山西廣電組織機構(gòu)方案-0405.ppt

1、,2003年4月5日,機 密,聲 明,在準備報告的過程中，山西廣電各位領(lǐng)導及有關(guān)部門大力支持，有關(guān)人員以極大的熱情、主動的精神積極合作，保障了項目的順利高效開展。我們與山西廣電公司高層、中層、基層頻繁地溝通，交換意見，獲得了大量有價值的信息和良好的建議，獲取了很多真知灼見，受益匪淺。我們深切感受到了山西廣電的企業(yè)素質(zhì)以及隊伍團結(jié)奮發(fā)向上的精神。 在已經(jīng)過去的6周工作時間里，新華信公司以豐富的咨詢經(jīng)驗、優(yōu)良的專業(yè)素質(zhì)和高度的責任心，努力工作，力爭為山西廣電提供滿意的項目成果。在不太長的時間跨度里，新華信公司盡最大力量多做工作，交流匯報、積極引導、培訓推動、提升觀念，為山西廣電的發(fā)展盡自己的力量。

2、 需要特別聲明的是，本報告是在報告修訂稿基礎(chǔ)上經(jīng)過與山西廣電高層溝通后完成的。在此，新華信項目組對山西廣電上上下下的員工對我們工作的支持與幫助表示深深感謝。 注：本文中涉及的崗位設(shè)置和部門職責說明為階段性成果，最終結(jié)果參見新華新項目后期提交的山西廣電（集團）有限公司職位關(guān)系圖和山西廣電（集團）有限公司職務(wù)說明書手冊,目錄,一、組織機構(gòu)方案概述 二、近期組織設(shè)計 現(xiàn)有組織架構(gòu)分析及調(diào)整思路 組織設(shè)計方案一 經(jīng)營管理模式說明 集團總部組織機構(gòu)說明 組織設(shè)計方案二 三、中期組織設(shè)計 第二階段 第三階段,根據(jù)山西廣電未來發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，組織機構(gòu)將與公司發(fā)展3個階段保持一致，有3種形式的經(jīng)營管理模式和組織

3、機構(gòu)形式,集團公司以控股或者分公司模式完成所有地市公司整合,2003,2004,2005,2006,2007,2008,第一階段,第二階段,第三階段,標志事件,集團公司通過各種手段，將所有地市公司改組成為分公司,標志事件,通常母子公司的管理模式一般可以分為三種，各自管理模式都適應(yīng)不同的總公司與子公司關(guān)系，也有不同的管理手段,管理模式,集團的主要管理職能,財 務(wù)管 理,戰(zhàn) 略管 理,組合戰(zhàn)略 / 參股組合投資回報 財務(wù)管理 / 財務(wù)審計 參股管理 /投資導向 / 投資審查,集團戰(zhàn)略規(guī)劃 / 控制 財務(wù)管理 / 審計 年度經(jīng)營計劃 業(yè)務(wù)單元計劃的協(xié)調(diào) 人事管理 / 管理能力的發(fā)展,操 作管 理,財

4、務(wù)管理 / 預(yù)算管理 / 審計 人事管理 業(yè)務(wù)管理 品牌管理、客戶管理 采購管理 信息管理,分權(quán)型,中間型,集權(quán)型,集團組織結(jié)構(gòu),財務(wù)控制 企業(yè)并購,主要控制手段,財務(wù)控制 戰(zhàn)略規(guī)劃和控制 人事控制,財務(wù)控制 業(yè)務(wù)管理 技術(shù)發(fā)展 業(yè)務(wù)開發(fā) 人事控制,根據(jù)山西廣電的現(xiàn)狀特點和未來發(fā)展趨勢，在設(shè)計過程中，管理模式和組織架構(gòu)主要考慮如下四方面因素,決定未來組織 架構(gòu)的因素,戰(zhàn)略需要,制約條件,客戶需求,組織效率,戰(zhàn)略規(guī)劃目標 培養(yǎng)核心競爭能力的需要 上市融資,法人治理結(jié)構(gòu) 投資方利益 戰(zhàn)略合作的不確定性 人力資源現(xiàn)狀限制,客戶界面 快速響應(yīng) 高質(zhì)量產(chǎn)品與服務(wù),資源共享，降低管理成本 管理層面與運營層

5、面界定 明確的部門與崗位界定 對下屬公司控制,可能的組織架構(gòu)形式,在山西廣電不同的發(fā)展階段，由于企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模和面臨的組織任務(wù)不一樣，所以要采取不同的經(jīng)營管理模式和組織機構(gòu)方式,階段,組織特點,經(jīng)營管理模式,第一階段,A平臺業(yè)務(wù)和B平臺業(yè)務(wù)分離 繼續(xù)整合地市公司，組建山西廣電集團公司 網(wǎng)絡(luò)公司并入廣電集團公司，成立寬帶數(shù)據(jù)公司和數(shù)字電視公司 逐步建成集團管理體系,戰(zhàn)略管理型,第二階段,A平臺業(yè)務(wù)和B平臺業(yè)務(wù)分離 集團公司完成把地市控股子公司改組成為分公司 B平臺業(yè)務(wù)快速發(fā)展，集團公司控股的寬帶數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)公司成功上市 集團管理體系得到逐步完善,戰(zhàn)略管理型,第三階段,建立A平臺和B平臺統(tǒng)一業(yè)務(wù)平臺 建

6、立統(tǒng)一用戶服務(wù)界面 A平臺業(yè)務(wù)快速發(fā)展，集團控股的數(shù)字電視公司成功上市,業(yè)務(wù)管理型,集團組織結(jié)構(gòu),中間型,中間型,集權(quán)型,根據(jù)山西廣電現(xiàn)狀和未來發(fā)展趨勢，集團對地市子公司的管理控制主要通過制定年度經(jīng)營計劃并以此為基礎(chǔ)對經(jīng)營層進行考核，通過地市子公司實現(xiàn)年度經(jīng)營目標來實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略目標,總經(jīng)理,企管部,董事會,經(jīng)營層,子公司 業(yè)績考核標準,年度經(jīng)營計劃,標準 審批,執(zhí)行年度 經(jīng)營計劃,實施業(yè)績考核,經(jīng)營業(yè)績,結(jié)果 審批,子公司派出人員 任免提議,執(zhí)行人員 任免決議,分解集團戰(zhàn)略規(guī)劃,子公司派出人員 任免提議,子公司派出人員 任免提議,執(zhí)行人員 任免決議,提議 審批,集團總部,下屬公司,地市子公司

