領(lǐng)導(dǎo)者與決策計(jì)劃組織及控制培訓(xùn).ppt

1、浙江謝氏控股集團(tuán)有限公司,領(lǐng)導(dǎo)者與決策、計(jì)劃、組織及控制 內(nèi)訓(xùn)課程 2012年6月,管 理 管理： 在特定的環(huán)境下，對(duì)組織所擁有的資源進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以便達(dá)成既定的組織目標(biāo)的過程。 管理的基本職能： 計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制,決策的含義 廣義，把決策看作是包括提出問題、確立目標(biāo)、設(shè)計(jì)和選擇方案的過程。 狹義，把決策看作是從幾種備選的行動(dòng)方案中作出最終抉擇，是決策者的拍板定案。 特殊情形下，對(duì)不確定條件下發(fā)生的偶發(fā)事件所做的處理決定。 一般理解，決策就是做出決定的意思，即對(duì)需要解決的事情做出決定；在上一課中，我們曾提出的概念“領(lǐng)導(dǎo)者就是不斷的作出決策或決定”。,領(lǐng)導(dǎo)者就是不斷的做

2、決策,決策遵循的原則： a.決策要有明確的目標(biāo) 決策是為了解決某一問題，或是為了達(dá)到一定目標(biāo)。確定目標(biāo)是決策過程第一步。決策所要解決問題必須十分明確，所要達(dá)到的目標(biāo)必須十分具體。沒有明確的目標(biāo)，決策將是盲目的。,決策的原則,b.決策要有兩個(gè)以上備方案 決策實(shí)質(zhì)上是選擇行動(dòng)方案的過程。如果只有一個(gè)備選方案，就不存在決策的問題。因而，至少要有兩個(gè)或兩個(gè)以上方案，人們才能從中進(jìn)行比較、選擇，最后選擇一個(gè)滿意方案為行動(dòng)方案。,c.選擇后的行動(dòng)方案必須付諸于實(shí)施并反饋 如果選擇后的方案，束之高閣，不付諸實(shí)施，或沒有實(shí)施到位，這樣，決策也等于沒有決策。決策不僅是一個(gè)認(rèn)識(shí)過程，也是一個(gè)行動(dòng)的過程。 領(lǐng)導(dǎo)者還

3、必須檢查實(shí)施的效果，執(zhí)行者進(jìn)行反饋，必要時(shí)循環(huán)改進(jìn)。,目標(biāo)明確，迅速行動(dòng),此地?zé)o水，換地方挖,決策的實(shí)施不到位,財(cái)寶在哪里？,堅(jiān)持到底才有收獲！,決策中的大忌圖解,閉門造車,a.按決策的影響范圍和重要程度不同，分為戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策； b.按決策的主體不同，分為個(gè)人決策和集體決策； c.按決策是否重復(fù)，分為程序化決策和非程序化決策； d.按決策問題所處條件不同，分為在完全確知條件下的決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策和在未完全確知條件下的決策； 完全確知條件下的決策 風(fēng)險(xiǎn)型決策 在未完全確知條件下的決策（不確定型決策）,決策的類型,決策的影響因素,外部環(huán)境： 經(jīng)濟(jì)環(huán)境 技術(shù)環(huán)境 社會(huì)環(huán)境 自然環(huán)境 人口與文化教

4、育環(huán)境 價(jià)值因素（內(nèi)部環(huán)境）： 價(jià)值觀念 價(jià)值系統(tǒng),決策的合理性 1.合理性的含義 客觀上、主觀上、認(rèn)識(shí)上、對(duì)組織的、對(duì)個(gè)人的、“最優(yōu)的”、“滿意的”、“合理的” 2.合理性的判斷方式： 事實(shí)判斷與價(jià)值判斷 3.判斷的先決條件 4.評(píng)價(jià)合理性的方法,決策的合理性,目標(biāo)的生成 個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo) 企業(yè)的目標(biāo)一般分為戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)以及方案、任務(wù)等，個(gè)人服從組織目標(biāo)。 單一目標(biāo)與多目標(biāo) 個(gè)人或組織的目標(biāo)可以是單一或復(fù)合型 目標(biāo)的遞階結(jié)構(gòu) 根據(jù)組織的戰(zhàn)略，派生出戰(zhàn)術(shù)、方案、具體任務(wù)等分層次的目標(biāo)，他們相互聯(lián)系、支持、從屬 目標(biāo)的屬性 目標(biāo)必須符合公司的戰(zhàn)略，合理、可分解、可量化、可細(xì)化、不能細(xì)化就標(biāo)準(zhǔn)

