海底撈經(jīng)營戰(zhàn)略分析.ppt

1、,海底撈經(jīng)營策略戰(zhàn)略營銷分析,海底撈 企業(yè)簡介,海底撈 營銷策略分析,海底撈企業(yè)簡介,海底撈企業(yè)簡介 海底撈是四川一家經(jīng)營餐飲的火鍋店，現(xiàn)已有33家分店，覆蓋在北京、上海、天津、西安、鄭州等各大城市。 經(jīng)營理念：服務至上、顧客至上 經(jīng)營口號：好火鍋自己會說話 品牌現(xiàn)狀: 擁有數(shù)千余名員工，擁有一批食品、飲食，營養(yǎng)，工程，倉儲、管理方面專家和專業(yè)技術人員，擁有三十二家直營分店，直營店經(jīng)營面積超過五萬平方米。 四個大型配送中心和一個投資兩千多萬元人民幣，占地約20余畝大型生產(chǎn)基地（獲得HACCP認證、QS認證和ISO9001國際質量體系認證）。海底撈年營業(yè)額超過億元，純利潤超過千萬。 品牌榮譽：在

2、四川、陜西、河南等地榮獲“中華名火鍋”、“納稅大戶”、“先進集體”、“優(yōu)秀企業(yè)”、“消費者滿意單位”、“名優(yōu)火鍋”等十余項光榮稱號和榮譽,品牌榮譽：在四川、陜西、河南等地榮獲“中華名火鍋”、“納稅大戶”、“先進集體”、“優(yōu)秀企業(yè)”、“消費者滿意單位”、“名優(yōu)火鍋”等十余項光榮稱號和榮譽。 2006年，海底撈火鍋成為國際烹飪聯(lián)合會團體會員，同年被中國烹飪協(xié)會評為會員單位。 2007年12月，公司喜獲大眾點評網(wǎng)2007至2008年度“最受歡迎10佳火鍋店”及“2007年最受歡迎20佳餐館”獎項 2008年公司榮獲當代經(jīng)理人雜志舉辦的中國餐飲連鎖企業(yè)十強第一名 十四年前，海底撈的老總張勇還是一個擺地

3、攤賣麻辣燙的小販，如今的張勇在全國6個省市開了30多家店，成了6000名員工的董事長。在過去兩年里，海底撈已經(jīng)成為餐飲界的一大焦點，吸引了眾多媒體的關注。 北大光華管理學院兩位教授為了總結海底撈的管理經(jīng)驗，對海底撈進行了一年多的深入研究，甚至派人“臥底”當服務員。,派人“臥底”當服務員，總結出海底撈的管理經(jīng)驗 中國的企業(yè)，有很大一部分屬于勞動密集型的中小企業(yè)，員工工時長、工作累、報酬低，勞資矛盾突出，經(jīng)常為人詬病。本篇中國特稿卻告訴我們，即使是在火鍋這樣技術含量不高的行業(yè)，一樣可以創(chuàng)造出令人羨慕的高昂士氣、充滿激情的員工團隊和出色的業(yè)績。 1994年，還是四川拖拉機廠電焊工的張勇在家鄉(xiāng)簡陽支起

4、了4張桌子，利用業(yè)余時間賣起了麻辣燙。14年過去，海底撈在全國6個省市開了30多家店，張勇成了6,000多名員工的董事長。張勇認為，人是海底撈的生意基石?？腿说男枨笪寤ò碎T，單是用流程和制度培訓出來的服務員最多能達到及格的水平。制度與流程對保證產(chǎn)品和服務質量的作用毋庸置疑，但同時也壓抑了人性，因為它們忽視了員工最有價值的部位大腦。讓雇員嚴格遵守制度和流程，等于只雇了他的雙手。 大腦在什么情況下才有創(chuàng)造力？心理學家的研究證明，當人用心的時候，大腦的創(chuàng)造力最強。于是，服務員都能像自己一樣用心就變成張勇的基本經(jīng)營理念。,海底撈經(jīng)營 戰(zhàn)略營銷分析,我國餐飲市場分析,海底撈發(fā)展戰(zhàn)略篇,海底撈顧客篇,海底

5、撈員工篇,管理挑戰(zhàn),總結,我國餐飲市場分析,餐飲業(yè)作為我國第三產(chǎn)業(yè)中的一個傳統(tǒng)服務性行業(yè)，經(jīng)歷了以下四個階段： 改革開放起步數(shù)量型擴張規(guī)模連續(xù)發(fā)展品牌提升戰(zhàn)略 可見其發(fā)展之迅速，競爭之激烈。與此同時，個餐飲企業(yè)在競爭中出現(xiàn)的同質化也越來越嚴重，如何在激烈的餐飲競爭中占據(jù)有利地位是擺在各企業(yè)中的一大難題。,海底撈發(fā)展戰(zhàn)略篇,海底撈的戰(zhàn)略指導思想 對人性的直覺理解 對農民工群體的直覺理解 對餐飲服務員工作的直覺理解 對成千上萬不同顧客的直覺理解,與前廳人性化的管理辦法形成鮮明對比，海底撈的后臺生產(chǎn)，極盡量化管理之能事。在海底撈北京大興西紅門配送中心，有一整套現(xiàn)代化的清洗、加工、檢驗、冷藏或冷凍設備

