reakthru創(chuàng)新文化建設培訓教材.ppt

1、研究院BREAKTHRU創(chuàng)新文化建設 培訓教材 2009-11-28,關于本教材的幾點說明：,一、本教材分為理念、準則、實施、借鑒四部分，主要包括以下三方面的內容： 1、研究院創(chuàng)新文化是什么（內涵） 2、它是怎么來的（邏輯） 3、它將如何踐行（落地）,二、其目的是： 1、加深對研究院創(chuàng)新文化的理解 2、掌握工作行為的思考方向 3、引導自覺按照創(chuàng)新文化體系的主張去做,三、培訓對象：新進入研究院的員工，以及輪訓的老員工,3,創(chuàng)新文化培訓教材,第一部分,創(chuàng)新.理念,第二部分,創(chuàng)新.準則,第三部分,創(chuàng)新.實施,目錄 第一部分,第四部分,創(chuàng)新.借鑒,4,中國移動通信研究院,關于研究院,和所有企業(yè)一樣：

2、研究院是在一定文化上組織起來的價值系統(tǒng) 和所有企業(yè)一樣： 研究院的基本職能也只有兩項 營銷與創(chuàng)新 研究院的宗旨是： 服務中國移動及其最終客戶 不能創(chuàng)新就不能理解商業(yè)的本質彼得.德魯克,5,中國移動通信研究院,當前文化特點,形成時間短，沒有受到太多科層式文化影響，內生改變與發(fā)展的動力極強，組織使命對文化具有強大的牽引力，具有產生與聚合最新文化要素的優(yōu)秀素質，所有這些特點，都是構成讓研究院成為中國移動技術引擎和世界一流研究院的重要文化要素。,必須解決的問題,讓內部成員洞見市場，形成新的內部商業(yè)導向，更加靈活與清晰的組織方式，創(chuàng)建新時期的企業(yè)運行原則，創(chuàng)立與應用創(chuàng)新工具與方法，同時應該兼顧員工工作與

3、生活的平衡，給予更好的福利，更多的思考、學習的時間。,思考未來,研究院員工的未來應該如何工作？ 研究院領導未來應該主要做什么？ 如何進行組織與管理？,研究院 特點,肩負中國移動技術創(chuàng)新引擎的重要責任，追求成為世界一流研發(fā)機構的遠大目標，具有高素質的人才隊伍，有國際化眼光和開拓精神的領導團隊，并且在不斷改善組織和管理方式。,關于研究院,6,創(chuàng)新文化的內涵,創(chuàng)新文化的內涵,這種創(chuàng)新文化應該是一個開放、融合、自我發(fā)展的體系，它主要是企業(yè)內部生成，其次是對外來文化的融合。,1、主要的基本假設：包括研究院對人、人際關系、時間、空間、現(xiàn)實和真理的判斷。,基本假設,是研究院處理外部適應性和內部融合問題中、尤

4、其是在創(chuàng)新工作中所學習到的、由自身所發(fā)明和創(chuàng)造并且發(fā)展起來的：,2、業(yè)已形成的主要的精神、觀念、制度和行為。,精神觀念制度行為,研究院創(chuàng)新文化是什么？,7,理念與行為的關系,創(chuàng)新文化的一系列核心價值理念（價值觀）影響和制約的組織行為方式和員工行為方式。,創(chuàng)新文化的兩個基本元素：組織成員思考問題的方式價值觀 做事情的方式行為方式,創(chuàng)新文化的內涵,8,創(chuàng)新,創(chuàng)新文化,一般企業(yè)文化,其它多數(shù)企業(yè)文化主要是將更多的工作納入規(guī)范之中，如何將“變化”轉化為“不變”，找出規(guī)律，提升效率。包括企業(yè)經營的多個方面。,創(chuàng)新文化主要是如何管理創(chuàng)新，管理變化，如何將“不變”轉化為“變化”，不但追求效率，更主要追求效果

