企業(yè)培訓實務資料

1、企業(yè)培訓實務,一、培訓管理的突出問題,主題一：企業(yè)培訓管理,二、什么是企業(yè)培訓,三、培訓的有效性評估,1.企業(yè)培訓管理的四難,一、培訓管理的突出問題,2.企業(yè)培訓的認識誤區(qū),3.企業(yè)培訓管理中存在的問題,一、培訓管理的突出問題,核心業(yè)務難介入,1.企業(yè)培訓管理的四難,孤掌一只難運作,花人錢財難說清,殷殷期待難承擔,企業(yè)效益好,企業(yè)效益不好,大企業(yè)：培訓部、培訓中心，企業(yè)大學,小企業(yè)：,培訓費用OR效果,遇到問題,一、培訓管理的突出問題,培訓無用論,2.企業(yè)培訓的認識誤區(qū),培訓萬能論,能力,態(tài)度,人財,人裁,人才,人材,什么樣的員工最需要培訓？,一、培訓管理的突出問題,1)重視培訓課堂效果，忽視

2、訓后運用和績效改善,3.企業(yè)培訓管理中存在的問題,2)重視課程選擇，忽視訓前有效調研,3)內部培訓效率較低,4)重視員工技能提升，忽視組織技能提升,如果培訓內容不能解決部門和企業(yè) 的實際問題，培訓沒有以問題為導向，培訓內容和培訓項目的組織方式也就沒有針對性，不能解決問題。,作為大量一線員工應知應會的技能，都要通過內訓解決。 從理論上講，好的內訓課程應該更多的講工作實際操作方面、引人入勝、解決學員實際問題的內容，但是因為教學手段和授課水平的問題，并沒有完全發(fā)揮出培訓的作用。,5)體系建設落后，系統(tǒng)化管理不足,一、培訓管理的突出問題,6)培訓管理層次較低，培訓管理人員業(yè)務能力較低,3.企業(yè)培訓管理

3、中存在的問題,一般來說，可將培訓管理分為四個層次：,值班員,中間商,值班員扮演的角色就是“看場子”，即接到培訓通知后，在講課前布置教室、打掃衛(wèi)生；開班時記考勤、做好服務工作、維護好現(xiàn)場紀律；課程結束時，收發(fā)現(xiàn)場滿意度調查表；最后做好統(tǒng)計工作。,企業(yè)管理顧問,內訓師,在這一層次，需要注意到問題是，部門提出需求后，培訓管理部門是否有無限大的資源滿足部門不同崗位的不同課程需要。作為培訓經理來講，至少要有四五家比較綜合性的培訓公司，包括公司內部也要有一支內訓師隊伍這樣一些外部資源，能夠滿足各種各樣的不同需求。 在這個層面，很多企業(yè)做的并不是很好。例如：有些部門提出需求后，卻很難找到老師或較合適的人進行

4、培訓。,作為培訓管理者，應該做企業(yè)的內訓師，承擔企業(yè)的入職培訓、企業(yè)文化的培訓，因為這是企業(yè)自身的東西，外訓師并不是很了解。,當部門出現(xiàn)問題時，企業(yè)領導最希望做培訓，這也是培訓管理者和企業(yè)建立起良好關系、解決其問題的最好契機之一。 但是其中也存在一個問題，如果培訓者不懂得問題分析、不知道如何通過培訓解決問題，這樣的培訓也是沒有意義的。所以，培訓管理者應該做一個咨詢顧問。,二、什么是企業(yè)培訓,游戲,二、什么是企業(yè)培訓,2020/6/28,二、什么是企業(yè)培訓,1.企業(yè)培訓的七個細節(jié)化問題,二、什么是企業(yè)培訓,2.企業(yè)培訓的涵義,二、什么是企業(yè)培訓,培訓是聽課嗎？,1.企業(yè)培訓的七個細節(jié)化問題,培訓

