海爾新員工企業(yè)文化知識(shí)培訓(xùn)教材

1、企業(yè)文化知識(shí)目 錄1 企業(yè)文化2 海爾精神 海爾作風(fēng)海爾精神 海爾作風(fēng)案例3 海爾發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的三個(gè)階段第1節(jié)海爾發(fā)展三個(gè)方向的轉(zhuǎn)移第2節(jié)斜坡球體論第3節(jié)海爾管理的三種方式4 海爾管理模式第一節(jié) OEC管理法第二節(jié) 市場(chǎng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)鏈流程再造的三個(gè)階段市場(chǎng)鏈流程再造的“五要五不要”市場(chǎng)鏈流程再造的“三主”原則SBU實(shí)行市場(chǎng)鏈的三個(gè)轉(zhuǎn)化市場(chǎng)鏈理念SST6S5 速度 創(chuàng)新 SBU6 海爾理念質(zhì)量理念事例品牌理念事例市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)理念事例市場(chǎng)理念事例7 海爾對(duì)市場(chǎng)的原則8 海爾的創(chuàng)新觀念9 海爾的形象用語(yǔ)10 海爾旗形象識(shí)別標(biāo)志11 海爾的吉祥物12 問(wèn)題警示錄13 思想警示錄14 海爾人的個(gè)人修養(yǎng)培訓(xùn)目的：1

2、. 讓新員工熟知企業(yè)文化2. 認(rèn)同企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價(jià)值觀3. 充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值與追求培訓(xùn)前期準(zhǔn)備：1 培訓(xùn)組織者需提前一天將培訓(xùn)教材發(fā)送到受訓(xùn)人手中；2 培訓(xùn)教室擺放形式為分組討論式，每組7人；3.授課采用電腦投影，4.配備5.激光筆、電子白板和白板筆；6.受訓(xùn)人自帶書寫工具（圓珠筆、鋼筆）.第一章 企業(yè)文化海爾企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價(jià)值觀。海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾十九年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無(wú)到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國(guó)走向世界，海

3、爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國(guó)的世界名牌，為民族爭(zhēng)光。這個(gè)目標(biāo)使海爾的發(fā)展與海爾員工個(gè)人的價(jià)值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實(shí)現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過(guò)程中，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值與追求。第二章 海爾精神 海爾作風(fēng)海爾精神敬業(yè)報(bào)國(guó) 追求卓越敬業(yè)報(bào)國(guó)的核心思想是中國(guó)傳統(tǒng)文化的“忠”，“忠”就是回報(bào)。海爾人就是要用最好的產(chǎn)品與服務(wù)來(lái)回報(bào)用戶，用最好的效益回報(bào)社會(huì)、回報(bào)國(guó)家；“忠”就是真誠(chéng)，對(duì)用戶、對(duì)社會(huì)海爾真誠(chéng)到永遠(yuǎn)。追求卓越的核心思想是創(chuàng)新。追求卓越表現(xiàn)了海爾人永不自滿、永遠(yuǎn)進(jìn)取、永遠(yuǎn)創(chuàng)新的生生不息的精神境界。海爾作風(fēng)迅速

4、反應(yīng) 馬上行動(dòng)海爾作風(fēng)體現(xiàn)了海爾人的市場(chǎng)觀念：海爾為用戶著想，對(duì)用戶真誠(chéng)，快速排除用戶煩惱到零。以迅速快捷的速度對(duì)待市場(chǎng)，絕不對(duì)市場(chǎng)說(shuō)不。尤其是在信息時(shí)代，速度決定一切。海爾精神 海爾作風(fēng)事例17小時(shí)將海外經(jīng)理人的建議變成樣機(jī)美國(guó)海爾貿(mào)易公司總裁邁克曾接到許多消費(fèi)者的反映，說(shuō)普通冷柜太深了，取東西很不方便。在2001年“全球海爾經(jīng)理人年會(huì)”上，邁克突發(fā)奇想，能否設(shè)計(jì)一種上層為普通臥式冷柜，下面為帶抽屜的冷柜，二者合一不就解決這一難題了嗎？當(dāng)時(shí)的冷柜產(chǎn)品本部在得知邁克的設(shè)想后，四名科研人員采用同步工程，連夜奮戰(zhàn)，僅用17個(gè)小時(shí)完成了樣機(jī)。不但如此，他們還超出用戶的想象，又做出了第二代產(chǎn)品。在會(huì)議

5、結(jié)束的答謝宴會(huì)上，當(dāng)這些樣機(jī)披著紅綢出現(xiàn)在會(huì)場(chǎng)上時(shí)，引來(lái)一片驚嘆聲，接著爆發(fā)出一陣長(zhǎng)時(shí)間熱烈的掌聲。這款冷柜當(dāng)場(chǎng)以邁克的名字命名。第三章 海爾發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的三個(gè)階段名牌戰(zhàn)略階段（1984年1991年）特征：只干冰箱一個(gè)產(chǎn)品，探索并積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)，為今后的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，總結(jié)出一套可移植的管理模式。多元化戰(zhàn)略階段（1992年1998年）特征：從一個(gè)產(chǎn)品向多個(gè)產(chǎn)品發(fā)展（1984年只有冰箱，1998年時(shí)已有幾十種產(chǎn)品），從白色家電進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚”的方式進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)，以無(wú)形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短的時(shí)間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強(qiáng)。國(guó)際化戰(zhàn)略階段（1998年 ）特征

