6-沃爾瑪案例.ppt

1、1,美國沃爾瑪 以信息與物流整合技術(shù)為先導(dǎo)的供應(yīng)鏈體系 消費(fèi)業(yè)供應(yīng)鏈管理,2,沃爾瑪簡介,沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆?沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪百貨有限公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前，沃爾瑪在全球開設(shè)了6,600多家商場，員工總數(shù)180多萬人，分布在全球15個(gè)國家。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?.76億人次。 2005年沃爾瑪全球的銷售額達(dá)到3,124億美元，曾連續(xù)多年榮登財(cái)富雜志全球500強(qiáng)企業(yè)榜首，并上該雜志“最受尊敬企業(yè)”的排行榜。同時(shí)，沃爾瑪還在多個(gè)國家被評為“最受贊賞的企業(yè)”和“最適合工作的企業(yè)”之一。20

2、05年11月，沃爾瑪被財(cái)富雜志中文版評為“2005年度卓越雇主 中國最適宜工作的公司”。2006年11月，在中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)主辦的第八屆中國連鎖業(yè)會(huì)議上，沃爾瑪再次被評為“2005年度中國零售業(yè)最佳雇主?！?3,沃爾瑪在中國,沃爾瑪1996年進(jìn)入中國，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會(huì)員商店，經(jīng)過十年的發(fā)展，目前已經(jīng)在包括深圳、東莞、昆明、大連、汕頭、福州、沈陽、廈門、哈爾濱、長春、長沙、北京、南昌、濟(jì)南、青島、天津、南京、南寧、貴陽、武漢、太原、重慶、上海、晉江、玉溪、蕪湖、濰坊、岳陽、煙臺(tái)、金華、嘉興、漳州、成都和無錫34個(gè)城市開設(shè)了67家商場，包括沃爾瑪購物廣場、山姆會(huì)員商店、沃爾

3、瑪社區(qū)店三種業(yè)態(tài)，其中沃爾瑪購物廣場62家、山姆會(huì)員商店3家，社區(qū)店2家。沃爾瑪至今在華的總投資額達(dá)17億元人民幣，創(chuàng)造了超過36,000個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)。作為一個(gè)出色的企業(yè)公民，沃爾瑪自進(jìn)入中國就積極開展社區(qū)服務(wù)和慈善公益活動(dòng)，十年累計(jì)向各種慈善公益事業(yè)捐獻(xiàn)了超過2,400萬元的物品和資金。,4,沃爾瑪在中國三種經(jīng)營方式,5,沃爾瑪全球基本介紹 (2006年12月),沃爾瑪全球商店總數(shù) 6,691 沃爾瑪美國 3,973 沃爾瑪商店 1,092 沃爾瑪購物廣場 2,195 山姆會(huì)員商店 576 沃爾瑪社區(qū)店 110,6,沃爾瑪全球基本介紹 (2006年12月),7,沃爾瑪遍及全球,8,沃爾瑪在中國

4、的近年的榮譽(yù),9,K-MART的興衰史,凱瑪特（K-MART）1962年3月在密西根州花園城開張，比沃爾瑪早幾個(gè)月 1970年，凱瑪特在美國零售商中排行老大，銷售額是沃爾瑪?shù)?5倍； 1976年，擁有店鋪超過1000家，年銷售額84億美元； 1976年至1990年，凱瑪特占據(jù)全美第一折扣零售店的地位； 1988年至1993年，凱瑪特進(jìn)軍許多關(guān)聯(lián)或不關(guān)聯(lián)的投資領(lǐng)域，凱瑪特的銷售額僅增加83億美元，開始顯現(xiàn)走下坡路的跡象； 2000年，凱瑪特的銷售額359億美元，居全球500強(qiáng)的第84位；（而沃爾瑪同年銷售額1913億美元，居500強(qiáng)第2位。） 2001年，凱瑪特負(fù)債102億美元，股票狂瀉，跌出全

5、球500強(qiáng)； 2002年1月22日，美國第三大零售商凱瑪特（K-MART）百貨公司申請破產(chǎn)保護(hù)。,10,K-MART的興衰史,凱瑪特是1962年從SS克尼斯?jié)晒惊?dú)立出來的折扣店和連鎖店。其第一家分店于1962年3月1日在密執(zhí)安州花園城開業(yè)，比山姆沃爾頓的第一家沃爾瑪?shù)暝玳_業(yè)幾個(gè)月。也就是這早開業(yè)的幾個(gè)月造就了凱瑪特和沃爾瑪隨后幾十年的錯(cuò)位經(jīng)營。 凱瑪特的擴(kuò)張戰(zhàn)略與沃爾瑪相反，凱瑪特在全國完全鋪開，根本沒把小弟弟沃爾瑪放在眼里，首先占領(lǐng)大城市，而將小社區(qū)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場完全“恩賜”給了沃爾瑪。凱瑪特在稍有規(guī)模后，便迫不及待地開始跨國經(jīng)營和多元化的業(yè)態(tài)并購。到1976年，凱瑪特已經(jīng)有了1000多家店，

