成本壓縮-工廠淘金.ppt

1、成本壓縮工廠淘金,2007年11月底在東莞與一位臺商對話: “原材料漲價!” “工資成本上升，招工難!” “兩稅合一” “人民幣持續(xù)升值!” “出口貿易受抑!” “剛剛又頒布實施了勞動合同法,在我們的頭上懸起了一把把刀!” 其它問題政策的變化，融資困難！,來自企業(yè)面臨 成本壓力的呼喚!,不只是與周圍的對手賽跑！要與行業(yè)生死線賽跑！,各種新聞媒體的報道,來自企業(yè)成本壓力的呼喚,產品生命周期,超級市場之商品種類,越來越多的制造企業(yè)不得不接受“多品種、小批量、短交期”的市場現(xiàn)狀，而這將成為21世紀的主要趨勢并會愈演愈烈！,想累死他！就讓他去當總經理！,市場競爭激烈 手機產品快速的變化！,企業(yè)面臨的不

2、斷變化競爭環(huán)境,無論選擇何種戰(zhàn)略方向，苦練內功，降低企業(yè)內部成本是必不可缺少的！,區(qū)域轉移,降低內部成本,產業(yè)升級,從戰(zhàn)略選擇看，可以走幾條路徑： 1、降低內部成本、走高效之路！ 2、提高產品技術含量，走高附加值之路！ 3、實施產業(yè)梯度轉移戰(zhàn)略，36計走為上！,微利時代制造業(yè)如何提升利潤？,開發(fā)海外新興市場（出口轉內銷） 打造品牌，提升產品附加值 利用信息化平臺，拓展網絡貿易渠道 產品與技術升級與轉型 壓縮成本（降低生產、管理成本） 流程再造，提高企業(yè)運營效率 強身健體，打造優(yōu)秀團隊 ,要在當今的全球化經濟中求生存， 關鍵是通過世界級的運營效能， 向顧客提供優(yōu)質的、具有 競爭性價格的產品或服務

3、。,對212家美國企業(yè)關于“制造業(yè)未來競爭重點”的調查結果:,“只有退潮時，你才知道誰在光著屁股游泳。”美國股神巴菲特的這句名言！每一次在經濟狂潮消退的時候，在沙灘上就會流下許多企業(yè)惶恐和尷尬身影，一無遮羞地展示著企業(yè)的致命傷痛低效和浪費！對于很多制造業(yè)來講，沒訂單想訂單；有訂單又做不出來，拖延交貨期、大量占壓庫存資金、產品質量不穩(wěn)定、生產系統(tǒng)效率低，等等不良現(xiàn)象，已成為嚴重阻礙其生存和發(fā)展的致命因素。,美國波士頓大學10年的研究結論,美國西南航空公司,不提供餐飯、座位不固定、不轉運行李、不和其他 航空公司聯(lián)系、使用自動售票機! 使用二級機場、短途飛行、標準737機型!,2002年度增長的22

4、43億日元收入中，1500億來自于降 低成本的努力，只有800億來自于銷售市場的擴大。,日本豐田汽車公司,格蘭仕微波爐,“五定五包”：對工人定產、定質、定耗、定安全生產及勞動紀律、定零件加工單價；對管理人員包產、包質、包安全及設備保養(yǎng)、包物耗、包費用! 八大成本管理：采購成本、技術成本、質量成本、消耗成本、能源成本、費用成本、財務成本和人工成本!,從失敗到成功的 例子IBM,國內外優(yōu)秀企業(yè)成本制勝的例子,收入-成本=利潤!,成本今昔觀： 昔：成本利潤售價 今：售價利潤成本,成本經營給制造企業(yè)帶來了什么？,有一家制造廠商，該公司的損益結構中，銷貨收入為100,000萬元，營業(yè)利潤為5000萬元，

5、材料費及采購費用為60,000萬元，制造及管理、營銷費用為35,000萬元。 假如該公司能設法使材料及采購費用降低5，營業(yè)利潤將增加3000萬元而成為8000萬元。假如該公司能設法使制造及管理、營銷費用也降低5，則營業(yè)利潤將增加1750萬元而成為9,750萬元。 如依原先之營業(yè)利潤率，該公司欲達到 9,750萬元元營業(yè)利潤，則必須做到 的銷貨收入，即營業(yè)額必須成長 倍左右，但如果能將成本壓縮 5，就可得到同樣的利潤! 結論：“成本降低 1%，相當于銷售額提高 20%!” 中國制造型企業(yè)成本壓縮的空間有多少？,195,000萬元,1,成本經營為企業(yè)會帶來了什么,天氣預報：珠三角地區(qū)制造業(yè)管理水平

6、較好；往北及內地制造業(yè)管理水平差距明顯，呈遞減趨勢；尤其是管理觀念差別特別明顯，先進實效性由東南向西北遞減！,目前中國不同地區(qū)制造業(yè)管理水平,WTO前總干事莫爾說：“中國的企業(yè)管理水平相當于日本的1930年，相當于英國的100年以前，相當于美國的1896年?！边@說明我們中國的企業(yè)管理水平非常的滯后。,江蘇XX企業(yè)! 勞動力成本?,管理上的落后造成經營成本高,一家上市公司的案例： XX發(fā)制品企業(yè)的發(fā)展史 公司董事長鄭先生 2006年成本管理現(xiàn)狀 實施項目后的收益,4月15日 6月初 11月,XX公司公布2007年度報告： 公司實現(xiàn)營業(yè)收入1,359,908,020.62元，與去年同期相比增長14

