商業(yè)模式設計PPT課件

1、2020/7/15,2016.06.21,商業(yè)模式概述,.,當今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭！ 現(xiàn)代管理學之父彼得德魯克,商業(yè)模式的起源,最古老也是最基本的商業(yè)模式就是“店鋪模式（Shopkeeper Model）”，具體點說，就是在具有潛在消費者群的地方開設店鋪并展示其產(chǎn)品或服務。 隨著時代的進步，商業(yè)模式也變得越來越精巧?！梆D與鉤（Baitand Hook）”模式也稱為“剃刀與刀片”（Razorand Blades）模式，或是“搭售”（Tied Products）模式出現(xiàn)在二十世紀早期。 隨著傳媒業(yè)務的發(fā)展，形成了二次售賣模式。二次售賣指的是媒介單位先將媒介產(chǎn)

2、品賣給終端消費者（讀者、聽眾、觀眾），然后再將消費者的時間（或注意力）賣給廣告商或廣告主的過程。 今天，大多數(shù)的商業(yè)模式都要依賴于技術?；ヂ?lián)網(wǎng)上的創(chuàng)業(yè)者們發(fā)明了許多全新的商業(yè)模式，這些互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式完全依賴于現(xiàn)有的和新興的技術。利用技術，企業(yè)們可以以最小的代價，接觸到更多的消費者。,商業(yè)模式的定義（一）,定義1： 為實現(xiàn)客戶價值最大化，把能使企業(yè)運行的內外各要素整合起來，形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統(tǒng)，并通過最優(yōu)實現(xiàn)形式滿足客戶需求、實現(xiàn)客戶價值，同時使系統(tǒng)達成持續(xù)贏利目標的整體解決方案。 定義2：商業(yè)模式就是企業(yè)為了最大化企業(yè)價值而構建的企業(yè)與其利益相關者的交易結構 商業(yè)

3、模式設計的目的是為了最大化企業(yè)價值 商業(yè)模式是連接顧客價值與企業(yè)價值的橋梁 商業(yè)模式為企業(yè)的各種利益相關者，如供應商、顧客、其他合作伙伴、企業(yè)內的部門和員工等提供了一個將各方交易活動相互聯(lián)結的紐帶 一個好的商業(yè)模式最終總是能夠體現(xiàn)為獲得資本和產(chǎn)品市場認同的獨特企業(yè)價值 商業(yè)模式是企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略,商業(yè)模式的定義（二）,定義3：商業(yè)模式是企業(yè)圍繞客戶價值最大化構造價值鏈的方式 所謂商業(yè)模式就是企業(yè)圍繞客戶價值而開展的各項價值活動的總稱，是企業(yè)各種戰(zhàn)略運用的結合體和組合表現(xiàn)形態(tài)，它關注的是如何通過有效的戰(zhàn)略組合進行價值創(chuàng)新和系統(tǒng)運營，從而構建企業(yè)的核心競爭力和建立競爭優(yōu)勢。 商業(yè)模式的內在范圍涵蓋了

4、企業(yè)的整個運營流程，也就是我們通常所說的價值鏈，它是一個整體的、系統(tǒng)的概念，而不僅僅是一個單一的組成因素，是由包括融資、研發(fā)、生產(chǎn)、營銷等相關聯(lián)的價值活動所構成的，它是企業(yè)構造價值鏈的方式。,商業(yè)模式的構成（模型）,魏朱（Wei-Zhu）六要素商業(yè)模式模型,核心三要素：顧客價值利潤,商業(yè)模式的基本概念,價值主張：即公司通過其產(chǎn)品和服務所能向消費者提供的價值。價值主張確認公司對消費者的實用意義。 消費者目標群體：即公司所瞄準的消費者群體。這些群體具有某些共性，從而使公司能夠（針對這些共性）創(chuàng)造價值。 分銷渠道：即公司用來接觸消費者的各種途徑。這里闡述了公司如何開拓市場。它涉及到公司的市場和分銷策