7、業(yè)績考核流程 （示意）,項目組下階段的工作重點,經(jīng)營目標和業(yè)績評價體系，是集團對地市子公司實現(xiàn)有效控制的重要手段，根據(jù)山西廣電的實際情況，新華信建議集團總部采用綜合平衡計分卡方法，根據(jù)不同階段和不同公司的特點設(shè)計不同的業(yè)績考核標準，對下屬公司進行綜合業(yè)績評價。,子公司業(yè)績考核標準 （示意）,項目組下階段的工作重點,目錄,一、組織機構(gòu)方案概述 二、近期組織設(shè)計 現(xiàn)有組織架構(gòu)分析及調(diào)整思路 組織設(shè)計方案一 經(jīng)營管理模式說明 集團總部組織機構(gòu)說明 組織設(shè)計方案二 三、中期組織設(shè)計 第二階段 第三階段,山西廣電現(xiàn)有組織機構(gòu),山西廣電網(wǎng)絡(luò)投資有限公司由山西省有線廣播電視臺與北京天橋北大青鳥科技股份有限公

8、司，以下簡稱投資公司與北大青鳥，共同出資組成，前者占51%；山西廣播電視網(wǎng)絡(luò)有限公司，以下簡稱網(wǎng)絡(luò)公司，由投資公司與山西省有線廣播電視臺共同出資組成，前者占51%,資料來源：公司章程,股東會,董事會,總經(jīng)理,監(jiān)事會,市場總監(jiān),運營總監(jiān),市 場 部,業(yè) 務(wù) 發(fā) 展 部,客 戶 服 務(wù) 部,工 程 部,維 護 部,運 行 部,技 術(shù) 支 持 部,財 務(wù) 部,物 資 部,人 力 資 源 部,辦 公 室,股東會,董事會,總經(jīng)理,監(jiān)事會,企 管 部,投 資 部,辦 公 室,人 力 資 源 部,技 術(shù) 管 理 部,計 劃 財 務(wù) 部,總助,總助,副總,財務(wù)總監(jiān),網(wǎng)絡(luò)公司,投資公司,地市 公司,多媒體 公司

9、,數(shù)字電視 事業(yè)部,現(xiàn)有組織機構(gòu)存在的主要問題,投資公司和網(wǎng)絡(luò)公司分離的組織結(jié)構(gòu)不能適應(yīng)未來廣電業(yè)務(wù)的統(tǒng)籌發(fā)展需要； 投資公司對地市公司缺乏科學系統(tǒng)的管理控制體系； 部門設(shè)置不合理； 某些部門和崗位權(quán)責不匹配； 公司內(nèi)部溝通不足。,資料來源：山西廣電第一期報告,配合戰(zhàn)略規(guī)劃需要，并針對現(xiàn)有問題，制定山西廣電近期組織發(fā)展的“3-3-2策略”，分三步來逐漸實現(xiàn)完善的集團組織結(jié)構(gòu)與經(jīng)營管理模式,2003中旬-年底，虛擬集團成立前的準備期，用半年時間完成三件事情，為山西廣電的順利改組奠定基礎(chǔ)。一是對業(yè)務(wù)前臺部門進行調(diào)整，初步建立適應(yīng)A、B平臺業(yè)務(wù)發(fā)展的公司組織結(jié)構(gòu)；二是對業(yè)務(wù)后臺支持部門與職能部門進行

10、整合，為集團虛擬合并做好組織上的準備；三是開展各項制度的制定與培訓，做好制度上準備；,2004初-中旬，虛擬集團成立后的磨合期，用半年時間深化組織結(jié)構(gòu)與制度調(diào)整，為山西廣電迅速擴大奠定基礎(chǔ)。一是根據(jù)業(yè)務(wù)進展情況，強化業(yè)務(wù)公司部門職能的建設(shè)；二是落實與優(yōu)化各項管理制度，特別是與管理控制系統(tǒng)相關(guān)的基礎(chǔ)管理數(shù)據(jù)搜集渠道的建立，繼續(xù)提高與規(guī)范集團化運作水平；三是通過業(yè)務(wù)的開展與整合的全面完成，進一步強化對地市網(wǎng)絡(luò)資源的控制；,2004中旬-年底，預(yù)測年度總業(yè)務(wù)收入達到35450萬元，其中A平臺達到275萬，B平臺達到6306萬，虛擬集團公司的完善期，用半年時間將組織結(jié)構(gòu)調(diào)整到與集團業(yè)務(wù)發(fā)展同步的水平。

11、一是理順法人治理結(jié)構(gòu)，完成真正的集團化組織結(jié)構(gòu)構(gòu)建；二是配合集團化機構(gòu)，全面落實各項管理控制度，在內(nèi)部建立市場化的內(nèi)部結(jié)算制度，并完善對控股公司與分公司的管控模式。,向 集 團 化 運 作 過 渡,第三步,第二步,第一步,根據(jù)山西廣電的現(xiàn)狀，有可能引入戰(zhàn)略投資者組建寬帶數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)公司，這對于集團的未來的組織架構(gòu)會產(chǎn)生重大影響，所以在設(shè)計近期組織架構(gòu)時，我們根據(jù)是否引入戰(zhàn)略投資者設(shè)計了兩套方案,方案,組織特點,方案一,網(wǎng)絡(luò)公司與未來的山西廣電網(wǎng)絡(luò)集團公司（投資公司變更）的產(chǎn)權(quán)關(guān)系沒有變化 網(wǎng)絡(luò)公司的業(yè)務(wù)層和管理層分離，網(wǎng)絡(luò)公司的管理職能與后臺運維職能上移并入虛擬的廣電集團公司，業(yè)務(wù)部分和部分資產(chǎn)組