7、.70%； 營業(yè)利潤263,271,253.45元，同比增長78.97%； 凈利潤191,165,539元，同比增長86.55%。每股收益0.81元！,國內某民營企業(yè)成本管理的案例,成本壓縮共計立項29個! 直接收獲 原材料利用率提升、輔料控制、回收利用、節(jié)能降耗，年節(jié)省86萬元； 工藝改進，降低操作難度，單位時間產量提升3.8%，年產值增加700萬元； 新吃酸機研制正在測試，預計使用后，每年可為企業(yè)創(chuàng)造價值1200萬元。 間接收獲 學會分析思考，找出了更多壓縮成本的具體操作辦法； 規(guī)范及理順了企業(yè)的內部管理（暴露問題及解決了問題）； 加強了部門之間的合作，更明晰了部門職責和流程； 培養(yǎng)了員工

8、的團隊合作及創(chuàng)新意識； 讓全廠形成了一種理念：創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的源泉和動力！,回訪錄像,國內某民營企業(yè)成本管理的案例,中國企業(yè)成本管理現(xiàn)狀,一、成本意識上觀念淡薄 高層從產品銷售上考慮得比較多，認為擴大市場份額，增加銷售量是企業(yè)提高利潤制勝法寶； 中層主管不愿意搞成本管理，認為成本是股東關心的事情，跟自己的關系不大，認為發(fā)生成本理是所當然； 基層員工感受不到市場壓力，不僅成本意識淡薄，而且也不知道如何去降低成本！,蘇東坡詩 不識廬山真面目， 只緣身在此山中！,二、成本管理工作基礎薄弱 各項定額管理、原始記錄還不健全；計量基礎工作不到位，導致水、電、汽等“跑、冒、滴、漏”的現(xiàn)象還很嚴重； 在生產制

9、造中用料大手大腳，沒有建立管理控制標準；在原材料、物資采購等方面存在質量及浪費問題；如物資采購中“暗箱”操作現(xiàn)象嚴重，采購成本居高不下； 成本管理專業(yè)人員成本核算及成本管理水平較弱； 沒有建立成本管理體系，落實成本指標；即使分解了成本指標，但由于各種原因無法兌現(xiàn)考核。,中國企業(yè)成本管理現(xiàn)狀,沒有數(shù)據(jù)說明 不能引起高層重視！,中國企業(yè)成本管理現(xiàn)狀,三、管理工作協(xié)調的成本大 內部分工不清，流程不明，工作人浮于事；管理效率低下，從而為企業(yè)帶來一定的成本浪費，并造成直接經濟損失或人力資源的嚴重浪費，并在一定程度上導致信息的損耗和失真。 只有財務管理成本；產品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源； 由于成本意識淡薄等

10、原因，導致成本管理工作推進不力，協(xié)調起來非常困難！,誰是有價值的 那么多穿著白襯杉，系著領帶天天來公司上班，到底每天能為公司創(chuàng)造多少價值呢？,四、成本管理沒有效益觀念 傳統(tǒng)的成本管理中，節(jié)約成了降低成本的基本或唯一手段，沒有從投入與產出的對比來分析投入成本的合理性和必要性，使企業(yè)未能獲得全面的成本競爭戰(zhàn)略。 五、缺乏戰(zhàn)略成本管理思維 在現(xiàn)有企業(yè)成本管理中，企業(yè)以降低內部成本為主要目的，只重視生產過程成本管理，忽視供應、銷售過程成本管理；對于企業(yè)外部價值鏈卻視而不見。 六、應收帳款逐年上升 資金管理中存在資金入不敷出，資金缺口嚴重，資金被挪用、被占用，應收賬款居高不下，壞賬損失嚴重等問題，造成資

11、金管理成本的上升。 ,中國企業(yè)成本管理現(xiàn)狀,觀念、方法都成問題！ 雪上加霜無幾家稱道！,產品價值 W,生產過程中消耗的生產資料的轉移價值 C,以工資及其附加費等 分配給勞動者個人部分,V,以稅金和利潤的形式 上繳或企業(yè)留利,M,活勞動新 創(chuàng)造的價值,產品 成本,產品 價格,產品價值的貨幣表現(xiàn),馬克思曾科學地指出了：“按照資本主義方式生產的每一個商品W的價值，用公式來表示是W=C+V+M。如果我們從這個產品價值中減去剩余價值M，那么，在商品剩下來的，只是一個在生產要素上耗費的資本價值C+V的等價物或補償價值”?！吧唐穬r值的這個部分，即補償所消耗的生產資料價格和所使用的勞動力價格的部分，只是補償商

12、品使資本家自身耗費的東西，所以對資本家來說，這就是商品的成本價格”,成本的經濟性質,產品制造成本的構成，包括生產過程中實際消耗的直接材料、直接工資、其他直接支出和制造費用。行政管理部門為管理和組織經營活動所發(fā)生的各項管理費用、為籌集資金而發(fā)生的財務費用、為銷售產品而發(fā)生的銷售費用等都作為期間費用，不計入產品的生產成本，而直接計入當期的損益中去。 成本是指企業(yè)為生產產品、提供勞務而發(fā)生的各種耗費，簡言之就是指取得資產或勞務的支出。,企業(yè)成本與成本壓縮的認知,現(xiàn)代企業(yè)成本管理系統(tǒng)的構成,管理會計中的成本概念: 管理會計中的成本概念與財務會計有所不同，它是指“為了達到特定目標所失或放棄的一項資源”，