5、。,創(chuàng)新文化與一般的企業(yè)文化有什么不同,創(chuàng)新文化的內涵,9,以價值為基礎的突破,意義 創(chuàng)新的根本意義不是科學或技術，而是價值。 創(chuàng)新不單局限于發(fā)生于組織內部的某種事，而是從組織以外所能看到的某種變革。創(chuàng)新應以它對組織以外的影響來衡量。因此，一個工商企業(yè)中的創(chuàng)新始終必須以市場為中心。,定義 創(chuàng)新就是對過去的突破，為創(chuàng)造未來爭取更大的發(fā)展空間。 研究院創(chuàng)新的內涵包括知識、技術、產品、服務、商業(yè)模式、組織方式、管理等各個方面的突破。,如果創(chuàng)新以產品為中心，很可能產生一些“技術上的奇跡”，而回報卻令人失望。,創(chuàng)新的定義與意義,創(chuàng)新文化的內涵,10,研究院創(chuàng)新文化的作用,創(chuàng) 新 文 化,創(chuàng) 新 文 化,

6、創(chuàng)新文化的內涵,11,其中：Breakthru創(chuàng)新宣言作用：,2,3,4,5,指引方向,心理契約,授權體系,決策依據(jù),制度原則,為研究院所有管理者和員工指明思考與行動的方向。,指管理者與員工在關鍵原則上達成心理上的默契，讓所有人能夠明確發(fā)展方向、判斷是非的標準、系統(tǒng)的做事原則。,指在沒有上級指令，沒有制度規(guī)范的情況下，下級成員應按照創(chuàng)新宣言的指引行事，這是研究院當然的默許。,重大決策要依據(jù)宣言的使命、愿景、價值觀和準則進行。,指制度建設與創(chuàng)新應源于本宣言，不背離、不沖突。制度不斷變化，但其核心依據(jù)，即使命、愿景、價值觀和準則體系相對穩(wěn)定。,1,6,行為規(guī)范,創(chuàng)新宣言是制定管理者和員工創(chuàng)新行為規(guī)

7、范的依據(jù)。,創(chuàng)新文化的內涵,12,創(chuàng)新文化建設思考的維度：,員工,領導,組織,理念,指全體員工,指組織方式、制度與行為,指領導團隊、領導方式與行為 理念指公司核心理念與原則,創(chuàng)新軸,創(chuàng)新文化的內涵,員工,13,1,創(chuàng)新 文化體系建立過程,研究院創(chuàng)新文化體系是研究了歷史與現(xiàn)狀，學習標桿，多部門、多人次討論形成的結果。,研究了歷史資料，分析了環(huán)境、任務與挑戰(zhàn)。對33位同事進行訪談，包括高層管理團隊所有成員，對全院員工進行了問卷調查。,2,研究了Google、Apple等七個標桿企業(yè)，對其所具備的典型特征進行抽象和描述。參與研究院其它項目組交流，與北大教授、愛立信相關部門交流,3,項目組完成研究院創(chuàng)

8、新文化診斷報告研究院Breakthru創(chuàng)新宣言創(chuàng)新文化落地實施綱要 等文件并在項目組多次深度匯談、分析討論。,4,與相關部門經理人員進行幾十人次深度匯談、深入討論、分析 與研究，形成研究院Breakthru創(chuàng)新宣言及其它文化理念體系與方案最終稿。,5,院長辦公會討論決定，公示與廣泛征求全體員工意見，進行落地推廣。,研究院創(chuàng)新文化是如何建立的,調查、研究、討論、分析形成研究院創(chuàng)新文化體系,創(chuàng)新文化的內涵,14,系統(tǒng) 落地,創(chuàng)新 理念,通過培訓、活動、制度梳理將理念、準則行為化、制度化和物質化,圍繞創(chuàng)新和新的假設提煉,許多假設需要重新認識,圍繞創(chuàng)新理念和自身特點,文化 假設,制度 物化,文化研究與

9、建設思路,創(chuàng)新文化的內涵,15,創(chuàng)新宣言構建邏輯（一）,理念,準則,制度與物化,對利益相關者承諾,行為準則,制度 習慣 行為 結果,核心理念,從創(chuàng)新核心精神到創(chuàng)新行為與結果的關系：,創(chuàng)新文化的內涵,16,創(chuàng)新宣言構建邏輯（二）,人：員工與管理者,組織改變,行為 準則,制度 習慣 行為 結果,核心 理念,發(fā)現(xiàn)與創(chuàng)建人、組織對創(chuàng)新及外部目標與成就的適應性：,改變制度與結構使之適合創(chuàng)新 不追求全面改變，有針對性改變,招聘和培養(yǎng)有創(chuàng)新力的員工 知識員工：實現(xiàn)工作有效性和自我管理,管理者鼓勵和支持創(chuàng)新,組織激勵創(chuàng)新,（外在的） 企業(yè)責任和目標,員工 績效與成就,“肩負責任、追求卓越，以創(chuàng)新的人，進行有組

