市場(chǎng)營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略.ppt

1、營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，第13章，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位，優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)勢(shì)，主導(dǎo)，防御，弱勢(shì)和難以生存，競(jìng)爭(zhēng)地位，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，市場(chǎng)挑戰(zhàn)者，市場(chǎng)跟隨者，假定的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，本章的主要內(nèi)容，當(dāng)一個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者想要擴(kuò)大，鞏固或擴(kuò)展其市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位時(shí)應(yīng)該采取什么步驟？當(dāng)市場(chǎng)挑戰(zhàn)者奪取市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的市場(chǎng)份額時(shí)，他們應(yīng)該采取什么樣的主要措施？市場(chǎng)追隨者如何在不攻擊市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的情況下獲利？市場(chǎng)填補(bǔ)缺口的主要機(jī)會(huì)和策略是什么？大多數(shù)行業(yè)都有公認(rèn)的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者公司。這家公司在相關(guān)產(chǎn)品市場(chǎng)上占有最大的市場(chǎng)份額。通常，它在價(jià)格變化、新產(chǎn)品引進(jìn)、分銷范圍和促銷強(qiáng)度方面對(duì)其他公司起著主導(dǎo)作用。例如，通用汽車、柯達(dá)、IBM、寶潔等。市場(chǎng)挑戰(zhàn)者/追隨者，在

2、行業(yè)中處于第二、第三和以后位置的公司可以稱為二級(jí)或追隨者公司。在他們自己的能力范圍內(nèi)，一些公司可能相當(dāng)大。如高露潔、福特、西屋電氣、百事可樂、TCL、康佳等。挑戰(zhàn)者/跟隨者/跟隨者公司可以采取兩種態(tài)度中的一種：市場(chǎng)挑戰(zhàn)者攻擊市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者和其他競(jìng)爭(zhēng)者以獲得更多的市場(chǎng)份額；市場(chǎng)追隨者在不擾亂市場(chǎng)形勢(shì)的情況下參與競(jìng)爭(zhēng)。1、市場(chǎng)領(lǐng)先戰(zhàn)略，保持第一優(yōu)勢(shì)：想辦法擴(kuò)大總需求，保護(hù)現(xiàn)有市場(chǎng)份額，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，擴(kuò)大總市場(chǎng)，每種產(chǎn)品的新用戶總是有其吸引買家的潛力，買家或者根本不知道有這樣的產(chǎn)品， 或者由于價(jià)格不合理或缺乏一定性能而拒絕購買新用途的市場(chǎng)，可以通過發(fā)現(xiàn)和推廣產(chǎn)品的新用途來擴(kuò)大和使用更多的產(chǎn)品，說服人們?cè)?/p>

3、各種場(chǎng)合更多地使用產(chǎn)品，保護(hù)市場(chǎng)份額防御策略，擴(kuò)大市場(chǎng)份額。 在盲目追求增加市場(chǎng)份額之前，企業(yè)應(yīng)該考慮以下三個(gè)因素：引發(fā)反壟斷行動(dòng)的可能性，如果一個(gè)占主導(dǎo)地位的公司進(jìn)一步侵占更多的市場(chǎng)份額，心懷嫉妒的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很可能會(huì)喊“壟斷”。經(jīng)濟(jì)成本。當(dāng)公司爭(zhēng)取更高的市場(chǎng)份額時(shí)，他們可能會(huì)追求錯(cuò)誤的營(yíng)銷組合策略，從而無法增加利潤(rùn)。為了擴(kuò)大市場(chǎng)份額，受益于市場(chǎng)份額的公司通常在三個(gè)方面勝過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：相對(duì)于新產(chǎn)品活動(dòng)的產(chǎn)品質(zhì)量營(yíng)銷成本，以及擴(kuò)大市場(chǎng)份額。受益于市場(chǎng)份額的公司通常會(huì)為其產(chǎn)品線開發(fā)和添加更多新產(chǎn)品。與那些質(zhì)量保持不變或下降的公司相比，那些與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比提高了產(chǎn)品質(zhì)量的公司可以獲得更大的市場(chǎng)份額。營(yíng)銷費(fèi)

