論企業(yè)員工的績效考核問題

1、論企業(yè)員工的績效考核問題（摘要）楊映紅隨著企業(yè)管理的逐步完善、管理者觀念的逐步更新以及管理者素質(zhì)的逐步提高，人力資源作為一種特殊資源已經(jīng)越來越受到重視，人力資源管理相應(yīng)地得到重視，其地位也逐漸從從屬的服務(wù)性工作轉(zhuǎn)到人才的戰(zhàn)略管理。人力資源的管理最主要方面是對員工進(jìn)行績效考核，企業(yè)員工的績效實(shí)施科學(xué)的考核，已越來越突顯其重要性，它是企業(yè)員工培訓(xùn)和晉升的依據(jù)，通過定期和不定期的考核可以使員工自己了解在哪些方面需要提高，在哪些方面還有不足的，這將對員工培訓(xùn)工作起到有力的指導(dǎo)作用，并為員工以后的晉升打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，可以增強(qiáng)員工對企業(yè)的忠誠度和歸屬感，更好地為企業(yè)創(chuàng)造效益。但是,在企業(yè)人力資源績效管理的具

2、體實(shí)踐中,卻會(huì)存在各式各樣的問題，包括目標(biāo)不明確，標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，考核方法不當(dāng)，沒有溝通和反饋和結(jié)果利用不當(dāng)?shù)?，?dǎo)致人力資源績效管理的作用受到了很大的限制，因此，對企業(yè)員工的績效考核工作進(jìn)行分析，找出相關(guān)問題，并解決這些問題便成了企業(yè)勢在必行的工作。本文根據(jù)我國目前企業(yè)人力資源管理存在的共性問題，試圖提出企業(yè)績效管理中存在的問題，從多個(gè)角度對問題出現(xiàn)的原因進(jìn)行分析，并提出一些對企業(yè)有效實(shí)施績效管理的對策及建議，以便能讓企業(yè)績效管理能發(fā)揮更大的作用。論企業(yè)員工的績效考核問題楊映紅一、績效考核概述績效考核，就是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在工作崗位上的行為和效果。考核的目的在于為員工的晉升、降

3、職、調(diào)職和離職提供依據(jù)；組織對員工的績效考評進(jìn)行反饋：為員工和團(tuán)隊(duì)對組織的貢獻(xiàn)進(jìn)行評估；對員工的薪酬決策提供依據(jù)；對招聘選擇和工作分配的決策進(jìn)行評估；了解員工和團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)和教育；對培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果進(jìn)行評估；對工作計(jì)劃，預(yù)算評估和人力資源規(guī)劃提供信息等等?？冃Э己俗鳛槿肆Y源管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容發(fā)揮著獨(dú)特的作用。其最終作用表現(xiàn)在員工工作能力發(fā)展?jié)摿Φ奶岣?，它是企業(yè)充分利用資源、培育核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的重要途徑，這對企業(yè)實(shí)現(xiàn)制度性的可持續(xù)發(fā)展起著顯著的支持作用。在我國，絕大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)建立績效考核制度，力求引入績效考核制度來提高企業(yè)績效，完善企業(yè)管理。但在績效考核的過程中，還存在許多

4、問題需要解決，導(dǎo)致績效管理的作用發(fā)揮受到了很大的限制。 二、國內(nèi)企業(yè)績效考核中普遍存在的問題（一）體系缺乏系統(tǒng)性?？冃в腥齻€(gè)層次：組織績效、部門績效、員工績效。提高企業(yè)的核心競爭力，其最終目的就是組織績效的改進(jìn)。組織績效來源于各部門績效的整合，而部門績效又同員工個(gè)人的努力分不開的。因此，這三個(gè)層次是一個(gè)有機(jī)的整體，作為一家企業(yè)的績效考核體系，應(yīng)該把組織績效、部門績效和員工績效這三個(gè)層次納入這個(gè)體系中，實(shí)現(xiàn)組織績效與員工績效充分結(jié)合。企業(yè)的績效考核僅有員工績效考核而沒有部門績效和組織績效考核，不利于部門績效的提高與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（二）沒有重視工作分析。工作分析是績效考核體系建立的重要環(huán)節(jié)，