5、略。 客戶關系：即公司同其消費者群體之間所建立的聯(lián)系。 價值配置：即資源和活動的配置。 核心能力：即公司執(zhí)行其商業(yè)模式所需的能力和資格。 合作伙伴網(wǎng)絡：即公司同其他公司之間為有效地提供價值并實現(xiàn)其商業(yè)化而形成合作關系網(wǎng)絡。 成本結構：即所使用的工具和方法的貨幣描述。 收入模型：即公司通過各種收入流（Revenue Flow）來創(chuàng)造財富的途徑。,1,2,3,4,5,6,7,8,9,商業(yè)模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業(yè)邏輯。它描述了司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作伙伴網(wǎng)絡和關系資本（Relationship Capital）等借以實現(xiàn)（創(chuàng)造、

6、推銷和交付）這一價值并產(chǎn)生可持續(xù)盈利收入的要素。,處于不同狀態(tài)的企業(yè)其對于商業(yè)模式的需求也是不同的,設計商業(yè)模式,創(chuàng)業(yè)型企業(yè)最重要的是在創(chuàng)業(yè)前一定先設計好商業(yè)模式。由于創(chuàng)業(yè)沖動，許多創(chuàng)業(yè)者只考慮投資創(chuàng)業(yè)的兩大要素：錢和事。至于有了錢又有了事怎么能夠成功地賺來更多的錢，往往討論不夠，分析不夠。,創(chuàng)新商業(yè)模式,處于成長期的企業(yè)一般來說已經(jīng)初步形成了自己的商業(yè)模式。許多企業(yè)由于找不到突破口，長期徘徊在一定的銷售規(guī)模，甚至出現(xiàn)虧損、創(chuàng)業(yè)失敗。這期間的企業(yè)最重要的就是要找創(chuàng)新的商業(yè)模式作為突破口。,完善商業(yè)模式,這類企業(yè)的商業(yè)模式比較成熟，但容易因為已經(jīng)取得的成功而犯下墨守陳規(guī)和盲目自大的錯誤，因此在這

7、個階段，最好的辦法是對原有的商業(yè)模式進行細節(jié)和操作層面的完善。,重視商業(yè)模式,擴張型企業(yè)由于商業(yè)模式選擇上的失誤導致企業(yè)從此衰落甚至走上不歸路的中國外國都比比皆是。盲目追求高速成長，缺乏對資本運營的把握能力，是招致失敗的關鍵所在。,1,2,3,4,創(chuàng)業(yè)型企業(yè),成長型企業(yè),成熟型企業(yè),擴張型企業(yè),商業(yè)模式與管理模式的比較,商業(yè)模式重在于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)而不是企業(yè)內部的價值創(chuàng)新,管理模式,商業(yè)模式,.,12,商業(yè)模式即企業(yè)盈利的方式？,一個組織在,何時 WHEN,何地 WHERE,為何 WHY,如何 HOW,何程度 HOW MUCH,為誰 WHO,什么 WHAT,產(chǎn)品和服務，并開發(fā)資源以持續(xù)這種組合。

8、,交易？ 生意？ 創(chuàng)業(yè)？,價值 主張,成本 結構,客戶 關系,目標消費 群體,關鍵 資源,重要 伙伴,核心 能力,收入 來源,基礎設施,客戶,提供物,財務,商業(yè)模式描述了 企業(yè)如何創(chuàng)造價值，傳遞價值，捕捉價值的基本原理,渠道 通路,商業(yè)模式框架,15,1、價值主張 公司存在是為了創(chuàng)造利潤嗎？,以滿足個別客戶或客戶細分群體的特定需求來創(chuàng)造價值,改善產(chǎn)品和服務性能是傳統(tǒng)意義上創(chuàng)造價值的普遍方法,產(chǎn)品因優(yōu)秀的設計脫穎而出,可通過幫客戶把某些事情做好而簡單地創(chuàng)造價值,產(chǎn)品或服務滿足客戶從未感受和體驗過的全新需求,定制化,把事情做好,設計,品牌/身份地位,性能,價值主張簡要要素,新穎,客戶可以通過使用和

