項(xiàng)目管理之九(v4)

1、第六部分,團(tuán)隊(duì)建設(shè)與溝通管理,2020/6/25,汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10,2,項(xiàng)目管理核心價(jià)值觀：團(tuán)隊(duì)精神,強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神。項(xiàng)目管理工作必須是依靠團(tuán)隊(duì)的所有成員進(jìn)行的，不能只靠少數(shù)“精英”。所有成員在平等、互助基礎(chǔ)上，結(jié)成一個(gè)強(qiáng)有力整體。 團(tuán)隊(duì)成員更多地以“工作”而不是以“老板”為導(dǎo)向。團(tuán)隊(duì)成員的目的是完成工作任務(wù)，而不是取悅領(lǐng)導(dǎo)。 沒有足夠的正式權(quán)力并不是不正常的。由于項(xiàng)目組織通常是不包括在傳統(tǒng)的“金字塔”形組織的權(quán)力階梯之內(nèi)的，而且項(xiàng)目組織的許多成員是從各個(gè)常設(shè)的職能部門借來的；項(xiàng)目經(jīng)理通常缺乏足夠的上級對下級的正式權(quán)力。,2020/6/25,汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0

2、-9/10,3,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè),項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)旨在創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)活力(Team Synergy)。團(tuán)隊(duì)活力是指團(tuán)隊(duì)集體的力量要大于團(tuán)隊(duì)中所有個(gè)人力量之和。 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)經(jīng)常是由一批來自各管理層、各職能部門、各組織的，從來沒有在一起工作過的人組成的。,2020/6/25,汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10,4,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn),團(tuán)隊(duì)成員來自各不同職能部門，甚至來自公司外面； 許多成員只是兼職在項(xiàng)目上工作，他們有其他的日常工作（可能更優(yōu)先）； 在項(xiàng)目周期的不同階段，項(xiàng)目成員變化很大； 項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目成員可能沒有足夠的行政正式權(quán)力，某些團(tuán)隊(duì)成員可能在行政地位上要高于項(xiàng)目經(jīng)理； 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的邊界比較模糊，有些成員

3、可能并不承認(rèn)自己是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員； 項(xiàng)目的臨時(shí)性決定了人們在項(xiàng)目上的各種關(guān)系都是臨時(shí)的；項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是臨時(shí)的，要隨項(xiàng)目完成而解散臨時(shí)性的關(guān)系是正常的 。,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)在項(xiàng)目管理中占有十分重要的地位。Briner等人甚至把項(xiàng)目管理定義成：對看得見和看不見的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行有效管理以達(dá)到項(xiàng)目關(guān)系人所要求的項(xiàng)目目標(biāo)。 不要把項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)局限于業(yè)主自己的一個(gè)項(xiàng)目管理小組（隊(duì)伍）內(nèi)。而要把一些主要的項(xiàng)目關(guān)系人也看成是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的重要組成部分。 Briner等人對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)下了這樣一個(gè)定義：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是所有這些人的集合，他們可以通過如下一種或幾種方式對項(xiàng)目的成功完成作出重大貢獻(xiàn)： 他們的支持、政治影響或者他們的投入程度； 他們

4、對項(xiàng)目利益的期待； 他們的技術(shù)或?qū)I(yè)知識(shí)、技能。,2020/6/25,汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10,6,項(xiàng)目管理在其發(fā)展過程中已經(jīng)越來越多地注意到對人的管理問題。按Webster所做的研究，現(xiàn)代項(xiàng)目管理應(yīng)該是一種全腦式的管理，而不是傳統(tǒng)意義上的以左腦為主的管理。,全腦式項(xiàng)目管理,左腦： l 語言 l 直線性思維 l 分析問題 l 理性思維,右腦： l 概念（抽象） l 感情 l 空間 l 全局(holistic),上左腦： 技術(shù) l 工作分解結(jié)構(gòu) l 各種計(jì)劃、控制技術(shù),上右腦： 創(chuàng)新 l 尋找機(jī)會(huì) l 解決問題,下左腦： 組織 l 權(quán)力 l 責(zé)任,下右腦： 對人的管理 l 團(tuán)隊(duì)建

