控制基礎(chǔ)與控制方法.ppt

1、管理學(xué)管理職能篇,第7章 控制基礎(chǔ)與 控制方法,如果你是縣令你會怎么辦？,春秋時期，楚國令尹孫叔敖在茍陂縣一帶修建了一條南北水渠。這條水渠又寬又長，足以灌溉沿渠的萬頃農(nóng)田，可是一到天旱的時侯，沿堤的農(nóng)民就在渠水退去的堤岸邊種植莊稼，有的甚至還把農(nóng)作物種到了堤中央。等到雨水一多，渠水上進(jìn)，這些農(nóng)民為了保住莊稼和渠田，便偷偷地在堤壩上挖開口子放水。這樣的情況越來越嚴(yán)重，一條辛苦挖成的水渠，被弄得遍體鱗傷，面目全非，因決口而經(jīng)常發(fā)生水災(zāi)，變水利為水害了。,面對這種情形，歷代茍陂縣的行政官員都無可奈何。每當(dāng)渠水暴漲成災(zāi)時，便調(diào)動軍隊去修筑堤壩，堵塞滑洞。后來宋代李若谷出任知縣時，也碰到了決堤修堤這個頭

2、疼的問題，他便貼出告示說，“今后凡是水渠決口，不再調(diào)動軍隊修堤，只抽調(diào)沿渠的百姓，讓他們自己把決口的堤壩修好?！边@布告貼出以后，再也沒有人偷偷地去決堤放水了。,這說明什么？,以人管理，總是有漏洞可循的 因為人都是有弱點，有感情的,嚴(yán)格有效地監(jiān)督控制機制的建立 非常重要和必要,一個沒有制度的企業(yè)只是一個貨堆,麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)化控制系統(tǒng),麥當(dāng)勞公司以經(jīng)營快餐聞名世界。1955年，克洛克在美國創(chuàng)辦了第一家麥當(dāng)勞餐廳，其菜單上的品種不多，但食品質(zhì)高價廉，供應(yīng)迅速，環(huán)境優(yōu)美。如今，麥當(dāng)勞已經(jīng)成為全球最大最著名的快餐服務(wù)集團(tuán)，同時也是世界管理最成功的企業(yè)之一，在100多個國家設(shè)立了3萬多家餐廳。標(biāo)準(zhǔn)化是麥當(dāng)勞

3、能夠有效管理和控制3萬多家餐廳的首要成功經(jīng)驗。其標(biāo)準(zhǔn)化管理滲透到各個管理環(huán)節(jié)，包括經(jīng)營理念、品牌形象、產(chǎn)品質(zhì)量、顧客服務(wù)、日常運營管理、特許經(jīng)營制度等。,麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)化控制系統(tǒng),例如，全球所有的連鎖店都以“Q、S、CV”(即“品質(zhì)、服務(wù)、清潔和價值”)為基本的經(jīng)營理念，并付諸實施；其全世界的餐廳都有一個金黃色“M”形的雙拱門，都以紅色和黃色為主。根據(jù)統(tǒng)計，最適合人們從口袋里掏出錢來的高度是92cm，因此，麥當(dāng)勞柜臺設(shè)計以92cm為標(biāo)準(zhǔn)。店鋪內(nèi)的布局也基本一致：壁柜全部離地，裝有屋頂空調(diào)系統(tǒng)；其廚房用具全部是標(biāo)準(zhǔn)化的，如用來裝袋用的“V”型薯條鏟，可以大大加快薯條的裝袋速度；用來煎肉的貝殼式雙面