6、：產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域市場(chǎng)，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，Haier品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽(yù)度與美譽(yù)度。第一節(jié) 海爾發(fā)展三個(gè)方向的轉(zhuǎn)移1999年初，在確定企業(yè)發(fā)展思路時(shí)，時(shí)任總裁的張瑞敏明確地提出了將1999年作為“海爾的國(guó)際化年”，全面實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，使海爾成為國(guó)際知名品牌。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，集團(tuán)制定了重建企業(yè)內(nèi)部構(gòu)架、提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力等一系列整合方案，以確?！昂枃?guó)際化”目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在重建企業(yè)內(nèi)部構(gòu)架的指導(dǎo)思想方面，張瑞敏提出了“三個(gè)方向的轉(zhuǎn)移”。依據(jù)：企業(yè)過(guò)去是以利潤(rùn)的最大化為目的，而現(xiàn)在企業(yè)則以用戶滿意的最大化為目的。管理方向的轉(zhuǎn)移：從直線職能性組織結(jié)構(gòu)向業(yè)務(wù)流程再造

7、（BPR）的市場(chǎng)鏈轉(zhuǎn)移扁平化：以顧客至上為中心，流程間互為市場(chǎng)，成為扁平而非直線職能的結(jié)構(gòu)。信息化：以顧客至上為中心，各流程成為過(guò)程連續(xù)、信息暢通的市場(chǎng)鏈。市場(chǎng)方向的轉(zhuǎn)移：從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)向國(guó)外市場(chǎng)轉(zhuǎn)移產(chǎn)品方向的轉(zhuǎn)移：從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移通過(guò)零距離銷售的模式，形成網(wǎng)上銷售的基礎(chǔ)。運(yùn)用信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化的管理、網(wǎng)絡(luò)化的營(yíng)銷、網(wǎng)絡(luò)化的服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)化的采購(gòu)，為海爾電子商務(wù)打下基礎(chǔ)。第二節(jié) 斜坡球體論企業(yè)在市場(chǎng)上的地位猶如斜坡上的小球，需要有上升力（目標(biāo)的提升），使其不斷向上發(fā)展；還需要有止動(dòng)力（基礎(chǔ)管理），防止下滑。第三節(jié) 海爾管理三種方式 TQM（全面質(zhì)量管理） OEC(日事日畢 日清日高) SST(索

8、酬、索賠、跳閘)第四章 海爾管理模式第一節(jié) OEC管理法OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的縮寫，即每天對(duì)每人每件事進(jìn)行全方位的控制和清理。O-Overall（全方位）E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything（每件事）C-Control（控制）Clear（清理）OEC管理法的主要目的是：“日事日畢、日清日高”每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。“OEC”管理法由三個(gè)體系構(gòu)成：目標(biāo)體系日清體系激勵(lì)機(jī)制首先確立目標(biāo)；日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效。管理的三個(gè)基本原則閉環(huán)原則：凡事

9、要善始善終，都必須有P.D.C.A:( PPLAN 計(jì)劃、DDO 實(shí)施、CCHECK 檢查、AACTION) 總結(jié)，循環(huán)原則，螺旋上升。比較分析原則：縱向與自己的過(guò)去比，橫向與同行業(yè)國(guó)際先進(jìn)水平比，沒有比較就沒有發(fā)展。不斷優(yōu)化的原則：根據(jù)木桶理論，找出薄弱項(xiàng)，并及時(shí)整改，提高全系統(tǒng)水平。第二節(jié) 市場(chǎng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)鏈：是指以海爾文化和計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，以定單信息流為中心，帶動(dòng)物流和資金流的運(yùn)行，實(shí)施“三個(gè)零”目標(biāo)的業(yè)務(wù)流程再造。通過(guò)市場(chǎng)鏈同步流程的速度和SST的強(qiáng)度，以市場(chǎng)鏈工資激勵(lì)員工將其價(jià)值取向與用戶需求相一致，創(chuàng)新并完成有價(jià)值的定單，構(gòu)筑核心競(jìng)爭(zhēng)力，不斷創(chuàng)造需求、創(chuàng)造市場(chǎng)。市場(chǎng)鏈流程再造的三個(gè)