5、設(shè) l 獎(jiǎng)罰,技術(shù),組織,解決問題,團(tuán)隊(duì)建設(shè),2020/6/25,汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10,9,真正的團(tuán)隊(duì)：,共同的目標(biāo)； 承認(rèn)成員之間相互依賴的關(guān)系，相互補(bǔ)充、相互尊重； 共同的行為規(guī)則； 共同的成就感； 團(tuán)隊(duì)精神。 就象一個(gè)交響樂隊(duì)。要演奏好一支曲子，成員之間必須相互依賴，按指揮所要求的統(tǒng)一行動(dòng)，成就是大家共享的，大家都有強(qiáng)烈的團(tuán)隊(duì)成員意識(shí)。,2020/6/25,汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10,10,不僅要強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)； 而且要特別強(qiáng)調(diào) 成員意識(shí)。,2020/6/25,汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10,11,團(tuán)隊(duì)意識(shí)：,如果沒有團(tuán)隊(duì)意識(shí)，一群在一起工作的人

6、最多只能算是一個(gè)小組，而不是一個(gè)團(tuán)隊(duì)。 形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)最重要的因素就是團(tuán)隊(duì)成員的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，而不是其他任何東西。沒有團(tuán)隊(duì)意識(shí)，一個(gè)由公司正式組建的團(tuán)隊(duì)可能還比不上一個(gè)自發(fā)形成的團(tuán)隊(duì)。,判斷是否團(tuán)隊(duì)的標(biāo)準(zhǔn),2020/6/25,汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10,13,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)整體性：,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員意識(shí)：視自己為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的一員； 基于知識(shí)的影響力：團(tuán)隊(duì)成員在團(tuán)隊(duì)中的影響力必須基于成員的相關(guān)知識(shí)和能力而不是其職位高低；人們在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的地位來自“他做什么（工作業(yè)績）”而不是“他是誰（身份地位）”。由于項(xiàng)目管理是以“結(jié)果”為導(dǎo)向的，這必然要求人們以“工作業(yè)績”而不是“身份地位”來看待團(tuán)隊(duì)成員。 非正

7、式溝通：鼓勵(lì)通過各種各樣的非正式溝通來提高團(tuán)隊(duì)凝聚力。,2020/6/25,汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10,14,非正式溝通,以一般而不是特殊標(biāo)準(zhǔn)對待同事； 鼓勵(lì)別人就是鼓勵(lì)自己； 學(xué)會(huì)欣賞別人。,欣賞他人遠(yuǎn)比挑別人的毛病要重要！,2020/6/25,汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10,15,箴言,“劣幣驅(qū)逐良幣”， 是組織中成員之間 相互競爭的必然結(jié)果！,2020/6/25,汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10,16,團(tuán)隊(duì)角色理論,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)通常具有較大的多樣性，成員來自不同的專業(yè)、不同的組織，背景差異大。 多樣性的團(tuán)隊(duì)，如果管理得好，可以通過成員之間的互補(bǔ)性產(chǎn)生更大的團(tuán)隊(duì)

8、活力。 不僅團(tuán)隊(duì)成員的外在的多樣性可以帶來團(tuán)隊(duì)活力，內(nèi)在的多樣性（個(gè)人性格）也可以帶來團(tuán)隊(duì)活力。 有關(guān)的團(tuán)隊(duì)角色理論(Theory of Team Roles)認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)中需要各種不同的角色相互支持、補(bǔ)充，才能使團(tuán)隊(duì)活力最大化。國際上最著名的兩個(gè)團(tuán)隊(duì)角色理論是：貝爾賓（1981）的角色理論和MBT-I (The Myers Briggs Type Indicator)角色理論。,2020/6/25,汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10,18,團(tuán)隊(duì)建設(shè)的階段理論,一個(gè)被廣泛引用的五階段模式：一個(gè)團(tuán)隊(duì)從形成到解散要經(jīng)過形成(Forming)、磨合(Storming)、規(guī)范(Norming)、成

