第五供應(yīng)商管理.ppt

1、第五講 供應(yīng)商管理,第一節(jié) 供應(yīng)商選擇 第二節(jié) 供應(yīng)商審核及資質(zhì)認(rèn)證 第三節(jié) 供應(yīng)商績(jī)效考評(píng) 第四節(jié) 供應(yīng)商關(guān)系管理,供應(yīng)商管理過(guò)程,供應(yīng)商管理過(guò)程,供應(yīng)商管理過(guò)程,供應(yīng)商管理過(guò)程,依據(jù)：采購(gòu)品類(lèi) 別、雙方的投入 和回報(bào)，等,共同前進(jìn),共同改進(jìn),某種優(yōu)惠,多次交易,交 易,可接受的交易伙伴,好的交易伙伴,優(yōu)先伙伴,戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴,關(guān)注短期產(chǎn)品,關(guān)注產(chǎn)品與服務(wù),關(guān)注供應(yīng)鏈,關(guān)注供應(yīng)鏈持續(xù)改進(jìn),投 入,回 報(bào),按投入和回報(bào)對(duì)供應(yīng)商的分類(lèi),第一節(jié) 供應(yīng)商選擇,供應(yīng)商選擇是一個(gè)決策過(guò)程,供應(yīng)商選擇過(guò)程,潛在供應(yīng)商的信息來(lái)源： 現(xiàn)存的供應(yīng)商、銷(xiāo)售代 理商、信息數(shù)據(jù)庫(kù)、經(jīng) 驗(yàn)、貿(mào)易期刊、商業(yè)名 錄、產(chǎn)品貿(mào)易

2、展覽會(huì)、 第三方/間接信息、企 業(yè)內(nèi)來(lái)源、互聯(lián)網(wǎng)搜索,初次篩選可用的標(biāo)準(zhǔn)： 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析、先前 （和現(xiàn)存）供應(yīng)商績(jī) 效的評(píng)價(jià)、評(píng)價(jià)供應(yīng) 商提供的信息（RFI）,供應(yīng)商選擇的標(biāo)準(zhǔn),商品和服務(wù)的質(zhì)量：檢測(cè)系統(tǒng)及質(zhì)量認(rèn)證 價(jià)格和成本： 開(kāi)發(fā)成本、運(yùn)輸成本、檢驗(yàn)成本、作業(yè)成本 交貨及時(shí)：合同完成率、委托任務(wù)完成率 整體服務(wù)水平：安裝、培訓(xùn)、維修、升級(jí)、技術(shù)支持 履行合同承諾與能力：核心能力、自主研發(fā)、產(chǎn)能、信息系統(tǒng),供應(yīng)商的意向、戰(zhàn)略和理念 研發(fā)及產(chǎn)品趨勢(shì) 財(cái)務(wù)狀況：資產(chǎn)負(fù)債、現(xiàn)金流動(dòng)、應(yīng)收應(yīng)付賬款、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、獲利能力等 供應(yīng)商員工的狀況,短期標(biāo)準(zhǔn),長(zhǎng)期標(biāo)準(zhǔn),選擇供應(yīng)商的主要標(biāo)準(zhǔn)：優(yōu)秀企業(yè)的實(shí)踐,供

3、應(yīng)商選擇的方法,直觀判斷：依據(jù)采購(gòu)人員的直觀印象，適用于類(lèi)似品，標(biāo)準(zhǔn)品，如原材料等。 考核選擇： 層次分析法（AHP）：多層指標(biāo)體系加權(quán)評(píng)價(jià)。 B-P神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法評(píng)價(jià)：模型選擇，給定樣本模式學(xué)習(xí)和訓(xùn)練， 實(shí)施評(píng)價(jià)。 招標(biāo)選擇：公開(kāi)招標(biāo)或指定招標(biāo)，適用于標(biāo)準(zhǔn)品、供應(yīng)商數(shù)量較多的時(shí)候。 協(xié)商選擇：待選伙伴較多，但較招標(biāo)法少；戰(zhàn)略伙伴選擇常用。 開(kāi)發(fā)選擇：開(kāi)發(fā)供應(yīng)商，反向營(yíng)銷(xiāo)（Reverse Marketing）。,S 100,1,2,4,5,3,6,7,選擇供應(yīng)商的評(píng)估方法：使用可視化工具比較供應(yīng)商,供應(yīng)商比較樣板： 一個(gè)服務(wù)供應(yīng)商的選擇流程 使用柱狀圖給一個(gè)總體評(píng)級(jí) 使用雷達(dá)圖來(lái)確認(rèn)強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng),