6、年銷售額84億美元，成為僅次于西爾斯的全美“二強(qiáng)”。,11,K-MART的興衰史,它并沒有發(fā)現(xiàn)零售業(yè)規(guī)?；?jīng)營后“微利時(shí)代”的到來，應(yīng)該進(jìn)行怎樣的應(yīng)對和調(diào)整。在歌功頌德的號(hào)角聲中，它仍然把自己看成了無所不能的“食肉恐龍”，收購戰(zhàn)車開進(jìn)了許多關(guān)聯(lián)或不關(guān)聯(lián)的投資領(lǐng)域，一些金融機(jī)構(gòu)也在鼓勵(lì)它這種行為。而到90年代初，凱瑪特又不得不把它咽下的太多東西吐出來。從1988年到1993年，凱瑪特的銷售額只增加了83億美元，而同期專心致志于“做小買賣”的沃爾瑪銷售額增加了467億美元。凱瑪特的戰(zhàn)車滿是盔甲，而沃爾瑪仍然是無債一身輕。凱瑪特回過頭來跟沃爾瑪較勁了，它采用了針鋒相對、不計(jì)成本的“價(jià)格戰(zhàn)”策略。而此

7、時(shí)的沃爾瑪已經(jīng)打造出“零售就是零售”的聯(lián)銷體系，在高科技投入后的運(yùn)營成本上可以保證比凱瑪特低2-2.5個(gè)百分點(diǎn)。更何況沃爾瑪經(jīng)營的總是老百姓離不開的“家計(jì)商品”。凱瑪特把沃爾瑪視同水火，不惜代價(jià)大打低價(jià)戰(zhàn)，結(jié)果無序的存貨和互不關(guān)聯(lián)的子公司們終于讓凱瑪特不斷“失血”。,12,K-MART的興衰史,那些縱容過凱瑪特的大股東們終于看出了零售業(yè)不是個(gè)投機(jī)行業(yè)，90年代中期，凱瑪特事實(shí)上已陷入危機(jī)。股東們對原任凱瑪特CEO逼宮后，開始剝離那些依附在凱瑪特身上的“盔甲企業(yè)”，包括很多體育用品、藥店、辦公用品、郵寄商店等等。但剝離的過程讓凱瑪特沒有時(shí)間重建經(jīng)營理念，它在“體力”上、“點(diǎn)數(shù)”上再已無法抵擋來自

8、沃爾瑪及TARGET等對手的激烈競爭。2000年度，它的營業(yè)收入為359億美元，居全球500強(qiáng)第84位。而同期沃爾瑪竟達(dá)1913億美元，到達(dá)全球500強(qiáng)第2位，2002年沃爾瑪全球營業(yè)收入更達(dá)2200億美元。而就在年初，供應(yīng)商們再已無法忍受凱瑪特拖欠貨款的巨大不公，要把凱瑪特拖欠的巨額貨款訴之公堂。2001財(cái)年，凱瑪特負(fù)債達(dá)102億美元，終于走到了絕境。凱瑪特股票一路狂瀉，跌出了500強(qiáng)的行列。最近的一次資產(chǎn)調(diào)查，凱瑪特所擁有資產(chǎn)僅余170億美元?？偟膩砜?，凱瑪特?cái)≡跊]有專注“做零售”，它犯了“大公司失血”的通病。,K-MART失敗原因,商流 采用CAUPON折價(jià)券促銷表面上對消費(fèi)者有利，但造

9、成過量與盲目消費(fèi)。 面對供貨商的霸道態(tài)度。促銷訂貨的推式模式造成對供貨商的巨大壓力。,K-MART失敗原因,物流 促銷大邊庫的投資與較大的倉儲(chǔ)管理成本 促銷后多余貨品的無條件退貨 沒有物流的整合技術(shù)與專業(yè)技術(shù)配套，單純依賴于第三方物流，較高的成本及不完善的服務(wù)。,KMART促銷的物流問題,大賣場,供貨商,促銷壓貨 大邊庫,大型停車場,按發(fā)出的折價(jià)券數(shù)量由供貨商補(bǔ)貨,促銷后剩余貨物的退貨 物流由供貨商負(fù)責(zé)！,K-MART失敗原因,信息流 適度的信息技術(shù)應(yīng)用。,K-MART失敗原因,資金流 傳統(tǒng)的售后結(jié)賬。 平均結(jié)賬期為一個(gè)半月。,以信息技術(shù)為先導(dǎo)的供應(yīng)鏈管理體系,50年代末，當(dāng)?shù)谝活w人造衛(wèi)星上天