5、進(jìn)行科學(xué)的工作分析是確定績效考評的主要因素。根據(jù)組織目標(biāo)，對被考評對象的崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完成這些工作所具備的條件等進(jìn)行分析和研究，從而了解被考評者在該崗位工作應(yīng)達(dá)到的目標(biāo) 、采取的工作方式等，在此基礎(chǔ)上初步確定績效考評的主要因素。一旦沒有就工作內(nèi)容做出明確的說明，就失去了判斷一個(gè)崗位工作完成與否的依據(jù)，從而使崗位目標(biāo)難以確定，導(dǎo)致難以進(jìn)行科學(xué)考評；另外由于各崗位忙閑不均，存在著同一職級(jí)的不同崗位之間工作量的大小、難易程度差別較大。結(jié)果，在其他表現(xiàn)差不多、工作任務(wù)也都完成的情況下，往往工作量大、工作難度高的崗位上的員工沒有被評為優(yōu)秀。再者可能造成爭權(quán)卸責(zé)，人員浪費(fèi)。由于沒有明確的工作規(guī)范

6、，各崗位職責(zé)模糊，就造成了有些企業(yè)中人浮于事的現(xiàn)象。 （三）績效考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，考核角度單一。大多數(shù)企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)欠缺、標(biāo)準(zhǔn)走樣、操作性差、過于單一和難以準(zhǔn)確量化等。標(biāo)準(zhǔn)欠缺以致無法得到客觀的考核結(jié)果；標(biāo)準(zhǔn)走樣導(dǎo)致判斷不全面、不客觀、不公正；操作性差導(dǎo)致沒有可以客觀評分的標(biāo)尺，使得評價(jià)者隨意評價(jià)，使結(jié)果失去可信度；單一的考核角度使私人感情，個(gè)人偏見等非客觀因素在很大程度上影響了績效考核結(jié)果。（四）考核過程的形式化。很多企業(yè)已經(jīng)制定和實(shí)施了完備的績效考核工作，但是許多考核者只是把績效考核當(dāng)作一種形式，沒有真正對績效考核進(jìn)行認(rèn)真客觀的分析，沒有真正利用績效考核來達(dá)到員工提高、企業(yè)

7、發(fā)展的目的。（五）考核頻度不合理?？冃Э己祟l度到底以多少為宜，對于這個(gè)問題可謂見智見仁，意見不一。單就理論上講起來，考評的頻度當(dāng)然是越高越好。首先是能及早地發(fā)現(xiàn)和解決問題。 其次，員工的表現(xiàn)是逐月不同的，到年中或年底考評時(shí)，員工的工作情況已是事過境遷，考評在很大程度上受考評者近因效應(yīng)的影響，會(huì)影響考評結(jié)果的客觀性和準(zhǔn)確性。再者，根據(jù)心理學(xué)的研究結(jié)果，激勵(lì)講究及時(shí)性，否則激勵(lì)的效果會(huì)以指數(shù)關(guān)系遞減。隨著考評頻度的降低，考評激勵(lì)的效果將迅速下降。但是，在管理實(shí)踐中，隨著考評頻度的增高，考評的工作量和成本也大幅增加，更為重要的是過頻的考核會(huì)造成員工的逆反甚至對抗情緒，不僅達(dá)不到提高績效的目的，反而適

