戰(zhàn)略管理知識體系.ppt

1、SCM010727BJ-strategic plan(GB),0,分析,產生,梳理,篩選,評估,匹配,外部分析,內部分析,利益相關者分析,戰(zhàn)略制定,戰(zhàn)略執(zhí)行,戰(zhàn)略評估,檢討與調整,戰(zhàn)略管理知識體系,SCM010727BJ-strategic plan(GB),1,外部分析,SCM010727BJ-strategic plan(GB),2,主要對企業(yè)所處的經濟、政策、法律等方面的變化對行業(yè)所造成的影響作研究,分析內容,資料來源,行業(yè)協會 電子工業(yè)部 剪報 Internet 中國資訊網() 專業(yè)網站(家電網等) 國研網 專業(yè)調查報告 ,對本行業(yè)造成影響的因素分析,人口,文化,生態(tài)環(huán)境,經濟,技術,

2、政策/法律,宏觀趨勢分析影響因素分析,SCM010727BJ-strategic plan(GB),3,PEST,SCM010727BJ-strategic plan(GB),4,SCP,SCM010727BJ-strategic plan(GB),5,分析重點是與行業(yè)相關的某一特定因素變化所帶來的機會與威脅,內容,與彩電行業(yè)的相關因素,人口,技術,生態(tài),文化,政策/法規(guī),經濟,具體的變化與趨勢,機會,威脅,可能對策,本產業(yè)技術變化 競爭產業(yè)技術變化 向產業(yè)技術變化,環(huán)保政策,具體消費心態(tài)變化 年輕人購買獨立性傾向,對高科技術產業(yè)的投資政策 行業(yè)法規(guī),GDP WTO加入 地區(qū)經濟發(fā)展,人口數量

3、 家庭戶數 人口年齡結構,分析框架(以彩電行業(yè)為例),SCM010727BJ-strategic plan(GB),6,主要包含集中度分析、價值鏈分析等,分析內容,資料來源,行業(yè)協會 中怡康、賽諾 專業(yè)期刊,集中度分析 價值鏈分析 產品生命周期分析 產品創(chuàng)新分析,行業(yè)分析,SCM010727BJ-strategic plan(GB),7,行業(yè)分析(1)： 集中度分析,分析方法,注釋,行業(yè)集中度反映一個行業(yè)的整合程度，如果集中度曲線上升迅速表明行業(yè)競爭激烈，優(yōu)勢企業(yè)紛紛采用渠道擴張，降價等方式來擴大市場，而穩(wěn)定的集中度曲線則表明市場競爭結構相對穩(wěn)定，領導廠家的優(yōu)勢地位業(yè)已建立 一般而言，處于集中

4、度迅速上升中的行業(yè)蘊含發(fā)展機會，此時加大市場投入，加快渠道建設往往能獲取一定的成效 而處于集中度穩(wěn)定中的行業(yè)機會不高，企業(yè)擴張的努力會受到領先廠商的集體抵制，此時細分化、差別化的發(fā)展策略才能見效,累計市場份額,1997,1998,1999,2000,1996,行業(yè)前10名,行業(yè)前5名,SCM010727BJ-strategic plan(GB),8,行業(yè)分析(1)： 集中度曲線不同狀態(tài)所蘊含的策略導向,市場演進的三個階段,SCM010727BJ-strategic plan(GB),9,行業(yè)分析(2)： 價值鏈分析,分析方法(以彩電為例),注釋,行業(yè)價值鏈分析是將行業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)展開后對其利潤

5、區(qū)分布及戰(zhàn)略控制點作深入分析 企業(yè)應將其價值鏈向高利潤區(qū)進行延伸以獲取更高的盈利能力 而戰(zhàn)略控制點是指能對整個行業(yè)產生重大影響的關鍵環(huán)節(jié)(如，電腦行業(yè)的芯片)，如果可能的話，企業(yè)應將其經營范圍覆蓋戰(zhàn)略控制點，或與之結成戰(zhàn)略同盟，以此來鞏固其在業(yè)內的優(yōu)勢地位,零 部 件,利潤率,戰(zhàn)略控制點,?%,1,2,3,?%,?%,?%,?%,?%,SCM010727BJ-strategic plan(GB),10,引入期,成長期,成熟期,衰退期,增長率,銷售額,成本每客戶,高,一般,低,低,產品線,平均利潤率,負,增加,可以很高,衰減,競爭對手,很少,增加,更多但穩(wěn)定,減少,典型定價方式,進入障礙,技術,

6、競爭對手,競爭對手,產量過剩,典型廣告方式,認知和教育,市場認知,產品歧義 和市場細分,減少,行業(yè)分析(3)： 產品生命周期分析,SCM010727BJ-strategic plan(GB),11,分析方法(舉例),注釋,產品生命周期分析要求企業(yè)把業(yè)內主要產品所處的生命周期進行定性判別，其判別依據一般采用市場接受程度和銷售成長等指標 處于投入期的產品其機會與威脅并存成功回報高，但潛在風險也大 處于成長期的產品，一般蘊含機會，企業(yè)應加大市場投入 處于成熟期的產品 機會不太，企業(yè)應以鞏固市場地位為主 處于衰退期的產品蘊含威脅，企業(yè)應停止投入，抽取利潤,成長期,成熟期,衰退期,導入期,球形,背投,純

7、平,超平,SCM010727BJ-strategic plan(GB),12,行業(yè)分析(4)： 產品創(chuàng)新,分析方法,注釋,產品創(chuàng)新分析要求企業(yè)將本行業(yè)歷年在產品各組成要素上的創(chuàng)新作一跟蹤分析 在填寫了分析框架之后，企業(yè)可以橫向，直觀地分析出業(yè)內創(chuàng)新主要集中在產品要素中的哪些方面，并采取主動策略來引導創(chuàng)新 同時，縱向分析可以揭示歷年產品的創(chuàng)新程度，分析出歷年創(chuàng)新的主要重點，并推測出其未來發(fā)展趨勢,SCM010727BJ-strategic plan(GB),13,五力模型,行業(yè)分析(5)： 結構分析,SCM010727BJ-strategic plan(GB),14,決定供應商力量大小的主要因素