4、供應(yīng)商選擇流程：東風(fēng)汽車(chē)股份有限公司的實(shí)踐,供應(yīng)商自我答復(fù)的詳細(xì)記錄（概括的與特別補(bǔ)充的） 確定詢(xún)價(jià)的報(bào)表和- 結(jié)構(gòu) - 材料- 范圍 確定對(duì)話伙伴 確定日程,在到期之后: 供應(yīng)統(tǒng)計(jì) 供應(yīng)日期的協(xié)調(diào) 分析 潛力評(píng)估(以及其他 ),風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 (評(píng)分) 風(fēng)險(xiǎn)分析- 政治上- 貨幣上- 地理上 必要時(shí)采取下列措施(供貨商的拜訪, .)部門(mén)后續(xù)措施,供應(yīng)商的報(bào)價(jià),向從供應(yīng)商分析中挑選出來(lái)者詢(xún)價(jià) 詢(xún)價(jià)的進(jìn)行 日程監(jiān)督 回復(fù)問(wèn)題的解釋,費(fèi)用位置的評(píng)估與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 范圍確認(rèn) 確定潛在的供應(yīng)商 (先前的供貨商的職責(zé)范圍),有潛力的供貨商排名,風(fēng)險(xiǎn)平衡之后 的供貨商排名,將談判的供貨商,任務(wù):,結(jié)果:,供應(yīng)商的詢(xún)

5、價(jià),供應(yīng)商選擇步驟：西門(mén)子的實(shí)踐,供應(yīng)商評(píng)估：西門(mén)子的實(shí)踐,預(yù)先設(shè)定目標(biāo)的結(jié)果 簡(jiǎn)短說(shuō)明：與供應(yīng)商約定的價(jià)格以及總成本?？偝杀景ㄗ袷貎r(jià)格 以及采購(gòu)的附加成本 額外成本 (由于錯(cuò)誤供貨，質(zhì)量缺 陷，因?yàn)楣┴涳L(fēng)險(xiǎn)而產(chǎn) 生的較高的庫(kù)存成本， . ) 對(duì)于供應(yīng)商提出的漲價(jià)也要進(jìn)行評(píng)估 總分： 20 評(píng)估說(shuō)明： 始終能夠遵守約定價(jià)；除非有合同約定，從不提出漲價(jià) 提出漲價(jià)的要求 20 分 一般能夠遵守約定價(jià)：除非有合同約定，很少提出漲價(jià) 的要求，然后就遵守評(píng)估的價(jià)格并作為合理的價(jià)格執(zhí)行 15 分 大多數(shù)情況下能夠遵守約定價(jià)；有時(shí)提出漲價(jià)地要求， 不努力試圖達(dá)到目的。價(jià)格保持或超過(guò)評(píng)估水平。10 分 很少

6、能夠遵守約定價(jià)，經(jīng)常提出漲價(jià)的要求。價(jià)格保持 或超過(guò)評(píng)估的水平。 5 分 絕大多數(shù)情況下不能遵守目標(biāo)價(jià)，提出不合理的漲價(jià)要 求和/或因?yàn)椴涣嫉钠髽I(yè)狀況產(chǎn)生明顯供貨困難 0 分,采購(gòu)(價(jià)格/ 成本) 100 分,層次 1,總成本以及價(jià)格 50,預(yù)先設(shè)定的目標(biāo) 20,對(duì)于所提出目標(biāo)價(jià)的 反應(yīng)(新產(chǎn)品/新項(xiàng)目) 20,Open-Book-政策 10,層次 3,層次 2,層次 3 的說(shuō)明,在第3層次的標(biāo)準(zhǔn), 必須就具體業(yè)務(wù)進(jìn)行制訂,供應(yīng)商評(píng)估：西門(mén)子的實(shí)踐,在評(píng)估的基礎(chǔ)之上對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分級(jí)(1),供應(yīng)商評(píng)估：西門(mén)子的實(shí)踐,90,-,100,分,70,-,89,分,50,-,69,分, 50,分,首選的