5、是采購嗎？,培訓是投資還是成本？,老板想不想實施培訓？,企業(yè)進行培訓的一個主要形式是聽課上課。很多人認為，課程結束是培訓結束的標志。實際上，課程結束僅僅是培訓的開始，因為要想取得有效性的培訓效果，課程結束后培訓落實有效的工作才真正開始。,什么樣的員工最需要培訓？,從員工個人的角度而言，培訓是個人最大的福利。一般來說，由于員工對企業(yè)給予的福利有決定使用權，為了避免員工以此為借口拒絕企業(yè)的要求，保證培訓后期的有效性和落實，企業(yè)在工作中應該盡量淡化這個說法。,培訓是福利嗎？,在培訓管理中，有一個層面叫中間商，其工作是花錢找人上培訓課。從實質上講，培訓管理工作最核心的要素并不是培訓管理部門充當采購部，

6、這樣培訓部的工作層級確實很低。 實際上，培訓部最重要的工作是進行企業(yè)內部的知識管理，是否能夠在企業(yè)內部將自己的經驗、教訓進行沉淀，把企業(yè)的經歷真正變成企業(yè)的經驗，但是在企業(yè)內部很少有人做這樣的工作。 此外，企業(yè)進行培訓的過程中涉及企業(yè)的能力。所謂企業(yè)的核心能力，就是企業(yè)本身的能力，并能夠實施傳承，如果不能傳承，這個能力就是個人的能力，而不是企業(yè)的。,培訓對企業(yè)的推動力在哪里？,投資和成本的概念相似，投資首先是本要投進去，只不過我們的期望是不一樣的，投資是我們投進去，我們希望更多的收回來，而成本聽著感覺像是投出去就回不來了。所以在財務賬面上，培訓費用首先是成本，雖然是成本，企業(yè)的領導們仍然希望是

7、有回報。,從理論上講，任何企業(yè)家、老板都是不希望培訓的，因為培訓是成本。 企業(yè)無論是做生產、研發(fā)，還是銷售等核心業(yè)務，都需要企業(yè)進行培訓，這是培訓業(yè)務產生的源泉。一般來講，任何崗位都有崗位技能標準，員工的實際技能水平是低于崗位技能標準的，這也是所有培訓從業(yè)人員存在的意義之一。所以，隨著公司業(yè)務的不斷發(fā)展，企業(yè)對員工崗位技能的要求也會越來越高，企業(yè)也要不斷進行相應的培訓。,通常企業(yè)可將員工分為績優(yōu)、績中、績差三類，處于中間狀態(tài)的員工最需要培訓，因為績差的員工會被淘汰掉。 在很多企業(yè)中，存在這樣一種培訓管理思路培訓要做稀缺，即誰表現(xiàn)好就讓誰參加培訓。這種思路可能從拉動學員本身的積極性來講是有好處的

8、，但是與培訓的本質相比可能有一些偏差，因為企業(yè)對優(yōu)秀員工補高到一定程度，當他的能力超過崗位技能標準時，由于技能差的員工并沒有提高，企業(yè)的整體效果也不會得到提升，這就是所謂的短板原理。所以，企業(yè)最需要培訓的員工是有問題的員工。,企業(yè)培訓歸結到本質的作用上，就是怎樣才能推動企業(yè)，企業(yè)對于培訓的工作要求是什么。,二、什么是企業(yè)培訓,企業(yè)培訓是指，通過對企業(yè)的知識管理，實施有效傳承，使員工的表現(xiàn)符合企業(yè)期望的過程。 在培訓的概念中，有以下三個關鍵詞：,2.企業(yè)培訓的涵義,知識管理（詳見次頁）,有效傳承（詳見后頁）,符合期望,符合期望，也就是符合企業(yè)的期望。作為企業(yè)來講，培訓是由企業(yè)而不是個人買單，所以

