個(gè)多折頁

的廣告展示了一系列不一致的產(chǎn)品，施樂仍涉嫌給消費(fèi)者這樣一種印象：施樂只是一個(gè)復(fù)印

機(jī)公司，碰巧它生產(chǎn)了這么多不好賣的產(chǎn)品。

甚至一個(gè)專門為施樂電腦服務(wù)產(chǎn)品做的廣告還需要有七條警告給讀者，“這不是復(fù)印

機(jī)?！辈还苁废胍u什么，它大概都擺脫不了復(fù)卬機(jī)定位的“陰影”。

1978年II月，施樂推出XTEN網(wǎng)絡(luò)。1978年II月27日的《商務(wù)周刊》的報(bào)道：

假如一切進(jìn)展順利,施樂認(rèn)為它能在1981年于選擇的城市范圍內(nèi)啟動(dòng)這個(gè)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),

并慢慢向200個(gè)中心城市鋪開。這個(gè)時(shí)間F!程將把施樂推向與IBM衛(wèi)星商務(wù)網(wǎng)絡(luò)正面對抗

的局面。盡管風(fēng)險(xiǎn)很多,但假如施樂能保持將來辦公室設(shè)施要緊供應(yīng)商的話,施樂這次向網(wǎng)

絡(luò)服務(wù)的轉(zhuǎn)型將會(huì)非常關(guān)鍵。

這個(gè)設(shè)想很美好，但很遺憾，XTEN網(wǎng)絡(luò)并沒有將之實(shí)現(xiàn)。盡管如此，這次失敗仍然沒

有把施樂嚇住。

1979年12月，施樂寄以以太網(wǎng)辦公室網(wǎng)絡(luò)很大的期望，然而它還是被現(xiàn)實(shí)沖走。

事隔一年半，施樂推出8010衛(wèi)星工作站。這很快就被820信息處理器，也就是后來行

業(yè)內(nèi)喜稱的個(gè)人電腦所取代。

1981年6月22日《商務(wù)周刊》一篇文章的標(biāo)題寫道，“施樂必成辦公室用品的老大

“現(xiàn)在，行業(yè)人士確信會(huì)明白我們的秘密了?！笔犯笨偛门c辦公室產(chǎn)品的部門總經(jīng)理,W.Dal

Berry宣稱，“也就是，我們希望能夠成為這個(gè)市場的第一。”

“我們認(rèn)為802能加速辦公室自動(dòng)化的進(jìn)程，"Berry略微有些虛張聲勢，“我們不是在

賣未來一一未來就是現(xiàn)在，”

1984年標(biāo)志著施樂策略上的大變化。復(fù)印機(jī)的銷色不再以副業(yè)面目出現(xiàn)，施樂把它的

整個(gè)團(tuán)隊(duì)都投入到辦公室自動(dòng)化戰(zhàn)場。施樂團(tuán)隊(duì)(TeamXerox)是這個(gè)被寄以厚望的計(jì)劃代

碼。

在他們的廣告上，能夠看到這個(gè)團(tuán)隊(duì)與他們分配要銷售的全線產(chǎn)品。“我們建議你跟

個(gè)不僅提供打字機(jī)，而且還提供復(fù)印機(jī)與電腦的公司對話?！边@個(gè)廣告娓娓道來，“也就是說，

跟一個(gè)提供所有辦公室設(shè)備的公司對話?！备@樣一個(gè)公司打交道當(dāng)然有一定意義,不幸的

是，大多數(shù)人選擇跟IBM進(jìn)行這樣的對話，而非施樂。

全線出擊在施樂的另一個(gè)廣告上也得到表達(dá)，它問道，“你應(yīng)該買哪種型號的打卬機(jī)

呢？”接著它開始介紹五種不一致的打印機(jī)。但是與此同時(shí)，IBM也加倍下注，推出12款

不一致的打印機(jī)，把施樂擠到第二。

正由于如此，接下來的教訓(xùn)變得痛苦而明顯。

教訓(xùn)：假如你只會(huì)做一種東西，市場不可能再給你另外一種。

盡管施樂做出種種努力，歷史仍亳不客氣給它當(dāng)頭兒棒：

施樂不能用電腦超越復(fù)印機(jī)。

施樂不能用以太網(wǎng)超越復(fù)印機(jī)。

施樂不能用施樂團(tuán)隊(duì)超越復(fù)印機(jī)。

人們只能給你當(dāng)初使你成功的東西，別無其他。假如施樂研究了消費(fèi)者的心智，它就會(huì)

明白轉(zhuǎn)向辦公室信息系統(tǒng)不是一張好牌。

正當(dāng)施樂的努力進(jìn)行得如火如荼之時(shí)，商務(wù)刊物《信息周刊》對其用戶進(jìn)行了抽樣調(diào)查，

并做了《大公司環(huán)境下的辦公室信息系統(tǒng)》的調(diào)查報(bào)告。（《信息周刊》有1百萬訂戶，其中

80%是雇員超過1千的公司，他們能夠說這是辦公室自動(dòng)化市場的核心。）

當(dāng)這些訂戶被問到“你最感興趣的辦公室信息系統(tǒng)制造商是哪一家？”的時(shí)候，IBM贏

得了81%的大比數(shù)。盡管做出諸端努力，施樂并沒有走進(jìn)人們的心智地圖。甚至頭腦最復(fù)