6、，通過標準化的生產(chǎn)鏈條，每天向北京城里的10家分店輸送菜品。 海底撈在全國已建成四個這樣的配送中心，分別位于北京、上海、西安和鄭州，為各地的門店服務。 配送中心以規(guī)模化的生產(chǎn)能力和成本管理提供了獲取最大程度營業(yè)額和利潤的可能，海底撈很重視門店的選址，如果店址選得不好，店長再努力，營業(yè)額也不會太好。 除了配送中心，海底撈在門店也配置了各種現(xiàn)代化設備，以最大程度地減少員工的工作量，使員工能有更多的精力讓客戶滿意。 將成本盡量后移，實現(xiàn)規(guī)?；芾砗托б妫粚⑸a(chǎn)與服務剝離，分別實現(xiàn)標準化和人性化管理，從而有可能達到各自的最優(yōu)。,海底撈顧客篇,海底撈之就餐前服務特色,海底撈之候餐服務特色,海底撈之就餐中

7、的服務特色,海底撈之就餐前服務特色,當您來到海底撈的門前的時候 專門的泊車服務生，無車型歧視 周一到周五中午，免費擦車 走進海底撈餐廳的時候，如果此時人多 免費的點心、報紙、上網(wǎng)、棋、擦鞋、美甲 兒童專區(qū)，專人陪玩，寶寶蛋羹,海底撈 之,候餐服務特色,候餐服務多樣化，一切都是免費的，留住顧客的腳步 候餐服務娛樂化，輕松消除顧客等座時的煩躁心理 候餐服務人性化，男女通殺，老少皆宜，誰都不走 預留足夠候餐空間，望京店候餐面積甚至占到1/10 抓住每個上門客戶 門庭若市人氣十足 （代價：單店每月5萬）,海底撈之就餐中的服務特色,給每個人送上圍裙 給有手機的人，送上小塑料袋套上手機以防進水 給女士，提

8、供橡皮筋和小發(fā)夾，給戴眼鏡的朋友送來擦鏡布 微笑的服務員，近在身邊（每桌都至少有一個服務員） 服務員定時為顧客送毛巾（四次）、續(xù)飲料 服務員可以幫忙下菜、撈菜、剝蝦皮 服務員熟悉二次客戶的名字，記得一些人生日、結婚紀念日 現(xiàn)場有表演，一根寬寬的面條在空中揮舞成各種漂亮的弧線 洗手間專人伺服（水龍頭、洗手液、毛/紙巾），提供美發(fā)護膚用品 餐廳設置“電話亭”，就餐客人可以在里面享受免費電話,這讓海底撈的運營成本相對較高。袁華強給記者算了一筆帳，海底撈一年中單店僅僅給員工租房的費用就得花費五十萬。這么高的成本費用，必須靠高營業(yè)額才能支撐。員工和企業(yè)之間這種相輔相存的關系，可以讓員工感覺到物有所值。企

9、業(yè)為員工考慮得更多一些，他就會增加對企業(yè)的責任感。 在張勇看來，支撐海底撈發(fā)展的根本，從來不是錢。他不愿意為了資金改變自己的節(jié)奏：“儲備足夠的管理人才，等到合適的時機。”,海底撈,員工篇,海底撈文化的邏輯鏈 把員工當成家里人 員工把公司當成家 用心服務 客戶滿意,海底撈崇尚的理念,差異化、人性化管理,福利一：對員工及子女,福利二：員工父母給每個店長的父母發(fā)工資,員工授權制度,創(chuàng)新制度,海底撈 崇尚的理念,用雙手改變命運 用成功證明價值 靠奮斗走向卓越 尊重、希望、公平、 忠誠、激情、競爭,海底撈差異化、人性化管理,人是群居動物，天生追求公平。海底撈知道，要讓員工感到幸福，不僅要提供好的物質待遇

