最經(jīng)典的六西格瑪管理ppt課件

1、必須摒棄的兩種學習態(tài)度,六西格瑪管理法導論,1、無所謂的態(tài)度“既然被安排來學習就學吧！至于六西格瑪真的有嗎，我才不相信呢？遲早也和TQM、ISO9000一樣，過一陣風就沒”,2、畏懼的態(tài)度“聽說六西格瑪要運用到很多統(tǒng)計學的知識，還有很多數(shù)據(jù)呀，分析呀，我的基礎很差，肯定是聽天書，難呀”,1,必須滲透的兩種意識,六西格瑪管理法導論,1、危機意識隨著市場壟斷加劇，分析家認為未來的市場將會出現(xiàn)“只有第一，沒有第二”的局面，換言之，如果做不到“行業(yè)第一”的位置，將面臨的就是被淘汰,2、共同榮辱意識全員的齊心協(xié)力，給公司帶來效益，公司效益的增長，為員工帶來更多福利；培訓也是公司提供給成員的一種福利，它可

2、以提高員工的市場競爭力，那么，員工也應該用所學的技能知識進行實踐，共同為提高公司的市場競爭力而努力！,2,六西格瑪概述,六西格瑪管理法導論,3,六西格瑪管理法導論,六西格瑪管理的大背景,六西格瑪管理最先由MOTOROLA于1987提出并實施；后由通用電氣、ABB、 西門子等商業(yè)機構采用并發(fā)展；到現(xiàn)在已是國際上炙手可熱的管理模式 現(xiàn)在，20%以上的財富500強已經(jīng)實施或正在實施六西格瑪管理法 中國進入WTO，中國企業(yè)與國際接軌，成為“世界工廠”，提高質量成為塑造國際競爭力的巨大需求 “看不見的手”決定了企業(yè)的命運與成敗在于創(chuàng)新、品質、品牌、價格 大多數(shù)中國企業(yè)5年以后將會失去競爭優(yōu)勢（張維迎）

3、有遠見的中國企業(yè)家已經(jīng)開始認識和接納六西格瑪 研究如何在中國有效的應用六西格瑪，并把其本土化，成為重要課題,4,六西格瑪管理法導論,企業(yè)機構面臨的挑戰(zhàn),重新定義/定位,采納最佳實踐,什么也不做,回顧歷史，許多機構都經(jīng)歷過需要巨大改變才能提升到更高水平的關鍵時刻；如果錯過，他們就會走下坡路,興旺,生存,失敗,領先,持平,衰落,重新定義/定位,興旺,重新定義/定位,興旺,5,TEXAS INSTRUMENT,DUPONT,六西格瑪管理法導論,部分得益于六西格瑪?shù)墓?6,六西格瑪管理法導論,“（六西格瑪）是通用電氣至今所采用的最重要的創(chuàng)新它是我們公司未來領導力的基因組成部分?！?- 杰克韋爾奇,7

4、,六西格瑪管理法導論,GE公司實施六西格瑪?shù)氖找?事先的投資和持續(xù)的能力帶來顯著的報酬 六西格瑪生產率提高 顧客滿意(GE被譽為全球最受尊敬的企業(yè)?。?成本包括項目改進投入和六西格瑪導入成本（第1、2年）,單位；億美元,(資料來源: GE 2000年年報）,8,六西格瑪管理法導論,那么，什么是六西格瑪？ What is 6 sigma?,9,六西格瑪管理法導論,“六西格瑪很可能是這100年來，我們學到一切關于品質理論的集結總成?！?-美國品質協(xié)會前主席華森,10,在ISO9000:2000版中，質量就是一組固有特性滿足要求的程度。一般以滿足要求的程度來衡量質量的好壞，如果滿足了要求，質量就被評

5、價為比較好；如果不滿足要求，則稱質量比較差。,ISO9000:2000的定義,六西格瑪管理法導論,11,不論對于公司還是用戶，質量還包括經(jīng)濟利益和實際效用。人們認為質量是一種狀態(tài)，在這種狀態(tài)下，供求雙方被賦予了能對交易關系的任何方面都進行評估的權力。對質量的新定義的關鍵在于獲得“評估權力”。在6的世界里，這種權力是相互的。對公司而言，它意味著公司能合理地期望在利潤最大的基礎上向客戶提供高質量的產品；對客戶而言，它意味著用戶能夠合理地期望以最低的代價來購買最優(yōu)異的產品和服務。,6戰(zhàn)略拓寬了質量的定義,六西格瑪管理法導論,12,六西格瑪管理法導論,13,表12 質量管理水平的各級別比較,六西格瑪管

