管理溝通 案例.ppt

1、溝通案例,案例1 惠普文化及其溝通理念 1958年,戴維.帕卡德提出了惠普公司的11條原則：,1.優(yōu)先考慮其他同事; 2.幫助他人建立自信心; 3.尊重他人的個性權(quán)利; 4.真誠稱贊他人; 5.杜絕惡意批評;,6.不用試圖直接改變他人; 7.盡力去理解他人; 8.反省對他人的初始印象; 9.注意細節(jié); 10.發(fā)展合群的天性; 11.堅持不懈。,案例2 沃爾瑪公司,美國沃爾瑪公司總裁薩姆。 沃爾頓曾說過：“如果必須將沃爾瑪管理體制濃縮成一種思想，那可能就是溝通。因為它是我們成功的真正關(guān)鍵之一。” 溝通就是為了達成共識，而實現(xiàn)溝通的前提就是讓所有員工一起面對現(xiàn)實。沃爾瑪決心要做的，就是通過信息共享

2、、責任分擔實現(xiàn)良好的溝通交流。,沃爾瑪公司總部設(shè)在美國阿肯色州本頓維爾市，公司的行政管理人員每周花費大部分時間飛往各地的商店，通報公司所有業(yè)務(wù)情 況，讓所有員工共同掌握沃爾瑪公司的業(yè)務(wù)指標。在任何一個沃爾瑪商店里，都定時公布該店的利潤、進貨、銷售和減價的情況，并且不只是向經(jīng)理及其助理們公布，也向每個員工、計時工和兼職雇員公布各種信息，鼓勵他們爭取更好的成績。,沃爾瑪公司的股東大會是全美最大的股東大會，每次大會公司都盡可能讓更多的商店經(jīng)理和員工參加，讓他們看到公司全貌，做到心中有數(shù)。薩姆.沃爾頓在每次股東大會結(jié)束后，都和妻子邀請所有出席會議的員工約2500人到自己的家里舉辦野餐會，在野餐會上與眾

3、多員工聊天，大家一起暢所欲言，討論公司的 現(xiàn)在和未來。,案例3,（1） 1995年12月20日，美洲航空公司的965航班在接近哥倫比亞卡利機場時，飛機駕駛員希望聽到“按計劃飛行”誤說為“飛向卡利”。結(jié)果飛機駕駛員認為是直接飛行。而當他復(fù)查的時候，交通指揮員卻說“確定”。最后，當飛機接近機場時，該飛機撞倒了一座山上，導(dǎo)致160名乘客死亡。 （2）1997年9月，加魯達航空公司的一架飛機撞入了蘇門答臘島梅達機場南部20英里的叢林中，導(dǎo)致該飛機上的234名乘客全部死亡。該事故的原因是在當時惡劣的天氣條件下，當飛機降落的時候，飛機駕駛員和空中交通指揮員混淆了“左”和“右”。,態(tài)度：維修紀錄填寫不詳，說

4、明維修員沒有意識到錯誤的維修紀錄將會造成嚴重后果 積極傾聽：飛機駕駛員沒有全神貫注的傾聽空中指揮官的指令 溝通方式的障礙，空中指揮員在傳達指令時表述不清楚，指令含糊混亂,案例4,1990年，當哥倫比亞航空公司的一架波音707飛機正在接近紐約肯尼迪機場時，該飛機的飛行員告訴機場空中交通指揮員，在當時的惡劣天氣條件下做了幾次著陸嘗試的該飛機的燃料快被耗盡了。然而，由于空中交通指揮員經(jīng)常聽到這些話語，他們對該架飛機的情況沒有采取任何特殊的措施。盡管該飛機的機組成員都清楚這是一個嚴重的問題，但是他們卻沒有向空中交通指揮員發(fā)出“燃料情況緊急”信號，而這個信號卻可以迫使空中交通指揮員安排該飛機在其它飛機之

5、前降落。而且，該架飛機飛行員的聲音和語調(diào)也沒有顯示出燃料問題的緊迫性?？夏岬蠙C場的空中交通指揮員沒有意識到這架飛機的真實情況不佳。最后，該架飛機的燃料耗盡之時，它墜毀在了距離機場16英里遠的地方，導(dǎo)致73人死亡。,空中指揮員態(tài)度不端正，對經(jīng)常聽到的一些話語習(xí)以為常，當情況真的發(fā)生時還是熟視無睹。 沒有運用反饋，飛機駕駛員僅僅對空中指揮員說出了問題，并沒有按照操作的要求發(fā)出相應(yīng)的信號,案例5,1977年，加那利群島的特內(nèi)里費到機場發(fā)生了一場歷史性的航空災(zāi)難。在一個五天的晚上，KLM航空的一架波音747飛機的機組長認為已經(jīng)聽清楚機場空中交通指揮員給出的該架飛機起飛的信號了。但是，空中交通指揮員卻僅