9、顯示某一特定品牌而發(fā)現(xiàn)價值,風險抑制,可達性,便利性/可用性,成本削減,價格,以更低的價格提供同質化的價值滿足價格敏感客戶細分群體,幫助客戶削減成本是創(chuàng)造價值的重要方法,幫助客戶抑制風險也可以創(chuàng)造客戶價值,把產(chǎn)品和服務提供給以前接觸不到的客戶,使事情更方便或易于使用可以創(chuàng)造可觀的價值,價值主張（Value Proposition）：即公司通過其產(chǎn)品和服務所能向消費者提供的價值。價值主張確認了公司對消費者的實用意義。,16,2、消費者目標群體,利基市場 價值主張、渠道通路和客戶關系都針對某一利基市場的特定需求定制。這種商業(yè)模式常可在供應商-采購商的關系中找到,客戶細分 群體類型,1,2,3,4,

10、區(qū)隔化市場 客戶需求略有不同,細分群體之間的市場區(qū)隔有所不同,所提供的價值主張也略有不同,大眾市場 價值主張、渠道通路和客戶關系全都聚集于一個大范圍的客戶群組，客戶具有大致相同的需求和問題,多邊平臺或多邊市場 服務于兩個或更多的相互依存的客戶細分群體,5,多元化市場 經(jīng)營業(yè)務多樣化,以完全不同的價值主張迎合完全不同需求的客戶細分群體,消費者目標群體（Target Customer Segments）：即公司所瞄準的消費者群體。這些群體具有某些共性，從而使公司能夠（針對這些共性）創(chuàng)造價值。定義消費者群體的過程也被稱為市場劃分（MarketSegmentation）。,17,3、分銷渠道,分銷渠道

11、（Distribution Channels）：即公司用來接觸消費者的各種途徑。這里闡述了公司如何開拓市場。它涉及到公司的市場和分銷策略。,18,4、客戶關系 BAT 滴滴,客戶關系類型,1,2,3,4,5,6,個人助理 基于人與人之間的互動，可以通過呼叫中心、電子郵件或其他銷售方式等個人肋理手段進行,專用個人助理 為單一客戶安排專門的客戶代表，通常是向高凈值個人客戶提供服務,自助服務 為客戶提供自助服務所需要的所有條件,自助化服務 整合了更加精細的自動化過程，可以識別不同客戶及其特點，并提供與客戶訂單或交易相關的,社區(qū) 利用用戶社區(qū)與客戶或潛在客戶建立更為深入的聯(lián)系，如建立在線社區(qū),共同創(chuàng)作

12、 與客戶共同創(chuàng)造價值，鼓勵客戶參與到全新和創(chuàng)新產(chǎn)品的設計和創(chuàng)作,客戶關系（Customer Relationships）：即公司同其消費者群體之間所建立的聯(lián)系。我們所說的客戶關系管理（Customer Relationship Management）即與此相關。,19,5、合作伙伴網(wǎng)絡,合 作 關 系 類 型,在非競爭者之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟關系 競合：在競爭者之間的戰(zhàn)略合作關系 為開發(fā)新業(yè)務而構建的合資關系 為確?？煽抗馁徺I方供應商關系,合 作 關 系 作 用,降低風險和不確定性,商業(yè)模式優(yōu)化和規(guī)模經(jīng)濟,特定資源和業(yè)務的獲取,可減少以不確定性為特征的競爭環(huán)境的風險,優(yōu)化的伙伴關系和規(guī)模經(jīng)濟的伙伴

13、關系通常會降低成本，而且往往涉及外包或基礎設施共享,依靠其他企業(yè)提供特定資源或執(zhí)行某些業(yè)務活動來擴展自身能力,合作伙伴網(wǎng)絡（Partner Network）：即公司同其他公司之間為有效地提供價值并實現(xiàn)其商業(yè)化而形成的合作關系網(wǎng)絡。這也描述了公司的商業(yè)聯(lián)盟（BusinessAlliances）范圍。,20,6、關鍵資源 利用價值？,資源就是企業(yè)所控制的，能夠使企業(yè)構思和設計好的戰(zhàn)略得到實施，從而來提高企業(yè)經(jīng)營效果和效率的特性，包括全部的財產(chǎn)、能力、競爭力、組織程序、企業(yè)特性、數(shù)據(jù)、信息、知識等。企業(yè)的資源主要有以下幾類：,金融資源,來自各利益相關者的貨幣資源或可交換為貨幣的資源。如權益所有者、債