7、,可接受,受限制的,剔除的,采購(gòu),質(zhì)量,物流,技術(shù),評(píng),估,供,應(yīng),商,等,級(jí),在評(píng)估的基礎(chǔ)之上對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分級(jí)(2),供應(yīng)商級(jí)別決定了供應(yīng)商發(fā)展的方向,首選的,90,-,100,分,可接受的,70,-,89,分,受限制的,50,-,69,分,剔除的, 50,分,根據(jù)不同的,資源戰(zhàn)略,根據(jù)需求,可能,減少,在被選出的,情況下,不是,上升,每一次,是,盡可能快的,減少,從不,不是,l,推導(dǎo)、商定以及更新評(píng)估結(jié)果,l,在西門(mén)子范圍內(nèi),在供應(yīng)商評(píng)估系統(tǒng)公布評(píng)估結(jié)果,采購(gòu)量,詢(xún)價(jià),（戰(zhàn)略的）,伙伴關(guān)系,供應(yīng)商評(píng)估：西門(mén)子的實(shí)踐,第二節(jié) 供應(yīng)商審核及資質(zhì)認(rèn)證,程序： 完成供應(yīng)市場(chǎng)調(diào)研分析、對(duì)潛在的供應(yīng)商

8、 做初步篩選之后 供應(yīng)商認(rèn)證之前 目的：對(duì)可能發(fā)展的供應(yīng)商進(jìn)行審核，確認(rèn)、篩 選出最好的供應(yīng)商，優(yōu)化供應(yīng)商結(jié)構(gòu)，提高 價(jià)值優(yōu)勢(shì)。,供應(yīng)商審核,對(duì)于普通型供應(yīng) 商：僅進(jìn)行產(chǎn)品 層次和工藝過(guò)程 層次審核,供應(yīng)商審核的層次,產(chǎn)品層次審核,工藝過(guò)程層次審核,質(zhì)量保證體系層次審核,公司層次審核,各層次審核的內(nèi)容,主要針對(duì)哪些質(zhì)量對(duì)生產(chǎn)工藝有很強(qiáng)依賴(lài)性的產(chǎn)品。有供應(yīng)商選擇前供應(yīng)商審核時(shí)工藝過(guò)程的評(píng)審，以及供應(yīng)過(guò)程中因質(zhì)量不穩(wěn)定而進(jìn)行的供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)工藝確認(rèn)與調(diào)整。,供應(yīng)商審核的程序,綜合評(píng)分 成立供應(yīng)商審核小組 確定供應(yīng)商審核的內(nèi)容和指標(biāo) 市場(chǎng)調(diào)研，搜集供應(yīng)商信息,供應(yīng)商資質(zhì)認(rèn)證,供應(yīng)商認(rèn)證是證明供應(yīng)商的流程

9、和方式已經(jīng)達(dá)到穩(wěn)定質(zhì)量狀態(tài)的正式確認(rèn)程序。這通常要經(jīng)過(guò)不同部門(mén)的嚴(yán)格審核。 認(rèn)證之前，供應(yīng)商至少要滿(mǎn)足3各方面的條件： 供應(yīng)商提交的文件已經(jīng)通過(guò)認(rèn)證； 價(jià)格及其他商務(wù)條款符合要求； 供應(yīng)商審核必須合格。,質(zhì)量認(rèn)證的重要性供應(yīng)商的質(zhì)量問(wèn)題使名牌黯然失色,1999年，歐洲可口可樂(lè)公司成百上千的顧客生病了，顧客要求歐洲政府在一定時(shí)期內(nèi)對(duì)可口可樂(lè)實(shí)行禁賣(mài)?？煽诳蓸?lè)的主要科學(xué)家安東阿曼（Anton Amon）說(shuō)事故原因礙于比利時(shí)瓶裝廠的質(zhì)量問(wèn)題。產(chǎn)生蘇打氣泡的二氧化碳受污染后依然流入可口可樂(lè)生產(chǎn)線。一位可口可樂(lè)發(fā)言人證實(shí)比利時(shí)工廠沒(méi)有對(duì)供應(yīng)商的氣體進(jìn)行檢測(cè)，公司也沒(méi)有向氣體的供應(yīng)商索要質(zhì)量分析許可證。供