9、熟(Performing)到終止(Adjourning)五個(gè)階段。 在形成階段，團(tuán)隊(duì)成員因各種原因加入到了團(tuán)隊(duì)中來，不僅相互之間需要了解，而且需要了解團(tuán)隊(duì)的目的和工作。 在了解的基礎(chǔ)上，成員會(huì)發(fā)現(xiàn)其他成員與自己的許多不同的地方，發(fā)現(xiàn)自己的需求和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)之間的差異，也就產(chǎn)生了許多矛盾和沖突，就需要磨合。 經(jīng)過磨合，團(tuán)隊(duì)會(huì)形成一些大家都能接受的工作制度、行為規(guī)范等，使團(tuán)隊(duì)進(jìn)入規(guī)范化工作階段，并進(jìn)一步進(jìn)入成熟階段，工作效率和效果達(dá)到最高峰。 對于臨時(shí)性的團(tuán)隊(duì)，隨著主要工作任務(wù)的完成，團(tuán)隊(duì)成員就開始考慮如何結(jié)束在該團(tuán)隊(duì)中的工作，尋找新的出路，團(tuán)隊(duì)就進(jìn)入“終止”階段。,2020/6/25,汪小金 項(xiàng)目管

10、理課件 V4.0-9/10,19,三階段理論,第一階段：以個(gè)人為主的一群人。當(dāng)大家被要求在一起工作時(shí)，首先考慮的是自己的個(gè)人目標(biāo)，而不是集體的目標(biāo)。人們開始觀察別的成員，看看他們是誰，有些什么技能，并開始嘗試與其他成員一起工作。 第二階段：成為一個(gè)小組。成員有了小組意識(shí)，知道相互的角色、目的，有了一定的默契。但小組仍然以領(lǐng)導(dǎo)者為核心，由領(lǐng)導(dǎo)來發(fā)布指示，分配任務(wù)，評價(jià)員工表現(xiàn)；并且領(lǐng)導(dǎo)者是小組交流與溝通的中心。 第三階段：成為一個(gè)真正的團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)依靠集體的能力和反應(yīng)速度來抓住各種機(jī)會(huì)，團(tuán)隊(duì)成員之間充分共享工作責(zé)任和工作成果。團(tuán)隊(duì)以工作目的（結(jié)果）為導(dǎo)向，各成員不僅理解工作的目的，而且以此目的來指

11、導(dǎo)行為和決策。,2020/6/25,汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10,20,階段理論與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),體育球隊(duì)與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都是為了一個(gè)明確的目標(biāo)而組建的臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)。但它們有一個(gè)顯著的不同點(diǎn)，即：球隊(duì)成員有大量的時(shí)間在一起練習(xí)，并且在這個(gè)階段允許犯錯(cuò)誤；項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員則不同，他們從一開始就要在一起正式工作，沒有練習(xí)的機(jī)會(huì)。 在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，通常沒有足夠的時(shí)間來支持團(tuán)隊(duì)的“形成”和“磨合”，而是要求團(tuán)隊(duì)一成立就要規(guī)范、高效地開展工作。,2020/6/25,汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10,21,快速項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè),一是靠項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員在項(xiàng)目管理教育和實(shí)踐中積累的工作經(jīng)驗(yàn)和工作理念。受過項(xiàng)目管理

12、教育和長期從事項(xiàng)目工作的人，會(huì)有比較相近的工作理念，也就比較容易形成高效率的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)；項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員，如果有項(xiàng)目管理方面的教育和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，將有利于快速形成高效率的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。 二是靠項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的啟動(dòng)會(huì)議(Initiation Meeting)。這個(gè)啟動(dòng)會(huì)議實(shí)際上相當(dāng)于團(tuán)隊(duì)“形成”和“磨合”階段的濃縮。根據(jù)團(tuán)隊(duì)的大小，啟動(dòng)會(huì)議的時(shí)間可長可短，形式可以靈活多樣（甚至可以進(jìn)行一些團(tuán)隊(duì)建設(shè)的游戲），但必須要達(dá)到使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)規(guī)范化的目的，也就是要使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)立即進(jìn)入“規(guī)范化”(Norming)階段。,2020/6/25,汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10,22,許多技術(shù)工作都是團(tuán)隊(duì)建設(shè),編制工作分解結(jié)構(gòu)；