4、煎爐可以將煎肉時間減少一半；所有薯條采用“芝加哥式”炸法，即預(yù)先炸3分鐘，臨時再炸2分鐘，從而令薯條更香更脆；在麥當(dāng)勞與漢堡包一起賣出的可口可樂，據(jù)測在4時味道最甜美，于是全世界麥當(dāng)勞的可口可樂溫度，統(tǒng)一規(guī)定保持在4；面包厚度在 17cm時，入口味道最美，于是所有的面包做17cm厚；面包中的氣孔在5cm時最佳，于是所有面包中的氣孔都為 5Cm。,麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)化控制系統(tǒng),有些管理環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)化在一般企業(yè)看來是不可能實現(xiàn)和不可思議的。例如，為了貫徹“百分之百顧客滿意”的原則，麥當(dāng)勞要求每一位員工所提供的服務(wù)都必須符合規(guī)定的6個步驟的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)規(guī)范。 1.與顧客打招呼。麥當(dāng)勞要求每一位服務(wù)人員都必須在正

5、確的時機以正確的用語招呼問候顧客，而且必須精神抖擻，面帶微笑，大聲的向顧客打招呼問好。麥當(dāng)勞在工作手冊中明確規(guī)定了打招呼的問候用語：“歡迎光臨”、“請到這里來”、“早上好”、“晚上好”等充滿溫情的語句。 2.詢問或建議點餐。顧客準(zhǔn)備點餐，服務(wù)員須保持一套慣常的禮貌用語，諸如“您要點什么？”、“請問您需要些什么？”等。麥當(dāng)勞規(guī)定，服務(wù)人員應(yīng)該抓住機會向顧客推銷食品，但建議的食品不要超過一項，以免引起顧客反感，例如“今天天氣這么熱，您需要增加一個甜筒嗎？”全部點購?fù)戤?，服?wù)人員會清晰的告訴顧客所點食物的總金額，以便顧客在服務(wù)人員拿取食品時掏出錢來準(zhǔn)備付賬。,麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)化控制系統(tǒng),3.準(zhǔn)備顧客所點

6、的食品。服務(wù)人員應(yīng)先對顧客說“請稍等”，然后默記顧客所點的食品內(nèi)容與數(shù)量。另外服務(wù)人員對拿取食品的先后順序與放置在餐盤上的方式必須特別留意，因為這關(guān)系到食品的品質(zhì)及食用的時間。為此，麥當(dāng)勞制定了標(biāo)準(zhǔn)化的食品準(zhǔn)備順序：奶昔冷飲熱飲漢堡派薯條圣代。而且服務(wù)人員在擺放商品時要注意標(biāo)志朝向顧客，薯條靠在包上。 4.收款。當(dāng)服務(wù)人員從顧客手中接收支付的金額以及找回零錢時，必須大聲將各項金額復(fù)誦清楚。例如：“謝謝您，總共45元，收您50元，找回您5元。”當(dāng)找回的零錢較多時，服務(wù)人員應(yīng)將零錢放在托盤內(nèi)，以方便顧客拿取。 5.將顧客點的食物交到顧客手中。服務(wù)人員將顧客點購的食品全部拿齊后，用雙手將托盤輕輕抬起

7、送到顧客面前，并禮貌的向顧客說明，例如“讓您久等了，請看一下是否都齊了？”、“請小心拿好”等。,麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)化控制系統(tǒng),6.感謝顧客光臨。當(dāng)顧客拿好食品離開柜臺時，服務(wù)人員應(yīng)真誠的說：“謝謝惠顧”、“歡迎再度光臨”、“謝謝光臨”、“祝您愉快”等祝頌之語，使顧客對麥當(dāng)勞留下較好的印象，以至今后可能再來。 為了貫徹標(biāo)準(zhǔn)化的管理方法，麥當(dāng)勞編制了管理制度和員工手冊，公司還開辦了專門的培訓(xùn)中心漢堡包大學(xué)，要求所有的特許經(jīng)營者在開業(yè)之前都接受為期一個月的強化培訓(xùn)，回去之后，他們還被要求對所有工作人員進(jìn)行培訓(xùn)，確保公司的規(guī)章條例得到準(zhǔn)確的理解和貫徹執(zhí)行。為了確保所有特許經(jīng)營分店都能按統(tǒng)一的要求開展活動，麥