8、得其反。因此，過頻的考核不經(jīng)濟(jì)、不現(xiàn)實(shí)，也是不必要的。（六）沒有重視員工的職業(yè)生涯。關(guān)心員工的發(fā)展和成長，引入員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，是企業(yè)建立員工激勵(lì)機(jī)制的一項(xiàng)重要內(nèi)容。在了解員工個(gè)人愿望的前提下，企業(yè)幫助員工設(shè)計(jì)好自己的職業(yè)目標(biāo)并努力創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)的條件，這樣既可以使員工得到鍛煉，又可以提高員工對企業(yè)的歸屬感。企業(yè)的發(fā)展靠管理，管理靠人才，人才靠培養(yǎng)，只有設(shè)身處地為員工著想，制定和推進(jìn)員工發(fā)展計(jì)劃，才能激發(fā)員工的積極性，保證較高的工作績效。 （七）缺乏健全的反饋機(jī)制。在績效考評中往往因?yàn)橹T多原因而出現(xiàn)考評誤差，影響績效考評的公正性、客觀性，使員工對考評產(chǎn)生一些不滿的情緒，致使考評目標(biāo)不能充分實(shí)現(xiàn)。通過

9、績效考評反饋機(jī)制使員工知曉自己的考評結(jié)論，更知曉考評結(jié)論的原因、自己工作中存在的問題，以及考評人員提出的建設(shè)性意見等。 一個(gè)健全的績效反饋機(jī)制應(yīng)該有溝通、反饋、申訴、仲裁等一整套完整的程序，以利于考評者和被考評者就考評結(jié)論達(dá)成共識(shí)，促進(jìn)工作，改善績效。三、績效考核存在問題的原因分析（一）管理基礎(chǔ)薄弱。有些企業(yè)缺乏市場意識(shí)與危機(jī)感，內(nèi)部管理混亂，部門各自為政，不能體現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)，沒有統(tǒng)一的企業(yè)價(jià)值觀。雖然每年制定了年度目標(biāo)，也將目標(biāo)分解到了各部門，但是由于缺乏完整的目標(biāo)管理體系，尤其是缺少績效管理作為有效的管理手段，使得目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)。（二）缺乏管理理論。在我國，績效管理經(jīng)過長期的實(shí)踐兒探索取得

10、了相當(dāng)大的進(jìn)展，不斷得到完善，為企業(yè)的改革積累了許多有益的經(jīng)驗(yàn)。但在一些企業(yè)中仍然存在管理理論缺乏的問題。人力資源管理者的低學(xué)歷層次，造成其知識(shí)面狹窄，使其工作的科學(xué)性和開創(chuàng)性不足；管理手段單一落后，所有這些都使得企業(yè)難以形成科學(xué)高效的管理體系。（三） 建立績效考評著眼點(diǎn)過于單一。績效考評的著眼點(diǎn)也就是考核的定位問題，是績效考核的核心問題。根據(jù)現(xiàn)代管理思想，考核的首要目的是對管理過程的一種控制，其核心的管理目標(biāo)是通過了解和檢核員工的績效以及組織的績效，并通過結(jié)果的反饋實(shí)現(xiàn)員工績效的提升和企業(yè)管理的改善。其次，考核的結(jié)果還可以確定員工的晉升、獎(jiǎng)懲和各種利益的分配。 另外，通過績效考評，還可以讓員

11、工知道企業(yè)對他的期望。每位員工都希望能在企業(yè)中有所發(fā)展，企業(yè)的職業(yè)生涯規(guī)劃就是為了滿足員工的自我發(fā)展需要。但是，僅僅有目標(biāo)，而沒有引導(dǎo)，往往會(huì)讓員工不知所措?？冃Э荚u就是一個(gè)導(dǎo)航器，它可以讓員工清楚自己需要改進(jìn)的地方，為員工的自我發(fā)展鋪平道路。多數(shù)的績效考評將考核簡單定位于確定利益分配的依據(jù)和工具。這樣為考評而考評，雖然會(huì)對員工帶來一定的激勵(lì)，但也不可避免地在員工心目中造成一些負(fù)面影響，從而產(chǎn)生心理上的壓力。四、提高績效考核作用的對策 （一）通過現(xiàn)狀分析，明確績效管理目標(biāo) 實(shí)施績效管理，首先要讓每一個(gè)員工都有明確的目標(biāo)，若群體承擔(dān)責(zé)任，惰性將導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)效率低下。橫向分解，明確任務(wù)。細(xì)節(jié)把握程度越