13、編制項(xiàng)目計(jì)劃； 進(jìn)行合同談判； 處理項(xiàng)目變更。,團(tuán)隊(duì)建設(shè)是可以隨時(shí)進(jìn)行的,2020/6/25,汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10,23,關(guān)于沖突,傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為，沖突總是不好的，應(yīng)該盡量避免。 現(xiàn)代的觀點(diǎn)則認(rèn)為：沖突是不可避免的，而且適當(dāng)?shù)臎_突是有益的，有利于提高團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力。 合理地解決沖突，有利于加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)、提高項(xiàng)目實(shí)施水平。,2020/6/25,汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10,24,關(guān)于沖突,在任何組織中沖突都是不可避免的（老觀點(diǎn)：沖突是不好的，是由人的個(gè)性或者是領(lǐng)導(dǎo)者的無能引起的）； 合理的沖突是有益的（老觀點(diǎn)：必須避免發(fā)生沖突）； 要通過找到問題的根源，依靠沖突的當(dāng)

14、事人和他們的直接領(lǐng)導(dǎo)來解決（老觀點(diǎn)：必須要把沖突的當(dāng)事人分開，或者依靠高層領(lǐng)導(dǎo)的介入來解決）。,2020/6/25,汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10,25,箴言,要鼓勵(lì)合理的爭論與沖突！,2020/6/25,汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10,26,沖突的原因,項(xiàng)目有許多的關(guān)系人，他們對項(xiàng)目的要求和利益多多少少會(huì)有區(qū)別； 項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力不足； 項(xiàng)目經(jīng)理需要從職能經(jīng)理那里獲得所需的資源。 許多人會(huì)錯(cuò)誤地認(rèn)為沖突主要是由人與人之間的個(gè)性差異引起的。事實(shí)上根本不是這樣的。 常見的沖突原因包括：進(jìn)度安排、項(xiàng)目優(yōu)先順序、資源分配、技術(shù)觀點(diǎn)等。,2020/6/25,汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4

15、.0-9/10,27,避免與解決沖突,可以通過三種辦法來避免不良沖突：充分的溝通，工作的權(quán)責(zé)清楚、不相互交叉，以及使工作任務(wù)充滿趣味和挑戰(zhàn)性。 解決沖突是項(xiàng)目經(jīng)理面臨的一個(gè)重大問題，他必須以積極主動(dòng)的態(tài)度去發(fā)現(xiàn)和解決沖突，盡量在沖突對項(xiàng)目產(chǎn)生不利影響之前就把它們解決掉。 注意：沖突最好是由當(dāng)事人自己來解決。項(xiàng)目內(nèi)部的沖突通常應(yīng)該由項(xiàng)目經(jīng)理來解決，必要時(shí)管理層可以提供協(xié)助（不能依賴管理層來解決）。 注意：如果沖突是因?yàn)橐环竭`反項(xiàng)目管理的職業(yè)道德引起的，則其他人有向上級報(bào)告的義務(wù)，而不能依靠該當(dāng)事人自己來解決。,2020/6/25,汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10,28,解決沖突的常用方法

16、,面對問題(Confrontation)或解決問題(Problem solving)：沖突當(dāng)事人真正地面對問題來解決問題，這是最好的方法； 妥協(xié)(Compromising)：沖突雙方都做出一些讓步，這是第二好的辦法； 調(diào)和(Smoothing)：強(qiáng)調(diào)雙方的共同點(diǎn)而不是差異點(diǎn)，以便解決問題； 撤退(Withdrawal, Avoidance)：沖突中的一方或雙方從沖突中撤退出來（往往是暫時(shí)的），比如把問題留到以后去解決； 強(qiáng)制(Forcing)：一方強(qiáng)制另一方，這是最壞的解決方法。,2020/6/25,汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10,29,箴言,只有“面對”或”妥協(xié)“才是解決沖突的根本