5、化 目標(biāo)的作用指引方向,決策的目標(biāo),目標(biāo)合理有動(dòng)力,方向不對(duì)，易犯錯(cuò),決策的方案設(shè)計(jì)與選擇,方案設(shè)計(jì)與選擇的方法 1.經(jīng)驗(yàn)法 2.實(shí)驗(yàn)與模擬法 3.研究、分析法,經(jīng)驗(yàn)法,模擬法,分析法,收集設(shè)計(jì)信息,初步擬定方案大綱,評(píng)價(jià)和選擇方案大綱,進(jìn)行方案詳細(xì)設(shè)計(jì),方案設(shè)計(jì)與選擇程序圖,決策方法,頭腦風(fēng)暴（智力激勵(lì)法）； 特爾菲法（專家調(diào)查法）； 教育交流法； 集體磋商法； 成本效益分析法；,頭腦風(fēng)暴,集體磋商,專家調(diào)查,成本效益分析,教育交流法,確定性決策和非確定性決策方法： 等可能性法 保守法（小中取大） 冒險(xiǎn)法（大中取大） 樂觀系數(shù)法（折中） 最小最大后悔值法,決策方法,等可能性法,保守法,冒險(xiǎn)法

6、,樂觀系數(shù)法,計(jì) 劃 計(jì)劃的概念： 為了把決策付諸實(shí)施而預(yù)先進(jìn)行的行動(dòng)安排。 計(jì)劃的原理： 1.限定因素 2.承諾性 3.靈活性 4.權(quán)變,1.目的或宗旨：組織活動(dòng)的意義、使命。 2.目標(biāo)：目的及宗旨的具體化，是活動(dòng)的終點(diǎn)及結(jié)果。 3.戰(zhàn)略或策略：為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)選擇的發(fā)展方向、行動(dòng)方針、資源等的總綱。 4.政策：為組織活動(dòng)建立的行動(dòng)指南，是決策思想的一般說明或理解。 5.戰(zhàn)術(shù)：行動(dòng)計(jì)劃。策略通過行動(dòng)計(jì)劃實(shí)施，一定需要有效的戰(zhàn)術(shù)的支持。 6.程序：處理問題的例行方法與步驟。 7.規(guī)則：最簡單的計(jì)劃，在某些場合，允許或不允許采取某特定行動(dòng)的規(guī)定。 8.規(guī)劃：為實(shí)施既定方針?biāo)匦璧哪繕?biāo)、政策等而制定的綜

7、合計(jì)劃。 9.預(yù)算：用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的一種報(bào)告書，也稱“數(shù)字化”的計(jì)劃。,計(jì)劃的表現(xiàn)形式,計(jì)劃一般分為三個(gè)層次： 戰(zhàn)略層 管理層 業(yè)務(wù)（操作）層,計(jì)劃的作用與層次,計(jì)劃的作用： 管理活動(dòng)的目標(biāo)和方向 降低風(fēng)險(xiǎn)、掌握主動(dòng)的手段 制定控制標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù) 減少浪費(fèi)、提高效益的工具,計(jì)劃的工具8W1E,計(jì)劃工具 “ 8 W 1E” 1.Who 誰做？ 2.For whom 為誰？ 3.Why 為何做？ 4.What 做什么？ 5.Where 何地？ 6.When 何時(shí)？ 7.How 如何？ 8.How much多少？ 9.Effect 效果？ 非常有用的工具箱，綜合了 5W1H1E的計(jì)劃工具，還可以在控