10、的時(shí)候，全世界商業(yè)對現(xiàn)代通訊技術(shù)還無人問津。而70年代沃爾瑪就率先使用了衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，新世紀(jì)開始，沃爾瑪又投資90億美元開始實(shí)施“互聯(lián)網(wǎng)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)平臺(tái)”的建設(shè)。憑借先發(fā)優(yōu)勢、科技實(shí)力，沃爾瑪?shù)牡赇仜_出阿肯色州，遍及美國，走向世界。由此可見，與其說她是零售企業(yè)，不如她說是科技企業(yè)。 沃爾瑪領(lǐng)先于競爭對手，先行對零售信息系統(tǒng)進(jìn)行了非常積極的投資：最早使用計(jì)算機(jī)跟蹤存貨（1969年），全面實(shí)現(xiàn)S.K.U.單品級庫存控制（1974年），最早使用條形碼（1980年），最早使用CM品類管理軟件（1984年），最早采用EDI（1985年），最早使用無線掃描槍（1988年），最早與寶潔公司（Procter Ga

11、mble）等大供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)VMIECR產(chǎn)銷合作(1989年)，電子標(biāo)簽全球同步跟蹤(2005年)，RFID全球同步跟蹤(2007年) 。在信息技術(shù)的支持下，沃爾瑪能夠以最低的成本、最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、最快速的管理反應(yīng)進(jìn)行全球運(yùn)作。盡管信息技術(shù)并不是沃爾瑪取得成功的充分條件，但它卻是沃爾瑪成功的必要條件。這些投資都使得沃爾瑪可以顯著降低成本，大幅提高資本生產(chǎn)率和勞動(dòng)生產(chǎn)率。 沃爾瑪?shù)娜虿少彂?zhàn)略、配送系統(tǒng)、商品管理、人力資源管理、天天平價(jià)戰(zhàn)略在業(yè)界都是可圈可點(diǎn)的經(jīng)典案例?？梢哉f，所有的成功都是建立在沃爾瑪利用信息技術(shù)整合優(yōu)勢資源，信息技術(shù)戰(zhàn)略與傳統(tǒng)物流整合的基礎(chǔ)之上?？梢哉f，強(qiáng)大的信息技術(shù)和后勤保障體系

12、使它不僅在經(jīng)營商品，更在生產(chǎn)商店，經(jīng)營物流。,以信息技術(shù)為先導(dǎo)的供應(yīng)鏈管理體系,90年代沃爾瑪提出了新的零售業(yè)配送理論，開創(chuàng)了零售業(yè)的工業(yè)化運(yùn)作新階段：集中管理的配送中心向各商店提供貨源，而不是直接將貨品運(yùn)送到商店。其獨(dú)特的配送體系，大大降低了成本。加速了存貨周轉(zhuǎn)，形成了沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜Α?0年代初,沃爾瑪就在公司總部建立了龐大的數(shù)據(jù)中心,全集團(tuán)的所有店鋪、配送中心和經(jīng)營的所有商品,每天發(fā)生的一切與經(jīng)營有關(guān)的購銷調(diào)存等詳細(xì)信息，都通過主干網(wǎng)和通信衛(wèi)星傳送到數(shù)據(jù)中心。任何一家沃爾瑪商店都具有自己的終端，并通過衛(wèi)星與總部相連，在商場設(shè)有專門負(fù)責(zé)排貨的部門。沃爾瑪每銷售一件商品，都會(huì)即時(shí)通過與收款

13、機(jī)相連的電腦記錄下來，每天都能清楚地知道實(shí)際銷售情況，管理人員根據(jù)數(shù)據(jù)中心的信息對日常運(yùn)營與企業(yè)戰(zhàn)略作出分析和決策。 沃爾瑪?shù)臄?shù)據(jù)中心已與6000多家供應(yīng)商建立了聯(lián)系,從而實(shí)現(xiàn)了快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈管理庫存VMI。廠商通過這套系統(tǒng)可以進(jìn)入沃爾瑪?shù)碾娔X配銷系統(tǒng)和數(shù)據(jù)中心,直接從P0S得到其供應(yīng)的商品流通動(dòng)態(tài)狀況,如不同店鋪及不同商品的銷售統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、沃爾瑪各倉庫的存貨和調(diào)配狀況、銷售預(yù)測、電子郵件與付款通知等等,以此作為安排生產(chǎn)、供貨和送貨的依據(jù)。生產(chǎn)廠商和供應(yīng)商都可通過這個(gè)系統(tǒng)查閱沃爾瑪產(chǎn)銷計(jì)劃。這套信息系統(tǒng)為生產(chǎn)商和沃爾瑪兩方面都帶來了巨大的利益。 沃爾瑪總部的通訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)使各分店、供應(yīng)商、配送中