10、階段第一階段：準(zhǔn)備籌建階段（1998年9月1999年10月）整合內(nèi)部資源，構(gòu)筑市場(chǎng)鏈流程再造框架。第二階段：實(shí)施流程再造階段（1999年10月2001年3月）整合外部資源，獲取有價(jià)值定單。第三階段：創(chuàng)造定單的更高價(jià)值階段（2001年3月開始）整合人力資源，使每個(gè)人成為創(chuàng)新的SBU主體。市場(chǎng)鏈流程再造 的“五要五不要”要重新開始，不要對(duì)原有流程提高和優(yōu)化；要?jiǎng)?chuàng)造，不要布置；要指導(dǎo)，不要控制；要走動(dòng)管理，不要坐下開會(huì)；要在試點(diǎn)上創(chuàng)造賣點(diǎn)，不要聽秘書匯報(bào)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。市場(chǎng)鏈流程再造的“三主”原則主體：每個(gè)創(chuàng)造市場(chǎng)的SBU；主線：閉環(huán)的定單信息流程；主旨：讓SBU能夠自主創(chuàng)新、自我增值。S B USBUS

11、trategical Business Unit的縮寫Strategical戰(zhàn)略的 Business事業(yè)的 Unit單位（單元）SBU即戰(zhàn)略事業(yè)單位，如果不僅每個(gè)事業(yè)部而且每個(gè)人都是一個(gè)SBU，那么集團(tuán)總的戰(zhàn)略就會(huì)落實(shí)到每一個(gè)員工，而每一個(gè)員工的戰(zhàn)略創(chuàng)新又會(huì)保證集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。實(shí)行市場(chǎng)鏈的三個(gè)轉(zhuǎn)化把外部市場(chǎng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化成企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)；把企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每個(gè)人的工作目標(biāo)；把市場(chǎng)鏈完成的效果轉(zhuǎn)化為個(gè)人的收入。市場(chǎng)鏈理念流程再造就是先要再造人。沒有市場(chǎng)定單的管理者就是不要管理的管理者；沒有市場(chǎng)定單的員工就是不干工作的員工。端對(duì)端，零距離。市場(chǎng)鏈決勝在終端。只有給員工提供個(gè)性化的創(chuàng)新空間，才能滿足外部用

12、戶的個(gè)性化需求。有了每個(gè)人具體的SBU，不論外部環(huán)境發(fā)生怎樣的變化，我們都能取勝。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，沒有一個(gè)企業(yè)可以消滅或打倒所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也沒有一個(gè)企業(yè)可以滿足所有市場(chǎng)上消費(fèi)者的所有需求，所以大家必須聯(lián)合起來(lái)。任何一個(gè)企業(yè)它都有三張表：資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表。但如果把這三張表變成一張表，變成每個(gè)人的“SBU經(jīng)營(yíng)效果兌現(xiàn)表”，企業(yè)有三萬(wàn)名員工，就有三萬(wàn)張表，這樣企業(yè)每個(gè)人都必須創(chuàng)新，每個(gè)人都成為一個(gè)公司，整個(gè)企業(yè)就會(huì)非常有力量。S S T“SST”分別是索酬、索賠、跳閘三個(gè)詞中第一個(gè)字的漢語(yǔ)拼音的聲母。SST是市場(chǎng)鏈的表現(xiàn)形式。索酬：就是通過(guò)建立市場(chǎng)鏈為服務(wù)對(duì)象服好務(wù)，從市場(chǎng)中取得報(bào)酬；索

13、賠：體現(xiàn)出了市場(chǎng)鏈管理流程中部門與部門、上道工序與下道工序間互為咬合的關(guān)系，如果不能“履約”，就要被索賠；跳閘：就是發(fā)揮閘口的作用，如果既不索酬也不索賠，第三方就會(huì)自動(dòng)“跳閘”，“閘”出問(wèn)題來(lái)。6 S整理（SEIRI）將有用的和無(wú)用的物品分開將無(wú)用的物品清理走，將有用的物品留下整頓（SEITON）有用的留下后，依規(guī)定擺放整齊定位、歸位、標(biāo)識(shí)，保證使用方便。清掃（SEISO）打掃、去臟、去亂等保持清潔的過(guò)程對(duì)過(guò)程要有具體明確的頻次及規(guī)范要求（如每天清理設(shè)備2次，12:00、14:00各一次等）清潔（SEIKETSU）清掃的必然結(jié)果，要有明確的標(biāo)準(zhǔn)，使環(huán)境保持干凈亮麗，一塵不染。如“漆見本色、鐵見

14、光”等。維護(hù)成果，根絕一切污染源、質(zhì)量污點(diǎn)和安全隱患。素養(yǎng)（SHITSUKE）每位員工養(yǎng)成良好習(xí)慣，自覺進(jìn)行整理、整頓、清掃、清潔的工作。變成每個(gè)崗位的“兩書一表”，并能日清日高。安全（SAFETY）人、機(jī)、料、法、環(huán)均處安全狀態(tài)和環(huán)境下。有消滅一切安全事故隱患的機(jī)制。什么叫“6S大腳印”？“6S大腳印”是海爾在強(qiáng)化“6S”管理中，為深入到每個(gè)班組、每個(gè)員工而創(chuàng)建的一種全員參與的管理方法?！?S大腳印”在什么地方有？“6S大腳印”的位置在每個(gè)班組的工作現(xiàn)場(chǎng)。“6S大腳印”怎么使用？“6S大腳印”的使用方法是： 在班組會(huì)上，當(dāng)天的優(yōu)秀典型站在“6S大腳印”上，對(duì)當(dāng)天的工作進(jìn)行小結(jié)，介紹自己的創(chuàng)新