6、理法導論,14,六西格瑪管理法導論,六西格瑪即6，6 Sigma管理是在提高顧客滿意程度的同時降低經(jīng)營成本和周期的過程革新方法，它是通過提高組織核心過程的運行質量，進而提升企業(yè)贏利能力的管理方式，也是在新經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)獲得競爭力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營策略。它希望達到的目標：六西格瑪，意味著每一百萬個機會中只有3.4個錯誤或故障。,什么是六西格瑪？,15,六西格瑪管理法導論,代表標準差，標準差用于描述各種可能的 結果相對于期望值的波動程度。,什么是標準差,16,六西格瑪管理法導論,啊 ！平均水深 不是說 4m嗎 ？,愉快的休假.碧波蕩漾到東海度假的MIKE先生希望通過跳水來消除長期積存的壓力與疲勞

7、，于是他爬到了跳臺上。跳臺上貼著這樣一張告示：“注意：平均水深4米”，對自己的游泳水平非常自信的MIKE先生想到平均水深是4米，便毫不猶豫跳進大海里。 但是。被送進了醫(yī)院。,平均水深4M,6 SIGMA不僅研究“平均”，同時更關注“波動（散布）”！,17,六西格瑪管理法導論,平均發(fā)生偏移 波動（散布）大,平均發(fā)生偏移 波動（散布）小,平均沒有偏移 波動（散布）大,平均沒有偏移 波動（散布）小,Bad!,Good!,18,六西格瑪管理法導論,9,11,10,Mean ,假設我們的生產過程中其中一個工序是將金屬材料切割成每個長度為10mm的產品。當我們完成切割1000個產品后，測量每個產品的長度，

8、并將測量結果以直方圖形式表達，我們將會得到下列結果：:,19,六西格瑪管理法導論,9,11,10,Sigma (標準差) , =, ( - x)2,N,20,六西格瑪管理法導論,六西格瑪目標：統(tǒng)計圖示,Target,USL,LSL,LSL,USL,Target,LSL,USL,目標,流程偏離目標,多余的誤差,趨中的流程,減少誤差,21,六西格瑪管理法導論,圖示六西格瑪水平,事件的概論積分： 曲線下面的總面積100,均值,拐點,22, ：均值,分布的離散程度越大則也越大，反之，亦然；,分布曲線越窄，意味著落在USL和LSL之間越多；,1 2 3,：標準偏差，主要描述一概率分布的離散程度；,3,4

9、.5,6,六西格瑪管理法導論,23,六西格瑪管理法導論,例如你每天的上班時間為8:30,同時允許正負2分鐘的范圍，為了方便，你每天8:12出門，你的“目標”時間是18分鐘到辦公室。但是實際上每天上班花多少時間呢？你收集整理一下你上班時間的數(shù)據(jù)，就會發(fā)現(xiàn)，你的上班時間有很大的波動，有很多數(shù)據(jù)超越了你的指標范圍，盡管有這樣、那樣的原因。 你可以很容易的用統(tǒng)計方法算出標準偏差（ ）等于2.7分鐘-意味著你距平均值正負2分鐘的指標小于1個“西格瑪”,18分鐘/平均值,USL= 20分鐘,LSL= 16分鐘,20.7分鐘 （+1）, =2.7分鐘,24,六西格瑪管理法導論,你于是采取行動來改進你的上班行

10、程：例如不再抄近路，重新校正你的車速等；改進完成后，你又收集了新一批上班數(shù)據(jù)。你可以發(fā)現(xiàn)你的努力有了結果，平均上班時間還是18分鐘，但變異已經(jīng)大大減小，假如你能穩(wěn)定的保持這個范圍（通過有效控制你的上班流程）,上班時間小于16分鐘或大于20分鐘的機會幾乎為零。,18分鐘/平均值,USL= 20分鐘,LSL= 16分鐘, =0.33分鐘,25,六西格瑪管理法導論,西格瑪水平列表,26,六西格瑪管理法導論,不同西格瑪水平的績效影響,27,六西格瑪管理法導論,6西格瑪?shù)闹黝} (一),在推動6西格瑪時，企業(yè)要真正能夠獲得巨大成效，必須把6西格瑪當成一種管理哲學。這個哲學里，有六個重要主旨，每項主旨背后都