12、建寬帶數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)公司,方案二,網(wǎng)絡(luò)公司資產(chǎn)進行重新評估和分割，部分注入新設(shè)立的寬帶數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)公司 網(wǎng)絡(luò)公司與未來的山西廣電網(wǎng)絡(luò)集團公司（投資公司變更）的產(chǎn)權(quán)有間接調(diào)整 網(wǎng)絡(luò)公司成為法律名義上的公司，沒有實際的業(yè)務(wù) 集團公司和寬帶數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)公司的管理職能和業(yè)務(wù)職能根據(jù)新的產(chǎn)權(quán)關(guān)系進行重組,前提條件,沒有引進戰(zhàn)略投資者,成功引進戰(zhàn)略投資者,目錄,一、組織機構(gòu)方案概述 二、近期組織設(shè)計 現(xiàn)有組織架構(gòu)分析及調(diào)整思路 組織設(shè)計方案一 經(jīng)營管理模式說明 集團總部組織機構(gòu)說明 組織設(shè)計方案二 三、中期組織設(shè)計 第二階段 第三階段,方案一：基于沒有成功引進戰(zhàn)略投資者背景下的集團組織機構(gòu)方案,企管部,辦公室,人力資源

13、部,投資部,工程管理部,網(wǎng)管監(jiān)控部,技術(shù)管理部,數(shù)字電視公司,數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)公司,太原網(wǎng)絡(luò)公司,朔州網(wǎng)絡(luò)公司,忻州網(wǎng)絡(luò)公司,呂梁網(wǎng)絡(luò)公司,晉城網(wǎng)絡(luò)公司,投資公司總經(jīng)理,網(wǎng)絡(luò)公司總經(jīng)理,網(wǎng)絡(luò)公司財務(wù)部,投資公司財務(wù)部,股東會,董事會,監(jiān)事會,股東會,董事會,監(jiān)事會,虛擬集團經(jīng)營決策機構(gòu),虛擬集團總部職能機構(gòu),虛擬集團下屬分公司與地市公司,反映投資所屬關(guān)系的組織結(jié)構(gòu)圖,投資公司,網(wǎng)絡(luò)公司,運行維護部,審計部,集團總經(jīng)理,A平臺業(yè)務(wù)副總,行政副總,企管副總,運維副總,財務(wù)總監(jiān),企管部,辦公室,人力資源部,投資部,財務(wù)部,工程管理部,運行維護部,網(wǎng)管監(jiān)控部,數(shù)字電視公司,數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)公司,太原網(wǎng)絡(luò)公司,朔州網(wǎng)絡(luò)

14、公司,忻州網(wǎng)絡(luò)公司,呂梁網(wǎng)絡(luò)公司,晉城網(wǎng)絡(luò)公司,工程部,客服中心,市場部,業(yè)務(wù)前臺部門,業(yè)務(wù)后臺部門,職能支持部門,地市控股公司,業(yè)務(wù)代理關(guān)系,技術(shù)支持部,物資部,集團經(jīng)營決策委員會,注：在過渡期內(nèi)，可由網(wǎng)絡(luò)公司財務(wù)部代行數(shù)據(jù)公司財務(wù)部職能，這時集團總部運維系統(tǒng)所有費用支出的財務(wù)審批由集團財務(wù)部完成,方案一：基于沒有成功引進戰(zhàn)略投資者背景下的集團組織機構(gòu)方案（續(xù)一）,反映管理關(guān)系的組織結(jié)構(gòu)圖,技術(shù)管理部,B平臺業(yè)務(wù)副總,業(yè)務(wù)發(fā)展部,財務(wù)部,審計部,增設(shè)審計部以加強對下屬公司的監(jiān)督控制,加強各下屬公司的業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)，提高重大決策的科學性、民主性,集團總經(jīng)理,A平臺業(yè)務(wù)副總,行政副總,企管副總,運維副

15、總,財務(wù)總監(jiān),企管部,辦公室,人力資源部,投資部,財務(wù)一部,工程管理部,運行維護部,網(wǎng)管監(jiān)控部,數(shù)字電視公司,數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)公司,太原網(wǎng)絡(luò)公司,朔州網(wǎng)絡(luò)公司,忻州網(wǎng)絡(luò)公司,呂梁網(wǎng)絡(luò)公司,晉城網(wǎng)絡(luò)公司,工程部,客服中心,市場部,業(yè)務(wù)前臺部門,業(yè)務(wù)后臺部門,職能支持部門,地市控股公司,業(yè)務(wù)代理關(guān)系,技術(shù)支持部,物資部,財務(wù)二部,集團經(jīng)營決策委員會,注：數(shù)據(jù)公司擁有自己財務(wù)部的條件下，財務(wù)一部資產(chǎn)上屬于投資公司，財務(wù)二部資產(chǎn)上屬于網(wǎng)絡(luò)公司，財務(wù)二部只負責資產(chǎn)上屬于網(wǎng)絡(luò)公司帳務(wù)處理，集團內(nèi)財務(wù)管理權(quán)屬于財務(wù)一部。,方案一：基于沒有成功引進戰(zhàn)略投資者背景下的集團組織機構(gòu)方案（續(xù)二）,反映管理關(guān)系的組織結(jié)構(gòu)圖,

16、技術(shù)管理部,B平臺業(yè)務(wù)副總,業(yè)務(wù)發(fā)展部,財務(wù)部,審計部,增設(shè)審計部一加強對下屬公司的監(jiān)督控制,加強各下屬公司的業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)，提高重大決策的科學性、民主性,方案一中的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)未發(fā)生變化，原投資公司與下屬控股五個地市公司組建為山西廣電網(wǎng)絡(luò)集團有限公司，原網(wǎng)絡(luò)公司以部分資產(chǎn)和全部業(yè)務(wù)系統(tǒng)和部分運維支持系統(tǒng)的職能和人員組建山西廣電寬帶數(shù)據(jù)通信公司，簡稱數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)公司；網(wǎng)絡(luò)公司暫時保留，其職能部門和人員在管理關(guān)系上虛擬合并入新的集團公司中，簡稱集團公司,網(wǎng)絡(luò)公司辦公室與人力資源部人員與功能完全并入集團公司對應(yīng)部門； 數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)公司由網(wǎng)絡(luò)公司的市場部、工程部（一部分人員和職能）、技術(shù)支持部（一部分職能）、客戶服務(wù)