8、制中用到，檢視自己和他人的工作。,送工具啦！,計(jì)劃的程序,戴明環(huán)/PDCA工具 Plan計(jì)劃 Do實(shí)施 Check檢查 Action效果,計(jì)劃的一般程序： 確立目標(biāo) 擬定方案（兩個(gè)以上） 確定方案 貫徹實(shí)施 追蹤檢查 反饋提升,計(jì)劃制訂與PDCA,計(jì)劃的一般程序： 確立目標(biāo) 擬定方案（兩個(gè)以上） 確定方案 貫徹實(shí)施 追蹤檢查 反饋提升 與右圖對(duì)比，我們發(fā)現(xiàn)PDCA循環(huán)與計(jì)劃的制定步驟在某種意義上的一致性。,PDCA與解決問題,計(jì)劃的方法,運(yùn)籌學(xué) 經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型 投入產(chǎn)出分析 預(yù)測學(xué) 滾動(dòng)計(jì)劃法 線性規(guī)劃法 網(wǎng)絡(luò)分析法（PERT） 甘特圖法（條狀圖） 計(jì)劃制定有多類方法可以采取，上述幾種都是制定計(jì)

9、劃時(shí)可采用的方法。,PERT,甘特圖示例,管理工具目標(biāo)管理（MBO）,目標(biāo)管理(Management by Objective,MBO) 是一種程序或過程，它使組織中的上級(jí)和下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位和個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。 既自上而下，又自下而上；互動(dòng)的，參與式的。,目標(biāo)管理目標(biāo)的分解過程,社會(huì)經(jīng)濟(jì)的宗旨,任 務(wù),企業(yè)總目標(biāo),分公司目標(biāo),更多的具體目標(biāo),部門和單位目標(biāo),個(gè)人目標(biāo)：業(yè)績或人力資源開發(fā)目標(biāo),自下而上的方法,自上而下的方法,目標(biāo)的層次體系,組織的層次體系,董事會(huì),高層主管,中層主管,

10、基層主管,戰(zhàn)略,目標(biāo)管理目標(biāo)的層次,戰(zhàn)略制訂工具SWOT分析模型,SWOT分析法（也稱TOWS分析法、道斯矩陣）即態(tài)勢分析法。 優(yōu)勢Strengths 劣勢Weaknesses 機(jī)會(huì)Opportunities 威脅Threats SWOT分析實(shí)際上是將對(duì)企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法。 通過SWOT分析，可以幫助企業(yè)把資源和行動(dòng)聚集在自己的強(qiáng)項(xiàng)和有最多機(jī)會(huì)的地方；并讓企業(yè)的戰(zhàn)略變得明朗。,SWOT因素分析例表,SWOT因素分析基準(zhǔn)原則,某襪廠SWOT策略制訂示例,SWOT策略制訂互動(dòng),以我們房產(chǎn)公司為例，一起簡單的做策略制訂,SWOT，

11、我的作業(yè),戰(zhàn)略分析工具波士頓矩陣,波士頓矩陣 （Boston Consulting Group, BCG） 明星型業(yè)務(wù)（Stars，指高增長、高市場份額）； 問題型業(yè)務(wù)（Problems，指高增長、低市場份額）； 現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)（Cash cows，指低增長、高市場份額）； 瘦狗型業(yè)務(wù)（Dogs，指低增長、低市場份額）。,波士頓矩陣運(yùn)用,波士頓矩陣分析結(jié)果運(yùn)用一般原則： 明星型業(yè)務(wù) 加大投入、全力發(fā)展 問題型業(yè)務(wù) 分析前景，改變策略 現(xiàn)金牛業(yè)務(wù) 降低成本、盡量提升利潤和現(xiàn)金流 瘦狗型業(yè)務(wù) 收縮或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移,課堂互動(dòng)題： 以我們謝氏控股集團(tuán)為例，進(jìn)行波士頓矩陣分析： 1.金日房產(chǎn) 2.收藏館 3.米雀