14、券持有 者、銀行的金融資產(chǎn)等，企業(yè)留存收益也是一種重要的金融資源。,實物資源,包括實物技術（如企業(yè)的計算機軟硬件技術）、廠房設備、地理位置等。,人力資源,企業(yè)中的訓練、經(jīng)驗、判斷能力、智力、關系以及管理人員和員工的洞察力、 專業(yè)技能和知識、交流和相互影響的能力、動機等,信息,豐富的相關產(chǎn)品信息、系統(tǒng)和軟件、專業(yè)知識、深厚的市場渠道，通過此渠道 可以獲取有價值的需求供應變化的信息等。,無形資源,技術、商譽、文化、品牌、知識產(chǎn)權、專利。,客戶關系,客戶中的威信、客戶接觸面和接觸途徑、能與客戶互動、參與客戶需求的產(chǎn)生、 忠實的用戶群。,公司網(wǎng)絡,公司擁有的廣泛的關系網(wǎng)絡。,戰(zhàn)略不動產(chǎn),相對于后來者或

15、位置靠后些的競爭者來說，戰(zhàn)略不動產(chǎn)能夠使公司進入新市場時 獲得成本優(yōu)勢，以便更快增長。如已有的設備規(guī)模、方便進入相關業(yè)務的位置等。,7、核心能力,能力是企業(yè)協(xié)作和利用其他資源能力的內部特性。能力也是由一系列活動構成的。能力可出現(xiàn)在特定的業(yè)務職能中，它們也可能與特定技術或產(chǎn)品設計相聯(lián)系，或者它們存在于管理價值鏈各要素的聯(lián)系或協(xié)調這些活動的能力之中。 特殊能力與核心能力這些術語的價值在于它們聚焦于競爭優(yōu)勢這個問題，關注的并不是每個公司的能力，而是它與其他公司相比之下的能力。企業(yè)的能力可以劃分為：,組織能力,組織能力指公司承擔特定業(yè)務活動的能力。正式報告結構、正式或非正式的計劃、 控制以及協(xié)調系統(tǒng)、

16、文化和聲譽、員工或內部群體之間的非正式關系、企業(yè)與環(huán)境 的非正式關系等都屬于此類。,物資能力,包括原材料供應、零部件制造、部件組裝和測試、產(chǎn)品制造、倉儲、分銷、配送等 能力。,交易能力,包括訂單處理、發(fā)貨管理、流程控制、庫存管理、預測、投訴處理、采購管理、 付款處理、收款管理等。,知識能力,如產(chǎn)品設計和開發(fā)能力、品牌建設和管理能力、顧客需求引導能力、市場信息的 獲取和處理能力等。,機會發(fā)現(xiàn)和 識別的能力,對環(huán)境和機會的敏感性和感知能力、正確判斷該機會的性質的能力等。,22,8、成本結構,創(chuàng)造和維持最經(jīng)濟的成本結構，采用低價的價值主張、最大程度自動化和廣泛外包,成本驅動,價值驅動,專注于創(chuàng)造價值

17、，增值型的價值主張和高度個性化服務通常是以價值驅動型商業(yè)模式為特征,成本結構（Cost Structure）：即所使用的工具和方法的貨幣描述。,23,9、收入來源,使用收費 通過特定的服務收費,訂閱收費 銷售重復使用的服務,資產(chǎn)銷售 銷售實體產(chǎn)品的所有權,經(jīng)紀收費 提供中介服務收取傭金,授權收費 知識產(chǎn)權授權使用,租賃收費 暫時性排他使用權的授權,1,2,3,4,5,6,廣告收費 提供廣告宣傳服務收入,7,不同的收入來源，有固定定價及動態(tài)定價兩種方式,收入模型（Revenue Model）：即公司通過各種收入流（Revenue Flow）來創(chuàng)造財富的途徑。,這幾位明星,哪位最會賺錢？,商業(yè)模式