4、用增長(zhǎng)速度超過市場(chǎng)增長(zhǎng)率的公司通常可以獲得市場(chǎng)份額。那些降價(jià)幅度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司往往與預(yù)期相反，無法獲得明顯的市場(chǎng)份額收益。案例：寶潔公司，寶潔公司(寶潔公司)通常被認(rèn)為是美國(guó)最有技能的消費(fèi)品包裝營(yíng)銷商。它在39個(gè)類別中有19個(gè)領(lǐng)先品牌參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，它自己的34個(gè)類別中有13個(gè)是頂級(jí)品牌。其平均市場(chǎng)份額接近25%。案例：寶潔公司，了解客戶的長(zhǎng)期產(chǎn)品創(chuàng)新前景，質(zhì)量戰(zhàn)略，產(chǎn)品線擴(kuò)張戰(zhàn)略，品牌擴(kuò)張戰(zhàn)略和多品牌戰(zhàn)略，大量的廣告，積極進(jìn)取的銷售團(tuán)隊(duì)和有效的銷售促進(jìn)頑強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)，制造效率和成本降低，品牌管理體系，第二，市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略，確定戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手選擇進(jìn)攻戰(zhàn)略選擇具體的進(jìn)攻戰(zhàn)略，確定戰(zhàn)略目標(biāo)和

5、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手， 一個(gè)市場(chǎng)挑戰(zhàn)者必須首先確定其戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：攻擊市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，攻擊業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)限制差且與自身規(guī)模相似的公司，攻擊業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)資源差的當(dāng)?shù)睾偷貐^(qū)小公司，并選擇進(jìn)攻戰(zhàn)略，迎頭攻擊：指的是集中兵力指向?qū)κ?。?cè)翼攻擊：等待被攻擊的敵人單位通常是最強(qiáng)大的，但是在它的側(cè)翼和后方不可避免地會(huì)有不安全的區(qū)域。包圍攻擊：試圖通過各種“閃電”攻擊進(jìn)入敵人的領(lǐng)土。迂回攻擊：最間接的攻擊策略，避免任何直接指向敵人當(dāng)前戰(zhàn)場(chǎng)的好戰(zhàn)行為。游擊戰(zhàn)：對(duì)對(duì)手的不同領(lǐng)域進(jìn)行小規(guī)模、間歇性的攻擊，以騷擾對(duì)手并削弱其士氣，最終獲得永久據(jù)點(diǎn)。選擇具體的進(jìn)攻戰(zhàn)略、價(jià)格折扣戰(zhàn)略、廉價(jià)產(chǎn)品戰(zhàn)略、信譽(yù)商品戰(zhàn)略、產(chǎn)品擴(kuò)散戰(zhàn)略、產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)

6、略、服務(wù)改進(jìn)戰(zhàn)略、分銷創(chuàng)新戰(zhàn)略、制造成本降低戰(zhàn)略、密集廣告促銷，第三，市場(chǎng)追隨者，大多數(shù)二等公司喜歡追隨而不是挑戰(zhàn)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者在全面的戰(zhàn)斗中可能有更好的耐力，激烈的戰(zhàn)斗可能導(dǎo)致雙方都失敗，這意味著挑戰(zhàn)者在進(jìn)攻前必須三思。除非挑戰(zhàn)者能夠發(fā)起先來先贏的攻擊，在產(chǎn)品上進(jìn)行重大創(chuàng)新或在分銷上取得突破，否則他最好跟隨領(lǐng)導(dǎo)者而不是攻擊領(lǐng)導(dǎo)者。市場(chǎng)跟隨者策略，模仿者：復(fù)制領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)品和包裝，在黑市上出售或者賣給信譽(yù)不好的經(jīng)銷商。跟進(jìn)：模仿領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)品、分銷和廣告。模仿者：在某些事情上模仿領(lǐng)導(dǎo)者，但在包裝、廣告和價(jià)格上有所不同。變革者：接受領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)品，并改變或改進(jìn)它們。在一個(gè)大市場(chǎng)中追隨的另一種方式是成為一個(gè)小市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，或者填補(bǔ)一個(gè)空缺。小公司通常避免與大公司競(jìng)爭(zhēng)，他們的目標(biāo)是小市場(chǎng)或大公司不感興趣的市場(chǎng)。然而，大公司的一些業(yè)務(wù)部門也實(shí)施填補(bǔ)空缺的戰(zhàn)略。市場(chǎng)空缺戰(zhàn)略，市場(chǎng)空缺的三大任務(wù)：創(chuàng)造空缺，擴(kuò)大空缺，捍衛(wèi)空缺，市場(chǎng)空缺風(fēng)