12、咖啡 4.賓館 5.物業(yè)公司,戰(zhàn)略分析工具PEST分析模型,PEST分析模型（PEST Analysis） 政治Political 經(jīng)濟(jì)Economic 社會(huì)Social 技術(shù)Technological PEST分析是幫助企業(yè)檢閱其外部宏觀環(huán)境的一種方法。是指宏觀環(huán)境的分析，宏觀環(huán)境又稱一般環(huán)境，是指影響一切行業(yè)和企業(yè)的各種宏觀力量。對(duì)宏觀環(huán)境因素作分析，不同行業(yè)和企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)和經(jīng)營需要，分析的具體內(nèi)容會(huì)有差異，但一般都應(yīng)對(duì)政治（Political）、經(jīng)濟(jì)（Economic）、技術(shù)（Technological）和社會(huì)（Social）這四大類影響企業(yè)的主要外部環(huán)境因素進(jìn)行分析,典型的PEST

13、分析,組 織 組織的概念 組織 按照一定目的和秩序而形成的具有權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)的社會(huì)群體。 組織職能 將一定的人員有系統(tǒng)、有結(jié)構(gòu)的安排在一起活動(dòng)，以達(dá)到某些特定目的。,1.共同目標(biāo),組織的構(gòu)成要素,2.協(xié)作意愿,3.信息溝通,組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ),1.組織中的正式報(bào)告關(guān)系，包括職權(quán)層級(jí)的數(shù)目和主管人員的管理幅度。 這將構(gòu)建一個(gè)基本的指揮鏈條。 2.組織中將個(gè)體組合成部門、部門再組合成整個(gè)組織的方式。 這將導(dǎo)致組織決策、專業(yè)化程度和分工的方式有所區(qū)別。 3.跨部門溝通、協(xié)作與力量整合的制度設(shè)計(jì)。 這將導(dǎo)致組織的信息溝通方式有所區(qū)別。,組織結(jié)構(gòu)示意圖,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的評(píng)價(jià)變量 1.結(jié)構(gòu)變量 正規(guī)化與

14、專業(yè)化程度及方式 職權(quán)層級(jí)、幅度與職權(quán)類別（直線與參謀） 集權(quán)化與分權(quán)化 職業(yè)化程度 人員比率 2.情景變量 組織規(guī)模 技術(shù)狀態(tài) 環(huán)境 目標(biāo)與戰(zhàn)略 組織文化,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則 1.系統(tǒng)整體 2.精干高效 3.統(tǒng)一指揮 4.彈性靈活,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的橫向和縱向系統(tǒng) 1.組織權(quán)力關(guān)系 2.組織聯(lián)系系統(tǒng),組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟 1.職務(wù)設(shè)計(jì) 2.部門劃分 3.結(jié)構(gòu)形成,常見的組織結(jié)構(gòu)類型 1.直線結(jié)構(gòu) 2.職能型組織結(jié)構(gòu) 3.直線職能型組織結(jié)構(gòu) 4.矩陣式組織結(jié)構(gòu) 5.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 6.模擬分權(quán)結(jié)構(gòu) 7.網(wǎng)絡(luò)式組織結(jié)構(gòu),控 制 控制 按既定的目標(biāo)、計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)組織活動(dòng)各方面的實(shí)際情況進(jìn)

15、行對(duì)照檢查，發(fā)現(xiàn)差距，分析原因，采取措施，進(jìn)行糾正，使工作按計(jì)劃進(jìn)行。,控制的含義,1.控制與計(jì)劃的關(guān)系 計(jì)劃為控制提供了衡量的標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)控制又是計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)的保證； 計(jì)劃預(yù)先指出了所期望的行為與結(jié)果，而控制則是指導(dǎo)計(jì)劃的實(shí)施；管理者獲取整個(gè)組織過去和現(xiàn)狀的信息，才能制定出有效的計(jì)劃，這些信息大多數(shù)是通過控制過程得到。 一切有效的控制方法首先就是計(jì)劃方法，如預(yù)算、政策、程序和規(guī)則等。因此在選擇控制方法和設(shè)計(jì)控制系統(tǒng)時(shí)必須要考慮到計(jì)劃本身的特點(diǎn)。 控制工作本身也必須要有一定的計(jì)劃，如確定控制的過程、控制的內(nèi)容等，都必須進(jìn)行一定的計(jì)劃。 2.控制的特點(diǎn) 獲得信息、發(fā)現(xiàn)不足、改進(jìn)優(yōu)化 計(jì)劃指標(biāo)轉(zhuǎn)化控