17、之道！ “調(diào)和”只是部分解決沖突，差異點(diǎn)以后可能還會(huì)冒出來，“撤退”則只是一種回避的方法，其往往只能暫時(shí)起作用，而“強(qiáng)制”則很容易引起另一方的反抗。,2020/6/25,汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10,30,現(xiàn)代項(xiàng)目管理觀念：工作靈活性,強(qiáng)調(diào)反應(yīng)速度、靈活性和全方位的溝通。由于每一個(gè)項(xiàng)目都是獨(dú)特的一次性事業(yè)，這必然要求項(xiàng)目管理工作要有足夠的反應(yīng)速度和靈活性。獨(dú)特性是導(dǎo)致項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的主要原因； 非強(qiáng)制性工作規(guī)范：指導(dǎo)性的工作崗位描述和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)規(guī)范； 工作自主性：團(tuán)隊(duì)成員必須有充足的工作自主權(quán)。,2020/6/25,汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10,31,工作的規(guī)范性,工作的規(guī)范性

18、的程度應(yīng)該因工作種類、工作人員的不同而不同； 高規(guī)范性(high formalization)適用于：追求結(jié)果的一致性和可重復(fù)性，水平較低、自覺性較差的人，基層工作人員； 低規(guī)范性(low formalization)適用于：追求創(chuàng)新，水平高、自覺性高的人，高級管理人員； 高規(guī)范性可用于提高工作效率；低規(guī)范性可用于提高工作效果。,2020/6/25,汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10,32,過程導(dǎo)向與結(jié)果導(dǎo)向,以過程為導(dǎo)向與以結(jié)果為導(dǎo)向，在考核員工方面有很大的區(qū)別。 A蜜蜂王國考核每只蜜蜂每天對花的“訪問量”；B蜜蜂王國考核每只蜜蜂每天采來的蜂蜜數(shù)量。 以結(jié)果考核為主，過程考核為輔。 把

19、組織目標(biāo)逐層分解。,2020/6/25,汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10,33,項(xiàng)目管理核心價(jià)值觀：以結(jié)果為導(dǎo)向,項(xiàng)目管理是以“結(jié)果”為導(dǎo)向的管理。項(xiàng)目管理的目的是為了在規(guī)定的時(shí)間、成本、質(zhì)量和范圍等限制條件下完成項(xiàng)目。這就非常清楚地要求項(xiàng)目管理以“工作結(jié)果”而不是“工作過程”為導(dǎo)向。 工作業(yè)績本身(Work Performance Itself)：團(tuán)隊(duì)成員以工作業(yè)績?yōu)槲ㄒ粯?biāo)準(zhǔn)來看待其他成員； 私人關(guān)系(Personal Relationships)：不鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員之間發(fā)展特別的私人關(guān)系，因?yàn)樗饺岁P(guān)系會(huì)影響到成員的“工作業(yè)績”立場。但鼓勵(lì)非正式的溝通。,2020/6/25,汪小金 項(xiàng)目

20、管理課件 V4.0-9/10,34,2020/6/25,汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10,35,箴言,千萬不要相信“不以成敗論英雄”，這個(gè)商業(yè)世界肯定是以成敗論英雄的！,2020/6/25,汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10,36,整合管理必須依靠有效溝通,人與人之間的許多問題是溝通不充分引起的；在相近或相同的價(jià)值觀的基礎(chǔ)上，人們可以通過溝通達(dá)到相互理解、相互支持。,2020/6/25,汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10,37,項(xiàng)目溝通,項(xiàng)目溝通管理是保證及時(shí)有效地收集、分發(fā)、儲(chǔ)存和處理項(xiàng)目信息的一個(gè)過程。 項(xiàng)目溝通計(jì)劃：規(guī)定何人、何時(shí)，以何方式向何人提供何種項(xiàng)目信息。 項(xiàng)

21、目溝通計(jì)劃應(yīng)該包括： 需要生成的項(xiàng)目信息種類； 各種項(xiàng)目信息的形式、格式、內(nèi)容； 各種信息的流通和發(fā)布渠道； 各種信息的接受者； 如何收集反饋意見； 各種信息的時(shí)間要求。,2020/6/25,汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10,38,從“交流”到“理解”：,反復(fù)進(jìn)行,反復(fù)進(jìn)行,2020/6/25,汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10,39,溝通過程中的信息損耗：,發(fā)出者,想要傳達(dá)的想法,發(fā)出的信息,收到的信息,接收者接受的意思,接收者,損耗一,損耗二,損耗三,反 饋 信 息,2020/6/25,汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10,40,第一層損耗：,信息發(fā)出者對信息的過濾： 表