10、織的創(chuàng)新”,創(chuàng)新文化的內涵,17,研究院創(chuàng)新文化應該從哪里來,適合的 創(chuàng)新文化,企業(yè)存在的意義 其意義來自企業(yè)外部 而非內部,通過企業(yè)內部診斷、標桿學習、管理者及員工研討發(fā)現(xiàn)與建設創(chuàng)新文化,創(chuàng)新文化的內涵,18,研究院創(chuàng)新文化 不能 從哪里來,不適合的 創(chuàng)新文化,不是三環(huán)交叉,沒有三環(huán)交叉的創(chuàng)新文化是無源之水，不會被員工認同，不能踐行，必將束之高閣 。,企業(yè)內部管理者 員工心智模型,標桿企業(yè) 成功文化,企業(yè)使命 愿景要求,創(chuàng)新文化的內涵,19,正德厚生,責任：正德厚生,瑧于至善,卓越：瑧于至善,研究院,領導與理念,人,組織,責任：正德厚生 創(chuàng)新：研究院的路徑 卓越：臻于至善,中國移動企業(yè)文化與

11、研究院“創(chuàng)新”關系圖示,創(chuàng)新文化,研究院創(chuàng)新文化與集團文化的關系,20,創(chuàng)新宣言是中國移動企業(yè)文化的一部分,創(chuàng)新宣言指明了研究院追求“卓越”的路徑,中國移動文化理念體系的核心內涵是“責任”和“卓越”，中國移動集團內部所有組織均統(tǒng)一于集團文化，統(tǒng)一于共同的使命、愿景與價值觀。研究院創(chuàng)新宣言并不是一套新的企業(yè)文化，而是移動企業(yè)文化中的一部分，它著重強調的是其中有關創(chuàng)新的思想與行為。,創(chuàng)新是研究院實現(xiàn)從“責任”到“卓越”的路徑。創(chuàng)新宣言明確表達了“創(chuàng)新是研究院唯一的生存方式”。,研究院肩負的責任、目標，創(chuàng)新的核心精神和創(chuàng)新準則，其核心內涵是“肩負責任、追求卓越，以創(chuàng)新的人，進行有組織的創(chuàng)新”。,研究

12、院創(chuàng)新文化與集團文化的關系,21,制度 制度與物化,準則,假設：探討 假設 是理解整個創(chuàng)新文化的基礎,主要基本假設：包括研究院對人、人際關系、時間、空間、現(xiàn)實和真理的判斷。存存于組織和人的潛意識中。,主要基本假設： 關于人、創(chuàng)新、知識、領導、組織、客戶、真理、環(huán)境等等。,核心理念,海拔（1000）米,探討研究院創(chuàng)新文化的假設,22,不 斷 變 化 的 環(huán) 境 在 改 變 人 們 的 基 本 假 設,在校 完成學習,終身學習,組織是長壽的，工作是穩(wěn)定的,一生工作時間遠遠比多數(shù)組織壽命長，多數(shù)人一生將在多個組織中工作,人對組織的依賴大于組織對人的依賴,組織對人的依賴，要大于人對組織的依賴,原假設,

13、新假設,探討研究院創(chuàng)新文化的假設,23,假設：關于 知識型員工 的假設變化,不 斷 變 化 的 環(huán) 境 在 改 變 人 們 的 基 本 假 設,資金、設備比人更重要，有錢總可找到人,員工的知識、能力和關系網絡是組織最重要的資源,員工同一時間在同一職位做一個工作,可能在一個組織中有多個角色，或在不同的組織中同時有角色,員工需組織和上級管理,對于適合的員工，組織不需要監(jiān)督與控制。員工可以實現(xiàn)自我驅動,新假設,假設：關于 知識型員工 的假設變化,原假設,探討研究院創(chuàng)新文化的假設,24,不 斷 變 化 的 環(huán) 境 在 改 變 人 們 的 基 本 假 設,商業(yè)就是賺錢,不能創(chuàng)新就不能理解商業(yè)的本質,用理