18、,陳佩斯 我自己走穴一次也能收入十幾萬，但現(xiàn)在我們一場演出一共才賣十幾萬，這其中包括演員們的報酬、付給演員們單位的錢、演員的保險等等。為了舞臺，這幾年我的個人收入損失了兩千多萬，我現(xiàn)在只是一個中下等收入的普通中產(chǎn)階級。我現(xiàn)在的車桑塔納2000，已經(jīng)開了8年，幾乎都成了演藝圈內的笑柄。我從來不去高檔餐廳吃飯，我身上穿的毛衣都是10年前買的便宜貨。 可憐！風水輪流轉，兒子替父還債，黃世仁變成了楊白勞,商業(yè)模式,趙本山 從東北二人轉的全國推廣到劉老根、馬大帥、鄉(xiāng)村愛情系列電視劇的拍攝，在創(chuàng)作和商業(yè)上都獲得了成功。據(jù)說馬大帥3僅播出權就賣了6000萬。 爽！瀟灑的差點沒把中國足球隊整進世界杯，可能就是

19、老蔫的時間不夠用!,商業(yè)模式,馮小剛 看準春節(jié)前的一段時間是觀眾最愿意走進電影院的時間，馮小剛開創(chuàng)大陸“賀歲片”概念，是9年賀歲片票房冠軍的創(chuàng)造者。,馮小剛的造富神話：憑一個“空殼公司”，兩個月賺了10億 近日，華誼兄弟發(fā)布公告，宣布以15億的估值現(xiàn)金收購浙江東陽美拉傳媒有限公司(東陽美拉)70%股份。這家在兩個月前成立的公司，由馮小剛99%持股，注冊資本僅為500萬，什么都還沒有干，就獲得300倍的溢價，完成10.5億元的兌現(xiàn)。,商業(yè)模式,陳佩斯的做法敬業(yè)的老黃牛 產(chǎn)銷一條龍，從頭忙到尾 陳佩斯兢兢業(yè)業(yè)從事劇本創(chuàng)作，個人斥資進行制作和演出，獲得有限的劇場票房收入，然后付給演員、演員的單位、給

20、演員買保險、租場地等等。陳佩斯采用的是傳統(tǒng)的生產(chǎn)制造方式，持續(xù)地投入直到產(chǎn)品上市獲得銷售收益。 趙本山的做法“罡罡”的東北人 到處是朋友，收益他獨享 趙本山憑借個人的巨大聲譽和良好的人緣，拍攝場地當?shù)卣澲?、明星朋友零工資友情演出，以極低的成本完成影片拍攝，最終獲得成功。趙本山屬于以個人影響力整合資源，借助外力以極低的生產(chǎn)成本獲得高額的產(chǎn)出回報。 馮小剛的做法理性的商業(yè)導演 成本變收益，處處是利潤 馮小剛則充分利用可能的商業(yè)機會，不僅僅是瞄準將觀眾圈到影院獲得的票房收入，例如，在電影天下無賊中，以各種形式出現(xiàn)的廣告有潤滑油、汽車、手機、銀行卡，甚至網(wǎng)站、通訊運營商；影片首映禮也能由成本支出轉

21、為收入貢獻。馮小剛實際上是將原有的成本環(huán)節(jié)轉化為收益環(huán)節(jié)，將利潤點遍布在產(chǎn)品生產(chǎn)價值鏈的各個環(huán)節(jié)之中。投資人和自己賺得盆滿缽溢，廣告商和觀眾也皆大歡喜。,商業(yè)模式,如何設計商業(yè)模式,渠道模式,商業(yè)模式的類別,客戶模式,巨型模式,組織模式,資源模式,知識模式,價值鏈模式,產(chǎn)品模式,1、價值鏈模式,1,2,3,4,價值鏈模式,定位于分拆后價值鏈中的最優(yōu)環(huán)節(jié) 案例：微軟切入IBM一體化PC價值鏈,將價值鏈的某個片段外包出去 案例：耐克運動鞋的制造環(huán)節(jié)外包,價值鏈分拆模式,價值鏈擠壓模式,價值鏈修補模式,價值鏈重新整合模式,改善那些阻礙企業(yè)創(chuàng)造價值的業(yè)績不良的上下游企業(yè) 案例：豐田通過培育供應商實現(xiàn)即