13、一般稱為“管理成本”。,“管理成本”直接的、具體的，可通過管理活動加以 控制的成本,作用：直面問題、追根溯源 、即時改進！ 價值：向后追溯，利于管理的改進！,打破財務意義上產品成本概念,邁克爾波特價值鏈分析模型,把企業(yè)內外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業(yè)生產、銷售、進料后勤、發(fā)貨后勤、售后服務。支持性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發(fā)、采購等?；净顒雍椭С中曰顒影l(fā)生時不斷地實現(xiàn)價值增值的過程，從而構成了企業(yè)的價值鏈。,內部某一項活動是否創(chuàng)造價值，看它是否提供了后續(xù)活動所需要的東西、是否降低了后續(xù)活動的成本、是否改善了后續(xù)活動的質量，最終顧客是否獲得了價值！,成本發(fā)生

14、！ 內部顧客！,顧客是不會為那些沒有價值的活動付錢的!,物料從進廠到出廠，只有不到 10% 的時間是增值的！,企業(yè)是為滿足顧客需求、實現(xiàn)投資者報酬價值最大化而運行的一系列有密切聯(lián)系的作業(yè)的集合體，在生產商品或提供勞務時消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源，而資源消耗的同時又是價值積累的過程，即價值從一個作業(yè)轉移到下一個作業(yè)，最后全部累積到最終的商品或勞務上，因此作業(yè)鏈同時又表現(xiàn)為價值鏈。從購買商品或接受勞務的顧客那里收回的價值，形成企業(yè)實現(xiàn)的收入，收入補償完成各有關作業(yè)所消耗資源價值總和后的差額，即為企業(yè)利潤。,增值時間：是指站在客戶立場看制造過程中增值動作的時間，如：改變形狀、改變性能、組裝、包裝等。只有

15、增值時間的活動才會產生價值！,從作業(yè)鏈中尋找成本動因,不同價值活動的成本壓縮措施,第一，通過作業(yè)選擇壓縮成本。不同的策略會產生不同的作業(yè)。作業(yè)選擇就是在各種可能的策略所產生的作業(yè)中，選擇可以使成本最低的作業(yè)。如采用電子商務進行產品的銷售可以比傳統(tǒng)的人員推銷節(jié)約大量的銷售費用。 第二，通過作業(yè)消除壓縮成本。按照作業(yè)對顧客的貢獻，可分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)。非增值作業(yè)對最終產品價值沒有貢獻，消除它們不會影響顧客對產品的滿意程度，因此其存在是生產經營中的一種浪費。對于增值作業(yè)，則應盡可能提高其工作效率，減少其資源消耗。 第三，通過作業(yè)改善壓縮成本。改善提高低效作業(yè)(包括低效的增值作業(yè)和暫時不能消除的

16、低效非增值作業(yè))的效率是壓縮成本、提高效率的一個途徑。是作業(yè)減低，即通過改善方式降低作業(yè)所消耗的時間和資源； 是作業(yè)分享，即利用規(guī)模經濟增進作業(yè)的效率。,總結思考,總結： 1、如何認識成本？ 2、成本從哪里來？ 思考： 1、如何尋找工廠浪費？ 2、如何壓縮工廠成本？,1、尋找工廠浪費和低效率,從產品生產流程入手,尋找制約生產正常運營的瓶頸問題,痛則不通！通則不痛！ 流程分析是尋找問題的最佳途徑！,從工廠中人、機、料、法入手,尋找制造現(xiàn)場中的浪費,活動C,活動B,活動A,輸入,輸出,法,料,機,人,A、人員 ( Man ) 1)是否遵循作業(yè)標準？ 2)是否有明顯的作業(yè)過失？ 3)工作能力是否充分

17、發(fā)揮？ 4)是否適合于該工作？ 5)有足夠經驗嗎？ 6)還需要哪些培訓？ 7)責任心怎樣？ 8)有解決問題意識嗎？ 9)人際關系怎樣？ 10)工作熱情是否高？ B、設備 ( Machine ) 1)設備能力足夠嗎？ 2)運行效率是否正常？ 3)能按工藝要求加工嗎？ 4)工作準確度如何？ 5)是否經常出故障？ 6)保養(yǎng)情況如何？ 7)是否正確潤滑了？ 8)噪音如何？會影響生產嗎？ 9)設備布置正確嗎？ 10)設備數(shù)量夠嗎？,分析制造現(xiàn)場浪費的方法,C、材料 ( Material ) 1)數(shù)量是否足夠或太多？ 2)是否符合質量要求？ 3)標識標牌是否正確？ 4)有雜質嗎？會影響加工嗎？ 5)進貨周