11、有很多工具和方法來支持.,6 是一種“管理哲學”,28,六西格瑪管理法導論,6 “管理哲學”包括：,A、最小的投入，最大的收益;,B、一次就做好;,C、蠻干不如巧干;,D、找出錯誤的根源，避免錯誤發(fā)生的可能；,E、 “和”的天才（The Genius Of “And”),29,六西格瑪管理法導論,6西格瑪?shù)闹黝} (二),真誠關心顧客6西格瑪把顧客放在第一位。例如在衡量部門或員工績效時，必須站在顧客的角度思考。先了解顧客的需求是什么，再針對這些需求來設定企業(yè)目標，衡量績效。,30,六西格瑪管理法導論,請?zhí)顚懴卤恚鞔_你的顧客包括誰！,VOC,Voice Of Customer,31,六西格瑪管理

12、法導論,6西格瑪?shù)闹黝} (三),根據(jù)資料和事實管理 近年來，雖然知識管理漸漸受到重視，但是大多數(shù)企業(yè)仍然根據(jù)意見和假設來作決策。6西格瑪首先從澄清什么是業(yè)務績效標準化的關鍵手段入手，了解公司的表現(xiàn)距離目標有多少差距；接著，它使用統(tǒng)計數(shù)據(jù)和分析方法來構筑對關鍵變量和最優(yōu)目標的理解。,32,六西格瑪管理法導論,6西格瑪?shù)闹黝} (四),以流程為重 無論是設計產品，或提升顧客滿意，6西格瑪都把流程當作是通往成功的交通工具，是一種提供顧客價值與競爭優(yōu)勢的方法。,33,流程的三個基本要素,流程（）的定義是：一個或一系列有規(guī)律的行動，這些行動以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導致特定結果的出現(xiàn)單個或一系列連續(xù)的操作。

13、簡單地說，流程就是將輸入轉化為輸出的一系列活動。 公司所從事的幾乎所有活動都包括一個流程。流程是單個或一組活動，先獲取輸入，再向內部或外部用戶提供輸出。不管公司規(guī)模的大小，它每天都利用成千上萬的流程創(chuàng)造產品和服務。 企業(yè)流程有很多種類，包括生產、交易、銷售和招聘等各種流程。生產流程是指依靠機器生產，對原材料進行物理加工，并把最終產品交付外部用戶的過程。它不包括貨運、配送或促銷等各種過程。交易流程則為生產流程提供支持，或者也可能作為一個獨立、單一的流程而存在，例如訂購原材料，整理工資單或處理客戶訂單等。,流程的定義,34,六西格瑪管理法導論,S,I,P,O,C,Supplier,Input,Pr

14、ocess,Output,Customer,Process Map,活動(Activity),選擇決策,Process 方向與流程,Process開始和結束,SIPOC是表示個人業(yè)務的進行狀況的略圖(Map)，在定義顧客的概念及改善 Process 突出Point時的 核心Process分析手段,X1,X2,X3,X4,X5,Y,35,六西格瑪管理法導論,結果 Y 非獨立 輸出 影響 癥狀,Six Sigma的焦點,原因 X1Xn 獨立 輸入過程 問題 根源,通過檢驗Y，控制X，達到改進Y的目的,Y=,f(x),現(xiàn)象,原因,36,流程,流程,DFSS 設計/再設計,DMIAC 改進,管理,六西

15、格瑪管理法導論,37,六西格瑪管理法導論,流程改進:尋找解決方案 “流程改進”是指一個集中解決方案的策略以消 除我們業(yè)績問題的根本原因,是在不改變工作流 程的基本結構的同時試圖解決問題。,Y= f(x),38,六西格瑪管理法導論,流程設計/再設計:重新構建更好的業(yè)務 80年代許多企業(yè)領導對“質量”運動失去耐心的原因之一是因為TQM 所能創(chuàng)造的改進空間小,直至90年代工業(yè)工程出現(xiàn)的新的狂熱,這“熱” 如過眼云煙而遺憾。如何使我們保持與技術/顧客要求和競爭的變化 同步呢? 這就是六西格瑪把流程改進和流程設計/再設計組合成為保持成功的 基本和相互補充的策略.它不是解決流程問題,而是新陳代謝,它深入

16、到產品和服務中去,從而創(chuàng)造出與顧客要求緊密相連的新產品和服務. 為顧客更好地創(chuàng)造價值!,39,六西格瑪管理法導論,流程管理:六西格瑪領導的基礎設施 這是六西格瑪?shù)年P鍵,也是最先進的.它包涵了對功能仔細觀察和 指導到流程的理解和簡化的重點轉移.在一個成熟的流程管理實踐中 是六西格瑪?shù)姆椒爸髦汲蔀榻?jīng)營業(yè)務的有機組成部分； 清晰定義和定期更新顧客要求； 輸入/流程活動/輸出的度量是全面而有意義的； 高層和同事(包括流程負責人)真正運用度量和流程知識來評估業(yè)績 并采取行動以解決問題和尋找機會； 使用DMAIC晚到20天. (即在要求時間10天前到,和要求時間20天后到都為缺陷.),六西格瑪管理法導論