22、達(dá)不了的某些情況； 不想告訴別人的某些情況； 不能告訴別人的某些情況； 自認(rèn)為不需要告訴別人的某些情況； 由于個(gè)人性格、氣質(zhì)、態(tài)度、情緒等而決定的對信息的不自覺的過濾。,2020/6/25,汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10,41,第三層損耗：,信息接收者對信息的過濾： 個(gè)人的性格、氣質(zhì)、態(tài)度和情緒等； 對信息所反映的事情沒有興趣； 對信息發(fā)出人的不信任； 個(gè)人知識(shí)水平和經(jīng)歷、背景等； 所處的文化氛圍。,2020/6/25,汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10,42,從“溝通”到“理解”到“行動(dòng)”：,雙方溝通,價(jià)值觀相同,價(jià)值觀相似,價(jià)值觀相反,完全相互理解,部分相互理解,完全不理解

23、,完全支持相互的行為,部分支持相互的行為,反對/破壞對方的行為,共同的價(jià)值觀？,相互理解？,支持或破壞行為？,2020/6/25,汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10,43,“二八”定律：,企業(yè)中百分之八十的問題可以歸根于百分之二十的原因； 企業(yè)管理中的許多問題都是因員工之間的溝通不充分引起的。 企業(yè)內(nèi)部溝通不充分，肯定是屬于這百分之二十的原因中的一個(gè)重要部分。,2020/6/25,汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10,44,企業(yè)實(shí)例：,“在傳達(dá)事情時(shí)，員工最后的做法和老總的想法差距較大” “員工人品樸實(shí)，對高層領(lǐng)導(dǎo)看法一般，認(rèn)同度不高” “公司運(yùn)用層層把關(guān)的方法，但最后不滿意兩種結(jié)果

24、：數(shù)量不佳或結(jié)果不正確” “管理人員與普通員工有很多矛盾”。,最終產(chǎn)品不合要求：,業(yè)主真正要求的,建議書中描述的,工程師設(shè)計(jì)的,生產(chǎn)部門生產(chǎn)的,實(shí)際安裝好的成品,用戶真正想要的,2020/6/25,汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10,46,經(jīng)理們切記：,對方?jīng)]有理解但你卻誤信他（她）已理解你的真實(shí)意思，這會(huì)使你付出沉重的代價(jià)。,2020/6/25,汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10,47,箴言,與別人發(fā)生矛盾，請首先檢查一下是不是溝通出了問題！,2020/6/25,汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10,48,溝通的主觀障礙,個(gè)人對現(xiàn)實(shí)世界的認(rèn)知和想象力。人們總是能看到自己想要看

25、到的東西。盲人摸象。 個(gè)人的喜好、個(gè)性和感情。 個(gè)人的經(jīng)歷和背景差異。 由于存在各種主觀障礙，零距離溝通是不可能的。 溝通從心開始。,2020/6/25,汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10,49,客觀障礙：,距離對溝通的影響: 減少溝通的層次； 語言成為溝通的障礙； 層次和位置對溝通的影響； 看問題的角度； 信息滯留。,2020/6/25,汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10,50,事情的復(fù)雜性,事情的復(fù)雜性會(huì)增加溝通的難度； 需要依靠系統(tǒng)的方法來減少溝通的難度； 把復(fù)雜的事情簡單化，把簡單的事情復(fù)雜化。,2020/6/25,汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10,51,文化氛圍,不同的文化氛圍會(huì)給溝通帶來困難； 文化就象是我們習(xí)慣了水溫的水； 每個(gè)人都隸屬于多個(gè)文化集團(tuán)； 職業(yè)文化。,2020/6/25,汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10,52,導(dǎo)致溝通困難-文化氛圍：,相似文化,本土文化,不同文化,價(jià)值觀和信仰,語言和行為,相互接受,重復(fù)使用,形成默契,溝通成功,部分接受,相互調(diào)整,相互適應(yīng),拒絕接受,相互抵觸,溝通失敗,以后再試,2020/6/25,汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10,53,理性行為理論(Ajzen & Fish