10、應(yīng)商說(shuō)可口可樂(lè)公司從沒(méi)有要過(guò)任何貨物的許可證。為了防止問(wèn)題繼續(xù)發(fā)生，阿曼說(shuō)他已經(jīng)做了嚴(yán)格的指示，禁止接受沒(méi)有許可證的二氧化碳。此外，每個(gè)工廠自己必須檢測(cè)二氧化碳的接收。 但不幸的是，因?yàn)楣?yīng)商的質(zhì)量問(wèn)題，而一度使全球知名品牌黯然失色。,供應(yīng)商資質(zhì)認(rèn)證流程,供應(yīng)商認(rèn)證的主要內(nèi)容,供應(yīng)商的基本情況 供應(yīng)商的企業(yè)管理情況 供應(yīng)商的質(zhì)量體系是否完整 供應(yīng)商的設(shè)計(jì)、工程與工藝情況 供應(yīng)商的生產(chǎn)情況 供應(yīng)商的企劃與物流管理情況 供應(yīng)商的環(huán)境管理情況 供應(yīng)商對(duì)市場(chǎng)及顧客服務(wù)支持的情況,第三節(jié) 供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià),供應(yīng)商績(jī)效考評(píng)是對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)商的日常表現(xiàn)進(jìn)行定期監(jiān)控和考核。 質(zhì)量指標(biāo)：批次合格率、抽檢缺陷率、報(bào)廢率

11、、免檢率 供應(yīng)指標(biāo)：準(zhǔn)時(shí)繳獲率、交貨周期、訂單變化接受率，等 經(jīng)濟(jì)指標(biāo)：價(jià)格水平、降低成本的態(tài)度和行動(dòng)、付款，等 支持、配合與服務(wù)指標(biāo)：反應(yīng)表現(xiàn)、溝通手段、合作態(tài)度、共同改進(jìn)、售后服務(wù)、參與開(kāi)發(fā)、其他支持，等。,供應(yīng)商績(jī)效考核指標(biāo)體系,的供應(yīng)商階段性績(jī)效評(píng)估，優(yōu)化關(guān)系結(jié)構(gòu),表1 供應(yīng)商質(zhì)量表現(xiàn)指標(biāo),表2 供應(yīng)商交付表現(xiàn)指標(biāo),表3 供應(yīng)商持續(xù)改進(jìn)指標(biāo),實(shí)戰(zhàn)案例：某企業(yè)供應(yīng)商績(jī)效簡(jiǎn)易評(píng)價(jià)指標(biāo),實(shí)戰(zhàn)案例：TCL公司的供應(yīng)商評(píng)價(jià) 建立評(píng)價(jià)體系: 評(píng)價(jià)項(xiàng)目，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)成目標(biāo)等； 建立評(píng)價(jià)組織: 各級(jí)評(píng)價(jià)小組10個(gè)； 評(píng)價(jià)對(duì)象: 現(xiàn)有供應(yīng)商和新開(kāi)發(fā)的供應(yīng)商； 評(píng)價(jià)內(nèi)容: 部品/生產(chǎn)/設(shè)備/檢測(cè)/后期/價(jià)

12、格/納期/質(zhì)量等； 評(píng)價(jià)方法: 月/調(diào)查，年/現(xiàn)場(chǎng)。,第四節(jié) 供應(yīng)商關(guān)系管理,供應(yīng)商關(guān)系管理：供應(yīng)商關(guān)系的設(shè)計(jì)、建立、存續(xù)、發(fā)展、 控制和解除等的過(guò)程。 供應(yīng)商關(guān)系演變趨勢(shì),伙伴型交易關(guān)系,競(jìng)爭(zhēng)型交易關(guān)系,正和博弈,零和博弈,供應(yīng)商細(xì)分供應(yīng)商關(guān)系類(lèi)型,公開(kāi)競(jìng)價(jià)型、網(wǎng)絡(luò)型、供應(yīng)鏈管理型 重點(diǎn)供應(yīng)商和普通供應(yīng)商 短期目標(biāo)型、長(zhǎng)期目標(biāo)型、滲透型、聯(lián)盟型、縱向集成型 商業(yè)型、重點(diǎn)商業(yè)型、優(yōu)先型、伙伴型 不可接受的供應(yīng)商、可考慮的供應(yīng)商、已認(rèn)可的供應(yīng)商、需持續(xù)接觸的供應(yīng)商、運(yùn)作相互聯(lián)系的供應(yīng)商、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的供應(yīng)商、自我發(fā)展型的伙伴供應(yīng)商 專(zhuān)家級(jí)供應(yīng)商、行業(yè)領(lǐng)袖型供應(yīng)商、低量無(wú)規(guī)模型供應(yīng)商、量小品種多型供應(yīng)