17、部、物資部、業(yè)務(wù)發(fā)展部組建數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)公司，數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)公司產(chǎn)權(quán)上屬于網(wǎng)絡(luò)公司，管理關(guān)系上歸口集團負責B平臺業(yè)務(wù)的副總； 網(wǎng)絡(luò)公司與投資公司財務(wù)部在集團層面分別保留下來，為加強對下屬公司的管理控制，投資公司新成立集團審計部，產(chǎn)權(quán)上原隸屬關(guān)系不變，原投資公司財務(wù)部為財務(wù)一部，原網(wǎng)絡(luò)公司財務(wù)部為財務(wù)二部（只負責網(wǎng)絡(luò)公司的帳務(wù)處理），與新成立的審計部一道，在管理關(guān)系上歸口集團財務(wù)總監(jiān)； 網(wǎng)絡(luò)公司工程部（部分職能和人員）、維護部、運行部以及投資公司原技術(shù)管理部組建為集團公司的業(yè)務(wù)后臺支持系統(tǒng)，網(wǎng)絡(luò)公司工程管理部（更名）、運行維護部（更名）和網(wǎng)管監(jiān)控部（更名）產(chǎn)權(quán)上隸屬于網(wǎng)絡(luò)公司，技術(shù)管理部產(chǎn)權(quán)隸屬關(guān)系不變，以

18、上部門在管理關(guān)系上都隸屬于集團的運維副總； 投資公司企管部、投資部產(chǎn)權(quán)隸屬關(guān)系不變，管理關(guān)系上隸屬于集團的企管副總； 原數(shù)字電視業(yè)務(wù)部改組成立數(shù)字電視業(yè)務(wù)公司，管理關(guān)系上隸屬于集團負責A平臺業(yè)務(wù)副總； 為了協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)平臺以及地市公司相互之間的業(yè)務(wù)關(guān)系，集團層面上成立經(jīng)營決策委員會；,機構(gòu)調(diào)整,組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，收入、成本和費用的歸集方法,如果合署辦公，投資公司（集團公司）與下屬網(wǎng)絡(luò)公司、寬帶數(shù)據(jù)公司和數(shù)字電視公司之間發(fā)生的各種費用，按一下方法分攤：房屋租賃費按照面積分攤，車輛費按照使用里程數(shù)分攤，電費與電話費等按照各公司實際人數(shù)分攤。年終時由下屬公司以服務(wù)費的形式向投資公司（集團公司）統(tǒng)一支付結(jié)

19、算； 如果下屬公司如網(wǎng)絡(luò)公司、數(shù)據(jù)公司、數(shù)字電視公司共用隸屬于投資公司（集團公司）下面的辦公室、人力資源部等部門的服務(wù)，下屬公司按照年服務(wù)費形式支付給投資公司（具體數(shù)額可以根據(jù)當年這些部門的整體管理費用按照各自公司的人數(shù)折算）；,業(yè)務(wù)收入與 投資收益,按產(chǎn)權(quán)所屬關(guān)系記帳核算 對于數(shù)據(jù)公司、數(shù)字電視業(yè)務(wù)公司、地市公司使用網(wǎng)絡(luò)公司和投資公司骨干（支干）網(wǎng)資源的情況，這些下屬公司應(yīng)以租金（或網(wǎng)絡(luò)使用/代維費）的形式按網(wǎng)絡(luò)資源產(chǎn)權(quán)所屬關(guān)系支付給網(wǎng)絡(luò)公司和投資公司。,固定資產(chǎn)折舊,按產(chǎn)權(quán)所屬關(guān)系記帳核算,管理費用,員工工資 以及差旅費等,按產(chǎn)權(quán)所屬關(guān)系記帳核算,目錄,一、組織機構(gòu)方案概述 二、近期組織設(shè)

20、計 現(xiàn)有組織架構(gòu)分析及調(diào)整思路 組織設(shè)計方案一 經(jīng)營管理模式說明 集團總部組織機構(gòu)說明 組織設(shè)計方案二 三、中期組織設(shè)計 第二階段 第三階段,新的集團公司的經(jīng)營管理模式通過“一個重點，兩個明確”，理順流程關(guān)系，明確責任中心以及相應(yīng)的考核重點，為在內(nèi)部真正建立市場化的運作機制奠定基礎(chǔ),一個重點,兩個明確,重點區(qū)別集團管理層與運營層，即業(yè)務(wù)前臺、業(yè)務(wù)后臺與職能支持部門，并分別由不同的高管負責，理順流程關(guān)系與權(quán)責范圍,明確責任中心：包括利潤中心（A/B平臺業(yè)務(wù)公司和地市公司），成本與費用中心（運行維護部、工程管理部、網(wǎng)管監(jiān)控部、技術(shù)管理部、投資部、人力資源部、企管部、財務(wù)部、審計部以及辦公室）,根據(jù)

21、不同的責任中心，明確考核重點：利潤中心重點是投入與產(chǎn)出比，成本與費用中心重點是成本費用控制,預(yù)算與考核制度設(shè)計重點,集團公司對地市公司的管控，要在法人治理結(jié)構(gòu)下，依據(jù)公司章程行使決策權(quán)，可以通過“三大加強”，強化對地市公司的控制，為以后由子公司變?yōu)榉止镜於ɑA(chǔ),業(yè)務(wù)代理：不同省業(yè)務(wù)公司的地市業(yè)務(wù)開展可以通過當?shù)氐厥泄具M行統(tǒng)一代理，一方面可以增加地市公司對集團公司的依賴性，另一方面統(tǒng)一了客戶界面，降低運營成本， ； 節(jié)目傳輸：通過跨市的節(jié)目傳輸，從政治上與經(jīng)濟上實現(xiàn)地市公司利益，集團公司可以直接收取分成，也可以以投資收益方式稀釋地方公司股權(quán)； 業(yè)務(wù)指導：通過加強品牌管理、采購管理、技術(shù)指導、