22、時上線模式,重新整合價值鏈，控制系統(tǒng)中的盈利點 案例：可口可樂從經(jīng)營價值鏈的20%（原漿和廣告）發(fā)展到經(jīng)營價值鏈的80%（從原料到分銷）,2、客戶模式,1,2,3,4,客戶模式,利潤從所有客戶分布變成大部分客戶沒有盈利 案例：銀行對不同客戶采用差別定價、差別服務和差別投資,客戶得到的產(chǎn)品或服務由相同到不同，再到獨一無二 案例：保險業(yè)根據(jù)年齡、收入水平或其他變量收取不同保險費,利潤轉移模式,微型分割模式,權力轉移模式,重新定位模式,客戶與供應商之間的市場定價權力優(yōu)勢會來回交替變動 案例：沃爾瑪利用渠道優(yōu)勢逼使供應商降低價格,從舊的客戶世界到新的你希望的客戶世界 案例：GE將其客戶由采購部經(jīng)理轉移

23、到高級管理人員,3、渠道模式,配電盤模式 在分銷系統(tǒng)中創(chuàng)造出新的增值服務環(huán)節(jié) 案例：eBay 電子拍賣平臺,渠道集中模式 從數(shù)量眾多的細小渠道到少量的大規(guī)模渠道 案例：家樂福將多種多樣的商店集中到一個超級市場內,渠道模式,區(qū)域領先模式 在某個區(qū)域內構建產(chǎn)品銷售市場的絕對優(yōu)勢 案例：啤酒,渠道壓縮模式 取消多余環(huán)節(jié)，與客戶建立直接聯(lián)系 案例：戴爾計算機直銷模式,渠道倍增模式 將同一產(chǎn)品通過不同渠道以不同價格銷售 案例：圖書銷售渠道由書店擴張到機場、超市、報攤、禮品店以及網(wǎng)站,4、資源模式,1,2,3,4,資源模式,率先搶占人、財、物等各項稀缺資源 案例：深圳明思克航母世界,借助某種殼資源經(jīng)營 案

24、例：掛靠經(jīng)營、加盟、連鎖經(jīng)營,優(yōu)勢資源模式,寄居蟹模式,資源整合模式,創(chuàng)業(yè)家模式,創(chuàng)建資源交易環(huán)境，經(jīng)營各類資源 案例：各類專業(yè)市場,節(jié)約利用企業(yè)一切資源 案例：沃爾瑪使節(jié)儉成為企業(yè)文化,5、知識模式,1,2,3,4,知識模式,積累員工經(jīng)驗降低成本，提升邊際利潤 案例：GE六西格瑪模式,從一系列的產(chǎn)品業(yè)務中提取關于客戶的知識 案例：沃爾瑪按消費者習性開發(fā)精確銷售模式,經(jīng)驗曲線模式,從產(chǎn)品到客戶知識模式,從經(jīng)驗到知識模式,從知識到產(chǎn)品模式,從經(jīng)營有形資產(chǎn)到經(jīng)營精髓的專業(yè)知識 案例：酒店托管模式,將無形的專業(yè)知識具體化成易銷售的產(chǎn)品 案例：SAP軟件，企業(yè)出書，出售培訓課件等,6、巨型模式,1,2

25、,3,4,巨型模式,逃離復雜技術、持續(xù)投資和沒有經(jīng)濟回報困境 案例：英特爾忍痛退出蕊片制造,相鄰行業(yè)的邊界被推倒，產(chǎn)生無邊界競爭模式 案例：計算機、電視、電訊行業(yè)開始爭奪客戶,走為上模式,趨同模式,行業(yè)標準模式,技術改變格局模式,提供簡便和兼容的標準創(chuàng)造高價值 案例：微軟、英特爾、思科,以新的技術改變整個行業(yè)的戰(zhàn)略格局 案例：汽車的出現(xiàn)創(chuàng)造了福特和洛克菲勒,7、組織模式,1,2,3,4,組織模式,將獲利重點和資源從一種職能轉到別一種職能 案例：諾基亞將核心技能由硬件工程轉向軟件工程,使組織與外界的接觸最大化 案例：ABB公司構建了數(shù)以萬計的利潤中心與每一市場的客戶密切相連,技能轉移模式,從金字