14、論的方法可以預測未來,預測未來的最佳方法是創(chuàng)造未來,企業(yè)的基本職能可能有很多，各人理解不一樣,企業(yè)只有兩個基本職能：營銷與創(chuàng)新,新假設,假設：關于 創(chuàng)新 的假設變化,原假設,探討研究院創(chuàng)新文化的假設,25,不 斷 變 化 的 環(huán) 境 在 改 變 人 們 的 基 本 假 設,通過提高效率來保住現(xiàn)在的市場份額和收入,不做不錯的風險要大于多做多錯的風險，不創(chuàng)新很難保住收入,創(chuàng)新可以脫離組織的特點和現(xiàn)實的營銷能力,創(chuàng)新的內容要在組織正在生長的現(xiàn)階段內，并與現(xiàn)實的營銷能力匹配,要么將現(xiàn)在的事情做得最好，要么放棄一切做全新的,守住所有的事情，你會活不下去；放棄所有的事情，你會陷入混亂,新假設,假設：關于

15、創(chuàng)新 的假設變化,原假設,探討研究院創(chuàng)新文化的假設,26,不 斷 變 化 的 環(huán) 境 在 改 變 人 們 的 基 本 假 設,保住原來的，也可以在此基礎上創(chuàng)新,如果不會放棄，就不會創(chuàng)新,如果產品銷得很好，就一直銷好了,即便一種產品剛投放市場，其預期的放棄日期也應該被確定下來,有個好的計劃，事情已經完成了一半,最好的計劃僅僅是一個良好的意愿而已，除非給它配置所需的合適的資源并付諸切實有效的行動,新假設,假設：關于 創(chuàng)新 的假設變化,原假設,探討研究院創(chuàng)新文化的假設,27,不 斷 變 化 的 環(huán) 境 在 改 變 人 們 的 基 本 假 設,管理創(chuàng)新活動也要向常規(guī)工作一樣控制成本,適合創(chuàng)新活動的管理

16、模式所注重的是對機會、而非對利潤進行有效的控制,創(chuàng)新成果先做出來，然后再去考慮商業(yè)模式,成功的創(chuàng)新戰(zhàn)略必須關注未來的業(yè)務,.,.,新假設,假設：關于 創(chuàng)新 的假設變化,原假設,探討研究院創(chuàng)新文化的假設,28,不 斷 變 化 的 環(huán) 境 在 改 變 人 們 的 基 本 假 設,員工的知識能勝任這個工作,知識更新速度越來越快，新知識增長越來越快，員工基本上只有通過再學習才能勝任工作,知識型員工多的企業(yè)競爭力總會強一些,更重要的不是知識本身，而是組織和個人將知識變?yōu)槌晒哪芰?.,.,新假設,假設：關于 知識 的假設變化,原假設,探討研究院創(chuàng)新文化的假設,29,不 斷 變 化 的 環(huán) 境 在 改 變

17、 人 們 的 基 本 假 設,不合符邏輯的事是異想天開，凡事都要合符邏輯,新事物最初聽起來感覺有些難以置信,員工一定是需要管理和監(jiān)督的，這是人性的特點,相信員工主動負責地工作會比上級要求他去做結果更好,管理的任務是讓組織有序、高效,管理者的任務是讓知識員工的知識、能力、關系網絡充分轉變?yōu)楣ぷ鞒晒?新假設,假設：關于 領導 的假設變化,原假設,探討研究院創(chuàng)新文化的假設,30,不 斷 變 化 的 環(huán) 境 在 改 變 人 們 的 基 本 假 設,因為我職位比你高，當然可以命令你,管理者應視管理是一種責任，而不是權力，要從組織績效去思考，而不是從管理控制的角度思考,.,.,新假設,假設：關于 領導 的

18、假設變化,原假設,探討研究院創(chuàng)新文化的假設,31,不 斷 變 化 的 環(huán) 境 在 改 變 人 們 的 基 本 假 設,如果找到規(guī)律，組織就可以長壽,沒有不消亡的組織，如果完成了使命，社會和市場就不會再需要它,如果找到規(guī)律，組織就可以常盛不衰,沒有常盛不衰的組織，因為外部環(huán)境不停在變，組織不能總是預測到，或者總是能調整自我以適應變化,組織結構 一定要健全,結構構建的目的不是為了要健全或者好看，而是為了使員工的工作更有效,新假設,假設：關于 組織 的假設變化,原假設,探討研究院創(chuàng)新文化的假設,32,不 斷 變 化 的 環(huán) 境 在 改 變 人 們 的 基 本 假 設,制度一定要完善,制度過多不是一件