22、人員培訓等不同方式，強化省公司與地市公司的聯(lián)系，最終達到加強控制的目的；,加強業(yè)務(wù)聯(lián)系,加強財務(wù)監(jiān)控,加強人員管理,指標控制：加強對地市公司年度經(jīng)營指標，包括各項資產(chǎn)指標、客戶指標以及管理指標的控制，如收入與利潤指標、經(jīng)營與管理費用、客戶數(shù)量等各項指標進行規(guī)定和審核； 權(quán)限控制：明確對資金的使用、資產(chǎn)購買與處置、貸款擔保、對外投資、技術(shù)改造等決策的審批權(quán)限； 信息控制：地市公司定期上報財務(wù)報表以及四項（流動資產(chǎn)應(yīng)收帳款、其他應(yīng)收款、預(yù)付貨款、存貨）單項業(yè)務(wù)占用情況；定期公布并比較各地市公司的一些財務(wù)信息，如費用、設(shè)備采購價格等；,匯報制度：建立外派人員定期述職制度，強化指標管理； 人員激勵：對

23、外派人員的激勵方式多樣化、加大力度，與地市公司相關(guān)經(jīng)營與管理指標掛鉤； 業(yè)績審計：定期或不定期對外派人員進行審計；,對外派人員的管理制度設(shè)計重點,下屬公司業(yè)績考核方案設(shè)計重點,集團業(yè)務(wù)公司的經(jīng)營模式的設(shè)計上，既要有科學性，又要實事求是，業(yè)務(wù)開展初期主要做好“四方面工作”，為今后業(yè)務(wù)公司迅速做大做強、完全走向獨立化運作奠定基礎(chǔ),集權(quán)與分權(quán),職能支持系統(tǒng),分權(quán)：人權(quán)與業(yè)務(wù)開展上，業(yè)務(wù)公司有較大自主權(quán)，財權(quán)與物權(quán)上，權(quán)限要做出明確定義，自主權(quán)較?。?集權(quán)：通過經(jīng)營業(yè)績指標控制與計劃管理制度，集團公司對業(yè)務(wù)公司的經(jīng)營業(yè)績狀況與業(yè)務(wù)開展狀況進行嚴格監(jiān)控；,組織資源管理：某些職能部門如人力資源、企管、技術(shù)

24、管理等可以與集團共享； 接口管理：明確定義職能支持部門的支持內(nèi)容、權(quán)限以及標準；,下屬公司業(yè)績考核方案設(shè)計重點,部門職能定義、管理流程設(shè)計和個人績效考核方案的重點,集團業(yè)務(wù)公司的經(jīng)營管理模式的設(shè)計上，既要有科學性，又要實事求是，業(yè)務(wù)開展初期主要做好“四方面工作”，為今后業(yè)務(wù)公司迅速做大做強、完全走向獨立化運作奠定基礎(chǔ)（續(xù)）,業(yè)務(wù)后臺系統(tǒng),業(yè)務(wù)前臺系統(tǒng),組織資源管理：在網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控、工程、運行維護、技術(shù)管理等業(yè)務(wù)后臺支持資源上，建議所有業(yè)務(wù)公司在物理層與電路層與集團公司共享； 接口管理：因為各業(yè)務(wù)公司根據(jù)自己情況，可能需要留有一部分后臺資源，因此集團總部出于控制與業(yè)務(wù)的需要，在部門接口上與業(yè)務(wù)公司要

25、作出清楚界定，明確相應(yīng)服務(wù)標準；,組織資源管理：集團業(yè)務(wù)公司一方面通過自己的業(yè)務(wù)部門開展業(yè)務(wù)，另一方面在各地市的業(yè)務(wù)開展，如數(shù)字電視、數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)，可以通過地市公司代理，地市公司必須成立專門部門負責，集團業(yè)務(wù)公司下派關(guān)鍵人員監(jiān)督具體業(yè)務(wù)開展； 接口管理：內(nèi)部通過部門崗位與職能設(shè)計，使接口簡單化，客戶接口統(tǒng)一化，提高流程效率與客戶滿意度；對于地市公司代理業(yè)務(wù)，對業(yè)務(wù)流程與服務(wù)標準要做出明確規(guī)定與管理； 收益與成本費用管理：通過地市公司代理的業(yè)務(wù)，發(fā)生成本與費用全部歸到地市子公司，省直屬控股業(yè)務(wù)子公司則根據(jù)占用地市公司的資源情況支付租金，業(yè)務(wù)開展量支付代理費，也可以采取收入分成或利潤分紅的方式，這

26、要根據(jù)集團的資金情況以及地市公司的接受程度靈活采取不同方式，遵循誰投資誰受益的原則；,部門職能定義、管理流程設(shè)計和個人績效考核方案的重點,目錄,一、組織機構(gòu)方案概述 二、近期組織設(shè)計 現(xiàn)有組織架構(gòu)分析及調(diào)整思路 組織設(shè)計方案一 經(jīng)營管理模式說明 集團總部組織機構(gòu)說明 組織設(shè)計方案二 三、中期組織設(shè)計 第二階段 第三階段,組織機構(gòu)說明集團前臺業(yè)務(wù)部門,組織機構(gòu)說明集團后臺業(yè)務(wù)部門,組織機構(gòu)說明集團業(yè)務(wù)支持部門,集團網(wǎng)管監(jiān)控部主要職能描述,作為集團的費用中心，保證費用考核指標以及其它業(yè)績指標的完成； 負責網(wǎng)管系統(tǒng)的值班監(jiān)控，定期將運行情況上報有關(guān)領(lǐng)導，通報有關(guān)部門； 建立網(wǎng)絡(luò)資源檔案，對其進行管理