26、塔到網(wǎng)絡模式,基石建設模式,數(shù)字化企業(yè)設計模式,整個組織從某個戰(zhàn)略性強項開始，加強，再加強 案例：微軟從BASIC到DOS到WINDOWS到OFFICE到NT,將所有無形（信息、溝通、知識）的業(yè)務專移到電子管理 案例：戴爾數(shù)字化采購、銷售、物流模式,8、產(chǎn)品模式,產(chǎn)品模式,從產(chǎn)品到品牌模式,從有形的產(chǎn)品和功能到無形的品牌承諾 案例：同樣的手表“瑞士制造”可以產(chǎn)生品牌溢價,賣座大片模式,從制造多個普通產(chǎn)品到集中力量開發(fā)幾個拳頭產(chǎn)品 案例：電影大片、醫(yī)藥,利潤乘式模式,從單一產(chǎn)品獲取最大利潤提升到重復多次利用這個產(chǎn)品盈利 案例：迪尼斯從電影獅子王到獅子王玩具、服裝、書籍、音樂等,客戶解決方案模式,

27、超越產(chǎn)品功能去改進客戶的系統(tǒng)經(jīng)濟性 案例：思科“一站式商店”,速度創(chuàng)新模式,快速、持續(xù)創(chuàng)新產(chǎn)品，在別人模仿之前賺取高額利潤 案例：英特爾、華為,金字塔模式,創(chuàng)建一個多層次的產(chǎn)品體系確保頂端產(chǎn)品高額利潤 案例：瑞士手表、吉利刀片、芭比娃娃,售后利潤模式,銷售產(chǎn)品的后續(xù)配件、維修等服務 案例：汽車4S店模式、復印機/打印機、軟件升級,1,3,5,6,4,2,7,盈利模式與商業(yè)模式？,盈利模式的分析有助于將企業(yè)從既有的靠單一產(chǎn)品賺取利潤的思維定勢中解脫出來，發(fā)現(xiàn)一個個全新的利潤區(qū),原先，產(chǎn)品是單一的利潤來源，但我們可以 ,盈利模式的分析,盈利模型(1)：客戶解決方案,分析,模型(京東的電腦銷售),客

28、戶解決方案模型的實施關鍵在于了解客戶的產(chǎn)品的購買的深層次需求以及全方位需要 通過全面的客戶解決方案的推出企業(yè)不僅可以順利地推動產(chǎn)品銷售，還可以通過方案提供來獲取溢價收入，并進而鞏固客戶關系，捆綁客戶 企業(yè)的利潤不僅僅來自產(chǎn)品銷售，還來自于融資，技術支持以及長期的客戶服務 此外，全面的客戶解決方案也是領先對手，形成差別化的有效途徑,產(chǎn)品 (電腦),自選配件 系統(tǒng)方案支持 融資（白條） 長期客戶服務,客戶解決方案,：利潤區(qū),盈利模型(2)：金字塔模型,分析,模型(瑞士手表),金字塔模型的實施關鍵在于針對客戶群的差異化需求推出從高到低全系列的產(chǎn)品，并以子品牌形式予以體現(xiàn) 中高檔產(chǎn)品是主要利潤來源：主

29、要強調身份感和檔次 低檔品牌以新穎和時尚為訴求，主要起到防止競爭者從低端蠶食市場的”防火墻“作用,：利潤區(qū),低 斯沃琪、立卡,中 天梭、巴提那、 米多,高 歐米茄、浪琴、雷達,盈利模型(3)：多成份模型,分析,模型(行業(yè)利率),多成份模型的實施關鍵在于對產(chǎn)品運作中高利潤成份的識別與把握 基本成份是建立知名度，形成客戶群的基本途徑 但高利潤成份是企業(yè)獲利的重要來源 企業(yè)的著重點應該在于如何通過兩種成份的內在關聯(lián)和互動來保持企業(yè)盈利的持續(xù)成長,：利潤區(qū),基本成份,高利潤成份,飲料 個人電腦 電器 汽車,食品店 電腦 電視 汽車,飯店 附件、租賃、軟件 維修服務、信息服務 融資、保險、維修,盈利模型