14、心之間的每一進(jìn)銷調(diào)存節(jié)點(diǎn)都能形成在線作業(yè)。使沃爾瑪?shù)呐渌拖到y(tǒng)高效運(yùn)轉(zhuǎn)。這套系統(tǒng)的應(yīng)用，在短短數(shù)小時(shí)內(nèi)便可完成“填妥訂單各分店訂單匯總送出訂單”的整個(gè)流程，大大提高了營業(yè)的高效性和準(zhǔn)確性。,以物流整合技術(shù)為先導(dǎo)的供應(yīng)鏈管理體系,沃爾瑪在美國本土已建立62個(gè)配送中心，整個(gè)公司銷售商品85%由這些配送中心供應(yīng)，而其競爭對手只有約5065%的商品集中配送。沃爾瑪完整的物流系統(tǒng)號(hào)稱“第二方物流”，相對獨(dú)立運(yùn)作。不僅包括配送中心，還有更為復(fù)雜的資料輸入采購系統(tǒng)、自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)等。其配送中心的平均面積約10萬平方米，相當(dāng)于23個(gè)足球場，全部自動(dòng)化作業(yè)，現(xiàn)場作業(yè)場面就象大型工廠一樣蔚為壯觀。 沃爾瑪公司共有六種

15、形式的配送中心：一種是“干貨”配送中心。第二種是食品中心（相當(dāng)于我們的“生鮮”）。第三種是山姆會(huì)員店配送中心。第四種是服裝配送中心。第五種是進(jìn)口商品配送中心。第六種是退貨配送中心（其收益主要來自出售包裝箱的收入和供應(yīng)商支付的手續(xù)費(fèi)）。 其配送中心的基本流程是：供應(yīng)商將商品送到配送中心后，經(jīng)過核對采購計(jì)劃、進(jìn)行商品檢驗(yàn)等程序，分別送到貨架的不同位置存放。提出要貨計(jì)劃后，電腦系統(tǒng)將所需商品的存放位置查出，并打印有商店代號(hào)的標(biāo)簽。整包裝的商品直接由貨架上送往傳送帶，零散的商品由工作臺(tái)人員取出后也送到傳送帶上。一般情況下，商店要貨的當(dāng)天就可以將商品送出。,以物流整合技術(shù)為先導(dǎo)的供應(yīng)鏈管理體系,沃爾瑪要

16、求他所購買的商品必須帶有UPC條形碼，從工廠運(yùn)貨回來，卡車將停在配送中心收貨處的數(shù)十個(gè)門口，把貨箱放在高速運(yùn)轉(zhuǎn)的傳送帶上，在傳送過程中經(jīng)過一系列的激光掃描，讀取貨箱上的條形碼信息。而門店需求的商品被傳送到配送中心的另一端，那里有幾十輛貨車在等著送貨。其十多公里長的傳送帶作業(yè)就這樣完成了復(fù)雜的商品組合。其高效的電腦控制系統(tǒng)，使整個(gè)配送中心用人極少。數(shù)據(jù)的收集、存儲(chǔ)和處理系統(tǒng)成為沃爾瑪控制商品及其物流的強(qiáng)大武器。 為了滿足美國國內(nèi)3500多個(gè)連鎖店的配送需要，沃爾瑪公司在國內(nèi)共有近3萬個(gè)大型集裝箱掛車，5500輛大型貨運(yùn)卡車，24小時(shí)晝夜不停地工作。每年的運(yùn)輸總量達(dá)到77.5億箱，總行程6.5億公里。合理調(diào)度如此規(guī)模的商品采購、庫存、物流和銷售管理，離不開高科技的手段。為此，沃爾瑪公司建立了專門的電腦管理系統(tǒng)、衛(wèi)星定位系統(tǒng)和電視高度系統(tǒng)，擁有世界第一流的先進(jìn)技術(shù)。 全球4500多個(gè)店鋪的銷售、定貨、庫存情況可以隨時(shí)調(diào)出查問。公司5500輛運(yùn)輸卡車，全部裝備了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車在什么位置，裝載什么貨物，目的地是什么地方，