19、好事,企業(yè)能獨立完成很多事情,企業(yè)不能獨立完成很多事情，即便完成，可能也不能滿足市場的時間要求。廣泛協(xié)作是快速滿足客戶需求必不可少的組織方式,組織是有明確的內外界線的,組織的邊界正在發(fā)生變化，有不少地方變得模糊不清（這有什么大的問題嗎？）,新假設,假設：關于 組織 的假設變化,原假設,探討研究院創(chuàng)新文化的假設,33,不 斷 變 化 的 環(huán) 境 在 改 變 人 們 的 基 本 假 設,組織的能力主要體現(xiàn)在內部設計、研發(fā)、生產或營銷的某個環(huán)節(jié)或綜合能力的是否強大,組織的能力是否強大主要體現(xiàn)在重組外部組織與資源的能力,.,.,新假設,假設：關于 組織 的假設變化,原假設,探討研究院創(chuàng)新文化的假設,3

20、4,不 斷 變 化 的 環(huán) 境 在 改 變 人 們 的 基 本 假 設,客戶是上帝,客戶是老板。 他會用交換價值贊同（買），用腳否定（不買）,客戶是那個要購買企業(yè)的產品或服務的人或組織,客戶會深度參與研發(fā)、設計與生產,新假設,假設：關于 客戶 的假設變化,原假設,探討研究院創(chuàng)新文化的假設,35,不 斷 變 化 的 環(huán) 境 在 改 變 人 們 的 基 本 假 設,有恒定不變的東西,唯一不變的就是變化,在相當長時間內，某判斷是正確的,正確一定是限定于一定的時間周期內，而這個時間周期比想象的要短,經驗是寶貴的,在相同的環(huán)境與條件下，經驗才是寶貴的，環(huán)境與條件變了，經驗可能變得毫無意義,新假設,假設：

21、關于 真理及經驗 的假設變化,原假設,探討研究院創(chuàng)新文化的假設,36,不 斷 變 化 的 環(huán) 境 在 改 變 人 們 的 基 本 假 設,加強管理，提高自已的研發(fā)能力，就能取勝,環(huán)境在變，企業(yè)內部的變化不適應環(huán)境變化就會消亡，跟自已有多努力無關,企業(yè)要看到內部的問題，主動解決這些問題,企業(yè)要改變的起因一定在企業(yè)外部，而不是企業(yè)內部,道法自然，我們只能適應環(huán)境,創(chuàng)新能在一定程度上改變人們的生活，也能改變環(huán)境,新假設,假設：關于 環(huán)境 的假設變化,原假設,探討研究院創(chuàng)新文化的假設,37,不 斷 變 化 的 環(huán) 境 在 改 變 人 們 的 基 本 假 設,充分考慮競爭，以競爭為出發(fā)點制定戰(zhàn)略,如果只

22、看到競爭，那么就是只看到了過去與現(xiàn)在，沒有看到未來,抓住競爭對手弱點，盡量不給競爭對手以機會,以創(chuàng)新和發(fā)展的眼光看，會有更多的合作，更少競爭,.,.,新假設,假設：關于 環(huán)境 的假設變化,原假設,探討研究院創(chuàng)新文化的假設,38,Breakthru創(chuàng)新宣言核心理念,創(chuàng)新宣言架構,39,創(chuàng)新宣言核心理念,Breakthru創(chuàng)新宣言核心理念,40,Breakthru創(chuàng)新宣言核心理念,41,Breakthru創(chuàng)新宣言核心理念,42,Breakthru創(chuàng)新宣言核心理念,43,Breakthru創(chuàng)新宣言核心理念,44,第一部分,創(chuàng)新.理念,第二部分,創(chuàng)新.準則,第三部分,創(chuàng)新.實施,目錄 第二部分,第四部