17、,137,改進方法,DMAIC 評估 導出對業(yè)務流程質量的影響點和具體要求 根據(jù)這些流程標準來評估現(xiàn)有的核心業(yè)務流程能力。找出差距 開發(fā)流程數(shù)據(jù)收集計劃。確定缺陷和度量的類型 找出造成這些缺陷的所有可能的原因,六西格瑪管理法導論,138,流 程 圖,接 收,清 潔,檢 測,加 工,清 潔,檢 查,運輸,步驟 1,步驟 2,步驟 3,供應商發(fā)貨,導出對業(yè)務流程質量的影響點和具體要求,六西格瑪管理法導論,139,過程能力顯示當前的西格瑪值為 Zst = 0.72 .,根據(jù)這些流程標準來評估現(xiàn)有的核心業(yè)務流程能力，找出差距,六西格瑪管理法導論,140,開發(fā)流程數(shù)據(jù)收集計劃。確定缺陷和度量的類型.,Z

18、st = 0.72, ppm = 446,887,st.Dev=12.47 進一步與客戶溝通,我們設定目標值為Z=2.0. 即標準偏差為7.5 天.,六西格瑪管理法導論,141,這些是確定去收集數(shù)據(jù)的Xs.,找出造成這些缺陷的所有可能的原因,六西格瑪管理法導論,142,供應商發(fā)貨時間占總交貨時間變量的61%. TAT(內部處理流程)占 23%. 應先從那里入手? E.g. 93855/153993 = 0.61 or 61%.,分析收集的數(shù)據(jù)和流程圖，決定造成缺陷的根本原因,六西格瑪管理法導論,143,提出初始的解決方案,首先來關注供應商發(fā)貨時間. 但真能解 決所有61%的變量嗎? 下一步如何

19、做? 另一個魚骨圖.,六西格瑪管理法導論,144,改進方法,DMAIC 改進 找到根除和預防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解決方案 計算實施解決方案后流程能力的水平 實施解決方案,六西格瑪管理法導論,145,基于我們的分析,確定供應商和計劃誤差為下一步分析的Xs.,找到根除和預防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解決方案,六西格瑪管理法導論,146,注意此時我們自己的時間安排變量占到了供應商發(fā)貨時間的誤差的53% . 如果我們能將此類誤差降至0.將會降低整個客戶發(fā)貨誤差的 0.53*0.61 = .32 or 32%.,計算實施解決方案后流程能力的水平,六西格瑪管理法導論,147,找到根除和預防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解決方案,但如何來解

20、決計劃時間誤差? 有哪些深層次的確Xs需挖掘? 新的魚骨圖.,六西格瑪管理法導論,148,同樣,我們找出不同備件,不同計劃員,和季度末為分析對象.,找到根除和預防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解決方案,六西格瑪管理法導論,149,不同備件占了 29%, 不同計劃員占了 36%, 季度末占了 28% ,總共占計劃時間變量的 93%.,計算實施解決方案后流程能力的水平,六西格瑪管理法導論,150,計算實施解決方案后流程能力的水平,如果僅解決計劃員的問題,使之保持一致,結果會如何? 計劃員引起的變量占時間計劃的 37%,時間計劃占供應 商發(fā)貨的 53% ,而供應商發(fā)貨占整個發(fā)貨的 61% . 0.37*0.53*0

21、.61 = 0.12 or 12% 降低客戶發(fā)貨的時間變量,六西格瑪管理法導論,151,計算實施解決方案后流程能力的水平,如果計劃員,不同備件,季度末全部解決,則我們可解決客戶發(fā)貨變量的0.93*0.53*0.61=30%. 改進后的標準偏差為0.70 *12.4 days = 8.68 天 未達到7.5 天.,六西格瑪管理法導論,152,找到根除和預防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解決方案,另外的X是 TAT(內部處理時間). 它能解釋23% 的發(fā)貨時間變量. 應如何做?,六西格瑪管理法導論,153,步驟 2 占 66% TAT 變量.,找到根除和預防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解決方案,六西格瑪管理法導論,154,找到根除和預防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解決方案,步驟 2 主要由加工時間決定. 加工時間主要由7個因素影響.,六西格瑪管理法導論,155,DOE (實驗設計法),找到根除和預防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解