15、經(jīng)驗(yàn)和做法，共同提高。第五章 速度 創(chuàng)新 SBU海爾集團(tuán)2002年至今的發(fā)展主題是：速度、創(chuàng)新、SBU。速度創(chuàng)造用戶資源。通俗地說(shuō)，就是通過(guò)速度成為用戶首先選擇的對(duì)象。創(chuàng)新是在創(chuàng)造用戶資源的前提下，再創(chuàng)造用戶的價(jià)值。每個(gè)人都成為“SBU”，就會(huì)創(chuàng)造用戶的忠誠(chéng)度。速 度為什么要有速度？互聯(lián)網(wǎng)的速度使我們體會(huì)到：沒有速度的企業(yè)必然會(huì)被淘汰。那些沒有和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系到一起的企業(yè)，就會(huì)被網(wǎng)絡(luò)拋棄，而有的即使進(jìn)入了網(wǎng)絡(luò)，沒有競(jìng)爭(zhēng)力也會(huì)被拋棄。搶定單需要速度、轉(zhuǎn)化定單需要速度、一站到位需要速度。速度的目標(biāo)速度的目標(biāo)就是要實(shí)現(xiàn)“三個(gè)零”：零庫(kù)存、與用戶零距離、零營(yíng)運(yùn)資本。創(chuàng) 新為什么要?jiǎng)?chuàng)新在微利時(shí)代，實(shí)現(xiàn)速度要靠

16、創(chuàng)新思路和精神。沒有創(chuàng)新只靠速度贏得的市場(chǎng)難以為繼。在創(chuàng)新的過(guò)程中，創(chuàng)新還要和速度結(jié)合起來(lái)。扁平化的組織結(jié)構(gòu)，是把企業(yè)與市場(chǎng)合在一起，流程全部圍繞著用戶來(lái)轉(zhuǎn)， 這樣可以實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的需求。如何靠創(chuàng)新創(chuàng)造用戶價(jià)值在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，用戶的價(jià)值體現(xiàn)在“兩個(gè)化”：一個(gè)是個(gè)性化，一個(gè)是全球化?，F(xiàn)在市場(chǎng)供大于求，顧客選擇的余地很大，誰(shuí)能滿足顧客的個(gè)性化需求，顧客就選擇誰(shuí)。創(chuàng)新的目標(biāo)創(chuàng)新的目標(biāo)，就是創(chuàng)造有價(jià)值的定單。為此做到兩點(diǎn)：創(chuàng)新的本質(zhì)創(chuàng)造性地破壞；創(chuàng)新的途徑創(chuàng)造性地模仿和借鑒，即借力。S B U為什么要成為SBU沒有SBU便沒有速度創(chuàng)新的體現(xiàn)；但不追求速度和創(chuàng)新也不是SBU。作為經(jīng)營(yíng)者要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和成果，如果員工

17、不能成為SBU，企業(yè)就不能滿足用戶的個(gè)性化需求，也可以說(shuō)SBU具體的體現(xiàn)就是速度和創(chuàng)新，即把海爾集團(tuán)速度和創(chuàng)新的目標(biāo)量化到每個(gè)人身上，每個(gè)人都去創(chuàng)新，都以速度去爭(zhēng)取用戶。對(duì)外“一站到位”的服務(wù)和對(duì)內(nèi)“一票到底”的流程，就是為了最快地滿足用戶的個(gè)性化需求。如何成為SBU如何成為SBU？成為SBU的四個(gè)要素是：市場(chǎng)目標(biāo)、市場(chǎng)定單、市場(chǎng)效果、市場(chǎng)報(bào)酬，這是企業(yè)的四個(gè)目標(biāo)，要轉(zhuǎn)化到每個(gè)人身上去。市場(chǎng)目標(biāo)：以速度體現(xiàn)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，創(chuàng)造用戶資源市場(chǎng)定單：以創(chuàng)新創(chuàng)造有價(jià)值的定單，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)目標(biāo)市場(chǎng)效果：以定單執(zhí)行到位創(chuàng)造出用戶滿意度的量化數(shù)據(jù)，并由企業(yè)信息化系統(tǒng)顯示市場(chǎng)報(bào)酬：自己創(chuàng)造的市場(chǎng)增值部分在收入中的體