18、期是否適當？ 6)材料浪費情況如何？ 7)材料運輸有差錯嗎？ 8)是否對加工要求過高？ 9)材料設計是否正確？ 10)質量標準合理嗎？ D、方法 ( Methode ) 1)工藝標準合理嗎？ 2)工藝標準提高了嗎？ 3)工作方法安全嗎？ 4)這種方法能保證質量嗎？ 5)這種方法高效嗎？ 6)工序安排合理嗎？ 7)工藝卡是否正確？ 8)溫度和濕度適宜嗎？ 9)通風和光照良好嗎？ 10)前后工序銜接好嗎？,分析制造現(xiàn)場浪費的方法,2、分析原因及提出改善對策,使用魚骨圖分析法，對找到的浪費發(fā)生原因進行分析, 確定需要分析的問題； 確定原因的主要類別。 頭腦風暴找詳細原因； 刪除無用因素；, 討論剩余

19、的原因并明確最重要的原因 ； 研究最重要的因素； 消除、減少或控制這些因素。,有多少人在用？ 怎樣進行分析？,舉例：電動機為什么會停?,追根溯源，多問幾個為什么,使用5W2H分析優(yōu)化改善措施,流程發(fā)現(xiàn)及改善浪費與低效率,工廠中常見的八大浪費現(xiàn)象,工 廠 常 見 的,制造不良的浪費,制造過剩的浪費,等待造成的浪費,大量庫存的浪費,搬運過多的浪費,作業(yè)動作的浪費,管理不善的浪費,八 大 浪 費,企業(yè)每生產一件產品就在制造一份浪費。伴隨企業(yè)運營中各業(yè)務環(huán)節(jié)不被察覺或不被重視的浪費，日本企業(yè)管理界將之形象地比喻為“地下工廠”。,地下工廠：,過分加工的浪費,1、制造過剩的浪費,浪,費,制造過多/過早的浪

20、費,過多/過早,制造過多/過早造成浪費： 造成在制品庫存 計劃外/提早消耗 有變成滯留在庫的風險 降低應對變化的能力,例：某摩托車企業(yè),2、制造不良的浪費,浪,費,不,良,制造不良造成浪費,常見的浪費現(xiàn)象： 材料損失 設備折舊 人工損失 能源損失 價格損失 訂單損失 信譽損失,例:某化工企業(yè) 配料+烘干+焙燒 +浸取+過濾+.,3、等待造成的浪費,等,浪,費,待,等待不創(chuàng)造價值,常見的等待現(xiàn)象： 物料供應不及時等待 前工序問題造成待料 設備故障造成生產停滯 質量問題造成停工 型號切換造成生產停頓 造成等待的常見原因： 計劃不合理 線能力不平衡 設備維護保養(yǎng)不到位 加工作業(yè)中出質量問題 客戶需求

21、變化訂單品種太多,例:某藥品生產企業(yè) 某手機電池企業(yè),4、大量庫存的浪費,浪,費,庫存造成額外成本,常見的庫存： 原材料 零配件 成品 在制品 輔助材料,庫存,庫存的危害： 額外的搬運儲存成本 造成空間浪費 資金占用（利息等損失） 物料價值衰減 易造成呆料廢料 造成先進先出作業(yè)困難 容易掩蓋問題造成假象,例:某制筆企業(yè),5、搬運過多的浪費,搬,浪,移 動 費 時 費 力,搬運過程中的放置、堆積、移動、整理等都造成浪費。,費,運,空間、時間、人力和工具浪費,搬運是不創(chuàng)造價值的！,庫存造成的危害： 碰傷劃傷摔傷 人工損失 設備損失 安全事故,例:買新冰箱！,6、作業(yè)動作的浪費,浪,費,多余動作 增

22、加強度降低效率,常見的12種浪費動作： 兩手空閑 單手空閑 作業(yè)動作停止 動作幅度過大 左右手交換 步行多,動作, 轉身角度大 移動中變換動作 未掌握作業(yè)技巧 伸背動作 彎腰動作 重復/不必要動作,員工每天忙忙碌碌，效率會很高嗎？,7、過分加工的浪費,過份的加工造成浪費,常見的加工浪費： 加工余量 過高的精度 不必要的加工 過剩加工造成的浪費： 設備折舊 人工損失 輔助材料損失 能源消耗,浪,費,加工,例：某皮鞋生產商！,8、管理不善的浪費,浪,費,管理上造成浪費,常見的管理浪費： 辦事等待的浪費 協(xié)調不力的浪費 閑置造成的浪費 工作無序的浪費 人員工作效率低,管理,管理不善的危害： 浪費更大

23、！更可怕!, 辦事等待的浪費 等待上級指示等待下級匯報等待對方回復 協(xié)調不力的浪費 上級指示貫徹不力部門之間協(xié)作不力信息傳遞不力 閑置造成的浪費 人員的閑置權力使用的閑置信息的閑置 工作無序的浪費 職責不清的無序有章不循的無序流程不明的無序 人員工作效率低 素質低下效率低方法不當效率低應付現(xiàn)象效率低,8、管理不善的浪費,做事風格的轉變!,扁鵲的醫(yī)術-魏文王,練習,聯(lián)系實際 在工廠現(xiàn)場尋找有哪些浪費！ 造成浪費的原因是什么？,1、改善平面布局,布局就是對設備、工作臺、物料、工裝、半成品、水電氣等的綜合配置。主要是研究工序之間、車間之間以及工廠整體的設備、工作臺、原材料、成品倉庫等配置的合理性，以