16、制指標(biāo)，有人或機(jī)構(gòu)擔(dān)當(dāng)控制職能 控制包含三個(gè)基本步驟，即確定標(biāo)準(zhǔn)、衡量工作績效、糾正偏差 適時(shí)變化，保證系統(tǒng)性和穩(wěn)定性 分析和解決問題，糾正偏差 積累和突破，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新,控制的必要性與原理,控制的必要性 1.環(huán)境的復(fù)雜性 2.組織的復(fù)雜性 3.管理者的失誤 4.管理者的責(zé)任,控制的原理 1.反映計(jì)劃要求的原理 2.組織適宜性原理 3.控制關(guān)鍵點(diǎn)原理 4.例外情況原理 5.直接控制原理,控制是為了少走彎路、達(dá)成目標(biāo),控制的模式,控制的類型 1.前饋、現(xiàn)場、反饋控制 2.直接和間接控制 控制的方法和技術(shù) 1.預(yù)算控制 2.審計(jì)控制 3.其他 統(tǒng)計(jì)報(bào)告法 比率分析法 計(jì)劃評(píng)審法 線型規(guī)劃法 ,目標(biāo)的達(dá)

17、成來自控制,控制的程序與工具,控制的程序 1.制定標(biāo)準(zhǔn) 2.衡量工作績效 3.糾正偏差,控制的工具 1.管理信息系統(tǒng)（MIS） 2.企業(yè)資源計(jì)劃（ERP） 3.制造資源計(jì)劃（MRP） 4.客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM） 5.人力資源信息系統(tǒng)（HRIS）,制定標(biāo)準(zhǔn),衡量績效,糾正偏差,控制工具的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)化,失誤原因分析工具5M1E與因果圖,5M1E 1.人（Man） 2.機(jī)器（Machine） 3.材料（Material） 4.方法（Method） 5.測量（Measurement） 6.環(huán)境（Environment） 因果圖（石川圖/魚骨圖） 現(xiàn)場作業(yè)問題 人機(jī)料法環(huán)測 管理類問題 人事時(shí)地

18、物,因果圖,企業(yè)管理通識(shí)之縮寫短語,企業(yè)形象識(shí)別系統(tǒng)(CIS，Corporate Identity System) 競爭情報(bào)系統(tǒng)（CIS，Competitive Intelligence System） 國際標(biāo)準(zhǔn)化組織（ISO，ISO9001：2008，ISO14000，ISO18000) 工業(yè)工程（IE，Industrial Engineering） 團(tuán)隊(duì)精神（TEAMWORK協(xié)作、信任、奉獻(xiàn)） 平衡計(jì)分卡（BSC，Balanced ScoreCard）關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI，Key Performance Indicator) 品質(zhì)控制（QC，QUALITY CONTROL） 品管圈，品管小

19、組活動(dòng)（QCC，Quality Control Circle解釋QA品質(zhì)保證QS品質(zhì)體系） 準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)（JIT，Just In Time豐田的零庫存、消除無效勞動(dòng)、看板管理、銷售拉動(dòng)式及訂單生產(chǎn)與柔性制造、不斷優(yōu)化的質(zhì)量與制造體系） 精益生產(chǎn)（LP，Lean Production，JIT的深化） 流程重組或流程再造（BPR，Business Process Reengineering），核心競爭力與學(xué)習(xí)型組織，斜坡球體論與日清機(jī)制，走動(dòng)式管理 六西格瑪（6,Six Sigma,3.4個(gè)PPM的缺陷率控制水平，追求完美的精神） 復(fù)習(xí)： 戴明環(huán)PDCA，PERT(網(wǎng)絡(luò)分析法),PEST（政經(jīng)社技）