9、培訓要符合企業(yè)的需要和要求。,二、什么是企業(yè)培訓,知識管理,2.企業(yè)培訓的涵義,知識管理，縮寫為KN，是企業(yè)實現(xiàn)對顯性知識和隱性知識共享的一個過程。 具體來講，作為企業(yè)的知識庫，知識管理需要有以下方面的內容：,企業(yè)文化相關行為標準的收集和案例庫,員工日常行為準則規(guī)范收集和案例庫,復雜業(yè)務流程的收集案例庫和測試庫,企業(yè)更寬泛一些的經驗分享和案例,企業(yè)要能夠將企業(yè)文化最核心的理念以及這些理念所貫穿的具體的業(yè)務動作、行為舉止標準等，建立起一個豐富的庫，將企業(yè)成立到現(xiàn)在的好的、先進的人和事收集起來做一個支撐。,員工日常行為準則規(guī)范收集和案例庫，也就是建立崗位應知應會的作業(yè)標準及案例庫和測試庫。尤其是現(xiàn)

10、在很多企業(yè)人員的流動量都比較大，如何能夠讓新人快速成長起來，需要做好崗位應知應會的記錄，實際上這對于企業(yè)來講是至關重要的。,員企業(yè)要將一些特殊的情況、經歷沉淀下去。,在經歷的過程中，企業(yè)人要將自己的一些思想、思考、結論作為一個庫留下來。,培訓部首先做知識管理，要檢省自己是否具備這些知識。如果沒 有，企業(yè)培訓部可能就只能集中、停留在中間商這樣的層面工作。,二、什么是企業(yè)培訓,有效傳承,2.培訓的涵義,一體化,在傳承的概念中， “傳”就是吸收到很多外面的先進理念，由老師、專家先傳到聽課者身上， 再由聽課者變成日常的操作流程，再傳到一線員工的具體工作標準和他們的 工作習慣上去，只有做到這一點，培訓才

11、有效果，否則培訓就是只提升了個 人能力，并沒有提升組織能力。 “承”指的是企業(yè)內部先進的、好的一些經驗是否能被繼承下來，而企業(yè)的 發(fā)展最怕的就是清零，所以企業(yè)要學會繼承。,本企化,作為企業(yè)，通常有高、中、低三層。一般來講，高管可能提出一些改革、新要求，這些要求可能是這樣一個過程希望戰(zhàn)略變革產生直接效益，最終推動企業(yè)的進步。但是美好的愿望是否能夠實現(xiàn)是需要思考的問題。在這個問題中，需要注意的是，首先戰(zhàn)略變革提出后，在企業(yè)內部是否有對話平臺，所以要提出培訓一定要一體化。 所謂一體化，比如中層干部聽完目標管理的課，不僅聽課時激動，而且聽完課后也想動，但是在與領導溝通時卻沒有對話的平臺。所以，領導在與

12、下屬溝通時，首先要有對話的平臺，因為以個人的力量扭轉共性的東西是不可能的，也就是聽完課回去以后不動。不動的原因有很多，有的是因為個人懶惰，因為改變習慣是一件很費力的事情。所以，很多時候企業(yè)做培訓，本來是想提高企業(yè)的能力，包括提高企業(yè)的凝聚力、員工的忠誠度，但是做完培訓后，反而起到了不穩(wěn)定的因素、培訓效果無效。,就是看能否將老師講的知識本企化，具體轉換到本企業(yè)的實際工作中，怎樣體現(xiàn)老師所講的一些基本原則。如果沒有本企化的過程，培訓最終就會變成口號，這樣的培訓也是無效的。 有了本企化，就會作用于一線業(yè)務的個體和一些先知先覺者，比如毅力比較強的人、敢于改變自己習慣的人就會慢慢運用這些知識。但是這不是