18、現(xiàn)，并能對(duì)市場(chǎng)目標(biāo)的再提高產(chǎn)生作用SBU的目標(biāo)SBU的目標(biāo)對(duì)企業(yè)、對(duì)員工、對(duì)用戶意味著什么？對(duì)員工意味著要成為創(chuàng)新的主體，應(yīng)該通過(guò)在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程中體現(xiàn)自己的價(jià)值，就是經(jīng)營(yíng)自我；對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果每個(gè)人都成為SBU，形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這才是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能模仿和復(fù)制的；對(duì)用戶來(lái)說(shuō)，意味著在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，對(duì)企業(yè)和品牌的忠誠(chéng)度。如果每個(gè)員工都在創(chuàng)新，用戶的需求無(wú)論怎么變化，我們都能抓得住用戶的心。第六章 海爾理念生存理念：永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢 永遠(yuǎn)如履薄冰用人理念：人人是人才 賽馬不相馬 你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺(tái)質(zhì)量理念：優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來(lái)的高標(biāo)準(zhǔn)、精細(xì)化、零缺陷 有缺陷的產(chǎn)品就是廢品質(zhì)

19、量理念事例砸冰箱砸出質(zhì)量意識(shí)砸冰箱事件。1985年，企業(yè)查出76臺(tái)不合格“瑞雪”牌冰箱，張瑞敏命令責(zé)任者當(dāng)眾砸毀了這些不合格冰箱。這一錘，砸醒了職工的質(zhì)量意識(shí)，更加堅(jiān)定了張瑞敏提出的“名牌戰(zhàn)略”的發(fā)展道路。不論過(guò)去、現(xiàn)在還是未來(lái)，質(zhì)量都將是海爾的生存之本。要在國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝，第一是質(zhì)量，第二是質(zhì)量，第三還是質(zhì)量。品牌理念：國(guó)門之內(nèi)無(wú)名牌品牌理念案例海爾在美國(guó)設(shè)廠的時(shí)候，媒體上有一篇文章，題目叫提醒張瑞敏，文章說(shuō)：“別的企業(yè)到美國(guó)投資都不成功，海爾去了也很難成功?！边@個(gè)提醒，應(yīng)該說(shuō)是善意的。但對(duì)海爾來(lái)講，為什么還要到美國(guó)去？美國(guó)的勞動(dòng)力很貴，但是為什么還是要去？因?yàn)榧尤隬TO，必須要這么做。

20、有人會(huì)說(shuō)：“中國(guó)是世界的工廠，美國(guó)人都跑到中國(guó)來(lái)設(shè)廠，海爾反而跑到美國(guó)去？”這是兩個(gè)概念：因?yàn)橥鈬?guó)跨國(guó)公司來(lái)中國(guó)設(shè)廠，他缺乏的是中國(guó)的市場(chǎng)資源和中國(guó)廉價(jià)的勞動(dòng)力，其它的什么也不缺。但對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)講，除了廉價(jià)的勞動(dòng)力，一無(wú)所有，資金和技術(shù)都無(wú)法和他們抗衡。外國(guó)公司到中國(guó)來(lái)設(shè)廠，有一天他把在中國(guó)的優(yōu)勢(shì)也占全了，包括廉價(jià)的原材料和人力資源，中國(guó)企業(yè)家恐怕連中國(guó)市場(chǎng)也站不住腳。所以，海爾去美國(guó)是一種逆向思維，在美國(guó)市場(chǎng)獲取海爾所沒有的、先進(jìn)的技術(shù)和資金。海爾也可以在當(dāng)?shù)厣鲜?。通過(guò)本土化，可以使品牌在每一個(gè)地方都會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)力。海爾形成本土化的品牌后，在國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中將處于主動(dòng)地位。營(yíng)銷理念：先賣信譽(yù) 后賣

21、產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)理念：打價(jià)值戰(zhàn)不打價(jià)格戰(zhàn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)理念事例胡鞍鋼博士的驚嘆：一臺(tái)也生產(chǎn)？！2001年6月22日，時(shí)任中國(guó)科學(xué)院、清華大學(xué)國(guó)情研究中心主任胡鞍鋼博士參觀了海爾特種冰箱事業(yè)部生產(chǎn)線，在生產(chǎn)車間，胡鞍鋼博士被一塊“海爾特種冰箱B2B、B2C創(chuàng)新定單排期表”吸引住了，表格中填滿了出口到各個(gè)國(guó)家定單的接收日期、數(shù)量、交貨期及特殊要求等。最吸引胡鞍鋼的是這些定單當(dāng)中居然有的只有10臺(tái)!“我們的定單還有一臺(tái)的呢！”特種冰箱事業(yè)部綜合部部長(zhǎng)王暖誠(chéng)告訴胡鞍鋼，胡鞍鋼瞪大了眼睛頗為驚奇：“一臺(tái)你也干？！”“生產(chǎn)一臺(tái)很正常，我們滿足的是用戶個(gè)性化的需求，而且這些冰箱是有主的，我們都是根據(jù)這些定單去生產(chǎn)”王