13、商,按相互重要性對(duì)供應(yīng)商的分類(lèi)及關(guān)系特點(diǎn),強(qiáng),弱,強(qiáng),弱,對(duì)供應(yīng)商的重要性,對(duì)本企業(yè)的重要性,一種供應(yīng)商關(guān)系譜,供應(yīng)商關(guān)系開(kāi)發(fā)及管理的層次,關(guān)系遞增,層次關(guān)聯(lián)開(kāi)發(fā)及行為,親密貢獻(xiàn)關(guān)系,第一層次 開(kāi)發(fā),第二層次 開(kāi)發(fā),第三層次 開(kāi)發(fā),伙伴默契協(xié)同行為,制造商誠(chéng)信與授權(quán)行為,制造商 選擇行為,普通供應(yīng)商,優(yōu)先伙伴關(guān)系,戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,新生產(chǎn)能力 涌現(xiàn)及施展,關(guān)系維護(hù)和提升要達(dá)到的效果,親密（Intimacy）：伙伴關(guān)系間的緊密程度。,NEC公司的高斯先生所說(shuō)：“如果沒(méi)有親密關(guān)系的存在，就無(wú)法為伙伴企業(yè)帶來(lái)貢獻(xiàn)。身為伙伴，我不再是個(gè)局外人，而是內(nèi)部關(guān)系人；在達(dá)到這層親密性之前，我無(wú)法有所貢獻(xiàn)?！?貢獻(xiàn)

14、（Impact）：伙伴間自愿為達(dá)成協(xié)同付諸的行動(dòng)和行動(dòng)所產(chǎn)生的實(shí)際成果。,供應(yīng)商關(guān)系維護(hù)和提升,關(guān)系維護(hù)和提升的理念及行為：,向供應(yīng)商伙伴開(kāi)放內(nèi)部運(yùn)作. 授權(quán)最大利潤(rùn)的合理分配,顯在利潤(rùn)分配：交易價(jià)格使交易雙方都滿(mǎn)意。 潛在利潤(rùn)分配：主動(dòng)提供信息技術(shù)解決方案，協(xié)助解決生產(chǎn)技術(shù)問(wèn)題、協(xié)助改進(jìn)業(yè)務(wù)流程提升生產(chǎn)效率等。,親密和貢獻(xiàn)的衍生效果：互信、團(tuán)隊(duì)精神、共同的價(jià)值主張、供應(yīng)鏈文化、學(xué)習(xí)型系統(tǒng)等，是供應(yīng)鏈系統(tǒng)的隱形資產(chǎn)，是產(chǎn)生新能力的源泉。,實(shí)戰(zhàn)案例: 豐田公司推動(dòng)供應(yīng)商一體化關(guān)系建立 高級(jí)管理層會(huì)議 質(zhì)量獎(jiǎng) 技術(shù)開(kāi)發(fā)資助 一對(duì)一的幫助 供應(yīng)廠商協(xié)會(huì)等,而對(duì)上游的供應(yīng)商管理則是一個(gè)盲點(diǎn)。 而且影響

15、著整體供應(yīng)鏈成本節(jié)減。 這將是制造業(yè)企業(yè)管理的重點(diǎn)之一。,供應(yīng)商的控制,飛速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)時(shí)代,營(yíng)造市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的氛圍.,制造業(yè)的目光紛紛瞄準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略上的創(chuàng)新。 對(duì)下游的營(yíng)銷(xiāo)渠道和開(kāi)發(fā)較為重視。,制造商與供應(yīng)商利益的七大矛盾 成本與利益的矛盾。 同時(shí)降低庫(kù)存的矛盾。 數(shù)量折扣與多項(xiàng)買(mǎi)出的矛盾。 供貨周期的矛盾。 嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與寬松的質(zhì)量區(qū)間的矛盾。 免費(fèi)與收費(fèi)的附加服務(wù)的矛盾。 用后付款與預(yù)付款和貨到付款的矛盾。,方法一: 完全競(jìng)爭(zhēng)控制,改善對(duì)策: 避免單一采購(gòu)。 二元化或多元化開(kāi)發(fā)，形成供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)等。,完全競(jìng)爭(zhēng)控制的目的與運(yùn)用 控制成本。 信息完全化。 完善競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,創(chuàng)造良好的市場(chǎng)環(huán)境。 采取