13、企業(yè)想要的，企業(yè)希望的是一線業(yè)務的全體員工都能夠拷貝、復制這些業(yè)務、經驗。 復制的標準是制度化、流程化，如果復制不了，其就會演變?yōu)槠髽I(yè)內部的“大拿文化”，企業(yè)內部只有幾個個體會做，這對企業(yè)而言也是一個致命的問題；如果能夠進行復制，就要考慮企業(yè)是否有推廣的人員，最基本的一點是內訓師的隊伍、各級管理干部是否對員工提出這樣的工作要求、倡導這些事情。如果沒有，培訓就是無效的；如果這些問題都通過了，培訓才能夠真正作用于一線業(yè)務的全體員工，才可能對企業(yè)起到推進作用，能夠直接產生效益。,1.有效性的定義,三、培訓的有效性評估,2.培訓有效的四級評估（柯氏四級評估）（次頁）,3.有效培訓的特征,培訓的有效性，

14、是指培訓后學員在外顯的態(tài)度和行為上所發(fā)生的符合企業(yè)期望的變化程度，以及由這些變化所帶來的企業(yè)的實質性的收益。,有效培訓提出來一個概念，就是要著眼于員工層面的改變，也叫做“三化兩可”。 “三化”即一體化、本企化、流程化。 “兩可”指的是可操作、可檢查。只要行為是可操作、可檢查的，后期才能評估有效性，否則就無法進行評估。,三、培訓的有效性評估,2.培訓有效的四級評估（柯氏四級評估）,學員反應,組織改變,行為改變,學習效果,這一級考查的是老師，即培訓對學員是否有吸引力。一般來說，每個企業(yè)都能做到這一級，主要工作是發(fā)一張調查表，培訓結束后讓學員對老師的演繹進行打分，這也被老師戲稱為“驗師報告”。,這一

15、級考查的是學員，即參加者學到了什么。對學習效果的檢驗一般是通過考試（紙筆測試）或者是情景測試。因為作為學員來講，參加了學習，就有義務掌握所學的知識。,行為改變，即參加者是否使用了學到的知識。如果學員的行為發(fā)生改變，說明培訓才是真正的后期有效。,組織有效，就是員工的行為給組織帶來了什么，這是更好的一種評估。但現(xiàn)實的問題是，現(xiàn)在的很多企業(yè)幾乎沒有做組織改變評估的基礎。 目前，根據(jù)中國企業(yè)的情況，我國很多企業(yè)更多的是集中在三級評估，而四級評估不僅是培訓部門的事情，還與專業(yè)部門的管理水平有關系，因為其提供不出數(shù)據(jù)，導致培訓部門無法測算老師的技能和整個工作效果、績效到底有什么關聯(lián)。 所以，作為HR來講，

16、要兼顧到其他業(yè)務平臺的管理水平是否能夠與培訓相匹配。,一、培訓管控體系的實施條件,主題二 如何建立培訓管控體系,二、培訓管控體系的三個構成,作為管控體系，需要考慮和建立一些制度。在建立和管理制度的過程中，需要注意四個方面的問題： 第一，空口點評：即老板、學員上級、學員將所有問題都集于培訓師； 第二，事不關己：把培訓看作培訓部的工作，其他人不協(xié)助培訓工作； 第三，孤掌一只：就是要想把培訓做成一個項目，僅靠現(xiàn)有的人員、資源是 不夠的，任何最完美的事情都是理想，需要審時度勢，仔細了解企業(yè)的整體環(huán)境、 實際情況，先在企業(yè)做樣本點，并且將重點樣本點從前期培訓問題的分析、策劃到 內容的審核整理，再到后期有

17、效性評估落實，將其做深、做透、做標準； 第四，笑傲規(guī)章：將企業(yè)所有的事情都努力放在制度層面，杜絕那種辦任何 事情都需要協(xié)調、講人情的情況。 具體來說，實施培訓管控體系時需要具備兩個條件：,一、培訓管控體系的實施條件,1.措施的制度化,2.費用的控制權,措施的制度化，就是要把培訓師的所有想法、業(yè)務流程，變成公司一級的制度，而不僅僅是部門的流程，否則培訓就沒有影響力。,費用的控制權，是培訓部門最核心的資源。一般來說，在費用方面的支撐力度越大越好，但是企業(yè)需要堅持培訓事前申報原則，嚴格費用控制。 措施制度化、費用控制權是對費用進行強力控制的兩個前提條件，這是做好培訓工作的基礎，如果做不到這兩個方面，