22、暖誠(chéng)介紹道。胡鞍鋼稱贊道：“怪不得海爾不用打價(jià)格戰(zhàn)，你們?cè)绞沁@樣做，用戶感到越珍貴”抬起頭，胡鞍鋼看到是一條醒目的標(biāo)語(yǔ)“專注于用戶需求而不是專注于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”。競(jìng)爭(zhēng)理念：浮船法市場(chǎng)理念：創(chuàng)造市場(chǎng)只有淡季思想 沒有淡季市場(chǎng)只有疲軟的思想 沒有疲軟的市場(chǎng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)理念事例小小神童：從市場(chǎng)縫隙中創(chuàng)造市場(chǎng)以前每到夏季，衣服的洗滌成了不少人的難題，一般的洗衣機(jī)費(fèi)水費(fèi)電又費(fèi)時(shí)，而用慣了洗衣機(jī)的人又不愿意用手洗，海爾人正是看到了消費(fèi)者的這個(gè)難題，開發(fā)出了中國(guó)第一臺(tái)“即時(shí)洗”洗衣機(jī)“小小神童”。這種微型洗衣機(jī)外型尺寸不到普通全自動(dòng)洗衣機(jī)的三分之一，洗滌1.5公斤衣物水電用量相當(dāng)于全自動(dòng)洗衣機(jī)的三分之一。由于其省電

23、又方便，所以頗受消費(fèi)者歡迎。小小神童以內(nèi)衣、外衣分開洗，夏天衣服即時(shí)洗的獨(dú)特優(yōu)點(diǎn)，開創(chuàng)了人們即時(shí)洗衣的新時(shí)尚，創(chuàng)造了新生活，風(fēng)靡市場(chǎng)，做大了市場(chǎng)蛋糕。被評(píng)為中國(guó)“十大成功產(chǎn)品之首”的海爾小小神童長(zhǎng)期占據(jù)單一品種銷量的第一位，其飛速的發(fā)展堪稱家電行業(yè)的一大奇跡。從普通的無(wú)孔脫水、可以加熱洗、透明視窗、“手搓式”，再到最新一代的小小神童“雙動(dòng)力”。依靠科研開發(fā)實(shí)力和不斷創(chuàng)新的精神，在該產(chǎn)品問(wèn)世不到6年的時(shí)間里，海爾小小神童已迅速發(fā)展到了第14代，銷量突破300萬(wàn)臺(tái)，出口到歐、亞、美、非的68個(gè)國(guó)家和地區(qū)，受到了世界范圍內(nèi)消費(fèi)者的普遍歡迎。市場(chǎng)不變的法則是永遠(yuǎn)在變我們要根據(jù)永遠(yuǎn)在變的市場(chǎng)不斷提高目標(biāo)

24、。服務(wù)理念：海爾人創(chuàng)造感動(dòng)出口理念：先難后易資本運(yùn)營(yíng)理念：東方亮了再亮西方技術(shù)改造理念：先有市場(chǎng) 再建工廠技術(shù)創(chuàng)新理念：創(chuàng)造新市場(chǎng) 創(chuàng)造新生活市場(chǎng)的難題就是我們創(chuàng)新的課題第七章 海爾對(duì)市場(chǎng)的原則緊盯市場(chǎng)創(chuàng)美譽(yù)緊盯市場(chǎng)的變化，甚至要在市場(chǎng)變化之前發(fā)現(xiàn)用戶的需求，用最快的速度滿足甚至超出用戶的需求，創(chuàng)造美譽(yù)。絕不對(duì)市場(chǎng)說(shuō)“不”這里的“市場(chǎng)”指的是廣義的市場(chǎng)，無(wú)論你在生產(chǎn)線還是營(yíng)銷公司，還是在服務(wù)崗位乃至警衛(wèi)，你的崗位就是你的市場(chǎng)。你都要做到絕不對(duì)市場(chǎng)說(shuō)“不”，讓所有的用戶滿意。用戶抱怨是最好的禮物用戶抱怨的內(nèi)容，正是我們工作改善的方向；如果能及時(shí)消除這些抱怨，就是真正增加了企業(yè)的資產(chǎn)。第八章 海爾

25、的創(chuàng)新觀念拆墻論中國(guó)企業(yè)必須拆掉兩堵“墻”，一個(gè)是企業(yè)和企業(yè)之間的“墻”，從你死我活的競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展成合作雙贏的競(jìng)合關(guān)系；另一個(gè)是企業(yè)內(nèi)部部門和部門之間的“墻”，把職能關(guān)系變成市場(chǎng)關(guān)系。加速信息流通是拆“墻”有力的武器。競(jìng)合競(jìng)合是21世紀(jì)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的趨勢(shì)。競(jìng)合的基礎(chǔ)是優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)；競(jìng)合的方式是資源互換；競(jìng)合的結(jié)果是雙贏發(fā)展。資源論不在于企業(yè)擁有多少資源而在于利用了多少資源源頭論每個(gè)人都有一個(gè)市場(chǎng)，每個(gè)人都是一個(gè)市場(chǎng)。如果把企業(yè)比作一條大河，每一個(gè)員工都應(yīng)是這條大河的源頭，員工的積極性應(yīng)該像噴泉一樣噴涌而出，而不是靠壓出或抽出來(lái)。小河是市場(chǎng)、用戶。員工有活力，必然會(huì)生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，