24、達到整個生產系統(tǒng)的人流與物流暢通化、搬運最優(yōu)化、流程最優(yōu)化、效率最大化的目標。 六大原則： 1、統(tǒng)一原則（人機料法） 2、最短距離原則 3、人流物流暢通原則 4、充分利用立體空間原則 5、安全滿意原則 6、靈活機動原則,磨床,磨床,銑床,磨床,搓絲,車床,車床,車床,來自料堆,1,1,2,3,4,5,6,磨床,7,8,去半成品庫,平面布局上調整,車床1,銑床,2,車床,3,磨床4,磨床5,磨床,6,磨床,7,搓絲,8,材料庫,車床1,半/成品庫,平面布局上調整（改進后）,鍍 膜CO,涂 墨,原材料倉庫,備注：虛線表示物流路線 原材料至粗加工車間的距離有600米,成品 倉庫,粗 加 工,精 加

25、工 拋 光,精 加 工 拋 光,定 芯,鍍 膜CO,檢驗,平面圖上調整（改進前）,改善后的收獲： 搬運人員由原來的42人減少至6人； 每年減少搬運費用50多萬元；,粗加工 檢驗,定芯,鍍膜CO,成品倉庫,精 加 工 拋 光,鍍膜CO,涂 墨 PA,原材料 倉庫,幾乎沒有搬運不良品的產生； 生產周期由原來的15天降至6天； 整體效率提升35%，降低了生產成本。,平面圖上調整（改進后）,周轉配件堆放區(qū),配件堆放區(qū),配件堆放區(qū),試壓區(qū),終檢區(qū),吹干室,包裝,1,區(qū),包裝,2,區(qū),包裝,3,區(qū),1,、流水線布局分散，不利于統(tǒng)一管理；,2,、裝配工序布局不合理，導致運輸路線過長；,3,、配件堆放分散，沒

26、有進行統(tǒng)一管理；,4,、包裝工序位于車間最里端，不利于產品出廠；,5,、流水線利用率不高，且占用大量空間；,6,、終檢區(qū)位于車間深處，光線需求重要；,7,、工序布置與燈光、電扇等設備不匹配。,配件堆放區(qū),配件堆放區(qū),1,、縮短運輸路徑；,2,、充分利用現(xiàn)有設備,3,、便于統(tǒng)一管理；,4,、減少新設備投入,5,、調整成本不高；,當前布局缺陷,調整思路,配件長期堆放，,利用率不高,試氣壓,試水壓,閑置線,XX公司裝配車間布局（調整前）,每次運輸比改進前節(jié)省約150米距離，以每日運輸50次計算，每日將節(jié)省搬運、運輸距離約7.5公里。,XX公司裝配車間布局（調整后）,2、改進作業(yè)流程,流程改善是把工藝

27、過程中的物流過程及人的工作流程以符號的形式進行記錄、分析并設計出改善方案的的辦法。通過反映工序整體的狀態(tài)，從而有效的把握現(xiàn)有流程 的問題點，并研究制定改善的對策，以提 高現(xiàn)有流程的效率。 在流程中的加工、檢查、停滯、搬運 等任何工序，并不因為其存在而合理，衡 量的標準是其創(chuàng)造的價值是否合理，否則， 就是浪費。 通過掌握全部生產過程包括工藝過程、 檢查過程、運輸搬運過程的實際狀態(tài)，發(fā) 現(xiàn)并消除其過程中的浪費與不合理，是流 程分析改善的主要目的。,錄象,流程改進的作用： 1、縮短生產周期，降低庫存； 2、提高作業(yè)效率，降低人工成本； 3、改善車間布局，使生產場地更寬敞； 4、消除作業(yè)中的浪費，使動

28、作更經濟、省力、安全。,流程改進的方法ECRS法則,XX皮具公司運作流程（改進前）,XX皮具公司運作流程（改進后）,XX公司生產作業(yè)流程（改進前）,XX公司生產作業(yè)流程（改進后）,流程經濟的原則,3、進行生產線平衡,生產線平衡是對生產的全部工序進行平均化、均衡化、調整各工序或工位的作業(yè)負荷，使各工序的作業(yè)時間盡可能相近或相等，最終消除各種等待現(xiàn)象，達到生產效率最大化。 木桶定律： 一只木桶能裝多少水，并不取決于桶壁上那塊最高的木板，而恰恰取決于桶壁上那塊最短的木板。 三個推論： 1、只有桶壁上所有木板都足夠高， 木桶才能裝滿水； 2、所有高出最短木板的部分沒有意 義，而且高出越多，浪費越大；

29、3、提高木桶容量最有效的辦法就是 設法加高最低木板的高度。,生產線工藝平衡示例,改善前平衡率50%,改善后平衡率88.6%,原則:通過調整工序的作業(yè)內容來使各工序作業(yè)時間接近或減少這一偏差!,調度排產 產品在工序中移動的方式對于節(jié)約時間也具有重要的意義，請看下圖，順序移動是干完一批然后移動到下工序，如圖所示，到第四個工序完成，共需要240分鐘，如果變化一下，則只需要114分鐘。加工時間節(jié)約了一半。有的企業(yè)在生產管理上流程不暢，常常造成“前面干，后面看，前面提前走，后面在加班”的局面。主要就是不會排序，如果改換一下，就會完全不同。,生產流水線上算效率,4、人機配合分析,人機配合分析是指通過圖表形