8、 所供應貨品/服務的差別程度 供應商變更成本 是否存在替代品 供應商的市場份額 采購量對于供應商是否重要 該供應貨品/服務占總成本的比例 該供應貨品/服務對下游產品區(qū)別性的影響 行業(yè)供應鏈上豎向一體化的趨勢,決定替代威脅性的主要因素 替代品的價格 轉換成本 買家對替代品的接受程度,決定進入壁壘強弱的主要因素 規(guī)模經濟 技術專長的多少 品牌的強弱 顧客轉變成本 是否資本密集 獲得分銷渠道的難易 成本優(yōu)勢的堅固程度 現有廠家的行為特點,決定買方力量大小的主要因素 討價還價能力 相對市場份額 數量 轉換成本 信息 豎向一體化的能力 替代產品 價格敏感性 采購總量 產品差異性 品牌 對質量感受的影響

9、買方的利潤 決策者的動機,決定行業(yè)內部競爭程度的主要因素 行業(yè)增長速度 固定成本/附加價值 能力利用率 產品差異程度 品牌認知度 轉換成本 市場份額的集中與平衡 信息復雜度 競爭者的背景 退出成本,2. 新玩家,3. 買家,4. 替代產品,1. 供應商,5. 行業(yè)內部競爭程度,SCM010727BJ-strategic plan(GB),15,市場供應主要供應商,主要供應商,市場份額,供應能力,價格水平比較,供應商1,供應商2,供應商3,供應商n,。,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),16,進入壁壘進入市場的難易程度,對企業(yè)能力的要求 技術專長的要求 品牌的要

10、求 獲得分銷渠道的難易 成本優(yōu)勢的重要性,行業(yè)自身保護程度 規(guī)模經濟 資本要求 政策保護程度 現有廠家行為特點,高,低,低,高,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),17,替代品的威脅性分析 成本價格分析,示意,替代品1,本公司產品,替代品2,替代品3,替代品1,本公司產品,替代品2,替代品3,替代品成本分析,替代品價格分析,不構成威脅,構成威脅,不構成威脅,構成威脅,SCM010727BJ-strategic plan(GB),18,替代品威脅性分析買家對替代品的接受程度,用戶對各產品的接受程度指數 * 市場調查結果，樣本N,替代品1,替代品2,替代品3,替代品

11、n,。,* 15打分，1表示完全不接受，5表示完全接受,對各替代品優(yōu)劣勢的評價 替代品1 替代品2 替代品3 替代品n,。,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),19,市場需求 主要目標客戶,主要客戶,客戶的需求,公司1 公司2,占有率,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),20,目的是識別市場總量以及各細分市場的變化情況來揭示出在變化中所蘊含的機會與威脅,分析內容,資料來源,市場總量變化 各產品的容量及結構變化 各地區(qū)的容量及結構變化 各消費群的容量及結構變化 消費者購機考慮因素及購機動機的變化 消費者購買行為的變化,剪報 Inte

12、rnet 中國資訊網() 專業(yè)網站 中怡康、賽諾調查報告 專項調查報告 IMI市場形態(tài)研究 行業(yè)協會 電子工業(yè)部,需求、市場分析,SCM010727BJ-strategic plan(GB),21,市場分析(1)： 市場總量分析,分析方法,注釋,總量分析主要是分析整體市場容量成長情況 按成長曲線的不同走勢，我們可以分段標出其年均增長率 從圖中，我們可以直觀地分析出目前整體市場是處于快速導入期還是成長期，或是成熟期及衰退期 一般而言，成長期蘊含機遇，此時應以快速市場占領，擴展分銷渠道為主要對策 而成熟及衰退期蘊含威脅，此時企業(yè)應以市場細分，以及產品差別策略為主要對策,年份,市場容量,年均 3%,

13、年均 10%,SCM010727BJ-strategic plan(GB),22,市場分析(2)：產品結構變化,產品結構變化主要描述各產品細分市場的結構性變化 一般而言，成長中的細分市場蘊含機會，而衰退中的細分市場蘊藏威脅 產品劃分可以采用下述標準 尺寸 彩管 功能 .,分析方法,注釋,產品3,產品2,產品1,市場份額,市場份額,市場份額,SCM010727BJ-strategic plan(GB),23,說明,2001,2002,2003,2004,2005,年遞增率 2001-2005,X,X,X,X,X,單位：百萬美元,3G,GPRS,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%

14、,X%,X%,X%,X%,100%=,X%,GSM/ CDMA,X%,X%,X%,X%,X%,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),24,市場分析(3)：地區(qū)結構變化,地區(qū)結構變化主要描述各地區(qū)市場的份額變化 一般而言，成長中的市場蘊含機會，而衰退中的市場蘊藏威脅 地區(qū)劃分可以采用下述標準 大區(qū) 省,分析方法,注釋,地區(qū)3,地區(qū)2,地區(qū)1,地區(qū)4,市場份額,市場份額,市場份額,市場份額,SCM010727BJ-strategic plan(GB),25,市場分析(4)：消費群結構變化,消費群結構變化主要描述各細分市場的結構性變化 一般而言，擴大中的消費群蘊含機會而

15、衰退中的消費群蘊藏威脅 消費群劃分可以采用下述標準 年齡 特征(初次購機，換機，一戶多機) 場合(農村家電普及，新婚購機) 性質(家庭用戶，工程用戶),分析方法(舉例),注釋,消費群3,消費群2,消費群1,SCM010727BJ-strategic plan(GB),26,市場分析(5)： 購買動機及考慮因素,分析方法,注釋,主要分析消費者在選購產品時各考慮因素的重要性變化情況 在當前時點上(2000年)排在前3位的因素就構成了產品在市場上的關鍵成功因素 成長中 考慮因素對企業(yè)形成機遇，而衰退中的因素對企業(yè)造成威脅,百分比,1997,1998,1999,2000,品牌,造形,音響,質量,SCM