23、分,創(chuàng)新.借鑒,45,Breakthru創(chuàng)新宣言 創(chuàng)新準則,46,Breakthru創(chuàng)新宣言 創(chuàng)新準則,47,Breakthru創(chuàng)新宣言 創(chuàng)新準則,48,Breakthru創(chuàng)新宣言 創(chuàng)新準則,49,Breakthru創(chuàng)新宣言 創(chuàng)新準則,50,Breakthru創(chuàng)新宣言 創(chuàng)新準則,51,Breakthru創(chuàng)新宣言 創(chuàng)新準則,52,Breakthru創(chuàng)新宣言 創(chuàng)新準則,53,Breakthru創(chuàng)新宣言 創(chuàng)新準則,54,“肩負責任、追求卓越， 以創(chuàng)新的人，進行有組織的創(chuàng)新”,Breakthru創(chuàng)新宣言核心內涵,55,第一部分,創(chuàng)新.理念,第二部分,創(chuàng)新.準則,第三部分,創(chuàng)新.實施,目錄 第三部分,第

24、四部分,創(chuàng)新.借鑒,56,創(chuàng)新文化落地階段與策略,創(chuàng)新文化知信行落地簡介,傳播,培訓,激勵,反饋,員工觀念認知,員工態(tài)度認同,員工行為落地,組織行為落地,各方利益相關者認同、欣賞,踐行創(chuàng)新宣言,公司言行一致,關鍵策略,基礎策略,整合內部共享信息平臺,創(chuàng)新激勵體系方案實施,創(chuàng)新文化理念體系,重大現(xiàn)實問題的解決,優(yōu)化組織結構與制度,人力資源政策相關措施,知,信,行,知：研究院要有創(chuàng)新文化 信：符合組織和員工利益 管理者在垂范，制度在要求 并有現(xiàn)實的激勵 行：大家都努力依所知去做,57,58,牢記創(chuàng)新核心精神 （以核心精神為標準判斷自已的行為） 質疑傳統(tǒng)假設 （不迷信任何人和任何理論） 當自已的老板

25、 （激勵和管好自已，不撞紅線） 注重貢獻 （用貢獻衡量自身價值）,員工創(chuàng)新行為指引,59,59,管理者創(chuàng)新行為指引,不對創(chuàng)意說不 （從不同角度對創(chuàng)意進行思考） 安排時間與資源 （配置組織資源讓創(chuàng)新持續(xù)下去） 主動授權讓別人去做 （把責、權、利和信任一起打包委托給同事） 幫助和服務同事 （積極協(xié)助同事解決問題和克服困難，提供所需） 主動將創(chuàng)新告訴他人 （如果不需要保密，那么就熱情地將創(chuàng)新告訴所有人） 專注與同事一起建立卓越業(yè)績 （帶領團隊，追求績效）,落地五大關鍵策略,落地創(chuàng)新的五大關鍵策略,60,有關創(chuàng)新的制度是指：,落地五大關鍵策略,61,1、建立制度審查機制 2、推動建立內部創(chuàng)業(yè)機制 3、

26、在內網上實施創(chuàng)新閉環(huán)管理 4、推動建立風險預算機制 5、推動工作價值分層 6、推動實施10%自主工作時間 7、推動建立虛擬團隊,在我們的人生時間中，沒法到達宇宙中想去的地方， 但穿越蟲洞也許是個例外,穿越蟲洞去宇宙中旅行,空間與時間,創(chuàng)新文化建設的時間維度,62,創(chuàng)新文化建設的時間維度,創(chuàng)新文化建設的時間維度,穿越蟲洞去宇宙中旅行,落地創(chuàng)新的五大關鍵策略： 招聘創(chuàng)新素質人才 構建無障礙信息平臺 舉辦各種活動 探討與實驗新的組織方式 調整有關創(chuàng)新的八個制度,應該在2012年前卓有成效,保證創(chuàng)新：只爭朝夕,63,創(chuàng)新活動介紹,研究院活動,創(chuàng)新,讀書活動,創(chuàng)新成果比賽,交流考察,集體動手創(chuàng)新,深度匯