26、用戶必然愿意買企業(yè)的產(chǎn)品，涓涓小河必然匯入大河。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的“大河有水小河滿”，助長(zhǎng)了員工吃大鍋飯的思想。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，必須改為源頭噴涌大河滿，把每個(gè)員工的積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)，成為噴涌的源頭。整合力整合力：市場(chǎng)的整合力就是海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力，它是一種使名牌不斷升值的能力，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，要通過(guò)兩種整合來(lái)體現(xiàn)，一種是企業(yè)體制與市場(chǎng)機(jī)制的整合，一種是產(chǎn)品功能與用戶需求的整合。美譽(yù)度消費(fèi)者給予企業(yè)無(wú)任何企圖的贊揚(yáng)，有口皆碑，這就是美譽(yù)度，這種美譽(yù)度是無(wú)價(jià)的，是最可貴最可靠的市場(chǎng)資源。美譽(yù)度不同于知名度，知名度用錢在短時(shí)間內(nèi)即可獲得；美譽(yù)度不同于信譽(yù)度，信譽(yù)度按有關(guān)規(guī)定的要求即可獲得；美譽(yù)度必須不斷超出用

27、戶的期望值。吃“休克魚”吃“休克魚”是海爾兼并擴(kuò)張舉措的一種形象的比喻。從國(guó)際上講兼并分為三個(gè)階段，當(dāng)企業(yè)資本存量占主導(dǎo)地位、技術(shù)含量并不占先的時(shí)候，是大魚吃小魚，大企業(yè)兼并小企業(yè)；當(dāng)技術(shù)含量的地位已經(jīng)超過(guò)資本作用的時(shí)候，是快魚吃慢魚，像微軟起家并不早，但它始終技術(shù)領(lǐng)先，所以能很快的超過(guò)一些老牌電腦公司；到90年代是一種強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，所謂鯊魚吃鯊魚，美國(guó)波音公司和麥道之間兼并就是這種情況。在中國(guó)國(guó)外成功的例子只能作為參考，大魚不能吃小魚，也不可能吃慢魚，更不能吃鯊魚，在現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)體制下活魚是不會(huì)讓你吃的，吃死魚你會(huì)鬧肚子，因此只能吃“休克魚”。所謂“休克魚”是指硬件條件很好，管理不行的企業(yè)。由于經(jīng)營(yíng)

28、不善落到市場(chǎng)的后面。一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場(chǎng)很快就能重新活起來(lái)。無(wú)內(nèi)不穩(wěn)，無(wú)外不強(qiáng)“無(wú)內(nèi)不穩(wěn)，無(wú)外不強(qiáng)”，如果企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)沒有競(jìng)爭(zhēng)力，就不可能真正地進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。如果只在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)做得很好，不進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，那優(yōu)勢(shì)也是暫時(shí)的。海爾到國(guó)外打市場(chǎng)的時(shí)候，非常艱難，有人說(shuō)“國(guó)內(nèi)有很多的肉可以吃，為什么要到國(guó)外去啃骨頭？”如果中國(guó)的企業(yè)都在國(guó)內(nèi)吃肉，那么國(guó)內(nèi)這塊肉很快也會(huì)成為骨頭。所以，作為一個(gè)企業(yè)，應(yīng)該擺積極參與全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。因?yàn)榧尤隬TO之后，不再有國(guó)內(nèi)國(guó)外之分，都是國(guó)際市場(chǎng)的一個(gè)組成部分。零距離銷售市場(chǎng)鏈的建立就是要達(dá)到零距離銷售的效果。所謂零距離其本質(zhì)是心與心的零距離。只有企業(yè)同

29、員工的心是零距離，員工才能同用戶的心零距離。那就真正做到賣一臺(tái)產(chǎn)品贏得一顆用戶的心。關(guān)于海爾國(guó)際化一、三個(gè)三分之一國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)內(nèi)銷售三分之一國(guó)內(nèi)生產(chǎn)海外銷售三分之一海外生產(chǎn)海外銷售三分之一二、三位一體海爾在海外建有技術(shù)開發(fā)中心、生產(chǎn)基地和貿(mào)易公司，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷的“三位一體”本土化模式，美國(guó)海爾、歐洲海爾、中東海爾、東南亞海爾一個(gè)個(gè)本土化的海爾正在世界各地誕生。三、三融一創(chuàng)融資、融智、融文化，創(chuàng)世界名牌。四、三個(gè)國(guó)際化管理的國(guó)際化：創(chuàng)造員工忠誠(chéng)度服務(wù)的國(guó)際化：創(chuàng)造用戶忠誠(chéng)度品牌的國(guó)際化：創(chuàng)造國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力海爾的五個(gè)全球化戰(zhàn)略設(shè)計(jì)全球化海爾集團(tuán)在全球范圍內(nèi)共有18個(gè)設(shè)計(jì)中心，通過(guò)整合國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家