16、010727BJ-strategic plan(GB),27,市場分析(6)： 購買行為,分析方法(以彩電為例),注釋,購買行為分析目的是分析消費者在產品選購的各環(huán)節(jié)其重要影響因素并進而識別出關鍵成功因素,購買行為,影響因素,關鍵因素識別,報紙、媒體廣告 親友、鄰居口碑 逛商場,市場比較 促銷員介紹,促銷,形象建立 賣點訴求,賣場建設 促銷員培訓,促銷形式,SCM010727BJ-strategic plan(GB),28,競爭態(tài)勢（1) 主要競爭對手分析,主要對手,主要產品,優(yōu)勢,市場占有率,主要客戶,劣勢,國 際,國 內,示意,公司1,公司2,公司3,公司4,公司5,公司6,SCM0107

17、27BJ-strategic plan(GB),29,競爭態(tài)勢(2) 市場占有率分析,1997,1998,1999,2000,年遞增率 1997-2000,100%=,單位：百萬美元,X%,X%,X%,X%,X%,X%,公司1,公司4,公司3,其它,$X,$X,$X,$X,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,示意,公司2,SCM010727BJ-strategic plan(GB),30,一般,準確,一般,卓越,專業(yè)的戰(zhàn)略咨詢能力,對中國的精準認識,麥肯錫,波士頓咨詢公司,貝恩,其他國內中小咨詢公司,埃森哲,安

18、達信,中國咨詢業(yè)的領導者,海外戰(zhàn)略兵團,IT 咨詢公司,科爾尼,羅蘭貝格,競爭態(tài)勢(3) 競爭對手能力與戰(zhàn)略分析,SCM010727BJ-strategic plan(GB),31,關鍵外部因素,權重,評分,加權分數,機會,威脅,1、五年計劃進入第二年，經濟將進入高速發(fā)展 2、國家必然出臺緩解金融機構資產質量問題的解決方案 3、競爭對手對XXX場重視程度不夠 4、電子化銀行的發(fā)展給中小銀行的生存和發(fā)展創(chuàng)造了機會 5、客戶對服務的方便性非?？粗?6、中國目前金融產品還很不成熟,1、XXX金融機構受地域限制，發(fā)展受到影響 2、XXX地區(qū)經濟欠發(fā)達 3、金融秩序的進一步規(guī)范將使我們的資產問題成為非常

19、嚴重的問題 4、儲蓄客戶對銀行的商譽非常看重,總計,0.12 0.16 0.08 0.10 0.08 0.08,0.08 0.12 0.10 0.08,3.5 3.5 4 4 3.5 3,1 2 2 1.5,0.42 0.56 0.32 0.40 0.28 0.24,0.08 0.24 0.20 0.12,1.00,2.86,XXX金融機構的 EFE 總加權分數為 2.86 分，高于 2.5 分的臨界水平，說明我們面臨外部環(huán)境的現狀或可轉變因素較好，對于我們來說，外部環(huán)境提供的機會大于外部環(huán)境的威脅，關于這一點，我們將在戰(zhàn)略決定中進行進一步的說明。,結論：外部因素評價矩陣（EFE),SCM01

20、0727BJ-strategic plan(GB),32,EFE矩陣可幫助我們明確經濟、社會、環(huán)境、政策、技術等外部因素進行一個綜合評價，建立 EFE 矩陣的步驟如下： 1、列出外部分析過程中，足以影響金融機構戰(zhàn)略發(fā)展的外部因素，因素不應多于10 個，包括我們所面對的機會和威脅。 2、對每一個因素確定權重，權重意味著該因素對我們在產業(yè)發(fā)展中取得成功影響的相對大小。 3、按企業(yè)面臨這些因素的現狀以及可改進程度進行打分評價，范圍為 14 分，4分意味著我們可以很好的面對這種現狀，1分則意味著我們在這種現狀面前很糟糕，甚至改進的程度也不樂觀。 4、每個因素的權重乘以它所對應的評分，我們得到每個因素的

21、加權分數。 5、將所有因素的加權分數相加，得到XXX金融機構的總加權分數。 總加權分數意味著外部環(huán)境對我們的經營的綜合影響，如果高于平均分 2.5 分，說明外部環(huán)境對于我們來說，機會大于威脅，相反，則說明我們處于一種較為惡劣的經營環(huán)境當中。,SCM010727BJ-strategic plan(GB),33,結論：關鍵成功要素分析,注釋,行業(yè)關鍵成功要素是指在競爭中取勝的關鍵環(huán)節(jié)，例如日化行業(yè)中品牌銷售和市場推廣就是其成功關鍵要素 企業(yè)可以通過判別矩陣的方法來定性識別行業(yè)關鍵成功要素 具體操作過程需要采用集中討論的形式對矩陣中每一個格子進行打分，其一般采用二二比較的方式，如果A因素比B因素重要

22、則打2分，同樣重要打1分，不重要打0分 在對矩陣中所有格子進行打分后，企業(yè)可以進行橫向加總，以此來進行科學的權重分配 一般列在權重前列的因素則成為行業(yè)關鍵成功因素,分析方法,技術 銷售 市場推廣 品牌 物流 售后服務 采購 產品成本 產品質量 資金 政策關系 生產能力 人力資源,技 術,銷售,市場推廣,品牌,物流,售后服務,采購,產品成本,產品質量,資金,政府關系,生產能力,人力資源,總分,內部分析,SCM010727BJ-strategic plan(GB),35,從當前的CPM矩陣分析，金融機構因競爭能力、運行機制、財務狀況、內部有效運作均優(yōu)于競爭對手而處于有利的競爭位置，但是，必須認識到

23、，競爭對手在這些方面的暫時落后，都是因為體制上、行政上的原因，一旦國際競爭壓力促使競爭對手在這些方面進行改進，CPM分析結果可能發(fā)生很大變化。,競爭態(tài)勢矩陣（CPM）,內部分析比較分析,SCM010727BJ-strategic plan(GB),36,CPM 矩陣用于確認我們的主要競爭者及相對于我們的戰(zhàn)略地位，這些主要競爭者的特定優(yōu)勢與弱點。CPM 與 EFE中的權重和總加權分數含義相同。但是，CPM 中的因素包括內部和外部兩方面的問題，評分則表示相對的優(yōu)點和弱點。同時，他們還有些重要的區(qū)別： 首先，CPM 中的關鍵因素更為籠統(tǒng)，它們不包括具體或實際的數據 其次，CPM 可能集中于內部問題、