12、高，做得越細(xì)，執(zhí)行效果越好，反過來，執(zhí)行動(dòng)作越清晰細(xì)致，有助于員工對策略本身更深地理解，能理解得越透徹，能保證團(tuán)隊(duì)上下對戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)策略的理解的一致性和清晰性，從而形成合力，提升績效?？v向標(biāo)準(zhǔn)化流程，把握細(xì)節(jié)。企業(yè)可以推行標(biāo)準(zhǔn)化流程作業(yè)與管理，幫助員工更清晰地把握工作細(xì)節(jié)，尤其對于過程管理，最重要的工作就是要將任務(wù)分解為統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化細(xì)節(jié)動(dòng)作，大幅提升團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行與作戰(zhàn)能力。（二）優(yōu)化結(jié)構(gòu)管理，確保績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)當(dāng)任務(wù)結(jié)構(gòu)化程度較高，步驟清晰，工作內(nèi)容固定，則任務(wù)流程容易標(biāo)準(zhǔn)化，利于監(jiān)督控制，這一類工作適合成熟度較低和工作意愿不高的員工，往往是新員工；而當(dāng)任務(wù)比較模糊和不確定時(shí),管理者的工作重心如果在細(xì)

13、節(jié)上,無疑是對員工縛手絆腳。結(jié)構(gòu)化任務(wù)的控制點(diǎn)比較明顯，易于提取目標(biāo)形成績效考核的目標(biāo)體系，并隨之形成控制體系，而非結(jié)構(gòu)化的任務(wù)難以提煉關(guān)鍵的動(dòng)作加以控制，往往采取結(jié)果管理的手段。兩種不同類型的目標(biāo)共同組成目標(biāo)體系，相互補(bǔ)充，相得益彰。讓適當(dāng)?shù)娜俗鲞m當(dāng)?shù)氖碌慕y(tǒng)籌思想，其意義在于最大限度保證每個(gè)控制點(diǎn)以最大的可能實(shí)現(xiàn)，從而保證整個(gè)目標(biāo)體系均衡與協(xié)調(diào)。（三）加強(qiáng)有效溝通，統(tǒng)一績效管理目標(biāo)績效管理通過上下充分溝通，形成共識(shí)。當(dāng)員工知其然，不知其所以然時(shí)，縱使任務(wù)分解得再清楚，由于缺乏對方案本身充分理解，往往不能根據(jù)實(shí)際情境權(quán)變。其結(jié)果也往往會(huì)差之毫厘，謬以千里。加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)橫向協(xié)調(diào)與溝通。團(tuán)隊(duì)溝通，旨在

14、執(zhí)行層面上，讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員在理解公司的經(jīng)營目標(biāo)，以及公司的經(jīng)營狀況的基礎(chǔ)上，在實(shí)踐中將自我目標(biāo)與公司遠(yuǎn)景 發(fā)展規(guī)劃協(xié)調(diào)一致，有明確的方向感，也促進(jìn)管理者與員工達(dá)成一致目標(biāo)，讓主管對工作有明確的了解，以便后期執(zhí)行階段的監(jiān)督、控制與協(xié)調(diào)。管理者應(yīng)走動(dòng)的動(dòng)態(tài)管理與協(xié)調(diào)。管理者要下到基層，置身于日常的工作中，有更多的機(jī)會(huì)和更大的空間去感受渠道中的各個(gè)細(xì)節(jié)部分，從細(xì)節(jié)中去更準(zhǔn)確的把握市場，得到切實(shí)可行的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的靈感與啟示，從一開始就制訂出容易被采用、可行程度高的市場方案。（四）結(jié)合企業(yè)實(shí)際，實(shí)施績效考核業(yè)務(wù)部門考核，根據(jù)業(yè)務(wù)部門的實(shí)績結(jié)合本部門的考核辦法，進(jìn)行KPI考核。由財(cái)務(wù)提供相關(guān)考核項(xiàng)目相關(guān)詳實(shí)