10、，還要讓人感覺公平。 海底撈把培養(yǎng)合格員工的工作稱為“造人”。張勇將造人視為海底撈發(fā)展戰(zhàn)略的基石。海底撈對每個店長的考核，只有兩個指標，一是客人的滿意度，二是員工的工作積極性，同時要求每個店按照實際需要的110%配備員工，為擴張?zhí)峁┤藛T保障。海底撈這種以人為本、穩(wěn)扎穩(wěn)打的發(fā)展戰(zhàn)略值得不少中國企業(yè)借鑒。,海底撈之福利一：對員工及子女,1.員工食宿步行距離不超過20分鐘，正式小區(qū)或公寓。 2.配備電視機、洗衣機、空調、電腦、網(wǎng)絡，安排阿姨進行保潔。 3.經(jīng)理小孩3歲以下隨本人生活的，每月300元補助。 4.店長小孩每年12000元教育津貼 5.店長以上干部，公司幫助聯(lián)系其子女入學并代交入學贊助費

11、（注：單店宿舍年費50萬）,福利二：給每個店長的父母發(fā)工資,每月200、400、600、800不等，子女做得越好他們父母拿的工資會越多，優(yōu)秀員工的一部分獎金，由公司直接寄給父母。 差異：與其他餐飲企業(yè)相比，海底撈的福利待遇輻射范圍更廣，不僅做到了讓員工感動，同時也做到了讓員工的家長感動并以此來激勵員工上進。,員工授權制度,一線員工可以享有打折、換菜甚至免單權（有員工簽名的名片即可兌現(xiàn)），只要事后口頭說明即可。 老板每月只開一次總經(jīng)理辦公會，副總審批權200萬，大區(qū)總100萬，店長30萬 同行企業(yè)：中央集權風格,海底撈經(jīng)驗 客人從進店到離店都是在和普通員工打交道，如果有 不滿還要找經(jīng)理來解決，那

12、只會把客人往外推，放權給一線才有可能最大限度地解決客戶不滿。 授權給一線員工，員工會有主人翁意識，也有了管理者心態(tài)，這樣也避免了層級之間傳遞消息的麻煩，能夠在最短時間內解決客人的問題。 海底撈對員工放權是基于信任，一旦員工濫用則會被開除。員工都很珍惜公司的信任，也很自覺運用自己的權力。,創(chuàng)新制度,一個創(chuàng)新獎勵30元，以員工名字命名（包丹袋），應用推廣創(chuàng)新人，還有提成月度紅黃藍榜機制，公司最高層決策，謹慎推廣；積極倡導，數(shù)量驚人，專門機構、專門平臺，常規(guī)獎金、大獎評比。,不是每一個創(chuàng)意都可以得到應用和推廣，但海底撈鼓勵員工自由提出想法，允許員工犯錯誤。為了鼓勵員工創(chuàng)新，現(xiàn)在海底撈已經(jīng)形成了一個代

13、表著創(chuàng)新意識的紅黃藍榜機制。 “如果一個店這個月是藍榜，那代表無創(chuàng)新，黃榜則代表本店應用，紅榜則代表全國可以推廣。”,創(chuàng)新制度小結,管理挑戰(zhàn),海底撈的成長和擴張，也為其賴以生存的企業(yè)和價值觀的延續(xù)帶來了挑戰(zhàn)。,儲備更多擁有“海底撈”思維的管理者和一線員工是海底撈目前必須面對的一大難題。很難想象當員工人數(shù)增加后，海底撈還能采用這樣的方式而不走樣。,在個性化消費的今天，海底撈引以為傲的服務，也漸漸顯露出來一些隱憂。并不是反對服務員跟客人打成一片，而是做什么事情都應該適中，把握好一個度。,將海底撈這種獨特的文化機制傳承下去，為這種自發(fā)的服務制定一個統(tǒng)一的標準，海底撈目前還沒有找到比較合適的方式。海底

14、撈畢竟是一個連鎖企業(yè)，標準化是一個繞不過的坎，何去何從，海底撈仍在摸索之中。,在感性摸索中成長起來的海底撈仍然不失為理想主義的典范，但它未來也不得不調整自己來面對這個多變和復雜的世界,總結 成功的企業(yè)總少不了成功的企業(yè)家，而成功的企業(yè)家又總有點相似“基因”。 管理學教授得出結論，杰出服務型公司的高層主管把一線員工和客戶當作是關注的中心；而二流服務型公司的高層主管往往把設定利潤目標和搶奪市場份額當成信條。 堅信顧客忠誠度是利潤來源的張勇幾乎就是對第一類主管的完美詮釋，而他的所有管理思想竟然全部來自日常生活與經(jīng)營中的樸素觀察與思考。 他為員工提供了家一般溫暖的后勤保障，他所設立的升遷制度使員工看到親手打造生活的希望，只要付出就能收獲，只要尋找就一定會實現(xiàn)自我價值。 用海底撈副總經(jīng)理袁華強的話說：“超越顧客期望為海底撈贏得了名聲，而讓為顧客創(chuàng)造感覺的員工過得舒適才是海底撈的安身立命之道?！?這種人文關懷在勞動密集型企業(yè)中絕對是鳳毛麟角。張勇用自己追