16、何種供應(yīng)商控制方式,首先應(yīng)該對(duì)市場(chǎng)環(huán)境分析。 把握賣(mài)方和買(mǎi)方壟斷能力予以有效控制。,方法二: 合約控制,合約控制的目的: 使生產(chǎn)成本得以節(jié)減，加強(qiáng)企業(yè)合作關(guān)系。,合約控制的缺陷: 不利于供應(yīng)商降低生產(chǎn)成本。 不利于供應(yīng)商提高產(chǎn)品質(zhì)量。,合約控制的具體運(yùn)用 中性的控制方式。 建立和維護(hù)雙方的關(guān)系和利益。 應(yīng)用和約控制時(shí),雙方的具體條件.情況應(yīng)把握 盲目樂(lè)觀.急功近利均不可取。 時(shí)間管理與內(nèi)容管理。,管理輸出控制的目的: 便于信息的共享。 技術(shù)管理的支持。 物流控制。,方法三: 管理輸出控制,生產(chǎn)部門(mén): 現(xiàn)場(chǎng)管理者及操作骨干向外注業(yè)體移動(dòng) 成立外注管理部門(mén)。 品質(zhì)部門(mén): 外注業(yè)體檢查人員常駐,控制

17、品質(zhì)。 設(shè)備部門(mén): 全部進(jìn)口設(shè)備提供,生產(chǎn)與檢驗(yàn)。 現(xiàn)場(chǎng)改善: 專(zhuān)業(yè)的改善擔(dān)當(dāng)給予生產(chǎn)效率，品質(zhì)改善。 資材管理，物流整合等方面的支援。,實(shí)戰(zhàn)案例: 某電子企業(yè)的管理輸出效應(yīng),建立激勵(lì)機(jī)制是和運(yùn)用不同的供應(yīng)商控制方式分不開(kāi)的。 現(xiàn)代企業(yè)管理中,選擇哪種控制方式和激勵(lì)手法往 往是很困難的。 我們需要做的是如何采用激勵(lì)達(dá)到我們的目的。,方法四: 建立供應(yīng)商的激勵(lì)機(jī)制,實(shí)戰(zhàn)案例: 美國(guó).日本和韓國(guó)的供應(yīng)商控制模式 美國(guó)的供應(yīng)商控制主要是通過(guò)完全競(jìng)爭(zhēng)控制來(lái)實(shí) 現(xiàn)的，其激勵(lì)方式以競(jìng)爭(zhēng)淘汰為主。 而日本和韓國(guó)的供應(yīng)商控制則包括合約控制,股權(quán) 控制和管理輸出控制，其激勵(lì)方式以評(píng)價(jià)，考核， 獎(jiǎng)勵(lì)扶持，基本管理

18、為主。,實(shí)戰(zhàn)案例: 某合資企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的激勵(lì)機(jī)制的嘗試 設(shè)立每月一次的質(zhì)量獎(jiǎng)(個(gè)人別)。 設(shè)立每季度一次的質(zhì)量改善獎(jiǎng)(業(yè)體別)。 定點(diǎn)供應(yīng)商掛牌制度，進(jìn)口設(shè)備，工具的饋贈(zèng)。 外注品目的增加擴(kuò)大,付款等級(jí)制管理 優(yōu)秀業(yè)體的管理者，員工出國(guó)研修，考察。,西門(mén)子供應(yīng)商管理西門(mén)子以及其供應(yīng)商通過(guò)此程序取得雙贏,供應(yīng)商,采購(gòu),加工，開(kāi)發(fā),物流，質(zhì)量, .,建議,建議,對(duì)于整個(gè)供應(yīng)鏈的降低成本建議,產(chǎn)品優(yōu)化,物流優(yōu)化,質(zhì)量保證,程序的優(yōu)化,生產(chǎn)工藝的優(yōu)化,對(duì)于建議的評(píng)估以及更新,潛力評(píng)定,成本評(píng)定,準(zhǔn)備好更新條件,更新,狀況,許多被接受的建議,=,良好的評(píng)估結(jié)果以及,更多的采購(gòu)量,許多被接受的建議,=,成本降低以及,生產(chǎn)力提高,更新,推動(dòng)以及,目標(biāo)設(shè)定,快速回應(yīng),距下次評(píng)估,14,天,防止供應(yīng)商控制獨(dú)家供應(yīng),全球采購(gòu) 再找一家供應(yīng)商 增強(qiáng)相互依賴(lài)型 更好地掌握信息 利用供應(yīng)商的壟斷形象 注意業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的總成本 讓最終客戶(hù)參與 一次性采購(gòu) 協(xié)商長(zhǎng)期合同 與其他用戶(hù)聯(lián)手