15、數(shù)據(jù)。部門自評、上評、綜合評分，根據(jù)自評與上評的結(jié)果，得出綜合評分。 管理崗位考核，管理崗位考核，按“360考核原則”進(jìn)行。按德行操守等原則進(jìn)行考評，主要考核指標(biāo)有：品德、出勤、工作質(zhì)量、工作計(jì)劃、差錯(cuò)率、合作精神等。其中，業(yè)務(wù)部門得管理崗位結(jié)合部門業(yè)務(wù)考核結(jié)果同時(shí)進(jìn)行，按比例分配。管理部門、業(yè)務(wù)部門管理崗位評分組成為自評、旁評、上評、上級(jí)評分，按比例確定。部門（副）經(jīng)理以上的能力項(xiàng)目考核按比例計(jì)入管理崗位考核評分?？己私Y(jié)果面談，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)考核結(jié)果對下屬進(jìn)行，考核面談，肯定長處，指出不足。將面談結(jié)果形成記錄，同時(shí)雙方簽字。被考核員工允許對有異議的考核結(jié)果越級(jí)向上申述，要求復(fù)議，考核小組根據(jù)申

16、請進(jìn)行復(fù)議，總經(jīng)理最終仲裁，形成決議?？己私Y(jié)果與分配，考核小組根據(jù)考核結(jié)果，對員工上半年的考核工資進(jìn)行分配。（五）通過考核激勵(lì)，實(shí)現(xiàn)績效管理目標(biāo)績效管理的源動(dòng)力是績效考核與激勵(lì)?？冃繕?biāo)體系是維系人員，戰(zhàn)略與運(yùn)營的紐帶，它也是績效管理循環(huán)體系的開始，績效目標(biāo)做好了，為后續(xù)的績效管理開了一個(gè)好頭，也就成功一半了。 在每一個(gè)團(tuán)隊(duì)，不同的人、不同的任務(wù)以及不同的環(huán)境決 定了績效考核的指標(biāo)體系多元化、多層次的結(jié)構(gòu)，以有效引導(dǎo)和約束個(gè)人行為動(dòng)機(jī)與公司的發(fā)展方向在空間上（個(gè)人與整體）與時(shí)間上（短期與長期）協(xié)調(diào)一致，并將之與個(gè)人動(dòng)因直聯(lián)系，增加其約束力，避免員工只是被動(dòng)的執(zhí)行上級(jí)指令,通過激勵(lì)形成目標(biāo)，將考

17、核目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)聯(lián)系起來。方案合理化只能使員工接受，但并不能成為執(zhí)行的誘因。傳統(tǒng)激勵(lì)僅狹義地與工資和獎(jiǎng)金掛鉤，激勵(lì)應(yīng)是一個(gè)多元體系，因人而異，更重要的是與員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)相聯(lián)系，以形成員工執(zhí)行的動(dòng)因。五、總結(jié)績效管理作為一種控制系統(tǒng)，對促進(jìn)員工的自我管理起著十分關(guān)鍵的作用。績效管理把績效考核、績效反饋、溝通與所建立的工作目標(biāo)階梯相連，實(shí)現(xiàn)員工開發(fā)與激勵(lì)的功能，使員工自身目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)統(tǒng)一結(jié)合，提升企業(yè)文化層次，獲得企業(yè)核心競爭力，贏得市場。任何企業(yè)的績效考核都不是十全十美的。沒有最好的績效考核方法，只有最適合你的方法。簡單實(shí)用或復(fù)雜科學(xué)，嚴(yán)厲或?qū)捤?，非正式的考核方式或系統(tǒng)性的考核方式，不同規(guī)模、不同文化、不同階段的公司要選用不同的方式?？傊?，要真正把績效考核落到實(shí)處，企業(yè)在體系設(shè)計(jì)與組織實(shí)施的過程中，就必