雜的總經(jīng)理也能看得出來，不可能復(fù)印的施樂也不可能計(jì)算。

施樂原本應(yīng)該做些什么？

事實(shí)上，早在1985年，施樂的管理層就已經(jīng)問過我這個(gè)問題。我提出一個(gè)基本策略：

停止對?復(fù)印機(jī)的無謂攻擊，縱有天大本領(lǐng)，你也改變不了消費(fèi)者的心智。在與IBM與AT&T

的策略比賽中，我建議他們應(yīng)該開始用施樂最強(qiáng)的資產(chǎn)一一復(fù)印機(jī)。

這能夠被歸納為“第三條腿策略”。這樣，施樂就能夠利用遺產(chǎn)為其造勢了。就策略而

言，回顧歷史，熟悉市場的來龍去脈，對公司是有很大幫助的。我把它叫做“研究行業(yè)環(huán)境工

過去的辦公室有三條腿：身置一個(gè)商業(yè)環(huán)境，要有AT&T的電話（通訊），【BM佗打字

機(jī)（輸入），與施樂的復(fù)印機(jī)（輸出）。

看看眼下的辦公室，只有輸入這條腿有所變化。文字處理器代替打字機(jī)，后來又被電腦

取代。電話與復(fù)印機(jī)這兩條腿根本沒什么變化。

未來辦公室乂將如何？果真象施樂下大賭注的那個(gè)概念嗎？假如你相信你所讀的文字：

未來的辦公室將只剩下一條腿，也就是他們力捧的辦公室自動(dòng)化系統(tǒng),它將會(huì)要緊由一個(gè)單

一的賣家供應(yīng)，1985年，IBM作過嘗試，人人都以為它能贏得這個(gè)霸主地位。但是“未來

辦公室”仍懸在半空，由于單一的賣家的方式在現(xiàn)實(shí)行不通。

一個(gè)高保確實(shí)音響系統(tǒng)假如由單一賣家供應(yīng)，它確信賺不了什么錢。由于消費(fèi)者喜歡自

己分別去選擇收音機(jī)、CD或者磁帶。家庭娛樂中心同樣因此夭折。GE成為廚房要緊用具

供應(yīng)商的夢想也不能熨現(xiàn)，消費(fèi)者更傾向于根據(jù)自己的喜好品牌去選擇用具。GE以Turnkey

（工程總承包項(xiàng)目）方式造了一座發(fā)電廠，也賣不出去,

為什么這種單端系統(tǒng)（one-stopsystems）行不通呢？原因如下：決定太重大：人僅不習(xí)

慣以買工廠的方式買辦公設(shè)備。買方與賣方的承諾的分量也很大；沒有人愿意只與單一的供

應(yīng)商固定一種長期關(guān)系。

第三條腿方案

這并不是異想天開，在第三條腿方案中，未來辦公室仍然會(huì)有三條腿。AT&T依舊負(fù)責(zé)

通訊部分，但會(huì)加入聲音郵件與傳真；IBM輸入設(shè)備會(huì)有工作站、服務(wù)器與網(wǎng)絡(luò)的加盟。

問題是，施樂將會(huì)把什么添加到輸出系統(tǒng)或者是打印這一條腿里面？這三者的任何一種組合

或者合并的可能都不大，歷史早已證明“交叉腿”的難度很大。

但是，施樂仍有機(jī)會(huì)把電腦打印機(jī)、掃描器與存儲(chǔ)設(shè)備歸到辦公室輸出上。

1983年，施樂掌握三個(gè)基本建議：

從施樂在人們心智中已有的東西開始。

轉(zhuǎn)向當(dāng)時(shí)辦公室中最熱銷的新技術(shù)。

搶先占領(lǐng)新技術(shù)，就象施樂往常做的一樣。

那時(shí)辦公室最熱銷的新產(chǎn)品是激光，”80年代的超級用具”。不論人們拿它去干什么，

激光總能顯示它的神奇效應(yīng)。GTE（美國通用電信公司）能把激光光線從月球上

反彈回來。在通訊領(lǐng)域，激光已經(jīng)開始代替衛(wèi)星。激光手術(shù)、激光光盤、激光焊接系統(tǒng)、激

光大戰(zhàn)衛(wèi)星、激光排字，還有最重要的一個(gè)，激光打印機(jī)。

這些機(jī)器開始在辦公室中轟炸開來。1984年，Hewlelt-Packard（惠普）推出激光打印機(jī),

每臺(tái)3500美元。在短短三個(gè)月內(nèi)，惠普賣了1