24、經營能力的評價 再次，CPM 的因素不分為機會和威脅兩類，它更重于對一個行業(yè)中的幾個主要競爭對手進行一個定性的評價，因此，它涉及的因素基本上反應了在這個行業(yè)中取得成功所應具備的一些要素 第四，CPM 注重的結果在于和競爭對手的橫向比較，并明確我們在競爭中的優(yōu)勢和劣勢。,SCM010727BJ-strategic plan(GB),37,企業(yè)資源與能力分析將把各競爭要素按重要程度以及企業(yè)擁有程度進行綜合分析，以此揭示出企業(yè)真正的競爭實力,分析內容,資料來源,行業(yè)重要性分析 企業(yè)擁有程度分析 行業(yè)重要性 企業(yè)擁有程度綜合分析 各項資源與能力優(yōu)劣勢分析,內部研討會,內部分析資源與能力分析,SCM01

25、0727BJ-strategic plan(GB),38,企業(yè)資源與能力分析(1),分析方法,注釋,關鍵因素分析主要分析各要素對行業(yè)競爭的重要性以及本企業(yè)擁有程度 通過將各因素根據兩維指標在矩陣中定位后，企業(yè)可以直觀地分析出企業(yè)對關鍵因素的擁有程度 企業(yè)應將其核心能力構建在行業(yè)關鍵成功因素上 企業(yè)資源投入應從擁有程度高，但本身重要性不高的那些因素中轉移出來，轉而投到那些目前擁有程度低，但對行業(yè)競爭成功意義重大的那些因素中去,低,高,行 業(yè) 競 爭 重 要 性,低,高,企業(yè)擁有程度,平均,市場推廣,重點改進區(qū)域,平均,人力資源,品牌,銷售,技術,政府關系,資金,質量,SCM010727BJ-st

26、rategic plan(GB),39,企業(yè)資源與能力分析(2),由上表可以看出，在電視行業(yè)，品牌、市場推廣、銷售、技術、售后服務、人力資源是企業(yè)競爭的重要因素。,行業(yè)關鍵成功要素是指在競爭中取勝的關鍵環(huán)節(jié)，例如日化行業(yè)中品牌銷售和市場推廣就是其成功關鍵要素 企業(yè)可以通過判別矩陣的方法來定性識別行業(yè)關鍵成功要素 具體操作過程需要采用集中討論的形式對矩陣中每一個格子進行打分，其一般采用二二比較的方式，如果A因素比B因素重要則打2分，同樣重要打1分，不重要打0分 在對矩陣中所有格子進行打分后，企業(yè)可以進行橫向加總，以此來進行科學的權重分配 一般列在權重前列的因素則成為行業(yè)成功關鍵因素,行業(yè)關鍵成功

27、要素分析,SCM010727BJ-strategic plan(GB),40,企業(yè)資源與能力分析(3),資源優(yōu)劣分析,某項資源：例如技術,改進方式,優(yōu),劣,緊密的技術跟蹤,較長的開發(fā)周期 較差的成本控制,企業(yè)擁有程度分析,競爭對比,優(yōu)劣衡量指標,擁有程度優(yōu)勢,擁有程度劣勢,技術 品牌 市場推廣 質量 政府關系 物流 生產 成本 采購 銷售 資金 人力資源,開發(fā)速度快、技術領先 知名度高、品牌形象好 市場分析能力強、市場推廣能力強 質量穩(wěn)定且合格率高 良好的與地方政府及行業(yè)主管部門的關系 快速的物流服務、低成本 滿足需要的生產能力、靈活的生產方式 低成本 低采購價格、穩(wěn)定的構貨齊套 快速分銷能力

28、、有力的銷售控制 強大的資金實力 豐富且高素質的人力資源,SCM010727BJ-strategic plan(GB),41,關鍵內部因素,權重,評分,加權分數,優(yōu)勢,弱點,1、財務結果較為合理，在國內同行中比較突出 2、密集的網點、優(yōu)質的服務能夠比較好的滿足顧客 3、地緣優(yōu)勢比較明顯 4、員工凝聚力較高 5、我們開始了大規(guī)模的產品推廣活動 6、運營靈活、反應速度快是我們的明顯優(yōu)勢,1、資本結構不太合理 2、資產結構不太合理 3、存款穩(wěn)定性不夠，使得內部規(guī)范過程比較艱難 4、國家對我們的支持力度不夠大 5、內部運營能力尚有比較明顯的缺陷 6、人力資源結構有待提高,總計,0.10 0.10 0.

29、08 0.08 0.08 0.10,0.04 0.10 0.10 0.06 0.08 0.08,3 3.5 3.5 3.5 3.5 4,2 1 1 1.5 1 2,0.30 0.35 0.28 0.28 0.28 0.40,0.08 0.10 0.10 0.09 0.08 0.16,1.00,2.50,XXX金融機構的 IFE 總加權分數為 2.50 分，剛好等于 2.5 分的臨界水平，說明我們基本屬于運營正常的金融企業(yè)，同時可以看出，我們的優(yōu)勢大多數是“先天性”的，而劣勢是可以通過提高而避免甚至轉化為優(yōu)勢的，關于這一點，我們將在戰(zhàn)略決定中進行進一步的說明。,結論：內部因素評價矩陣（IFE),

30、SCM010727BJ-strategic plan(GB),42,IFE 矩陣用于總結和評價XXX金融機構各職能領域的優(yōu)點和弱點，并為確定和評價這些領域間的關系提供基礎。 IFE 矩陣建立步驟與 EFE 矩陣相似： 1、列出內部分析過程中，足以影響金融機構戰(zhàn)略發(fā)展的內部因素，因素不應多于10 個，包括我們所具備的優(yōu)勢和存在的弱點。 2、對每一個因素確定權重，權重意味著該因素對我們在產業(yè)發(fā)展中取得成功影響的相對大小，權重總和應當為 0。 3、為各因素進行評分，范圍為 14 分，4分以為著我們在這個因素上具有非常重要的優(yōu)點，1分則意味著我們在這個因素上很糟糕。 4、每個因素的權重乘以它所對應的評