8、當(dāng)勞公司總部的管理人員還經(jīng)常走訪、巡視世界各地的經(jīng)營店，進(jìn)行直接的監(jiān)督控制。,學(xué)習(xí)目標(biāo) 理解控制的概念，認(rèn)識管理控制的重要性 掌握控制的基本過程、類型和管理控制的焦點 掌握人員控制、財務(wù)控制、作業(yè)控制的基本方法 掌握組織績效評價和控制的基本方法,控制的目的：保證組織活動過程和績效與計劃目標(biāo)和內(nèi)容相一致，以保證組織目標(biāo)的實現(xiàn) 計劃 實施 檢查 糾差,管理的閉環(huán)：計劃 組織 領(lǐng)導(dǎo) 控制 計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo),控制的三要素：控制標(biāo)準(zhǔn)、偏差信息、矯正措施,確立衡量績效的標(biāo)準(zhǔn)和方法,衡量績效,判斷實際績效與標(biāo)準(zhǔn)是否一致？,無需采取行動,采取糾正行動重新評估標(biāo)準(zhǔn),否,是,三個關(guān)鍵步驟 確定控制標(biāo)準(zhǔn) 衡量績效

9、糾正偏差,三個關(guān)鍵步驟,確定控制標(biāo)準(zhǔn) 確立控制對象 影響組織目標(biāo)成果實現(xiàn)的各種要素 重點要素 控制對象（關(guān)鍵績效區(qū)域） 選擇關(guān)鍵控制點 制定控制標(biāo)準(zhǔn) 來自計劃，客觀的、可以核實的定量、定性,三個關(guān)鍵步驟,衡量績效 衡量的方法 個人觀察、統(tǒng)計報告、口頭匯報、書面報告 結(jié)合使用 衡量的頻度和幅度 適宜的頻度取決于被控制活動的性質(zhì)、控制活動的要求,三個關(guān)鍵步驟,糾正偏差 找出偏差原因 計劃不合理？計劃執(zhí)行不到位？外部環(huán)境發(fā)生重大變化？ 確定糾偏措施的實施對象 是標(biāo)準(zhǔn)還是行為？ 選擇恰當(dāng)?shù)丶m偏措施 是臨時性點應(yīng)急措施？還是永久的根治措施？,一個人發(fā)現(xiàn)鍋漏水，于是去找補鍋匠修理。補鍋匠找到滲水處，一錘敲

10、下去，鍋的主人見了大驚失色，罵道：“鍋的洞越補越大了！”補鍋匠說：“漏洞不夠大，就看不到，也修不了！”,有人被箭射中，去見庸醫(yī)，此庸醫(yī)乃鋸下外面看得見的箭桿，箭頭則留在體內(nèi)！,有一天動物園管理員們發(fā)現(xiàn)袋鼠從籠子里跑出來了，于是開會討論，一致認(rèn)為是籠子的高度過低。所以它們決定將籠子的高度由原來的10米加高到20米。結(jié)果第二天他們發(fā)現(xiàn)袋鼠還是跑到外面來，所以他們又決定再將高度加高到30米。想不到隔天居然又看到袋鼠全跑在外面，于是管理員們大為緊張，決定一不做二不休，將籠子的高度加高到100米。一天，長頸鹿和幾只袋鼠們在閑聊?！澳銈兛矗@些人會不會再繼續(xù)加高你們的籠子？”長頸鹿問?！昂茈y說?！贝笳f，

11、“如果他們再繼續(xù)忘記關(guān)門的話！”,從上述這些故事中你能得到什么啟示 ？,P（Plan）- 計劃，確定方針和目標(biāo)，確定活動計劃 D（Do）-執(zhí)行，實地去做，實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容； C（Check）-檢查，總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果，注意效果，找出問題 A（Action）-行動，對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化；失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，以免重現(xiàn)，未解決的問題放到下一PDCA循環(huán),PDCA 循環(huán),特點有三個 各級質(zhì)量管理都有一個PDCA循環(huán)，形成一個大環(huán)套小環(huán)，一環(huán)扣一環(huán)，互相制約，互為補充的有機整體，如圖8-5所示。在PDCA循環(huán)中，一般說，上一級的循環(huán)是下一級循環(huán)的依據(jù)，下一級的循