30、的優(yōu)勢(shì)資源，在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地。制造全球化海爾集團(tuán)在全球建有10個(gè)工業(yè)園，在海外22個(gè)制造基地，真正實(shí)現(xiàn)了海爾產(chǎn)品全球造，有效滿足了海內(nèi)外消費(fèi)者對(duì)高質(zhì)量海爾產(chǎn)品的需求，為海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)世界名牌的目標(biāo)提供了強(qiáng)有力的支持。營(yíng)銷全球化海爾集團(tuán)在海外有營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)五千余個(gè)，服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)一萬(wàn)余個(gè)，實(shí)現(xiàn)了營(yíng)銷的全球化。海爾集團(tuán)在推行營(yíng)銷全球化時(shí)堅(jiān)持三個(gè)原則：互動(dòng)、發(fā)展、創(chuàng)新。即美國(guó)的一些好的銷售經(jīng)驗(yàn)可以被歐洲學(xué)習(xí)，歐洲的好的銷售經(jīng)驗(yàn)可以被中東采納，通過(guò)召開這種互動(dòng)會(huì)，可以使每個(gè)地區(qū)都發(fā)展起來(lái)。采購(gòu)全球化海爾集團(tuán)通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)在全球范圍內(nèi)進(jìn)行網(wǎng)上招標(biāo)、網(wǎng)上采購(gòu)，和全球最好的分供方建立一個(gè)戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，讓分供

31、方不只是供貨，還要參與產(chǎn)品的前端設(shè)計(jì)上來(lái)。資本運(yùn)作全球化海爾集團(tuán)通過(guò)在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域創(chuàng)出的品牌信譽(yù)進(jìn)入金融業(yè)，搭建了海爾的金融框架，包括入主青島商業(yè)銀行，控股鞍山信托、長(zhǎng)江證券，成立保險(xiǎn)代理公司、人壽保險(xiǎn)合資公司、財(cái)務(wù)公司，為進(jìn)入國(guó)際資本市場(chǎng)奠定基礎(chǔ)，為海爾集團(tuán)日后發(fā)展搭建了更為廣闊的舞臺(tái)。第九章 海爾的形象用語(yǔ)形象用語(yǔ)：真誠(chéng)到永遠(yuǎn)各類產(chǎn)品形象用語(yǔ)：海爾冰箱為您著想海爾空調(diào)永創(chuàng)新高海爾冷柜創(chuàng)造品位海爾洗衣機(jī)專為您設(shè)計(jì)海爾電腦為您創(chuàng)造海爾彩電風(fēng)光無(wú)限海爾熱水器安全為本海爾國(guó)旅誠(chéng)信相聚海爾商用空調(diào)永領(lǐng)時(shí)代新潮海爾手機(jī)聽世界打天下海爾家居一站到位海爾中英文標(biāo)準(zhǔn)字樣海爾商標(biāo)的演變是海爾從中國(guó)走向世界的見證。

32、海爾創(chuàng)業(yè)剛起步時(shí)，電冰箱生產(chǎn)技術(shù)從德國(guó)利勃海爾公司引進(jìn)。當(dāng)時(shí)雙方簽訂的合同規(guī)定，海爾可在德國(guó)商標(biāo)上加注廠址在青島，于是海爾便用“琴島利勃海爾”做為公司的商標(biāo)。（琴島，青島的別稱）隨著企業(yè)品牌聲譽(yù)的不斷提升，原商標(biāo)中的地域性影響了品牌的進(jìn)一步拓展，于是過(guò)渡成為“琴島海爾”。隨著企業(yè)進(jìn)軍國(guó)際化市場(chǎng)步伐加快，1993年5月，集團(tuán)將產(chǎn)品品牌與集團(tuán)名稱均過(guò)渡到中文“海爾”，并設(shè)計(jì)了英文“Haier”，作為標(biāo)識(shí)，新的標(biāo)識(shí)更與國(guó)際接軌，設(shè)計(jì)上簡(jiǎn)潔、穩(wěn)重、大氣，廣泛用于產(chǎn)品與企業(yè)形象宣傳中。從“琴島利勃海爾”到“琴島海爾”再到“海爾”，從商標(biāo)的演變可以看出海爾塑造品牌形象、逐步走向國(guó)際化品牌的發(fā)展歷程。海爾，正在努力成為真正的國(guó)際化品牌。第十章 海爾旗形象識(shí)別標(biāo)志 圖為海爾方圓標(biāo)志，意即“思方行圓”?！胺綁K”放在陣中的排頭是以它為基礎(chǔ)向縱深發(fā)展的意思，它在這里代表著海爾的思想、理念、文化，它是一個(gè)中心。它指導(dǎo)著周邊圓點(diǎn)的組合，體現(xiàn)了思方行圓的思想，即在工作中要將原則性和靈活性有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，以達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)和效果。同時(shí)也有發(fā)展無(wú)止境的寓意。在中國(guó)，人們?cè)敢獍讶J(rèn)作上升，把六視作順利，而三十六又暗含著一種足智多謀的意思，方與圓的排列組合是三十六，意味著海爾不斷上升、不斷發(fā)展。在使