31、分，我們得到每個因素的加權分數。 5、將所有因素的加權分數相加，得到XXX金融機構的總加權分數。,SCM010727BJ-strategic plan(GB),43,優(yōu)勢/劣勢績效分析檢查表（1）,SCM010727BJ-strategic plan(GB),44,優(yōu)勢/劣勢績效分析檢查表（2）,SCM010727BJ-strategic plan(GB),45,優(yōu)勢/劣勢績效分析檢查表（3）,SCM010727BJ-strategic plan(GB),46,高度支持 （3分）,支持力度較弱 （1分）,不支持 甚至有障礙 （0分）,結論：資源現狀所支持的啟動戰(zhàn)略 “富有進攻性的以目標集中化樹

32、立競爭優(yōu)勢的增長性戰(zhàn)略 ”,結論：資源評價,SCM010727BJ-strategic plan(GB),47,考慮通過管理提升、核心競爭力培育與調整資源配置等釋放與積累資源引起的變化。 暫不考慮通過吸收、合資合作、并購等方式獲得資源引起的變化。,高度支持 （3分）,支持力度較弱 （1分）,不支持 甚至有障礙 （0分）,結論:資源發(fā)展和優(yōu)化后所支持的后續(xù)運營戰(zhàn)略 “以戰(zhàn)略聯盟為基礎的富有進攻性、開拓性的以目標集中化樹立競爭優(yōu)勢的組合性戰(zhàn)略 ”,SCM010727BJ-strategic plan(GB),48,分析,產生,梳理,篩選,評估,匹配,戰(zhàn)略制定,戰(zhàn)略執(zhí)行,戰(zhàn)略評估,檢討與調整,戰(zhàn)略管

33、理知識體系,SCM010727BJ-strategic plan(GB),49,3.行業(yè)分析 行業(yè)分析主要包含集中度分析、價值鏈分析和成功要素分析等 行業(yè)分析(1)： 集中度分析 行業(yè)分析(1)： 集中度曲線不同狀態(tài)所蘊含的策略導向 行業(yè)分析(2)： 價值鏈分析 行業(yè)分析(3)：關鍵成功要素分析 行業(yè)分析(4)： 產品生命周期分析 行業(yè)分析(5)： 產品創(chuàng)新 行業(yè)分析(6)： 價格-市場份額曲線分析,機會/挑戰(zhàn) 供與求各將如何變化？ 行業(yè)各環(huán)節(jié)的經濟效益將如何變化 造成行業(yè)劇變額潛在契機有那些？ 競爭對手將有什么舉動？,化工公司,SWOT分析把公司內部競爭力與外部環(huán)境結合起來,利用機會,發(fā)揮優(yōu)

34、勢,對付威脅,彌補弱點,優(yōu)勢/弱點 公司靠什么資產/能力來保持與加強目前的競爭地位？ 削弱公司競爭力的資產/能力有那些？,可用來作內部能力評 價和競爭分析,從各種外部因素中找 出潛在的機會于挑戰(zhàn),SCM010727BJ-strategic plan(GB),50,SWOT,SCM010727BJ-strategic plan(GB),51,機會,威脅,1、五年計劃進入第二年，經濟將進入高速發(fā)展 2、國家必然出臺緩解金融機構資產質量問題的解決方案 3、競爭對手對XXX場重視程度不夠 4、電子化銀行的發(fā)展給中小銀行的生存和發(fā)展創(chuàng)造了機會 5、客戶對服務的方便性非常看重 6、中國目前金融產品還很不成

35、熟,1、XXX金融機構受地域限制，發(fā)展受到影響 2、XXX地區(qū)經濟欠發(fā)達 3、金融秩序的進一步規(guī)范將使我們的資產問題成為非常嚴重的問題 4、儲蓄客戶對銀行的商譽非?？粗?優(yōu)勢 1、財務結果較為合理，在國內同行中比較突出 2、密集的網點、優(yōu)質的服務能夠比較好的滿足顧客 3、地緣優(yōu)勢比較明顯 4、員工凝聚力較高 5、我們開始了大規(guī)模的產品推廣活動 6、運營靈活、反應速度快是我們的明顯優(yōu)勢,弱點 1、資本結構不太合理 2、資產結構不太合理 3、存款穩(wěn)定性不夠，使得內部規(guī)范過程比較艱難 4、國家對我們的支持力度不夠大 5、內部運營能力尚有比較明顯的缺陷 6、人力資源結構有待提高,S-O戰(zhàn)略：發(fā)出優(yōu)勢，

36、利用機會 抓住競爭對手的忽視，突出我們在服務上的優(yōu)勢，大力開發(fā)金融產品，更好滿足客戶需求，最好是長期的客戶需求，鎖定客戶資源。,W-O戰(zhàn)略：利用機會，克服弱點 1、抓住兩年難得的發(fā)展機會，盡快解決不良資產問題。 2、完善內部管理機制，重點放在內部運營的統(tǒng)計、分析、監(jiān)控、完善上，抓住發(fā)展機遇，使金融機構的經營規(guī)范化、理智化。,W-T戰(zhàn)略：減小弱點，回避威脅 將內部管理的完善作為我們的根本大事來做，盡量減輕不良資產對我們持續(xù)經營的影響，期待時間解決問題。,S-T戰(zhàn)略：利用優(yōu)勢，回避威脅 1、突出我們在專業(yè)、金融上的優(yōu)勢，扶持地方經濟，成為XXX地區(qū)經濟成長的發(fā)動機。 2、突出我們在客戶方面、財務方

37、面的優(yōu)勢，盡量減輕不良資產對我們持續(xù)經營的影響，努力提高企業(yè)價值，為未來的合作經營作好準備。,結論：戰(zhàn)略的提出（SWOT）配比,SCM010727BJ-strategic plan(GB),52,S-O戰(zhàn)略：發(fā)出優(yōu)勢，利用機會 抓住競爭對手的忽視，突出我們在服務上的優(yōu)勢，大力開發(fā)金融產品，更好滿足客戶需求，最好是長期的客戶需求，鎖定客戶資源。,W-O戰(zhàn)略：利用機會，克服弱點 1、抓住兩年難得的發(fā)展機會，盡快解決不良資產問題。 2、完善內部管理機制，重點放在內部運營的統(tǒng)計、分析、監(jiān)控、完善上，抓住發(fā)展機遇，使金融機構的經營規(guī)范化、理智化。,W-T戰(zhàn)略：減小弱點，回避威脅 將內部管理的完善作為我們