6、僅給了該飛機準備起飛的信號。盡管該機組長和西班牙空中交通指揮員都說的是英語，但是由于重音不同和不正確的屬于系統(tǒng)導(dǎo)致了該信號混亂。最后給飛機在跑道上撞在了泛美航空公司的一架波音747飛機上，導(dǎo)致583人死亡。,積極傾聽的問題，飛機駕駛員沒有聽清楚空中指揮員的指令，而根據(jù)自己想當然的觀點啟動了飛機造成了飛機事故 即使再有經(jīng)驗的飛機駕駛員也要認真傾聽空中指揮員的指令，公司的管理者即使工作經(jīng)驗非常豐富，也要注意與員工的溝通，及時發(fā)現(xiàn)問題解決問題,溝通失誤 案例6,飛翔自行車工業(yè)公司的前身是飛翔自行廠。近年來該企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)頗有拓展，組織規(guī)模大為擴充。該企業(yè)新領(lǐng)導(dǎo)班子就任時，面臨機構(gòu)和人事調(diào)整問題?？偟囊?/p>

7、圖是提高工作效率，最初的想法是機構(gòu)精簡、人員精干，并且起用一批新人。然而，機構(gòu)設(shè)置似乎缺乏客觀的尺度，而人事安排又有許多人為因素需要考慮。于是大部分時間都在權(quán)衡人事安排?？紤]到今后短期內(nèi)不宜再作大的調(diào)整，因而盡量將機構(gòu)和人員配得比較齊。兩個月后，宣布了調(diào)整結(jié)果。事后發(fā)現(xiàn)，機構(gòu)和人員更多了，整個工作狀況未見起色，倒是抱怨者不少，無論新老人員中不稱職者不乏其人。對這次大調(diào)整實在難說滿意，而再作改變似乎更不容易。,案例7,市針織總公司財務(wù)處長劉仁退休后，其職務(wù)由該公司屬下最大的一家針織廠的財務(wù)科長李剛繼任。 財務(wù)處在公司內(nèi)部居有舉足輕重的地位，原處長劉仁資深能干，待人隨和，善解人意。他要求下屬互相協(xié)

8、作，在沒有嚴格監(jiān)督下做好各自的工作。一直以來，財務(wù)處的工作頗有效率。李剛正值年富力強，既有學(xué)歷，又有工作經(jīng)驗，被認為是接替前任的合適人選。李剛本人也滿心希望領(lǐng)導(dǎo)好財務(wù)處一班人。就職兩個多月來，李剛覺得財務(wù)處的工作效率下降了，不順心的事接二連三。 一次，李剛急著要用最新的成本資料，兩位女職員卻屢屢拖延。李剛認為這是故意的。 又有一次，由于一位老職員誤報情況，致使李剛在給總經(jīng)理的一份報告出現(xiàn)差錯。為此，李剛很惱火，當著其他同事的面批評了這位老職員。 那天剛上班，處里一位年輕的女職員來請事假，說是要去火車站接人。李剛不準假，結(jié)果引發(fā)了一場激烈的爭吵。 如此等等，令李剛深感苦惱。,案例8,員工持股多達

9、55%的美國聯(lián)合航空公司，居然會因為員工反對以減薪渡過難關(guān)的方案而被迫申請破產(chǎn)保護。2002年12月，美國聯(lián)合航空的管理層和機械師工會舉行了非公開談判，希望代表1.3萬名機械師的工會同意減薪方案，結(jié)果卻遭到拒絕。員工關(guān)系的僵局最終將美國聯(lián)合航空逼上了破產(chǎn)保護之路。,案例9 GE的溝通渠道,傳統(tǒng)與現(xiàn)代結(jié)合 Open Door政策 無邊界 員工大會 CEO民意調(diào)查 群策群力 CEO的e-mail,電子商務(wù)為日常的溝通帶來了便捷，但傳統(tǒng)的溝通渠道并沒有因為科技手段的創(chuàng)新而落伍，在GE，傳統(tǒng)與現(xiàn)代的溝通渠道在這里交映成趣:網(wǎng)上交流、電話交流、面對面交流、便箋式交流、圓桌會議、全體員工會議、優(yōu)秀員工座談