12、環(huán)是上一級循環(huán)的落實和具體化。 每個PDCA循環(huán)，都不是在原地周而復(fù)始運轉(zhuǎn)，而是象爬樓梯那樣，每一循環(huán)都有新的目標(biāo)和內(nèi)容，這意味著質(zhì)量管理，經(jīng)過一次循環(huán)，解決了一批問題，質(zhì)量水平有了新的提高，如圖8-5所示。 在PDCA循環(huán)中，A是一個循環(huán)的關(guān)鍵。,反饋控制 也稱事后控制，指從已經(jīng)執(zhí)行的計劃或已經(jīng)發(fā)生的事件中獲得信息，運用這些信息來評價、指導(dǎo)和糾正今后的活動 對象：行動的最終結(jié)果，行動過程中的中間結(jié)果 缺點 事后發(fā)揮作用，亡羊補牢，對已經(jīng)發(fā)生的對組織的危害無能為力 偏差發(fā)生和發(fā)現(xiàn)并得到糾正之間有較長一段時滯，對偏差糾正的效果發(fā)生很大影響,同期控制 也稱現(xiàn)場控制，指計劃執(zhí)行過程中說實施的控制，即

13、通過對計劃執(zhí)行過程的直接檢查和監(jiān)督，隨時檢查和糾正實際與計劃的偏差 目的：要保證本次活動盡可能地少發(fā)生偏差，改進(jìn)本次而非下一次活動的質(zhì)量 職能 技術(shù)性指導(dǎo)：對下屬的工作方法和程序等進(jìn)行指導(dǎo) 監(jiān)督：確保下屬完成任務(wù),前饋控制 也稱事前控制，指在工作正式開始前對工作中可能產(chǎn)生的偏差進(jìn)行預(yù)測和估計，并采取防范措施，將潛在的偏差消除在產(chǎn)生之前 因為前饋控制的對象是輸入，所以實行前饋控制必須建立在對整個系統(tǒng)和計劃透徹分析的基礎(chǔ)之上，管理者在實施前饋控制前必須明確以下兩點 系統(tǒng)的輸入口和主要影響變量 系統(tǒng)的輸入和輸出之間的關(guān)系,三種控制類型的比較,適時控制,適度控制,彈性控制,客觀控制,重點控制,對關(guān)鍵目

14、標(biāo)進(jìn)行控制 當(dāng)且僅當(dāng)偏差超過一定限度才予以控制 方法：ABC分析法 例外原則 ABC分析法（ABC-Analysis）作為庫存管理的技法從1951年由GE公司的迪基開發(fā)出來以后，在各企業(yè)迅速普及，運用于各類實務(wù)上，成效卓著 基本思想：依據(jù)“對應(yīng)價值的大小投入努力”有效管理 ABC：A 類品占金額高重點管理 B 類品點金額中等次重點管理 C 類品點金額最低一般管理,適時控制,適度控制,彈性控制,客觀控制,重點控制,防止控制過多或控制不足 處理好全面控制與重點控制的關(guān)系 控制費用與控制收益的權(quán)衡,適時控制,適度控制,彈性控制,客觀控制,重點控制,控制標(biāo)準(zhǔn)的客觀性 實際績效評價的客觀性 引起主觀臆斷

15、的兩種心理因素： 暈輪效應(yīng)：以點帶面的效應(yīng)情人眼里出西施 優(yōu)先效應(yīng)：先入為主 使用數(shù)學(xué)模型、統(tǒng)計分析方法、圖表等,透視案例,電子監(jiān)控系統(tǒng),管理得力的管理者通常是那些在員工和他們自己之間創(chuàng)造信任的人,正式控制和非正式控制 正式控制 書面的、從管理者出發(fā)的，影響員工或團(tuán)隊工作方式的機制 結(jié)果控制和過程控制 非正式控 非書面的、從員工出發(fā)的，影響行為者個人或團(tuán)隊的機制 自我控制（個人）、職業(yè)控制（部門）和文化控制（企業(yè)）,行為控制手段,凈利潤,稅 金,利 息,折 舊,費 用,直接成本,關(guān)注 !,企業(yè)利用一定的經(jīng)濟資源，通過向社會提供產(chǎn)品和服務(wù)，獲取利潤。,企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì),企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì),開源 努力擴