30、式分析人與機器之間的組合作業(yè)時間，找出并消除作業(yè)中的人或機器存在“玩”或“待工”的改善方法。 人機配合分析與改善的作用： 提升作業(yè)效率，提高設備運轉率； 設定設備作業(yè)標準； 為工程設計，作業(yè)的改善提供依據(jù)； 接省人力和設備等資源、降低生產成本。,分析改進后效率大幅度提高,5、動作分析改善,動作要素是人體不能分割的最小動作單位，是組成動作的基本要素。動作要素分析是指從構成動作最基本的要素角度來研究、分析，通過消除無效的動作要素，以達到降低生產成本、提高生產效率的一種分析改善方法。 動作經濟原則與程序分析不同，其重點不是 放在改變整個制造流程計劃、作業(yè)標準，也不是 放在更換不良的機器設備或改變生產

31、進度，而是 在現(xiàn)有基本條件不變的情況下，科學地運用人的 雙手及人體的其他部位，以最少的體力、精力的 消耗，獲得盡可能多的產出，提高各動作的效率， 并使他們感到身心舒適愉快。,泰勒! 吉爾布雷斯!,動作分析改善,說明：在人們司空見慣的動作和傳統(tǒng)工藝中，大有文章可做。這個文章就是作業(yè)研究和動作分析。尤其是動作分析，幾乎不花什么成本，卻能大大提高勞動生產率。所以，千萬不要被傳統(tǒng)的習慣所束縛！,從包餃子談起,貝克漢姆任意球的動作分析！,電源開關的設計開發(fā)進程,實驗:猴子摘香蕉!,世界上唯一不變的就是變！,1）雙手同時開始并同時結束動作。單手作業(yè)會造成另一只手的空閑及不平衡。 2）雙手的動作應對稱反向進

32、行。如果雙手在某一方向單向動作的話，會造成人體重心的轉移，而維持這種平穩(wěn)的勞動將帶來精神以及肌肉的疲勞。,動作經濟原則,3）身體的動作應以最低等級的動作來進行。人體的動作等級以下列次序遞減： 腿的動作腰的動作肩的動作肘的動作手腕的動作手指的動作,動作經濟原則,4)動作姿勢穩(wěn)定。身體盡可能減少較長時間的重心偏移及起坐動作。通過改善機器及部件的布局，使作業(yè)者能夠在身體整體相對穩(wěn)定的情況下更輕松地工作。 5)連續(xù)圓滑的曲線動作。動作的速度和方向突然改變的話，會打亂工作節(jié)奏，同時會消耗大量體力.應盡可能避免這種現(xiàn)象發(fā)生，使工作連續(xù)圓滑地進行。 6)利用物體慣性。利用物體慣性節(jié)省體力提高效率!當盡可能利

33、用錘的慣性和動量重量時，就會越省力!,動作經濟原則,7.降低動作注意力。過程中產生迷惑或需要判斷時，動作會有停頓、遲凝。降低動作注意力例子：放置螺絲刀的固定位以喇叭形為佳； 需要對準及嵌入時，以導向槽及機構裝置減少對準的難度； 測量時用固定規(guī)格及定位等手段，使測量工作減少腦力判斷過程； 利用聲光等進行識別，減少注意力； 8.動作應盡可能有節(jié)奏。習慣性的節(jié)奏有助于提高熟練度。改善作業(yè)節(jié)奏的方法:作業(yè)速度應適當，以一定的節(jié)拍規(guī)律進行；物品的擺放按工藝順序放置； 縮小手的動作范圍，保持手部適當高度；,動作經濟原則,快節(jié)奏,慢節(jié)奏,6、減少及優(yōu)化搬運,搬運方便系數(shù)就是反映物品搬運的難易程度，用04的系

34、數(shù)來表示。,啤酒瓶的存放和搬運!,雞蛋的存放和搬運!,物料搬運優(yōu)化的原則和方法,加工費中約25%40%是搬運費； 工序時間中約70%80%是搬運時間及停滯時間； 工廠中災害約85%是在搬運中發(fā)生的！,原料利用率,采購質量問題,過程損耗,其它管理問題,采 購 標 準,退貨（錯帶、廢帶）,入 庫 檢 驗 出 錯,無用料標準,生產流程不合理,操作方法不科學,人為損耗,庫存管理,原料無統(tǒng)一編碼,原料需求計劃不準,材料超領,5S管理,工藝落后,內外無統(tǒng)一標準,無過程品控,計算方法不統(tǒng)一,分散加工,牛二層裁剪,原料利用率損失追根溯源,XX皮具公司面料裁剪節(jié)省示例,上圖為一種皮帶的帶身的樣式，中間的花紋是裝

35、飾布條，成本價相對較高！ 裝飾布條每卷長5m，皮帶有A、B兩種長度（A種長度需裝飾布條60cm，B種需裝 飾布條70cm。 現(xiàn)有一個訂單：需要A、B兩種型號皮帶各為5000條； 原做法是：5m長的裝飾布條直接剪，先剪60cm，每卷可以剪8個A種皮帶所需布條； （剩20cm）再剪70cm，每卷可以剪7個B種皮帶所需布條（剩10cm）。 那么所需的布條=5000/8+5000/7=625+7141340卷 浪費的布條=6250.2+7140.1=125+71.4=196.4米,折合成卷數(shù)約為30卷，每卷成本價為5元，總節(jié)約成本為150元。,2005年全年“15A圓球”生產量約14,451,601只

