第7章+項目成本控制--IE--2011.ppt

1、第7章 項目成本控制,內(nèi)容,輸 入,工具與技術(shù),輸出,掙值管理 預測 完工尚需績效指數(shù) 績效審查 偏差分析 項目管理軟件,工作績效測量結(jié)果 成本預測 組織過程資產(chǎn)（更新） 變更請求 項目管理計劃（更新） 項目文件（更新）,項目管理計劃 項目資金需求 工作績效信息 組織過程資產(chǎn),項目成本控制流程,項目成本管理,制定預算,組織過程資產(chǎn),指導與管理 項目執(zhí)行,制定 項目管理計劃,項目文件,項目文件（更新）,10.5 報告績效,組織績效信息,項目管理計劃（更新）,項目管理計劃,工作績效測量結(jié)果,項目資金需求,變更請求,控制成本,4.5 實施 整體變更控制,成本預測,組織過程資產(chǎn)（更新）,如何監(jiān)控項目成

2、本,項目進度如何？ 項目成本如何？ 根據(jù)這個狀況，項目預計總成本是多少？ 從現(xiàn)在到項目結(jié)束還需要多少？,如何監(jiān)控項目成本,項目進度如何？ 本來應該完成200的工作，實際完成了100的工作，代表進度落后 項目成本如何？ 本來完成這些工作計劃花費100，實際卻花了200元，代表成本超支,成本偏差 CV=EV-AC 進度偏差 SV=EV-PV,EVM實現(xiàn)值分析,PV（Planned Value=BCWS），完成計劃工作量的預算值； BCWS = Budgeted Cost of Work Scheduled 從哪里來的？WBS、甘特圖、成本基準(基線） AC（Actual Cost=ACWP），所完

3、成工作的實際支出成本； ACWP =Actual Cost of Work Performed 從哪里來的？實際統(tǒng)計 EV（Earned Value=BCWP），實際完成工作量的預算值； BCWP =Budgeted Cost of Work Performed 如何獲得？計算已經(jīng)完成的工作原計劃的預算,您正在負責一個項目，這個項目有3個工作包，原計劃到今天完成2個工作包，這兩個工作包的預算分別為1000元。可是您今天實際完成了1個工作包，實際花費了2000元，請問這個項目的PV、EV、AC是多少？,EVM實現(xiàn)值分析,PV=2000；EV=1000；AC=2000,每花費1元，干了計劃花多少的

4、活？EV/AC 已經(jīng)完成的工作占計劃完成工作的比例是多少？ EV/PV,使用EVT分析績效,CV=EV-AC SV=EV-PV CPI=EV/AC SPI=EV/PV,如何監(jiān)控項目成本,從現(xiàn)在到項目結(jié)束還需要多少？ETC 根據(jù)這個狀況，項目預計總成本是多少？ EAC,完工估算 EAC=AC+ETC 完工尚需估算,預測EAC,當前日期,實際價值（EV）,實際費用（AC）,計劃價值（PV）,完工預算（BAC）,完工估算（EAC）,累計成本,完工尚需估算（ETC）,預測未來還需要多少費用,含義： 通過分析項目目標實施與項目目標期望之間的差異，從而判斷項目實施成本、進度績效的一種方法。,掙值法,基本原

5、理： 通過“三個成本”、“兩個偏差”和“兩個績效”的比較,對成本實施控制。,掙 值 法,三個成本： 已完工程的計劃成本（BCWP） BCWP=已完工程量預算單價 擬完工程的計劃成本（BCWS） BCWS=計劃工程量預算單價 已完工程實際成本（ACWP） ACWP=已完工程量實際單價,掙 值 法,BCWP,ACWP,BCWS,0,工期,價 值,掙值法示意圖,兩個偏差 成本偏差（CV） CV=BCWP-ACWP 當CV0時： 進度偏差(SV) SV=BCWP-BCWS 當SV0時：,掙 值 法,成本超支,進度提前,成本節(jié)約,進度拖延,BCWP,ACWP,BCWS,0,工期,價 值,SV,CV,掙值

6、法示意圖,兩個績效 成本績效指數(shù)(CPI) CPI=BCWP/ACWP 當CPI1時： 進度績效指數(shù)（SPI） SPI=BCWP/BCWS 當SPI1時：,掙 值 法,成本超支,進度提前,成本節(jié)約,進度拖延,BCWP,ACWP,BCWS,0,工期,價 值,SV,CV,掙值法示意圖,BCWS_計劃工作計劃成本,BCWP_已完工作計劃成本,成本偏差: CV=BCWP-ACWP,進度偏差: SVBCWP-BCWS,ACWP_已完工作實際成本,例題分析,某項目經(jīng)理部在對某施工項目進行成本管理過程 中，對各月的費用進行了統(tǒng)計，有關(guān)情況見下表：,問題： 1. 求出12個月的掙得值； 2. 求出12個月的C

7、V和SV； 3. 求出12個月的CPI、SPI并分析成本和進度情況。,解：1. 計算結(jié)果如下表,200,294,279,470,310,473,240,145,240,312,189,180,4150,2750,3332,2. 12個月的ACWP為2750萬元，BCWS為4150萬元。,費用偏差：CV= BCWPACWP=33322750=582萬元，,進度偏差：SV= BCWPBCWS =33324150= 818萬元，,3. 費用績效指數(shù)：CPI= BCWP/ACWP=1.212，,進度績效指數(shù)：SPI= BCWP/BCWS =0.803，,CV為正，說明費用節(jié)支；,SV為負，說明進度延誤