38、的根本大事來做，盡量減輕不良資產對我們持續(xù)經營的影響，期待時間解決問題。,S-T戰(zhàn)略：利用優(yōu)勢，回避威脅 1、突出我們在專業(yè)、金融上的優(yōu)勢，扶持地方經濟，成為XXX地區(qū)經濟成長的發(fā)動機。 2、突出我們在客戶方面、財務方面的優(yōu)勢，盡量減輕不良資產對我們持續(xù)經營的影響，努力提高企業(yè)價值，為未來的合作經營作好準備。,SCM010727BJ-strategic plan(GB),53,分析,產生,梳理,篩選,評估,匹配,戰(zhàn)略制定,戰(zhàn)略執(zhí)行,戰(zhàn)略評估,檢討與調整,戰(zhàn)略管理知識體系,SCM010727BJ-strategic plan(GB),54,戰(zhàn)略包括三個層次,1、公司戰(zhàn)略：以公司整體為研究對象，研

39、究整個企業(yè)生存和發(fā)展中的一些基本問題，是企業(yè)總體的最高層次的戰(zhàn)略，是整個企業(yè)發(fā)展的總綱， 是企業(yè)最高管理層指導和控制企業(yè)一切行為的最高行動綱領 內容分類：從公司全局出發(fā)，根據外部環(huán)境的變化及企業(yè)的內部條件，選擇企業(yè)所從事的范圍和領域在確定所從事的業(yè)務后，怎樣去發(fā)展這些業(yè)務，以實現公司整體的戰(zhàn)略意圖 主要職能：決定我們業(yè)務是什么，應從事什么業(yè)務，這樣發(fā)展這些業(yè)務 決策人員：公司高層管理者 2、業(yè)務戰(zhàn)略：是在公司總體戰(zhàn)略指導下經營某一特定經營單位所制定的戰(zhàn)略計劃，是公司戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略。 主要職能：主要解決單位在其所處的行業(yè)中或某一特定產品市場領域內如何與對手競爭的問題 決策人員：公司業(yè)務部門領導者

40、3、職能戰(zhàn)略：為實施和支持公司戰(zhàn)略與業(yè)務戰(zhàn)略而在特定的職能領域內所制定的實施戰(zhàn)略，包括生產戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、人事戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略等。由一系列具體詳細方案和計劃構成。 主要職能：解決資源利用效率問題，使企業(yè)資源利用效率最大化，是公司戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略與實際達成預期戰(zhàn)略目標之間的橋梁 決策人員：職能部門經理,SCM010727BJ-strategic plan(GB),55,市場開發(fā),市場滲透,產品開發(fā),前向一體化,后向一體化,橫向一體化,集中多元化,混合多元化,收割,合資經營,剝離,清算,一體化,多元化,加強型,擴張型,防御型,綜 合 戰(zhàn) 略,SCM010727BJ-strategic

41、plan(GB),56,SCM010727BJ-strategic plan(GB),57,競爭戰(zhàn)略波特的三大通用競爭戰(zhàn)略,局部市場成本領先戰(zhàn)略,差異化戰(zhàn)略,成本領先戰(zhàn)略,局部市場差異化戰(zhàn)略,向客戶提供 低價格服務,向客戶提供 獨特的服務,向特定客戶 群提供服務,向各類客戶 提供服務,SCM010727BJ-strategic plan(GB),58,SCM010727BJ-strategic plan(GB),59,競爭戰(zhàn)略的新發(fā)展,大規(guī)模定制,戰(zhàn)略聯盟,時基競爭戰(zhàn)略,四大創(chuàng)新點使大規(guī)模和定制化同時實現 原料與部件的及時發(fā)送和生產，消除過程間斷，降低了庫存 減少了準備和轉換次數，可直接降低運

42、行規(guī)模和變化承辦 壓縮價值鏈中所有過程的循環(huán)周期 按訂單而不是預測生產，訂單可以提供個性化的信息,該戰(zhàn)略的關鍵在于創(chuàng)造新的戰(zhàn)略聯盟文化，戰(zhàn)略聯盟的企業(yè)要更新價值觀念，學習其他企業(yè)的優(yōu)點，在相互了解和相互信任的基礎上，有必要在各個企業(yè)戰(zhàn)略目標的前提下，重新確定戰(zhàn)略聯盟的目標,時基競爭戰(zhàn)略是指以時間為基礎的競爭 將時間耗費列為最重要的管理和戰(zhàn)略目標 利用反應力貼近消費者，增加消費者對自己的依賴性 快速將價值交付體系轉向最為有利可圖的消費者，迫使競爭者轉向不太有利的消費者 設定業(yè)內的創(chuàng)新步調,SCM010727BJ-strategic plan(GB),60,分析,產生,梳理,篩選,評估,匹配,戰(zhàn)略

43、制定,戰(zhàn)略執(zhí)行,戰(zhàn)略評估,檢討與調整,戰(zhàn)略管理知識體系,SCM010727BJ-strategic plan(GB),61,通過對 SWOT 矩陣的構建，我們得到了四種比較合適XXX金融機構的戰(zhàn)略，但是，并不是所有戰(zhàn)略都應當得到執(zhí)行，SO 戰(zhàn)略和 WT 戰(zhàn)略甚至是互相抵觸的，它們分別代表了進攻型戰(zhàn)略和防守型戰(zhàn)略，到底我們在競爭當中處于什么樣的位置，我們是應當進攻還是防守？在進攻中我們的重點方向是什么？這個問題的答案將直接決定我們的戰(zhàn)略選擇。 我們將使用以下工具從各方面對這一問題進行解答： 戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣 SPACE 矩陣 大戰(zhàn)略矩陣 GSM 矩陣 波士頓矩陣 BCG 矩陣,SCM010