18、企業(yè)就沒有培訓體系可言。,二、培訓管控體系的三個構成,1.組織體系,2.知識體系,3.控制體系,二、培訓管控體系的三個構成,1.組織體系,兼職內訓師協(xié)會,培訓協(xié)調委員會,培訓管理部門,培訓管理委員會,培訓管理委員會的參加人主要是公司總經理、主管副總、人事總監(jiān)、培訓經理等。他們的作用是制定當年公司培訓的總體目標、總體規(guī)劃，且如果能夠在此會議上獲得通過，培訓部就主要是作為執(zhí)行者、落實者。 培訓管理委員會的級別類似于公司辦公會一級，部門經理要執(zhí)行其做出的決定。但是并不是所有企業(yè)都有培訓管理委員會，大多數(shù)企業(yè)只是將其作為一個目標。,培訓管理部門負責一些具體的培訓實施控制過程。,一般來講，培訓協(xié)調委員會

19、由培訓經理、各部門培訓負責人或協(xié)調員組成。培訓協(xié)調委員會的負責人和協(xié)調員最好是部門領導，如果做不到這一點，培訓協(xié)調委員會至少要委派部門文員。,要想激勵內訓師，讓他們有組織歸屬感，培訓管理委員會要相機而動，但培訓管理委員會不是想建就能夠建立的，而培訓協(xié)調委員會和兼職內訓師組織是應該能夠建立起來的，特別是兼職內訓師協(xié)會或組織。,二、培訓管控體系的三個構成,1.知識體系,內部課程體系是崗位能力素質模型、崗位技能操作流程的外在載體。,內部培訓課程體系,崗位技能操作流程,崗位能力素質模型,在實際工作中，企業(yè)要想依靠一兩個人做到能力素質模型是不可能的。任何企業(yè)如果達不到咨詢項目的層面，這時就要將其作為一個

20、遠期目標考慮，而近期目標就是內部課程。通常情況下，內部課程相對來講比較孤立，不是在一個體系化的點上建立起來。,崗位能力素質模型建起來后要有一定的成效，然后再主要做崗位技能操作流程。,建立崗位技能操作流程后，培訓部要與其他部門協(xié)調、配合進行課程體系的開發(fā)。 一般來說，課程體系開發(fā)主要包括以下領域： 第一，員工基礎崗位應知應會的課程內容，課程定位要準確不要過高，否則就不屬于內訓課； 第二，選擇的一些職級體系一定是崗位的層級不多，但是這個崗位線上的人員比較多，這時才會做到一定的規(guī)模效益，否則就沒有影響力。,二、培訓管控體系的三個構成,3.控制體系,相對來講，管控體系就是各類文件，主要包括：,培訓組織

21、實施流程,培訓項目的策劃流程,培訓計劃的設計流程,培訓有效性至少與四類人有關：培訓部、培訓講師、受訓學員上級、受訓學員。公司要將這些人的角色職責正式、明確地寫下來，作為公司一級文件、奮斗的目標。,培訓相關人員職責文件,培訓相關財務制度流程,培訓的獎懲制度,有效性評估流程（表見次頁）,內部講師的激勵制度,培訓的所有工作都要按照年度設計進行。,有效性評估體系強調的是后期的有效評估，要想保證有效性的落實度，需要掌握一些方法。大多數(shù)情況下，企業(yè)采用的是“531”的方式，如表1所示。,表1 訓后改善計劃表,改善計劃表是針對自選動作的表格，一般來講，企業(yè)的要求要比531多，它主要是考核三點：1、訓后的理念