27、談,創(chuàng)新主題征文,無線論壇,創(chuàng)新拓展活動,Mshow,創(chuàng)新講座,日常活動,創(chuàng)新節(jié),活動只是影響參與的人，并不直接影響組織關系。因此活動必須要圍繞人而非組織去設計，研究院的各種創(chuàng)新文化活動要圍繞人的“創(chuàng)新思維、工作效果、協(xié)作”三個核心主題去設計。 活動以其效果為目的，而不能以活動本身為目的。,活動是工作本身之前的創(chuàng)新文化落地的“知、信”的演練。文化活動的期望是“通過模擬行動去訓練創(chuàng)新思維、改進工作效果、改善協(xié)作關系”。,64,(1）什么是深度匯談 指在多人交談中，在一種延續(xù)思考和沒有極力辨護的情況下，群體思維出現(xiàn)一種不依賴個體的整體獨立發(fā)展趨勢。 深度匯談是一種非常古老的觀念。當代物理學家鮑姆發(fā)

28、展出深度匯談的理論與方法。其實，許多人都曾領略過深度匯談，這種特殊的交談方式，像是有它自已的生命一般自由發(fā)展，帶著我們走上從來不曾想象、也未曾事先計劃的方向。但是這樣的體驗難得碰上，因為深度匯談常常是情景的產物。 深度匯談中的思維象一條河流,深度匯談,創(chuàng)新活動深度匯談,65,比喻：象河流一樣的集體思維 鮑姆認為深度匯談的原義是“在人們之間自由流動的意義，就象流蕩在兩岸之間的水那般”。 群體可以進入一種人個無法單獨進入的、較大的“共同意義的匯集”，它是由整體來架構各個部分，而不是設法將各個部分拼湊成整體。 鮑姆最特出的一項貢獻，在于把思維看作是集體的現(xiàn)象?！拔覀儽仨殞⑺季S看作是整體現(xiàn)象，起因于我

29、們如何互動以及如何交談?！?交談有兩種主要類型，深度匯談與討論。一場討論更像一場比賽，具有想說服別人并讓人接受的目的，有想“贏”的特征，如果將勝利視為最優(yōu)先，就無法將前后一致及追求真相視為第一優(yōu)先。鮑姆認為我們需要一種不同的溝通方式，即“深度匯談”，來改變這種優(yōu)先順序。,深度匯談,創(chuàng)新活動深度匯談,66,深度匯談活動（一）,(2）深度匯談的目的 深度匯談的目的是要超過任何個人的見解，而非贏得對話；如深度匯談進行得當，人人都是贏家，個人可以獲得獨自無法達到的見解?！叭绱耍怨餐饬x為基礎的新心智就開始呈現(xiàn)，大家不再以反對為主，他們也不能算是在互動，而是加入這個能夠不斷發(fā)展與改變的共同意義的匯集。

30、” 在深度匯談時，大家以多樣的觀點探討復雜的難題，每個人攤出心中的假設，并自由交換他們的想法。在一種無拘無束的探索中，人人將深藏的經驗與想法完全浮現(xiàn)出來，而超過他們各自的想法。 鮑姆認為：“深度匯談的目的，在于揭露我們思維的不一致性，這種不一致的起因有三：一、思維拒絕周遭任何交流加入；二、思維停止追求真相，而像已設定好的程式，下了指令便不假思索地進行；三、思維所面對的問題，正源自它處理問題的方式和模式?！?創(chuàng)新活動深度匯談,67,“懸掛” 假設的意思是，先將自己的假設“懸掛”在面前，以便不斷地接受詢問與觀察。這并不是拋棄、壓制或避免表達我們的假設，更不是指發(fā)表意見是一件壞事，或者應當完全消除主

31、觀意識，而是察覺和檢驗我們的假設。一個人一旦堅持“事情就是這樣”，深度匯談就被阻斷。 團體的成員只有視彼此為工作伙伴，才能共同深入思考問題和發(fā)生深度匯談。隨著深度匯談的進展，團體成員發(fā)現(xiàn)，甚至跟那些原先與他們沒有多大共同處的人，也發(fā)展出伙伴的感覺；其中關鍵在于彼此視為伙伴關系的意愿。此外，視彼此為伙伴關系也可以減少懸掛假設帶來的不安。 工作伙伴關系，并不是說需要贊成或持有相同的看法。視彼此為伙伴真正能發(fā)揮力量，反而是在看法存有差異的時候。如能在意見出現(xiàn)重大不一致的情況下，發(fā)展出此種視“反對者”為“意見不同的伙伴”的想法，則收獲更大。 必須有一位“輔導者”來掌握深度匯談的精義與架構。缺乏熟練輔導