27、，并定期上報有關(guān)領(lǐng)導，通報有關(guān)部門； 負責機房設(shè)備的安裝、調(diào)試； 負責業(yè)務(wù)開通、關(guān)閉的執(zhí)行； 集團中心機房的工程施工； 負責與其他運營商的互聯(lián)互通的技術(shù)保障工作； 負責集團中心機房設(shè)備的維護、搶修和保養(yǎng)，保障網(wǎng)絡(luò)的正常運行； 建立健全客戶的網(wǎng)絡(luò)運營檔案； 負責對地市公司的業(yè)務(wù)指導工作； 負責協(xié)調(diào)處理網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控管理中的其他相關(guān)工作。,集團工程管理部職能說明,作為集團的費用中心，保證費用考核指標以及其它業(yè)績指標的完成； 負責集團總部所擁有的骨干網(wǎng)工程的概預(yù)算，并負責初審； 組織集團骨干網(wǎng)的新建、擴建，集團骨干網(wǎng)絡(luò)光纜線路、設(shè)備、機房的大修、改造、改遷等的施工規(guī)劃和管理工作； 組織進行工程的可行性論證

28、、設(shè)計招標、設(shè)計匯審、施工招標工作； 統(tǒng)籌管理工程的施工組織、監(jiān)理、協(xié)調(diào)和初驗工作； 負責工程合同、施工方案、圖紙的審查； 負責工程合同、圖紙等工程檔案的保管。,集團運行維護部職能說明,作為集團的費用中心，保證費用考核指標以及其它業(yè)績指標的完成； 定期檢查各地集團網(wǎng)絡(luò)線路設(shè)備資產(chǎn)的運行狀況，熟悉集團公司網(wǎng)絡(luò)線路的路由、環(huán)境及變動情況，及時發(fā)現(xiàn)危及線路設(shè)備安全的情況并設(shè)法排除，并定期作出書面匯報； 建立健全線路維護、搶修檔案； 負責集團骨干網(wǎng)線路維護規(guī)劃和維護標準、規(guī)范的制定和監(jiān)督執(zhí)行； 負責骨干網(wǎng)重大事故的搶修工作； 負責線路維護宣傳工作，做好護線宣傳、對外溝通工作； 負責各地市公司機房設(shè)備例

29、行巡檢工作，并定期做出書面匯報； 負責各地市公司管界內(nèi)集團骨干網(wǎng)光纜線路故障的排查、搶修工作； 分管業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的工程線路施工； 負責維護搶修中心機房外集團擁有的儀器、設(shè)備、工具的保管、使用及維護； 負責對地市公司的業(yè)務(wù)指導工作； 負責協(xié)調(diào)處理運維管理中的其他相關(guān)工作。,集團技術(shù)管理部職能說明,作為集團的費用中心，保證費用考核指標以及其它業(yè)績指標的完成； 依據(jù)國家標準、行業(yè)標準和有關(guān)技術(shù)政策，擬定企業(yè)技術(shù)標準，并負責集團公司的技術(shù)管理工作，監(jiān)督檢查技術(shù)標準的落實情況； 負責集團網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的規(guī)劃、優(yōu)化與推行，跟蹤世界先進技術(shù)，把握網(wǎng)絡(luò)發(fā)展方向； 集團骨干網(wǎng)規(guī)劃； 負責集團投資項目的技術(shù)工作進行可行性

30、研究，技術(shù)方案擬定以及集團總部擁有網(wǎng)絡(luò)工程建設(shè)的內(nèi)部驗收組織工作； 負責對業(yè)務(wù)公司的技術(shù)指導工作，重要方案的審核制定工作； 負責技術(shù)交流，協(xié)助人力資源部進行專業(yè)技術(shù)培訓工作； 負責對地市公司的業(yè)務(wù)指導工作以及技術(shù)標準的落實； 負責協(xié)調(diào)處理技術(shù)規(guī)劃中涉及到的其他相關(guān)工作。,集團財務(wù)一部職能說明,制定并執(zhí)行集團的財務(wù)管理制度、會計核算與審計制度； 參與投資的論證，并從財務(wù)角度提出合理化建議； 籌集經(jīng)營活動所需資金，保證經(jīng)營活動的資金供給； 管理、控制集團層面各部門費用預(yù)算、決算； 負責制定年度籌資計劃以及相關(guān)各部門、地市公司年度經(jīng)營計劃中的財務(wù)考核指標的分解、監(jiān)控與分析； 負責收款、付款、記賬工作

31、，辦理會計核算，按時結(jié)算賬目； 負責會計、統(tǒng)計報表的匯編與上報，并定期進行財務(wù)分析； 參與相關(guān)業(yè)務(wù)的經(jīng)濟合同的簽訂并負責商務(wù)審核； 負責對相關(guān)部門外派財務(wù)人員的初選、培訓、業(yè)務(wù)管理以及考核工作； 負責對稅務(wù)、金融等部門有關(guān)事務(wù)的處理； 負責協(xié)調(diào)處理財務(wù)管理中涉及到的其他相關(guān)工作。,集團財務(wù)二部職能說明,負責原網(wǎng)絡(luò)公司所屬資產(chǎn)和人員的收款、付款、記賬工作，辦理會計核算，按時結(jié)算賬目； 負責會計、統(tǒng)計報表的匯編與上報，并定期進行財務(wù)分析； 負責原網(wǎng)絡(luò)公司對稅務(wù)、金融等部門有關(guān)事務(wù)的處理； 負責協(xié)調(diào)處理網(wǎng)絡(luò)公司帳務(wù)處理中涉及到的其他相關(guān)工作。,集團審計部職能說明,負責貫徹國家有關(guān)審計法規(guī)，制定內(nèi)部審

32、計規(guī)章制度； 負責對山西廣電各下屬公司開展內(nèi)部審計工作，對系統(tǒng)內(nèi)下列事項進行審計監(jiān)督： - 內(nèi)部控制制度的健全、適用和有效性； - 遵守國家財經(jīng)政策、法規(guī)情況； - 貫徹執(zhí)行公司經(jīng)營決策和規(guī)章制度情況； - 各種會計資料和經(jīng)濟信息的真實性、正確性、完整性； - 資金運作的安全性、完整性； - 財務(wù)收支及與財務(wù)收支有關(guān)的經(jīng)濟活動、經(jīng)營成果的真實性、合法性、有效性； 組織完成對相關(guān)投資項目的定期和不定期審計，并出具審計報告； 組織完成對相關(guān)部門員工和外派員工的在職、離職審計； 配合專業(yè)審計機構(gòu)完成相關(guān)部門的審計工作； 歸集和研究有關(guān)政策、法規(guī)，匯編審計資料， 定期向公司領(lǐng)導反饋信息，為公司決策服務(wù)