22、和技能、2、需要改進之處、3、每一個改善之處的改進計劃。 通常情況下，檢查評估人應該是學員上級，每一個改善點都要按照目標的smart原則寫清楚，這是學員在課后對課程結果落實的莊嚴承諾，一段時間后可以用其考察學員長期的落實度評估。 這個表的設計是有問題的，因為領導本身并不關注業(yè)務，并且有人情存在，所以就這只是個初級表格，且?guī)в幸欢ǖ娜毕菪?。從嚴格意義上講，落實度評估要采用類似于民事訴訟的方式，即自舉證原則，也就是自己直接報給領導。 制度建設與目標管理在本質上是有區(qū)別的，要考慮現(xiàn)實、培訓文化是否支撐目標建設。如果可以推進，最好直接進行；如果沒有把握推進，就要先做一個有缺陷漏洞的評估模式，先讓員工適

23、應，讓其知道不僅是打一個滿意度調查表就可以，后期還有很多事情要做，包括考核自己的工作。,目標管理的SMART原則,S：(Specific) 目標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標；明確性,所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準。明確的目標幾乎是所有成功團隊的一致特點。很多團隊不成功的重要原因之一就因為目標定的模棱兩可，或沒有將目標有效的傳達給相關成員。 示例：目標“增強客戶意識”。這種對目標的描述就很不明確，因為增強客戶意識有許多具體做法，如：減少客戶投訴，過去客戶投訴率是，現(xiàn)在把它減低到或者。提升服務的速度，使用規(guī)范禮貌的用語，采用規(guī)范的服務流程，也是客戶意識的

24、一個方面。 有這么多增強客戶意識的做法，我們所說的“增強客戶意識”到底指哪一塊？不明確就沒有辦法評判、衡量。所以建議這樣修改，比方說，我們將在月底前把前臺收銀的速度提升至正常的標準，這個正常的標準可能是兩分鐘，也可能是一分鐘，或分時段來確定標準。 實施要求：目標設置要有項目、衡量標準、達成措施、完成期限以及資源要求，使考核人能夠很清晰的看到部門或科室月計劃要做哪些事情，計劃完成到什么樣的程度。,目標管理的SMART原則,M：（Measurable) 目標要量化，考核時可以采用相同的標準準確衡量；衡量性,衡量性就是指目標應該是明確的，而不是模糊的。應該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達成目標的依據(jù)

25、。 如果制定的目標沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標是否實現(xiàn)。比如領導有一天問“這個目標離實現(xiàn)大概有多遠？”團隊成員的回答是“我們早實現(xiàn)了”。這就是領導和下屬對團隊目標所產生的一種分歧。原因就在于沒有給他一個定量的可以衡量的分析數(shù)據(jù)。但并不是所有的目標可以衡量，有時也會有例外，比如說大方向性質的目標就難以衡量。 比方說，“為所有的老員工安排進一步的管理培訓”。進一步是一個既不明確也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了這個培訓，不管誰講，也不管效果好壞都叫“進一步”？ 改進一下：準確地說，在什么時間完成對所有老員工關于某個主題的培訓，并且在這個課程結束后，學員的評分在分以上，低于分就認為

26、效果不理想，高于分就是所期待的結果。這樣目標變得可以衡量。 實施要求：目標的衡量標準遵循“能量化的量化，不能量化的質化”。使制定人與考核人有一個統(tǒng)一的、標準的、清晰的可度量的標尺，杜絕在目標設置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。,目標管理的SMART原則,A：（Achievable）目標要通過努力可以實現(xiàn)，也就是目標不能過低和偏高，偏低了無意義，偏高了實現(xiàn)不了；可接受性,目標是要能夠被執(zhí)行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用權利性的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標強壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒：我可以接受，但是否完成這個目標，有沒有最終的把握，這個可不好說。一

27、旦有一天這個目標真完成不了的時候，下屬有一百個理由可以推卸責任：你看我早就說了，這個目標肯定完成不了，但你堅持要壓給我。 “控制式”的領導喜歡自己定目標，然后交給下屬去完成，他們不在乎下屬的意見和反映，這種做法越來越沒有市場。今天員工的知識層次、學歷、自己本身的素質，以及他們主張的個性張揚的程度都遠遠超出從前。因此，領導者應該更多的吸納下屬來參與目標制定的過程，即便是團隊整體的目標。 定目標成長，就先不要想達成的困難，不然熱情還沒點燃就先被畏懼給打消念頭了。 實施要求：目標設置要堅持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標在組織及個人之間達成一致。既要使工作內容飽滿，也要具有可達性。可以制定出