36、，可通過回收銅末節(jié)約原材料成本624,309.20元，因增加挖槽工序導致生產成本增加240,860.00元，則僅通過壓縮“15A圓球”的直接材料成本，全年可節(jié)約383,449.20元。,部分經挖槽工序圓球改進前后重量對比,XX公司技術改進材料節(jié)省示例,產品研發(fā)和設計中的成本控制,產品80的成本在產品的設計階段就已經確定！ 產品研發(fā)和設計是采購、生產、銷售的源頭，產品成本其實在設計完成后就已經基本成型。作為后期的產品生產等制造工序（實際制造成本）來說，其最大的可控度只能是降低生產過程中的損耗以及提高裝配加工效率（降低制造費用）。 最后產品價格注定會高過 市場價格！,一、過于關注產品性能，忽略了產

37、品的經濟性。為了產品的性能而設計產品。容易將產品作為藝術品或者科技品來開發(fā)，陷入對產品的性能、外觀追求盡善盡美，卻忽略了在生產過程中的成本，沒考慮到在市場上的價格性能比和受歡迎的程度。 二、 關注表面成本，忽略隱含成本。某公司曾經推出一款新品，該新品總共用了12枚螺釘進行外殼固定，而競爭對手僅僅用了3枚螺釘就達到了相同的外殼固定的目的！從單位產品螺釘?shù)膬r值來說，只不過是幾毛錢的差異，但是進行批量生產后多了這9枚螺釘而相應增加的采購成本、材料成本、倉儲成本、裝配（人工）成本、裝運成本和資金成本等相關的成本，其所帶來的隱含成本將是十分巨大的。 三、急于新品開發(fā)，忽略了原產品替代功能的再設計。由于設

38、計的不合理，在沒有作業(yè)成本引導的產品設計中，往往忽略了產品的多樣性和復雜的生產過程的成本。研發(fā)部門開發(fā)完一款新品后，往往都會急于將精力投放到其他正在開發(fā)的新品上，忽略對產品的再設計來達到進一步削減成本的目的。,產品研發(fā)和設計中的浪費現(xiàn)象,一、價值工程分析 價值工程分析的目的是分析是否有可以提高產品價值的替代方案。產品價值是產品的功能與成本的比值，也就是性能價格比。因此有兩種方法提高產品的價值： 維持產品的功能不變、降低成本； 維持產品成本不變、增加功能。 二、工序再設計（工程再造）,產品研發(fā)和設計中的成本控制,操作步驟,1. 到底那是什么? 2. 基本功能是什么？ 3. 其成本是多少？ 4.有

39、沒有替代方法和物品？ 5.如果有，成本是多少？,1、價值分析（VA）： 2、價值工程（VE）：針對產品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達成降低成本的目的。價值分析是使用于新產品工程設計階段。而價值工程則是針對現(xiàn)有產品的功能/成本，做系統(tǒng)化的研究與分析，現(xiàn)今價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。 3、談判（價格）：談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協(xié)定過程，這也是采購人員應具備的最基本能力。談判并不只限于價格方面，也適用于某些特定需求時，使用談判的方式，通常所能期望達到價格降低的幅度。 4、價格與成本分析：這是專業(yè)采購的基本工具，了解成本

40、結構的基本要素，對采購者是非常重要的，如果采購不了解所買物品的成本結構，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會。,降低采購成本的策略與方法,5、目標成本法：大多數(shù)企業(yè)都是以成本加上利潤率來制定產品的價格。剛把產品推向市場，便不得不開始削減價格，重新設計那些花費太大的產品，并承擔損失，而且常常因為價格不正確，而不得不放棄一種很好的產品。產品的研發(fā)應以市場支付的價格為前提，必須假設競爭者產品的上市價，再來制定產品的價格。 6、早期供應商參與：在產品設計初期，選擇讓具有伙伴關系的供應商參與新產品開發(fā)小組。由早期供應商參與的方式，新產品開發(fā)小組對供應商提出性能

41、規(guī)格的要求，借助供應商的專業(yè)知識來達到降低成本的目的。 7、為便利采購而設計：自制與外購的策略，在產品的設計階段，利用協(xié)力廠的標準制程與技術，以及使用工業(yè)標準零件，方便原物料取得的便利性，如此一來，不僅大大減少了自制所需的技術支援，同時也降低了生產所需的成本。,降低采購成本的策略與方法,降低采購成本的策略與方法,8、杠桿采購：以集中擴大采購量，而增加議價空間的方式為之。避免各自采購，造成組織內不同事業(yè)單位，向同一個供應商采購相同零件，卻價格不同，平白喪失節(jié)省采購成本的機會 。 9、聯(lián)合采購：統(tǒng)合各不同采購組織的需求量，以獲得較好的數(shù)量折扣價格。比如應運而起的新興行業(yè)有第三者采購，專門替需求量不