20、,SWOT,8W1E，5M1E,MBO目標(biāo)管理與管理層收購,領(lǐng)導(dǎo)者要掌握的管理原理,1.馬太效應(yīng)(Matthew Effect) 新約馬太福音中有這樣一個(gè)故事。一個(gè)國王遠(yuǎn)行前，交給三個(gè)仆人每人一錠銀子，吩咐他們：“你們?nèi)プ錾?，等我回來時(shí)，再來見我?！眹趸貋頃r(shí)，第一個(gè)仆人說：“主人，你交給我的一錠銀子，我已賺了10錠?！庇谑菄酹?jiǎng)勵(lì)了他10座城邑。第二個(gè)仆人報(bào)告說：“主人，你給我的一錠銀子，我已賺了5錠?！庇谑菄醣悛?jiǎng)勵(lì)了他5座城邑。第三個(gè)仆人報(bào)告說：“主人，你給我的一錠銀子，我一直包在手巾里存著，我怕丟失，一直沒有拿出來?！庇谑?國王命令將第三個(gè)仆人的那錠銀子賞給第一個(gè)仆人，并且說：“凡是

21、少的，就連他所有的，也要奪過來。凡是多的，還要給他，叫他多多益善?！?啟示： 在品牌資本領(lǐng)域內(nèi)就是普遍存在的市場現(xiàn)象：強(qiáng)者恒強(qiáng)，弱者恒弱，或者說，贏家通吃。 企業(yè)需要不斷的向市場中的強(qiáng)者學(xué)習(xí)、靠近，才有持續(xù)發(fā)展的機(jī)會(huì)。 貧者越貧，富者越富，一步領(lǐng)先，步步領(lǐng)先,2.標(biāo)桿管理 (Benchmarking,BMK標(biāo)桿分析法/基準(zhǔn)化分析法) 基準(zhǔn)化分析法（benchmarking）就是將本企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)與從事該項(xiàng)活動(dòng)最佳者（行業(yè)領(lǐng)先者）進(jìn)行比較，從而提出行動(dòng)方法，以彌補(bǔ)自身的不足。,啟示： 有助于確定和比較競爭對(duì)手經(jīng)營戰(zhàn)略的組成要素。 可以從標(biāo)桿那里得到有價(jià)值的情報(bào)，用于改進(jìn)本企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營，建立起相應(yīng)

22、的趕超目標(biāo)。 作跨行業(yè)的技術(shù)性的Benchmarking，有助于技術(shù)和工藝方面的跨行業(yè)滲透。 通過對(duì)競爭對(duì)手的Benchmarking，與對(duì)客戶的需求作對(duì)比分析，可發(fā)現(xiàn)本公司的不足，從而將市場、競爭力和目標(biāo)的設(shè)定結(jié)合在一起。 通過對(duì)競爭對(duì)手的Benchmarking，可進(jìn)一步確定企業(yè)的競爭力、競爭情報(bào)、競爭決策及其相互關(guān)系，作為進(jìn)行研究對(duì)比的三大基點(diǎn)。,3.破窗效應(yīng)(破窗理論/Break Pane Law) 美國斯坦福大學(xué)心理學(xué)家菲利普辛巴杜(Philip Zimbardo)進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，兩輛一樣汽車，一輛停在中產(chǎn)階級(jí)社區(qū)，一輛停在相對(duì)雜亂社區(qū)。停在雜亂社區(qū)那輛車牌摘掉、頂棚打開，當(dāng)天就被偷走；放