30、(4)：配電器（平臺）模型,分析,模型(阿里巴巴網(wǎng)站),配電器模型的應用前提是買方及賣方都處于分散的狀況，其既有交易成本很高 通過中介的有效運作：諸多分散的買賣雙方得以在同一平臺上進行信息溝通與交易，從而降低交易成本 配電器模型的實施關鍵在于形成滾雪球效應，參與交易的買賣雙方數(shù)量越多，其中介的價值和盈利也就越高,：利潤區(qū),中介,買方,買方,買方,賣方,賣方,賣方,盈利模型(5)：速度模型,分析,模型(英特爾的芯片),速度模型適用于產(chǎn)品生命周期短、競爭激烈的行業(yè) 模型實施關鍵在于企業(yè)有非常強的產(chǎn)品研發(fā)與上市推廣能力 產(chǎn)品利潤區(qū)位于產(chǎn)品上市的早期，由于缺乏競爭產(chǎn)品的替代，企業(yè)可以獲取溢價 隨著競爭

31、對手的模仿以及行業(yè)價格的迅速下滑，企業(yè)應不斷推出新品，以保持其始終處于行業(yè)利潤區(qū)內,：利潤區(qū),成本與價格,時間,成本,價格,盈利模型(6)：利潤乘數(shù)模型,分析,模型(迪斯尼),利潤乘數(shù)模型實施關鍵在于對核心資產(chǎn)的充分利用 核心資產(chǎn)是企業(yè)在既有業(yè)務運作中逐步積累起來的 其對相關產(chǎn)業(yè)的有效延伸可以使核心資產(chǎn)產(chǎn)生利潤乘數(shù)效應，派生出多個利潤成長點 但模型延伸有其局限性，超越了相關產(chǎn)業(yè)的延伸反而會造成核心資產(chǎn)的弱化,：利潤區(qū),專賣店,手表,書刊,核心資產(chǎn)(迪斯尼品牌),盈利模型(7)：企業(yè)家模型/分拆模型,分析,模型(熱電子公司),企業(yè)家模型的實施關鍵在于將企業(yè)按業(yè)務劃成一個個小的利潤中心，并可分拆上

32、市 利潤中心對盈利和股東負責，自我激勵和約束 企業(yè)保持對各公司的有效控股，同時通過研發(fā)或并購行為來形成新的利潤中心,聯(lián)想集團：弘毅資本、融科地產(chǎn)、電腦數(shù)碼,熱電子公司,熱容器系統(tǒng),熱醫(yī)療,熱激光,Optek,Speetrum,Roltek,Sentron,Beam,Medical,：利潤區(qū),盈利模型(8)：基礎產(chǎn)品模型,分析,模型,基礎產(chǎn)品模型實施關鍵在于通過基礎產(chǎn)品來積累客戶群，但通過輔助產(chǎn)品來盈利 基礎產(chǎn)品可以以低價來建立客戶群，其目的在于擴大和鎖定客戶 輔助產(chǎn)品是利潤的來源，它可以提供長期穩(wěn)定的現(xiàn)金流 典型的案例是微軟的DOS和Windows，其策略便是先通過低價，甚至是免費的基礎產(chǎn)品來建立行業(yè)標準，再通過軟件升級來盈利,：利潤區(qū),基礎產(chǎn)品,輔助產(chǎn)品,剃須刀 電梯 軟件 復印機 照相機,刀片 維護 升級 墨粉 膠片,盈利模型(9)：價值鏈定位模型,分析,模型(部分行業(yè)價值鏈中的高利潤區(qū)),價值鏈延伸模型關鍵在于分析行業(yè)價值各環(huán)節(jié)的利潤率 企業(yè)應將其企業(yè)設計覆蓋行業(yè)利潤區(qū)的重點環(huán)節(jié) 對非重點環(huán)節(jié)可以采用分包或外協(xié)的