28、跳起來“摘桃”的目標，不能制定出跳起來“摘星星”的目標。,目標管理的SMART原則,R：（Relevant）目標要和工作有相關性，不是被考核者的工作，別設定目標；實際性,目標的實際性是指在現(xiàn)實條件下是否可行、可操作?？赡苡袃煞N情形，一方面領導者樂觀地估計了當前形勢，低估了達成目標所需要的條件，這些條件包括人力資源、硬件條件、技術條件、系統(tǒng)信息條件、團隊環(huán)境因素等，以至于下達了一個高于實際能力的指標。另外，可能花了大量的時間、資源，甚至人力成本，最后確定的目標根本沒有多大實際意義。 示例：一位餐廳的經理定的目標是早餐時段的銷售在上月早餐銷售額的基礎上提升。算一下知道，這可能是一個幾千塊錢的概念，

29、如果把它換成利潤是一個相當?shù)偷臄?shù)字。但為完成這個目標的投入要花費多少？這個投入比起利潤要更高。 這就是一個不太實際的目標，就在于它花了大量的錢，最后還沒有收回所投入的資本，它不是一個好目標。 有時實際性需要團隊領導衡量。因為有時可能領導說投入這么多錢，目的就是打敗競爭對手，所以盡管獲得的并不那么高，但打敗競爭對手是主要目標。這種情形下的目標就是實際的。 實施要求：部門工作目標要得到各位成員的通力配合，就必須讓各位成員參與到部門工作目標的制定中去，使個人目標與組織目標達成認識一致，目標一致，既要有由上到下的工作目標協(xié)調，也要有員工自下而上的工作目標的參與。,目標管理的SMART原則,T：（Tim

30、e bound）目標要有時限性，要在規(guī)定的時間內完成；時限性,目標特性的時限性就是指目標是有時間限制的。例如，我將在年月日之前完成某事。月日就是一個確定的時間限制。沒有時間限制的目標沒有辦法考核，或帶來考核的不公。上下級之間對目標輕重緩急的認識程度不同，上司著急，但下面不知道。到頭來上司可以暴跳如雷，而下屬覺得委屈。這種沒有明確的時間限定的方式也會帶來考核的不公正，傷害工作關系，傷害下屬的工作熱情。 實施要求：目標設置要具有時間限制，根據(jù)工作任務的權重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標項目的時間要求，定期檢查項目的完成進度，及時掌握項目進展的變化情況，以方便對下屬進行及時的工作指導，以及根據(jù)工作

31、計劃的異常情況變化及時地調整工作計劃。 總之，無論是制定團隊的工作目標，還是員工的績效目標，都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。 制定的過程也是對部門或科室先期的工作掌控能力提升的過程，完成計劃的過程也就是對自己現(xiàn)代化管理能力歷練和實踐的過程。,示例,1.關于“量化”,有的工作崗位，其任務很好量化，典型的就是銷售人員的銷售指標，做到了就是做到了，沒有做到就是沒有做到。而有的崗位，工作任務會不太好量化，比如R&D（研發(fā)部門），但是，還是要盡量量化，可以有很多量化的方式。行政的工作很多都是很瑣碎的，很難量化。比如對前臺的要求：要接聽好電話這可怎么量化、怎么具體呢？ 那么解決方法是：接聽速度是有要求的，通常理解為“三聲起接”。就是一個電話打進來，想到第三下的時候，就要接起來。不可以讓他再響下去，以免打電話的人等的太久。前臺的一條考核指標是“禮貌專業(yè)的接待來訪”，做到怎么樣才算禮貌專業(yè)呢？有些員工反映，前臺接待不夠禮貌，有時候來訪者在前臺站了好幾分鐘也沒有人招呼但是前臺又覺得盡力了，這個怎么考