23、在中產(chǎn)階級(jí)社區(qū)那輛一個(gè)星期也在，后來辛巴杜用錘子把那輛車的玻璃敲了個(gè)大洞。結(jié)果呢，僅僅過了幾個(gè)小時(shí)就被偷。以這項(xiàng)實(shí)驗(yàn)為基礎(chǔ)，政治學(xué)家威爾遜和犯罪學(xué)家凱琳提出了一個(gè)“破窗效應(yīng)”理論，認(rèn)為：如果有人打壞了一幢建筑物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又得不到及時(shí)的維修，別人就可能受到某些示范性的縱容去打爛更多的窗戶。久而久之，這些破窗戶就給人造成一種無序的感覺，結(jié)果在這種公眾麻木不仁的氛圍中，犯罪就會(huì)滋生、繁榮。,啟示： 任何一種不良現(xiàn)象的存在，都在傳遞著一種信息，這種信息會(huì)導(dǎo)致不良現(xiàn)象的無限擴(kuò)展；偶然的、個(gè)別的、輕微的“過錯(cuò)”，如果對(duì)這種行為不聞不問、熟視無睹、反應(yīng)遲鈍或糾正不力，就會(huì)縱容更多的人“去打爛更多

24、的窗戶玻璃”，極有可能演變成“千里之堤，潰于蟻穴”的惡果。,4.羊群效應(yīng)(從眾心理/Herd Behavior) 羊群是一種很散亂的組織，平時(shí)在一起也是盲目地左沖右撞，但一旦有一只頭羊動(dòng)起來，其他的羊也會(huì)不假思索地一哄而上，全然不顧前面可能有狼或者不遠(yuǎn)處有更好的草。因此，“羊群效應(yīng)”就是比喻人都有一種從眾心理，從眾心理很容易導(dǎo)致盲從，而盲從往往會(huì)陷入騙局或遭到失敗。 羊群效應(yīng)的出現(xiàn)一般在一個(gè)競爭非常激烈的行業(yè)上，而且這個(gè)行業(yè)上有一個(gè)領(lǐng)先者（領(lǐng)頭羊）占據(jù)了主要的注意力，那么整個(gè)羊群就會(huì)不斷摹仿這個(gè)領(lǐng)頭羊的一舉一動(dòng)，領(lǐng)頭羊到哪里去吃草，其它的羊也去哪里淘金。,啟示： 對(duì)他人的信息不可全信也不可不信

25、，凡事要有自己的判斷； 出奇能制勝，但跟隨者也有后發(fā)優(yōu)勢，常法無定法！,5.華盛頓合作定律(Washington Company Law) 一個(gè)人敷衍了事，兩個(gè)人互相推諉，三個(gè)人則永無成事之日。 類似寓言：“一個(gè)和尚挑水吃，兩個(gè)和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒水吃?！?啟示： 堅(jiān)持向管理要效益的方針，從建立制度入手，形成分工合理、職責(zé)明確、獎(jiǎng)罰分明的管理機(jī)制；不斷提高員工整體素質(zhì)，建立一個(gè)有利于人才競爭、有利于人才成長的舞臺(tái)。,6.彼德原理(The Peter Principle) 每一個(gè)職工由于在原有職位上工作成績表現(xiàn)好（勝任），就將被提升到更高一級(jí)職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將進(jìn)一步被提升，直至到達(dá)他所不能勝任的職位。 啟示： 業(yè)績只代表他在目前職位上的能力，不代表他對(duì)未來職務(wù)掌控的能力；能力來自有準(zhǔn)備的訓(xùn)練和積累，更高的職務(wù)不一定合適獎(jiǎng)賞業(yè)績優(yōu)秀者；任職者需要要對(duì)個(gè)人的能力有清醒的認(rèn)識(shí)，切勿坐上超越能力范圍的職位。,7.蝴蝶效應(yīng)(The Butterfly Effect) 1979年12月，洛倫茲（Lorenz）在華盛頓的美國科學(xué)促進(jìn)會(huì)的再一次講演中提出：一只蝴蝶在巴西扇動(dòng)翅膀，有可能會(huì)在美國的德克薩斯引起一場龍卷風(fēng)。他的演講和結(jié)論給人們留下了極其深刻的印象。從此以后，所謂“蝴蝶