質(zhì)量管理方法

1、6質(zhì)量管理概念和方法，介紹和理解：1。6什么是質(zhì)量管理？如何實施6管理？3.6管理和其他管理方法，系統(tǒng)關(guān)系是什么？1，6質(zhì)量控制1。6 管理來源，6管理(6或six sigma，統(tǒng)計上用于表示“標(biāo)準(zhǔn)差”，即數(shù)據(jù)的分散度)是80年末突破性的質(zhì)量管理戰(zhàn)略，在摩托羅拉公司形成并付諸實施后，3年取得了空前的成功。產(chǎn)品不合格從6210(約4 sigma)降低到32(5.5 sigma)，節(jié)省了數(shù)百萬美元以上的成本。之后，很多企業(yè)遵循6質(zhì)量戰(zhàn)略，并充分宣傳。但是，通過將如此有效的質(zhì)量戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營哲學(xué)和實踐，形成了企業(yè)文化的是由杰克韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)的通用電氣公司(GE)。20世紀(jì)80年代出生在摩托羅拉。1995

2、年通用汽車的成功應(yīng)用，傳遍了世界。2 .6管理工程背景產(chǎn)品質(zhì)量持續(xù)提高，波動減少明顯的波動源建議隨機因素變動=0:連續(xù)改進最終目標(biāo)=0，無限目標(biāo)，隨機因素總是0波動，無法消除持續(xù)減少，因此不能減少流程。工程方法和管理方法，描述用于持續(xù)提高產(chǎn)品質(zhì)量的工程統(tǒng)計信息，持續(xù)提高質(zhì)量，持續(xù)提高質(zhì)量的工程背景，波動減少質(zhì)量提高3354質(zhì)量減少損失成本降低連續(xù)降低波動連續(xù)提高質(zhì)量3354連續(xù)降低質(zhì)量損失連續(xù)降低成本，統(tǒng)計領(lǐng)域的六西格瑪：1=30% 3=93.32% 3.8=99% 4=99.37% 6=99.999666%，管理領(lǐng)域的六西格瑪：提高績效的目標(biāo)之一b？答案是a！a的質(zhì)量高于B，6 數(shù)值質(zhì)量特性

3、的含義和ppm值；ppm-Parts Per Million百萬分之一；在整個企業(yè)流程中，6是產(chǎn)品本身和購買、開發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)流程、包裝、庫存、運輸、交付、維修、系統(tǒng)故障；以及過程的長期值與非比率相關(guān)。例如，某航班的預(yù)計到達(dá)時間是下午5: 00，為了能在5: 30到達(dá)，一年運行200次，其中55次超過5:30到達(dá)，其中55次從質(zhì)量管理的角度來看，航班的組合率是72.5%，大約是2.1西格瑪。如果這些航班的準(zhǔn)點率為6 ，100次航班中3.4次以上只有5點30分到達(dá)，每天運行一次等于805年晚到一次。所以6 業(yè)務(wù)流程幾乎是完美的。6對管理客戶意味著什么，測量值質(zhì)量特性：產(chǎn)品批次的質(zhì)量特性在規(guī)格內(nèi)均勻

4、分布，沒有分布(如果使用檢查控制質(zhì)量，則存在這種分布)。第二批產(chǎn)品的質(zhì)量特性以順時針形式分布在規(guī)格內(nèi)(如果流程受到統(tǒng)計控制，并且流程具有一定的質(zhì)量保證能力)。第三批產(chǎn)品實現(xiàn)了6質(zhì)量、鐘形分布，以目標(biāo)值為中心分布在半規(guī)范中。(世界級企業(yè))對于相同的質(zhì)量特性，客戶的平均損失為12: 4: 1。也就是說，如果從顧客引起的損失來衡量質(zhì)量優(yōu)劣：第三種產(chǎn)品的質(zhì)量比第一種產(chǎn)品的質(zhì)量好12倍。第三種產(chǎn)品的質(zhì)量是第二種產(chǎn)品的質(zhì)量的4倍。6管理對客戶意味著什么，數(shù)字質(zhì)量特性計算：數(shù)字質(zhì)量特性計算，例如，由100個部件組成的產(chǎn)品由4個制造商制造，4個制造商的質(zhì)量水平分別為3，4，5 和6；工廠a-3水平(10000

5、個產(chǎn)品，每個產(chǎn)品有100個小部件)b工廠-4水平c工廠-5水平d工廠-6水平d工廠-6水平，如果不進行檢查和維修，則分別生產(chǎn)10000個產(chǎn)品，客戶提供的無缺陷產(chǎn)品為a工廠-3水平10個b工廠-4水平此外，6質(zhì)量傳遞給客戶的產(chǎn)品只有3個，3質(zhì)量有6個以上缺陷的6645個。也可以利用它來說明一些企業(yè)為了處理質(zhì)量問題一直在努力的原因。6質(zhì)量管理的啟示，持續(xù)質(zhì)量提高的目標(biāo)是變動=0，即100%下降到目標(biāo)值=0是期待的目標(biāo)，但6 ppm6轉(zhuǎn)換為企業(yè)質(zhì)量文化6除了工程流程外，管理流程也面向6目標(biāo)使用=0目標(biāo)一樣，有管理、工程等多種工作方法。穩(wěn)健的設(shè)計作為一般方法使用。6什么是質(zhì)量管理？“尋求同時提高客戶滿