32、者的情況下，過去的思維習慣會不斷把我們拉向討論，而拉離深度匯談。尤其是在發(fā)展深度匯談成為團體修煉的早期，我們習慣于將思維所代表的假設視為真相本身，相信自己的想法比別人的更正確，并怯于在眾人面前將自己的假設懸掛出來，至于要將“所有的假設”都懸掛出來，更是令人感到不安（總是該有一些假設要保留一下吧，否則叫我怎么做人？） 一個深度匯談的輔導者必須做好一個“過程顧問”（process facilitator)的許多基本工作，這包括幫助人們了解他們自已才能是過程與結果的“主人”，是對深度匯談結果成敗負責的人。,創(chuàng)新活動深度匯談,必 要 基 本 條 件,研究院如何舉行有效的深度匯談,68,（3）跨部所和項

33、目進行深度匯談 研究院的深討匯談主要應該跨部所和項目進行，目的不是為了決策，而是就研究院的一些問題、方向、項目發(fā)現(xiàn)集體的思維走向，獲得一種“向上開展”型的共識，尋找一種比任何人的觀點更大的景象。這是一種探究真相的方式，是以每個人都有一個觀點的想法為基礎，來建立更高層的共識。每個人的觀點都是對一個較大真相的獨特視角；如果大家彼此能透過別人的觀點來“向外看”，則每一個人都將多看到一些自已原來看不到的事物，深度匯談有助于形成這種共識。,創(chuàng)新活動深度匯談,研究院如何舉行有效的深度匯談,69,創(chuàng)意的來源,創(chuàng)意的培育,創(chuàng)意的產生,創(chuàng)意的評價與篩選,創(chuàng)新的行為,創(chuàng)新結果,創(chuàng)新結果的激勵,創(chuàng)新結果的評價,首先

34、關注創(chuàng)新閉環(huán),研究院激勵原理,創(chuàng)新活動閉環(huán)：創(chuàng)意培育、產生、評價與篩選、實施、結果評價、激勵，再回到創(chuàng)意培育。,創(chuàng)新激勵的總體邏輯是什么？ 創(chuàng)新激勵的總體邏輯就是：在創(chuàng)新活動閉環(huán)上，發(fā)現(xiàn)對創(chuàng)新的激勵的“發(fā)出點、作用力、作用對象、作用點、作用機理；產出結果，反饋結果，閉環(huán)循環(huán)”，找到適合研究院的創(chuàng)新激勵的理念、方法與工具。,70,獎勵 創(chuàng)意和創(chuàng)新結果,為什么這樣激勵？ 創(chuàng)新的過程是復雜和不確定的，但對創(chuàng)新的激勵一定是簡單的。只需要對結果進行肯定，就可以達到鼓舞和牽引創(chuàng)新的目的。不但這樣做是有效的，而且只能這么做因為創(chuàng)新的過程復雜、多變、不確定，故不能對過程進行“獎勵”，而只能對“結果”進行“獎勵

35、”。 這是我們激勵創(chuàng)新的一個出發(fā)點。集中激勵資源，以一套比較有分量的獎品體系獎勵創(chuàng)新結果。簡言之，就是：重獎創(chuàng)意與創(chuàng)新結果。 創(chuàng)新激勵的對象是什么？ 激勵的對象是創(chuàng)新的主體：員工。是人而不是創(chuàng)新活動、過程、政策、機制等其它東西。,激勵作用點應該在創(chuàng)意結果、創(chuàng)新結果上 基于簡單、集中、有效的原則，避免復雜、不確定性、分散激勵效果。,研究院激勵原理,71,創(chuàng)新保健因素 包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關系、物質工作條件、組織環(huán)境、工資、福利等。當這些因素惡化到人們認為可以接受的水平以下時，就會產生對工作的不滿意。但是，當人們認為這些因素很好時，它只是消除了不滿意，并不會導致積極的態(tài)度，這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態(tài)。,創(chuàng)新激勵因素 是指那些能為創(chuàng)新者帶來積極態(tài)度、滿意和激勵作用的因素，這是那些能滿足個人自我實現(xiàn)需要的因素，包括：成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責任，以及成長和發(fā)展的機會。如果這些因素具備了，就