16、大銷售,企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì),節(jié)流 盡力降低成本,財務(wù)比率控制,財務(wù)預(yù)算控制,運營指標(biāo) 存貨周轉(zhuǎn)率銷售收入/ 存貨 比值越高，存貨資產(chǎn)的利用率越高 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 銷售收入/ 總資產(chǎn) 用于獲取一定銷售收入水平的資產(chǎn)越少， 管理當(dāng)局利用組織全部資產(chǎn)的效率越高,盈利性指標(biāo) 銷售利潤率 稅后凈利潤 / 銷售收入 說明各種產(chǎn)品產(chǎn)生的利潤 投資收益率 稅后凈利潤 /總資產(chǎn) 度量資產(chǎn)創(chuàng)造利潤的效率,財務(wù)比率控制,財務(wù)預(yù)算控制,流動性指標(biāo) 流動比率流動資產(chǎn)/ 流動負(fù)債 檢驗組織償付短期債務(wù)的能力 速動比率 ( 流動資產(chǎn) 存貨 ) / 流動負(fù)債 對流動性的一種更精確的檢驗， 尤其當(dāng)存貨周轉(zhuǎn)緩慢和難以出售時,財務(wù)杠桿指

17、標(biāo) 資產(chǎn)負(fù)債比 全部資產(chǎn)/ 全部負(fù)債 比值越高，組織的杠桿作用越明顯 利息收益倍比 納稅付息前利潤/全部利息支出 度量當(dāng)組織不能償付它的利息時 利潤會下降到什么程度,透視經(jīng)營的利器,經(jīng)營績效評估 ROA（資產(chǎn)回報率）、ROE（股東權(quán)益回報率）,ROA 15% 15% 4% ROE 15% 30% 40%,你買誰的股票？,透視經(jīng)營的利器,分析工具 杜邦財務(wù)分析體系,財務(wù)比率控制,財務(wù)預(yù)算控制,提高生產(chǎn)率,生產(chǎn)什么？,能力計劃 生產(chǎn)多少,設(shè)施布局計劃 在哪生產(chǎn),過程計劃 采用哪種生產(chǎn)方法,設(shè)備布置計劃 設(shè)備和工作中心怎么安排,綜合計劃 所有產(chǎn)品總體生產(chǎn)計劃是什么 一般為年計劃,主進(jìn)度計劃 每種產(chǎn)品

18、將生產(chǎn)多少單位 一般為月計劃,物料需求計劃 需要什么物料滿足主進(jìn)度計劃,詳細(xì)的 作業(yè)計劃,戰(zhàn)略性作業(yè)計劃,戰(zhàn)術(shù)性作業(yè)計劃,成本控制 采購控制 維護(hù)控制 質(zhì)量控制,成本控制,與供應(yīng)商建立緊密的關(guān)系、經(jīng)濟訂貨批量（EOQ模型） 庫存訂貨系統(tǒng)（定點訂貨、定期訂貨、ABC系統(tǒng)、JIT）,采購控制,直接成本、間接成本,維護(hù)控制,預(yù)防維護(hù)、補救維護(hù)、條件維護(hù),質(zhì)量控制,全面質(zhì)量管理（TQM）：全面的，面向用戶的，用來不斷提高組織過程、產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量的計劃 6西格瑪質(zhì)量管理：質(zhì)量特性的缺陷率僅為3.4ppm（ppm一百萬分之一）,控制內(nèi)容,指一家公司的全部成本要在它出售的產(chǎn)品和服務(wù)之中分?jǐn)?直接成本：與特定