44、727BJ-strategic plan(GB),62,戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（SPACE）,ES：環(huán)境穩(wěn)定性,FS：財務優(yōu)勢,IS：產業(yè)優(yōu)勢,CA：競爭優(yōu)勢,+1,+2,+3,+4,+5,+6,-6,-5,-4,-3,-2,-1,+1,+2,+3,+4,+5,+6,-6,-5,-4,-3,-2,-1,對財務優(yōu)勢的評價：最好：+6 對競爭優(yōu)勢的評價：較好：-2 對環(huán)境穩(wěn)定性的評價：一般：-3 對產業(yè)優(yōu)勢的評價：較好：+5,保守,防御,競爭,進取,結論：金融機構應當采取進取型戰(zhàn)略,SCM010727BJ-strategic plan(GB),63,市場增長迅速,市場增長緩慢,強競爭地位,弱競爭地

45、位,象限 1、市場開發(fā) 2、市場滲透 3、產品開發(fā) 4、前向一體化 5、后向一體化 6、橫向一體化 7、集中化多元經營,象限 1、市場開發(fā) 2、產品滲透 3、產品開發(fā) 4、橫向一體化 5、剝離 6、結業(yè)清算,象限 1、收縮 2、集中化多元經營 3、橫向多元經營 4、混合式多元經營 5、剝離 6、結業(yè)清算,象限 1、集中化多元經營 2、橫向多元經營 3、混合式多元經營 4、合資經營,結論：XXX金融機構在增長迅速的市場當中處于強競爭地位，比較適合第一象限的戰(zhàn)略，根據銀行的經營特色，可以選擇市場開發(fā)、市場滲透、產品開發(fā)戰(zhàn)略,大戰(zhàn)略矩陣（ GSM）,SCM010727BJ-strategic pla

46、n(GB),64,波士頓矩陣（ BCG）,SCM010727BJ-strategic plan(GB),65,GE矩陣分析法,高,中,低,市場吸引力,業(yè)務優(yōu)勢,強,中,弱,投資/成長,選擇/贏利,收獲/放棄,SCM010727BJ-strategic plan(GB),66,SWOT + BSC 組合,將SWOT與BSC連接起來的步驟： 將每個戰(zhàn)術在BSC四個方向中的任意一個進行歸類,BSC,戰(zhàn)略,Maxi-Maxi S/O,Maxi-Mini S/T,Mini-Maxi W/O,Mini-Mini W/T,學習和創(chuàng)新,內部業(yè)務流程,客戶與市場,財 務,SCM010727BJ-strategi

47、c plan(GB),67,分析,產生,梳理,篩選,評估,匹配,戰(zhàn)略制定,戰(zhàn)略執(zhí)行,戰(zhàn)略評估,檢討與調整,戰(zhàn)略管理知識體系,SCM010727BJ-strategic plan(GB),68,定量戰(zhàn)略計劃矩陣（ QSPM）,1、環(huán)境匹配性檢測 2、目標一致性檢測 3、能力適應性檢測 4、運作可行性檢測,財務模擬計算,SCM010727BJ-strategic plan(GB),69,分析,產生,梳理,篩選,評估,匹配,戰(zhàn)略制定,戰(zhàn)略執(zhí)行,戰(zhàn)略評估,檢討與調整,戰(zhàn)略管理知識體系,SCM010727BJ-strategic plan(GB),70,價值鏈,SCM010727BJ-strategic

48、 plan(GB),71,基于價值鏈的業(yè)務模型概括了業(yè)務戰(zhàn)略的各要素,如何提高經營額和市場份額 （損益表上部） 如何進行市場細分 向目標市場提供什么與競爭對手不同的價值 如何讓客戶認為他們付出的價錢是合理的,價值定位,理解價值需求,選定目標,選擇價值,產品和工藝流程設計,采購,制造,提供價值,交貨和收費,服務,決定利益/價格比,信息內容,宣傳價值,廣告,促銷及公關,價值交付系統(tǒng),如何創(chuàng)造與交付產品和服務 （損益表中部） 如何以最低成本提供所承諾的價值 如何獲取所需的能力 如何利用已有的能力 提高單個行為的效率 改善行為之間的協同性,如何銷售 （損益表下部） 如何讓客戶理解我們的價值定位 如何提

49、升客戶對于我們的價值感受 如何把價值宣傳變成競爭致勝的工具,SCM010727BJ-strategic plan(GB),72,價值實現(如何競爭) 價值鏈系統(tǒng),議題,研發(fā),營銷,銷售,服務,我們應當涉足價值鏈的所有環(huán)節(jié)還是僅關注其中的某些部分？ 價值鏈的哪個環(huán)節(jié)具有最大的價值創(chuàng)造潛力？,價值鏈重點,制造,重點研究開發(fā)哪種技術?,是否大規(guī)模進入制造業(yè)？,如何發(fā)掘最大的客戶潛力，如何進行有針對性的營銷？,什么是最有效的銷售手段和渠道？,提供何種服務，針對什么類型的客戶？,SCM010727BJ-strategic plan(GB),73,具體的實施計劃,1. 確定組織結構，戰(zhàn)略方向及投入 對建議

50、進行修改并決定組織結構 確定戰(zhàn)略方向與產品組合 確認投資預算及支持 2. 建立業(yè)務發(fā)展 確定詳細人員編制及薪酬 招聘并確定關鍵管理人員 完成隊伍組建,2003,主要活動,責任人,舉例,SCM010727BJ-strategic plan(GB),74,組織結構要求,組織結構概述,醫(yī)藥業(yè)務單元,示意,崗位職責描述,職位 匯報關系 使命 崗位職責 參與的關鍵流程 關鍵業(yè)績指標 所需能力,經營流程概述,SCM010727BJ-strategic plan(GB),75,KSF,SCM010727BJ-strategic plan(GB),76,所需能力,*公司技術目前缺乏哪些能力？ 應該如何獲得這些

51、能力？,能力平臺,營運能力,實現增長的能力,特殊資產,特殊關系,購并與合并,融資、風險管理和成交能力,資產運用效率,技術專利,品牌,政府關系,互補關系,研發(fā),生產制造,銷售與服務,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),77,普拉哈拉德與哈默爾的核心競爭力,SCM010727BJ-strategic plan(GB),78,持久競爭優(yōu)勢的種類,競爭優(yōu)勢種類,結構性優(yōu)勢,良好聲譽,業(yè)務系統(tǒng)優(yōu)勢,內在技能,對競爭者的 行為約束,競爭結構(如：市場重點、規(guī)模經濟） 顧客結構（如：地理上、轉換壁壘） 資源獲得 政府影響（如：管理、反壟斷） 聲譽（如：品牌） 顧客習慣 優(yōu)秀設