33、。,集團投資部職能說明,作為集團的費用中心，保證費用考核指標以及其它業(yè)績指標的完成； 負責集團對地市網(wǎng)絡(luò)資源的整合工作，包括項目前期的調(diào)研、策劃、投資分析以及項目后期的實施控制； 負責對地市網(wǎng)絡(luò)資源整合過程中資料的匯總、整理，并在項目成功后交接給企管部； 協(xié)助企管部做好對地市公司的初期管理工作；,集團人力資源部職能說明,作為集團的費用中心，保證費用考核指標以及其它業(yè)績指標的完成； 制定集團人力資源發(fā)展規(guī)劃、年度招聘計劃和人事管理制度； 負責集團的定崗定編及員工招聘、甄選和錄用工作； 負責人才儲備體系及人才梯隊建設(shè)，對人才任用提出建議； 負責員工的勞動關(guān)系、人事檔案、獎懲、考勤等人事管理工作；

34、完善集團的薪酬、績效考評及福利制度； 負責工資總額的核定、申報工作； 組織實施集團績效考核評估及年度考評工作； 協(xié)助地市公司、業(yè)務(wù)分公司制定績效考評方案以及其他相關(guān)人力資源管理制度； 制定員工培訓與職業(yè)生涯發(fā)展計劃，并組織實施； 負責員工醫(yī)療保障、勞動安全和勞動衛(wèi)生管理； 負責專業(yè)技術(shù)人員的職稱評定申報管理和專業(yè)職務(wù)的聘任工作； 負責勞動爭議與勞動糾紛處理工作； 負責協(xié)調(diào)處理人力資源的其他相關(guān)工作。,集團企業(yè)管理部職能說明,對國家宏觀經(jīng)濟政策，行業(yè)信息進行收集，分析和評估，發(fā)現(xiàn)主要發(fā)展機會與主要風險，為集團高層決策提供依據(jù)； 收集國內(nèi)外同行業(yè)先進企業(yè)資料，總結(jié)先進經(jīng)營理念、管理體制、管理方法，

35、提高內(nèi)部管理水平，為集團的管理創(chuàng)新提供建設(shè)性意見； 協(xié)助集團領(lǐng)導組織制定中長期發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計劃，并負責年度經(jīng)營計劃指標的分解； 根據(jù)年度經(jīng)營計劃，以及集團的工作安排，對集團經(jīng)營現(xiàn)狀的指標信息進行收集與分析，并提出相關(guān)建議； 負責集團經(jīng)營例會決議的監(jiān)控執(zhí)行； 負責地市公司外派人員的日常管理和工作考核，通過法人治理結(jié)構(gòu)，落實集團對地市公司的經(jīng)營目標與業(yè)務(wù)監(jiān)控； 負責協(xié)調(diào)處理企業(yè)管理中其他相關(guān)工作。,集團辦公室職能說明,起草集團后勤事務(wù)管理相關(guān)制度并負責監(jiān)督執(zhí)行； 負責集團公文的起草、審核、收發(fā)、登記、使用、整理、保管和銷毀工作； 負責遞送需交領(lǐng)導傳閱或批示的各類文件、資料、函件，負責處理有關(guān)

36、信函、傳真、電話； 組織安排集團的有關(guān)會議，負責會議記錄及紀要下發(fā)； 負責集團及領(lǐng)導印章的管理工作； 負責集團法律事務(wù)管理，及集團全部法律文件的檔案管理； 負責集團證照的辦理、審驗、保管工作； 負責集團對外宣傳工作； 負責集團保密工作，并對集團內(nèi)人員違反職業(yè)操守、泄露商業(yè)機密的行為進行調(diào)查和處理； 負責地方關(guān)系協(xié)調(diào)、處理社會公益事務(wù)； 負責集團來信來訪的接待處理工作； 負責集團車輛管理工作； 負責集團辦公用品、辦公設(shè)備的采購、配置、管理； 負責集團的安全保衛(wèi)、消防工作； 負責集團通訊工具的管理； 擔負集團總值班室職能并安排值班人員； 負責協(xié)調(diào)處理后勤事務(wù)的其他相關(guān)工作。,目錄,一、組織機構(gòu)方案

37、概述 二、近期組織設(shè)計 現(xiàn)有組織架構(gòu)分析及調(diào)整思路 組織設(shè)計方案一 經(jīng)營管理模式說明 集團總部組織機構(gòu)說明 組織設(shè)計方案二 三、中期組織設(shè)計 第二階段 第三階段,方案二：基于成功引進戰(zhàn)略投資者、與中國電信合作成功背景下的集團組織機構(gòu)方案,數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)公司,戰(zhàn)略投資者,中國電信山西分公司,企管部,辦公室,人力資源部,投資部,工程管理部,網(wǎng)管監(jiān)控部,技術(shù)管理部,數(shù)字電視公司,數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)公司,太原網(wǎng)絡(luò)公司,朔州網(wǎng)絡(luò)公司,忻州網(wǎng)絡(luò)公司,呂梁網(wǎng)絡(luò)公司,晉城網(wǎng)絡(luò)公司,總經(jīng)理,總經(jīng)理,網(wǎng)絡(luò)公司財務(wù)部,投資公司財務(wù)部,股東會,董事會,監(jiān)事會,股東會,董事會,監(jiān)事會,集團公司經(jīng)營決策機構(gòu),集團公司總部職能機構(gòu),集團公