8、。,由于CPI1，故費用節(jié)支；,由于SPI 1，故進度延誤。,掙得值方法三個基本參數(shù)： 1、計劃工作量的預算費用(BCWS)，即(Budgeted Cost for Work Scheduled)。計劃成本 BCWS是指項目實施過程中某階段計劃要求完成的工作量所需的預算工時(或費用)。 公式：BCWS=計劃工作量預算定額。 BCWS主要是反映進度計劃應當完成的工作量而不是反映應消耗的工時(或費用)。 例如：某項目打算安裝一臺WEB接入服務器，預計硬件、軟件、安裝等計劃用一周的時間，購買軟硬件及請別人安裝等的成本預算，批準了3萬元。這一周的計劃工作預算費用BCWS就是3萬元。,2、已完成工作量的

9、實際費用(ACWP)，即(Actual Cost for Work Performed)。(實際成本) ACWP是指項目實施過程中某階段實際完成的工作量所消耗的工時(或費用)。 CWP主要是反映項目執(zhí)行的實際消耗指標。 例如：上例中，最后實際用了二周時間，完成了服務器的購買和安裝。在第一周花2.5萬元購買了服務器，在第二周花0.5萬元完成了安裝工作。則第一周的ACWP=2.5萬元，第二周的ACWP為0.5萬元。,3、已完工作量的預算成本(BCWP)，即(Budgeted Cost for Work Performed)。BCWP是指項目實施過程中某階段按實際完成工作量及按預算定額計算出來的工時

10、(或費用)，即掙得值(Earned Value)。 （掙值） BCWP的計算公式為：=已完工作量預算定額。 例如：上例中，你認為第一周購買了服務器和軟件，是完成總計劃工作量的70%，你第一周的計劃成本是3萬元。那么你第一周的掙值就是：第一周的BCWP=70%*3萬=2.1萬元。即你在第一周時間點上的掙值是2.1萬元。,4、BAC = Budgeted Cost at Completion（完工預算） 完成整個項目的預算成本 CV = BCWP-ACWP（費用偏差） 已經(jīng)完成的工作是超過預算還是低于預算 SV = BCWP-BCWS（進度偏差） 得出當前進度是提前還是滯后 SPI=BCWP/BC

11、WS (SPI = Schedule Performance Index （進度績效指數(shù)） CPI=ACWP/BCWP (CPI = Cost Performance Index )（成本績效指數(shù)）,掙得值方法的四個評價指標 1、費用偏差(Cost Variance-CV)： CV = BCWP-ACWP（費用偏差） 已經(jīng)完成的工作是超過預算還是低于預算 當CV為負值時表示執(zhí)行效果不佳，即實際消費人工(或費用)超過預算值即超支。 反之當CV為正值時表示實際消耗人工(或費用)低于預算值，表示有節(jié)余或效率高。,2、進度偏差(Schedule Variance-SV)： SV = BCWP-BCWS

12、（進度偏差） 得出當前進度是提前還是滯后 當SV為正值時表示進度提前，SV為負值表示進度延誤。,3、費用執(zhí)行指標(Cost Performed Index)：CPI是指預算費用與實際費用值之比(或工時值之比)。 （成本績效指數(shù)） CPI=BCWPACWP 當 CPI1表示低于預算 CPI1表示超出預算 CPI1表示實際費用與預算費用吻合,4、進度執(zhí)行指標(Schedule Performed Index-SPI)：SPI是指項目掙得值與計劃值之比 即：進度績效指數(shù)：即SPI=BCWP/BCWS 當 SPI1表示進度提前 SPI1表示進度延誤 SPI1表示實際進度等于計劃進度,BCWS:計劃工程

13、預算費用或計劃工程投資額 BCWP:完成工程預算費用或?qū)崿F(xiàn)工程投資額 ACWP:完成工作實際費用或消耗工程投資額 BCWP-ACWP=費用偏差CV BCWP-BCWS=進度偏差SV BCWP/ACWP=CPI 費用業(yè)績指標 BCWP/BCWS=SPI 進度業(yè)績指標,項目成本掙值分析預測示意圖,成 本,實際成本曲線,掙值曲線,日歷工期,預算（基線）,實際工期,PV,2 年,4年,EV,AC,Variance at Com: BAC EAC,ETC = EAC ACWP,E A C,分析：若CV出現(xiàn)負值，則引起超支的原因 一般有如下幾個方面： 政策原因 內(nèi)部原因 外部原因,掙 值 法,橫道圖法,含義 采用橫道圖法進行成本偏差分析，是用不同的橫道標識已完工程計劃成本(預算成本)、擬完工程計劃成本(計劃成本)和已完工程實際成本。橫道的長度與金額大小成正比。,-10,0,0,10,10,10,0,20,10,橫道圖法,特點 形象、直觀，一目了然，能較準確的表達施工成本的絕對偏差。一般在項目管理的較高層運用。,表格法,含義 表格法是將各種成本參數(shù)名稱及數(shù)量綜合反映在一張表格中進行比較分析的方法。是進行成本控制最常用的方法之一。,表格法,特點 靈活、適用性強、信息量大、可借助計算機處理，提高工作效率。,五、工程