52、計能力 某職能部門的優(yōu)秀表現（如：低成本生產） 跨職能部門合作 跨職能部門能力（如：服務、滿足顧客需求） 組織技能（如：高效率的競爭） 創(chuàng)新 適應性 “相應的缺陷”（如：調撥能力） 害怕報復 自愿約束 缺乏意志力,SCM010727BJ-strategic plan(GB),79,結 論：,職能戰(zhàn)略 核心競爭力戰(zhàn)略 資源與能力獲得戰(zhàn)略（戰(zhàn)略聯盟、資本運營戰(zhàn)略）,SCM010727BJ-strategic plan(GB),80,總 結,SCM010727BJ-strategic plan(GB),81,SCM010727BJ-strategic plan(GB),82,外部環(huán)境分析,內部環(huán)境分

53、析,行業(yè)前景、發(fā)展趨勢 影響因素、競爭現狀,資源分析、財務資源、管理診斷,提出愿景、明確目標,短期目標,完成途徑,中期目標,完成途徑,長期目標,完成途徑,現有業(yè)務 的目標,拓展業(yè)務 的目標,保障措施,資源配置,技術規(guī)劃,人力規(guī)劃,財務規(guī)劃,保障措施,資源配置,技術規(guī)劃,人力規(guī)劃,財務規(guī)劃,保障措施,資源配置,技術規(guī)劃,人力規(guī)劃,財務規(guī)劃,現有業(yè)務 的目標,拓展業(yè)務 的目標,現有業(yè)務 的目標,拓展業(yè)務 的目標,短期規(guī)劃集成,中期規(guī)劃集成,長期規(guī)劃集成,總體戰(zhàn)略集成,戰(zhàn)略管理方案,SCM010727BJ-strategic plan(GB),83,戰(zhàn)略包括三個層次,1、公司戰(zhàn)略：以公司整體為研究對

54、象，研究整個企業(yè)生存和發(fā)展中的一些基本問題，是企業(yè)總體的最高層次的戰(zhàn)略，是整個企業(yè)發(fā)展的總綱， 是企業(yè)最高管理層指導和控制企業(yè)一切行為的最高行動綱領 內容分類：從公司全局出發(fā)，根據外部環(huán)境的變化及企業(yè)的內部條件，選擇企業(yè)所從事的范圍和領域在確定所從事的業(yè)務后，怎樣去發(fā)展這些業(yè)務，以實現公司整體的戰(zhàn)略意圖 主要職能：決定我們業(yè)務是什么，應從事什么業(yè)務，這樣發(fā)展這些業(yè)務 決策人員：公司高層管理者 2、業(yè)務戰(zhàn)略：是在公司總體戰(zhàn)略指導下經營某一特定經營單位所制定的戰(zhàn)略計劃，是公司戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略。 主要職能：主要解決單位在其所處的行業(yè)中或某一特定產品市場領域內如何與對手競爭的問題 決策人員：公司業(yè)務部門領

55、導者 3、職能戰(zhàn)略：為實施和支持公司戰(zhàn)略與業(yè)務戰(zhàn)略而在特定的職能領域內所制定的實施戰(zhàn)略，包括生產戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、人事戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略等。由一系列具體詳細方案和計劃構成。 主要職能：解決資源利用效率問題，使企業(yè)資源利用效率最大化，是公司戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略與實際達成預期戰(zhàn)略目標之間的橋梁 決策人員：職能部門經理,SCM010727BJ-strategic plan(GB),84,公司戰(zhàn)略 1. 使命和遠景(為何) 2.價值定位（何地） 3.產品和服務組合(何種) 4. 成長階段(何時),SCM010727BJ-strategic plan(GB),85,使命,遠景目標,價值,宗旨,公司戰(zhàn)

56、略使命與愿景,SCM010727BJ-strategic plan(GB),86,消費者細分,選擇目標市場細分,定義價值定位,選擇價值,交付價值,溝通價值,公司戰(zhàn)略價值定位,SCM010727BJ-strategic plan(GB),87,客戶群1,客戶群2,客戶群3,客戶群4,技術、產品、服務、渠道,客戶群,產品和服務,價值定位,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),88,我們應該側重于哪些產品？ 我們當前的產品結構是否合理？ 我們是否應該開發(fā)新的產品/服務？,我們業(yè)務的地域分布是否合理？ 我們今后發(fā)展的重點應該在哪里？,我們將如何細分目標客戶群？ 向這些客戶

57、群提供服務的吸引力多大？,產品,地域,客戶,示意,公司戰(zhàn)略業(yè)務組合,SCM010727BJ-strategic plan(GB),89,巴格海的三層面理論,培育并初步形成技術和制造銷售競爭力 35年,完善產業(yè)鏈各主要環(huán)節(jié)，中長期,迅速擴展資產密集型優(yōu)勢產業(yè)規(guī)模，發(fā)展和強化常規(guī)服務能力，,利用常規(guī)服務和一體化運作優(yōu)勢，在以后幾年來,彌補技術和制造銷售薄弱環(huán)節(jié)，全面拉近與國際化大公司技術,鞏固和發(fā)展現有能力 12年,公司戰(zhàn)略成長階段,SCM010727BJ-strategic plan(GB),90,“發(fā)展中強大” 20052006年,“布局中長盛” 20072008年,“調整中發(fā)展” 現在2004年12月, 增加12個產品系列 對現有產品結構進行調整 鈔車市場占有率達到 % 流程優(yōu)化完成 建立科學合理的激勵機制 建立高效的信息管理體系 形成科學規(guī)范的決策機制 銷售收入達到 萬元,積極影響行業(yè)結構 控制產業(yè)的關鍵資源，實現產業(yè)鏈布局 通過結構性壁壘的建立，鞏固產業(yè)地位 銷售收入達到 萬元 凈利潤達到 萬元 應收帳款周轉率達到 存貨周轉率達到, 完善人力資源管理體系 提高專用車研發(fā)能力，達到國內一流水平 導入知識管理系統(tǒng) 實現管理信息化 實施國際化戰(zhàn)略 抓住