10、等這些集體的溝通方式也每天都在進行。,“Open Door”就是所有管理者辦公室的門都是絕對敞開的，任何在任何時候員工都可以直接推門進來，與任何級別的上司平等交流。,GE很大，13個業(yè)務(wù)集團，1300多億美元的營業(yè)額，幾十萬員工。但GE要求員工不要認為自己很大，不為規(guī)模所累，而應(yīng)該是一家反應(yīng)敏捷的小公司。在“無邊界行為”理念下，GE打破13大業(yè)務(wù)集團的界限，廣泛地進行橫向交流。,GE定期舉行員工大會，通過衛(wèi)星直播、網(wǎng)上直播等方式進行。,CEO民意調(diào)查是GE CEO了解全球員工想法的一種非常重要的溝通方式。該民意調(diào)查每年進行一次，通過第三方的專業(yè)的咨詢公司，設(shè)計專門的問卷，面向全球員工展開調(diào)查。

11、 問題如： -是否喜歡GE的價值觀 -怎樣看待正在實施的六個西格瑪 -對現(xiàn)在的工作是否滿意 ,杰克韋爾奇在克勞頓與學(xué)員的課堂交流方式啟發(fā)了他自己，他決定在整個GE推行“群策群力”計劃。 “群策群力”的運作方式是員工的一種座談會，邀請GE大約幾十名到100名員工參加，GE聘請公司外部的專業(yè)人員如大學(xué)教授來啟發(fā)和引導(dǎo)員工進行討論，而員工的上司并不在場。,CEO的電子郵件，得益于電子商務(wù)的便捷，GE的CEO，過去是杰克韋爾奇，現(xiàn)在是杰夫伊梅爾特都會經(jīng)常給全球員工發(fā)電子郵件，告訴大家公司業(yè)務(wù)的變化等情況，與員工分享他們的體驗。,案例10,摩托羅拉公司的有效溝通,在Motorola公司，每一個Motor

12、ola的高級管理層都 被要求與普通操作工形成介乎于同志和兄妹之 間的關(guān)系在人格上千方百計地保持平等。 “對人保持不變的尊重”是公司的個性 。最能表現(xiàn)Motorola“對人保持不變尊重”的個性的是它的“Ope n Door”模式。 我們所有管理者辦公室的門都是絕對敞開的，任何職工在任何時候都可以直接推門進來,與任何級別的上司平等交流”。 每個季度第一個月的1日至21日中層干部都要同自己的手下和自己的主管進行一次關(guān)于職業(yè)發(fā)展的對話，回答“你在過去三個月里受到尊重了嗎”之類的6個問題。,11條“Open Door”式表達意見和發(fā)泄抑怨的途徑,(1) I Recommend（我建議） (2) Spea

13、k out（暢所欲言） (3) G M Dialogue（總經(jīng)理座談會） (4) Newspaper and Magazines（報紙與雜志） (5) DBS（每日簡報） (6) Town hall Meeting（員工大會） (7) Education Day（教育日） (8) Notice Board（版報） (9) Hot Line（熱線電話） (10) ESC（職工委員會） (11) 589 Mail Box（589信箱） 11種OPEN DOOR 的方式.doc,充分發(fā)揮員工的能動性,平等的對話機會,形成企業(yè)的巨大凝聚力,“抱怨是一件積壓已久的事，如果每星期、每天都有與老板平等對話的

14、機會，任何潛在的不滿和抱怨還沒有來得及充分積蓄就都有因此而被扼殺在搖籃里了”,溝通是從心靈上挖掘員工的內(nèi)驅(qū)力，為其提拱施展才華的舞臺。它縮短了員工與管理者間的距離，使員工充分發(fā)揮能動性，使企業(yè)發(fā)展獲得強大的原動力,強化領(lǐng)導(dǎo)層與員工、員工與員工之間的溝通，以提升員工對企業(yè)的認知與認同，最終令企業(yè)形成強大的內(nèi)聚力。,摩托羅拉公司 在溝通上的優(yōu)勢,摩托羅拉案例中溝通原理的體現(xiàn),有效管理溝通的真實性原理 管理溝通必須是對有意義的管理信息進行溝通,這是管理溝通成立和存在的根本前提和基礎(chǔ)。 (I Recommend我建議:以書面形式提出對公司各方面的意見和全面參與公司管理的這種方法，有效的確保了溝通的真實