42、大的企業(yè)單位服務 。 10、標準化：實施規(guī)格的標準化，為不同的產品專案、夾治具或零件使用共通的設計/規(guī)格，或降低訂制專案的數(shù)目，以規(guī)模經濟量，達到降低制造成本的目的。但這只是標準化的其中一環(huán)，組織應擴大標準化的范圍至作業(yè)程序，及制程上，以獲得更大的效益。,練習,聯(lián)系實際 提出可行改善成本的建議？ 每小組提出兩個建議!,成本管理控制項目的實施,案例：海爾的戒煙！,知道不等于能做到！,任何方案的有效實施，必須有明確的組織和一套行之有效的推進步驟，才能得以順利實現(xiàn)！,成本管理和控制項目實施框架,一、動員和組織準備,要點 宣告企業(yè)領導層進行“成本壓縮”的決心 “火車要跑快，還需車頭帶” 明確成本壓縮的

43、組織、協(xié)調、支持和執(zhí)行部門 “人的行為是由所在的系統(tǒng)決定的” 明確成本壓縮改進活動的“游戲規(guī)則” “制定工作計劃，建立獎勵機制” 案例 松下成立事務局，各個部門設置事務局代表 格蘭仕的“核心小組” 操作實務成立成本壓縮小組（組織分工、計劃和動員）,操作要點1：樹立成本壓縮文化,觀念變則態(tài)度變！態(tài)度變則行為變！ 實現(xiàn)“要我做!” 到 “我要做”的轉變! 關鍵點 領導高度重視、持續(xù)關注，杜絕管理“運動化” 從上到下發(fā)動，從下到上參與，形成企業(yè)合力 從形式到內容，從制度到行為，樹立成本壓縮文化 案例 百安居的節(jié)儉哲學要花該花的錢，少花甚至不花不該花的錢 松下“cost down” 今天你“down”

44、什么了！ 操作實務 宣傳欄、標語、動員大會（宣誓）、設立成本改進看板,舉例,操作要點2：成立小組制定工作計劃,組長：XXX 組員：楊XX、譚XX、李XX、唐XX、劉XX、張XX、王XX、莫XX,化學反應理論： 化學反應需要有好的催化劑，成本壓縮也是一樣！ 關鍵點 成本壓縮活動重在發(fā)動和依靠群眾：各級管理人員和工人 第一輪改進更多應側重“拉動性”激勵，而不是“壓力式”懲罰 利用過程性改進指標體系，將改進效果與參與人員的獎勵相關聯(lián) 案例 某成本壓縮項目成本節(jié)省金額的20獎勵給員工 操作實務 建立全員成本責任制 以成本節(jié)省金額為核心的獎勵制度,鴨子一只腳？,和尚分粥？,操作要點3：建立成本節(jié)省獎勵機

45、制,為了更全面的了解情況，須對企業(yè)成本控制系統(tǒng)進行診斷： 成本問題診斷 了解企業(yè)成本管理和控制方面采取的措施和效果 判斷企業(yè)成本管理和控制方面存在的問題 根據(jù)行業(yè)和企業(yè)特性，剖析影響企業(yè)成本水平的關鍵因素 初步（定性）鎖定需要重點改進的成本浪費領域 成本水平分析 根據(jù)行業(yè)和企業(yè)特性，建立管理意義上的成 本水平計算模型 計算確定企業(yè)的成本管理水平，結合定性分 析，確定成本改進領域 初步改進設想 是否需要完善和改進管理體系 確定九大成本陷阱的改進順序,二、成本診斷和分析,方法1.數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析,分析過去兩年財務報表 透過報表分析企業(yè)的財務狀況和成本陷阱 -（宏觀） 分析過去兩年的運營記錄 確定公司

46、過去的運營績效（原材料使用率，人工效率，機器 與設備使用率等）水平 -（微觀） 調閱最新的庫存報告 掌握公司當前的成品、半成品、與原材料庫存情況 調閱最新的應收賬款報告 掌握公司當前應收賬款情況 調閱過去兩年的過程質量檢查報告 了解公司原有的質量控制程序 調閱過去兩年客戶滿意度報告 了解客戶滿意度水平,方法2.生產現(xiàn)場的觀察,可用勞動力資源的使用效率 通過現(xiàn)場觀察切實掌握勞動力資源的使用率 機器設備的利用率 評估用于生產目的的機器設備的使用效率 一線生產主管的時間管理 對一線生產主管在工廠的時間分配做跟蹤記錄 收集用于一線生產主管時間管理培 訓課程所需資料和信息 工人的業(yè)績波動（不穩(wěn)定性） 掌握受監(jiān)控和不受監(jiān)控的工人們的 生產業(yè)績波動情況,方法3.問卷調查和人員訪談,了解高層管理人員對公司的看法 高層管理團隊的工作方向一致，對公司的發(fā)展至關重要 管理層和執(zhí)行層關系評估 評估管理層和執(zhí)行層的關系 發(fā)現(xiàn)如何改善管理層和執(zhí)行層的溝通問題 了解管理層和執(zhí)行層對重要管理問題的看法 調查公司的業(yè)務流程 管理層個人訪談 在一些細節(jié)問題確認上，作為對上述診斷行為必要補充,常用成本問題分析工具 流程分析法 魚骨圖法 柏拉圖（排列圖） 頭腦風暴法 價值分析法 5W2H分析 關鍵路徑 時間線分析 ,確定成本浪費環(huán)節(jié) 分析提高成本因素找到解決問題辦法,成本問