6、意度和企業(yè)經(jīng)濟增長的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略”是提高客戶滿意度的同時降低運營成本和周期的過程創(chuàng)新方式。提高組織核心流程運行質(zhì)量，提高企業(yè)的獲利能力管理方式。新經(jīng)濟環(huán)境下確保企業(yè)核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營戰(zhàn)略。簡單性的定義是，通過持續(xù)改進組織流程、持續(xù)提高客戶滿意度和降低運營成本，提高組織的獲利能力和競爭力水平。3.6管理的基本原則，客戶對數(shù)據(jù)和基于事實的管理過程的關(guān)心，對管理和改進的真正關(guān)心，預(yù)防積極管理主動的無邊界合作，追求完美，但容忍失敗的6管理的好處，70年代日本人收購了摩托羅拉Quasar TV工廠日本管理缺陷率，最初是1/20 81年全體客戶滿意，85年內(nèi)部文件：6機容差設(shè)計86年，Motor

7、ola在7年內(nèi)將ppm從6200增加到3.4 general electric (ge)，5年內(nèi)將ppm從35000增加到3.4，97年節(jié)省成本3億美元98年節(jié)省成本7.5億美元，99年節(jié)省成本15億美元2000美元000 1998年節(jié)省6億美元美國德州儀器公司將7年4-5 ppm從6200增加到233，世界500大企業(yè)的應(yīng)用程序，1987，1989，1991，1993，1993 ，更多知名企業(yè)，2002，6經(jīng)營的三種方法，GE前首席執(zhí)行官杰克韋爾奇評價，6 是GE歷史上最重要、最有價值、最賺錢、利潤最高的事業(yè)。我們的目標(biāo)是成為6 公司。這意味著公司的產(chǎn)品、服務(wù)和交易沒有缺陷。6是所有企業(yè)用于

8、增加市場份額、降低成本和增加收入的管理工具中最強大、最具突破性的產(chǎn)品。6意味著在一個過程中可以測量多少“缺陷”，系統(tǒng)地找出消除它們的方法，并盡可能接近“零缺陷”。6 sigma改變了通用電氣公司的基因，現(xiàn)在通過我們所做的一切，集成到我們設(shè)計的所有產(chǎn)品中，成為了工作方式。McKinsey的調(diào)查和研究表明，對于3級別的企業(yè)，將級別提高一個級別將帶來以下好處：收益率提高20%，產(chǎn)量提高12%勞動減少18%，資本投資減少12%，資本投資減少10%30%企業(yè)可以組織現(xiàn)有資源，改善核心業(yè)務(wù)流程，直到4.8 企業(yè)不需要大的資本投入。達(dá)到4.8 時，如果提高到6 ，則需要增加投入量，但此時產(chǎn)品的競爭力大幅提高

9、，市場份額非常高，給企業(yè)帶來的收益將比此時的投入大得多。二、實施6 組織，摩托羅拉提出的“七步法”:1。“select a problem and describe it clearly 2(查找問題2)”。查看當(dāng)前生產(chǎn)方法3。識別各種原因(Identify Possible causes) 4。解決方案規(guī)劃和開發(fā)(p Lan and implement a solution) 5?！膀炞C效果”(Evaluate effects) 6。有效的方法7 .(有效的方法體系)。總結(jié)和開發(fā)“新目標(biāo)”(reflect on process and develop future plans)，GE公司的D

10、MAIC計劃：d:定義M:測量A:分析，了解6個角色的作用，領(lǐng)導(dǎo)公司領(lǐng)導(dǎo)，前任副總裁高水平，實現(xiàn)6個承諾的成功實現(xiàn)，黑帶領(lǐng)導(dǎo)黑帶教師需要數(shù)學(xué)、統(tǒng)計等教育和通信技術(shù)，提供6個技術(shù)支持，包括黑帶6技術(shù)或商務(wù)人員大學(xué)水平的數(shù)學(xué)基礎(chǔ)統(tǒng)計知識計算基礎(chǔ)，統(tǒng)計分析軟件提供黑帶160的課程培訓(xùn)和項目咨詢綠色帶6項目及其團隊，GE，200名黑帶主管，800名黑帶，2220，6名角色，黑帶大師，綠帶，項目負(fù)責(zé)人/宣傳，黑帶，普通成員，6的新角色， 兼職擔(dān)保項目和企業(yè)目標(biāo)的一致監(jiān)督和報告的團隊資源協(xié)調(diào)和與其他六西格瑪團隊的矛盾、項目負(fù)責(zé)人/倡導(dǎo)者、6問題解決模型DMAIC、定義問題度量“Analyze”“Improve”“control” 6質(zhì)量管理操作流程測量，產(chǎn)品日期流程名稱規(guī)格限制簽名規(guī)格限制說明，檢查列表，6質(zhì)量管理操作流程分析，6質(zhì)量管理操作流程：改進-流程，6質(zhì)量管理操作流程3360改進-方法，6質(zhì)量管理操作流程：控制6和全面質(zhì)量管理(TQM)的關(guān)