38、司下屬分公司與地市公司,山西廣電虛擬集團公司,運行維護部,投資公司,網(wǎng)絡(luò)公司,審計部,方案二中，原投資公司與下屬控股五個地市子公司組建為山西廣電網(wǎng)絡(luò)集團有限公司，與原網(wǎng)絡(luò)公司虛擬合并為新的集團公司，以下簡稱集團公司，集團公司與中國電信、戰(zhàn)略投資者共同組建山西廣電寬帶數(shù)據(jù)通信公司，以下簡稱數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)公司，集團公司擁有51%的股權(quán)，數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)公司的業(yè)務(wù)重點是IP語音數(shù)據(jù)業(yè)務(wù),數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)公司根據(jù)公司章程設(shè)置； 網(wǎng)絡(luò)公司與投資公司整合辦法，集團公司部門設(shè)置與職能說明，集團經(jīng)營管理模式、地市公司管控模式、業(yè)務(wù)公司經(jīng)營管理模式參見方案一。,目錄,一、組織機構(gòu)方案概述 二、近期組織設(shè)計 現(xiàn)有組織架構(gòu)分析及調(diào)整思路

39、 組織設(shè)計方案一 經(jīng)營管理模式說明 集團總部組織機構(gòu)說明 組織設(shè)計方案二 三、中期組織設(shè)計 第二階段 第三階段,在第二階段，集團對省級業(yè)務(wù)公司和大部分地市公司實現(xiàn)控股，采用戰(zhàn)略管理型的經(jīng)營管理模式。,山西廣電 集團有限公司,寬帶數(shù)據(jù)公司,數(shù)字電視公司,太原子公司,晉中子公司,臨汾子公司,朔州分公司,長治子公司,忻州子公司,呂梁子公司,晉城子公司,大同子公司,運城子公司,陽泉子公司,省級業(yè)務(wù)公司,地市業(yè)務(wù)公司,股東,傳統(tǒng)收視業(yè)務(wù),在第二階段，山西廣電同時存在多種業(yè)務(wù)內(nèi)容，不同業(yè)務(wù)需要不同的資源，業(yè)務(wù)模式是基于資源歸屬，根據(jù)“誰投資誰受益”的原則來確定。A平臺業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)經(jīng)營模式如下所示。,利潤分成

40、,股東,數(shù)字電視業(yè)務(wù),利潤分成,業(yè)務(wù)經(jīng)營模式,地市公司,集團公司,業(yè)務(wù)內(nèi)容,資源歸屬關(guān)系,業(yè)務(wù)經(jīng)營模式,地市公司,集團公司,業(yè)務(wù)內(nèi)容,資源歸屬關(guān)系,股東,股東,骨干網(wǎng)、節(jié)目源,數(shù)字電視業(yè)務(wù),收入分成,業(yè)務(wù)經(jīng)營模式,地市公司,數(shù)字業(yè)務(wù)公司,業(yè)務(wù)內(nèi)容,資源歸屬關(guān)系,分配網(wǎng)、接入網(wǎng),在第二階段，B平臺包括集團用戶帶寬出租、集團用戶寬帶接入、電子政務(wù)等寬帶數(shù)據(jù)公司自營性業(yè)務(wù)，也包括很多需要寬帶數(shù)據(jù)公司和地市公司合作的業(yè)務(wù)，所以各項業(yè)務(wù)的經(jīng)營模式要根據(jù)實際實際業(yè)務(wù)特點確定相應(yīng)的經(jīng)營模式,骨干網(wǎng),區(qū)內(nèi)帶寬出租,業(yè)務(wù)經(jīng)營模式,地市公司,寬帶數(shù)據(jù)公司,業(yè)務(wù)內(nèi)容,資源歸屬關(guān)系,分配網(wǎng),骨干網(wǎng)、出口,個人寬帶接入

41、,分配網(wǎng)、接入網(wǎng),骨干網(wǎng)、ISP執(zhí)照,IP電話,分配網(wǎng)、接入網(wǎng),收入分成,收入分成,線路租用,收入分成,在第二階段，與戰(zhàn)略管理型的經(jīng)營管理模式相適應(yīng)，集團組織機構(gòu)要逐步強化各部門職能，逐步加大控制力度，以實現(xiàn)“中間型”向“集權(quán)型”的過渡,董事會,行政副總,人力資源部,行政管理部,信息管理部,財務(wù)副總,財務(wù)部,資金部,審計部,運維副總,網(wǎng)管監(jiān)控部,運行維護部,采購部,企管副總,企管部,經(jīng)營管理委員會,股東大會,總經(jīng)理,監(jiān)事會,集團投資/企管部合并為統(tǒng)一窗口實現(xiàn)對地市公司和控股公司管理和控制,增設(shè)資金部以增強集團對資金的管理和控制,技術(shù)副總,工程管理部,技術(shù)管理部,業(yè)務(wù)擴大、人員增強后，工程技術(shù)與

42、運維系統(tǒng)分開,在第二階段，集團以企管部為統(tǒng)一窗口實現(xiàn)對下屬公司管理控制，其管理控制要點分為人力資源（外派人員）管理、財務(wù)管理和業(yè)務(wù)管理,方面,集團對下屬公司管理要點,人力資源管理,選派和任免外派人員 對外派人員進行考核 對外派人員進行培訓,財務(wù)管理,制定和監(jiān)控年度財務(wù)指標 財務(wù)審計,業(yè)務(wù)管理,制定和監(jiān)控年度業(yè)務(wù)指標 提供業(yè)務(wù)支持,目錄,一、組織機構(gòu)方案概述 二、近期組織設(shè)計 現(xiàn)有組織架構(gòu)分析及調(diào)整思路 組織設(shè)計方案一 經(jīng)營管理模式說明 集團總部組織機構(gòu)說明 組織設(shè)計方案二 三、中期組織設(shè)計 第二階段 第三階段,在第三階段，集團對省級業(yè)務(wù)公司控股，采用戰(zhàn)略管理型的經(jīng)營管理模式；對地市公司實現(xiàn)分公司改造，可以采用業(yè)務(wù)管理型的經(jīng)營管理模式。,山西廣電 集團有限公司,寬帶數(shù)據(jù)公司,數(shù)字電視公司,太原分公司,晉中分公司,臨汾分公司,朔州分公司,長治分公司,忻州分公司,呂梁分公司,晉城分公司,大同分公司,運城分公司,陽泉分公司,省級業(yè)務(wù)公司,地市業(yè)務(wù)公司