19、的產(chǎn)品和服務(wù)相聯(lián)系的成本，如與制造相關(guān)的工資，原材料 間接成本：很難與產(chǎn)品和服務(wù)直接聯(lián)系的費用，如公司管理費用，但也在產(chǎn)品中間分?jǐn)?全成本核算,獲利相同？,ABC成本法,基于經(jīng)營活動的成本核算 經(jīng)營活動是產(chǎn)生成本的根源,獲利不同！,采購計劃,物料需求 制造業(yè)供需鏈管理：MRP,30,0,0,采購計劃,U4的采購周期為2時，如何安排U4的采購？,全面質(zhì)量管理,以質(zhì)量管理為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有者、員工、供方、合作伙伴或社會等相關(guān)方收益而使組織達(dá)到長期成功的一種管理途徑 始于識別顧客的質(zhì)量要求，終于顧客對他手中的產(chǎn)品感到滿意。全面質(zhì)量管理就是為了實現(xiàn)這一目標(biāo)而指

20、導(dǎo)人、機器、信息的協(xié)調(diào)活動 特點：強烈地關(guān)注顧客、堅持不斷地改進(jìn) 改進(jìn)組織中每項工作的質(zhì)量 精確地度量、向員工授權(quán) 產(chǎn)品質(zhì)量形成于產(chǎn)品全過程 利用PDCA質(zhì)量運行模式 強調(diào)自我管理與控制,平衡記分卡方法,迅捷、科學(xué)、超前的信息處理技術(shù)和高度發(fā)達(dá)的物流配送技術(shù)是沃爾瑪?shù)靡匝杆侔l(fā)展壯大并一舉成為零售業(yè)巨人的兩項核心技術(shù)。 “對高科技的嗅覺，沃爾瑪比其他競爭對手都要靈敏?！北热?，信息處理技術(shù)，沃爾瑪最早使用計算機跟蹤存貨（1969年），最早使用條形碼和電子掃描器管理商品（1981年），最早將衛(wèi)星用于零售業(yè)（1983年），最早采用EDI電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（1985年）和1800余家供應(yīng)商實行電子數(shù)據(jù)交換

21、，最早使用無線掃描搶（1988年），較早采用EAS ( Electronic Articles Surveillances ) 電子防盜系統(tǒng)，安裝EAS，使沃爾瑪商品失竊率降低50。 信息技術(shù)的投資強化了沃爾瑪?shù)暮诵膬r值，沃爾瑪可以把成本降到最低，實現(xiàn)“天天平價”的目的。同時與供應(yīng)商的關(guān)系更加密切：供應(yīng)商可以進(jìn)入沃爾瑪?shù)倪@套電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)中，了解到自己的產(chǎn)品銷售情況，從而進(jìn)行有計劃的組織生產(chǎn)，大大降低因盲目生產(chǎn)導(dǎo)致產(chǎn)品積壓而帶來的損失。在高科技的指揮下，廣為外人稱道的沃爾瑪配送系統(tǒng)才能得以實現(xiàn)。只有建立了專門的電腦管理系統(tǒng)，衛(wèi)星定位系統(tǒng)和電視調(diào)度系統(tǒng)，才能滿足美國國內(nèi)3000多個連鎖店的配送需要。,沃爾瑪?shù)男畔⒖刂?“配送中心是沃爾瑪?shù)蹏锪鲿惩o阻的奔騰之芯”。在大多數(shù)配送中心，商品超過8萬種。有人曾經(jīng)這樣形容過沃爾瑪?shù)呐渌椭行模哼@些巨型建筑的平均面積超過10萬平方米，相當(dāng)于23個足球場那么大。 在配送中心里，計算機掌管著一切。當(dāng)每一樣商品儲存進(jìn)去的時候，計算機都會把他們的方位和數(shù)據(jù)一一記錄下來。一旦商店提出要貨計劃，計算機就會查找出這些貨物的存放位置，打印出印有商店代號的標(biāo)簽，以供貼到商品上。整包裝的商品將直接送上傳送