15、性 ) 有效管理溝通的完整性原理 有效管理溝通必須由適當?shù)闹黧w發(fā)出,并通過適當?shù)那?完整無缺地傳送給適當?shù)闹黧w接受,此即為有效管理溝通的信息完整性原理。 (speak out暢所欲言:采取保密的雙向溝通渠道，這種方式保證了信息傳遞的準確，完整，避免了信息完整性受損，是溝通更加有效。 ）,有效管理溝通的時間性原理 任何管理溝通都是有時間限制的,整個 溝通的過程必須在溝通發(fā)生的有效期 發(fā)生完畢,否則,也會失去溝通的意義 （G M Dialogue總經(jīng)理座談會總經(jīng)理座談會，每周四召開的座談會，大部分問題可以當場答復(fù)。這樣確保了溝通的實效，增加了溝通的有效性。） 有效管理溝通的目標性原理 有效管理溝

16、通也跟其他人類社會活動一樣，應(yīng)該具有明確的目的性或目標性 （DBS每日簡報 :目的是利用簡報的形式使員工了解公司和部門的重要事件和通知 Town hall Meeting員工大會: 是在大會上由經(jīng) 理 直接傳達公司的重要信息 Education Day教育日:則是每年利用教育日來重溫公司文化、歷史、理念和有關(guān)規(guī)定 ）,有效管理溝通的噪音最小化原理 客觀存在的信息溝通過程中存在的噪音必須盡量減少,即有效管理溝通的噪音最小化 噪音越低越少，管理溝通的成功可能性就越大，兩者成反比 （Speak out暢所欲言） （Hot Line熱線電話） 在形式上采用直接對話的形式,保證了溝通信息的準確性,和噪音

17、最小.,溝通對摩托羅拉公司績效的影響 溝通是員工激勵的重要源泉 “知遇之恩”“涌泉相報” “士為知己者死” 溝通使管理者通過換位思考，站在員工角度考慮問題， 從而提高管理水平 圣經(jīng)：“你愿意他人如何待你，你就應(yīng)該如何待人。” “對等溝通 ” “ 本位觀念” “ 扭曲理解”,溝通強調(diào)企業(yè)文化,從而加強企業(yè)的凝聚力 企業(yè)文化的最終形成是企業(yè)管理層與普通員工共同協(xié)調(diào)、融合、溝通的結(jié)果 生產(chǎn)創(chuàng)造有形價值，溝通創(chuàng)造無形價值，而企業(yè)的總價值提升就依賴此兩者的增量,案例拓展：美國管理協(xié)會特別推出的被稱之為“良好溝通的十項建議”,1、 溝通前把概念澄清。2、 放出信息的人確定溝通目標。3、 研究環(huán)境和性格等情

18、況。4、 聽取他人的意見，計劃溝通內(nèi)容。5、 及時獲取下屬的反饋。6、 既要注意切合當前的需要，又要 注意長遠目標的配合。7、 言行一致。8、 聽取他人的意見要專心，真正明 了對方的意愿。9、 學(xué)會換位思考，提高全局意識和 協(xié)作意識。10、本著對工作高度負責的態(tài)度和對 事不對人的態(tài)度 對待溝通與協(xié)作。,案例拓展:溝通技能測試,評價標準: 非常不同意/不符合(1分) 不同意/不符合(2分) 比較不同意/不符合(3分) 比較同意/符合(4分) 同意/符合(5分) 非常同意/符合(6分) 測試問題: 1.我能根據(jù)不同對象的特點提供合適的建議或指 導(dǎo). 2.當我勸告他人時,更注重幫助他們反思自身存在的問題. 3.當我給他人提供反饋意見,甚至逆耳的意見時,能堅持誠實的態(tài)度.,4.當我與他人討論問題時,始終能就事論事,而非針對個人. 5.當我批評或指出他人的不足時,能以客觀的標準和預(yù)先的期望為基礎(chǔ). 6.當我糾正某人的行為后,我們的關(guān)系能夠得到加強. 7.當我與他人溝通時,我會激發(fā)出對方的自我價值和自尊意識. 8.即使我不贊同,我也能對他人觀點表現(xiàn)出誠摯的興趣. 9.我不會對比我