連鎖企業(yè)員工績效考核.ppt

1、第七章 連鎖企業(yè)員工績效考評,第一節(jié)員工績效考評概述,第二節(jié)工作績效考評的類型,第三節(jié)工作績效考評系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn),第四節(jié)工作績效考評中可能出現(xiàn)的問題和解決辦法,第五節(jié)工作績效考評的應(yīng)用,一個綜合案例引入：獵人、獵狗和兔子,最初的狀況 一條獵狗把兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有捉到。牧羊犬看到此種情景，譏笑獵狗說“你們兩個之間小的反而跑得快得多?！鲍C狗回答說：你不知道 ，我們兩個的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀?。ㄒ郧暗娜肆Y源管理：缺乏競爭、沒有動力、好壞一個樣）,目標(biāo),這話被獵人聽到了,獵人想:獵狗說的對啊,那我要想得到更多的獵物,得想個好法子.于是,獵人又買來

2、幾條獵狗,凡是能夠在打獵中捉到兔子的,就可以得到幾根骨頭,捉不到的就沒有飯吃（競爭機(jī)制/績效工資）. 這一招果然有用,獵狗們紛紛去努力追兔子,因為誰都不愿意看著別人有骨頭吃,自已沒的吃.就這樣過了一段時間,問題又出現(xiàn)了.大兔子非常難捉到,小兔子好捉.但捉到大兔子得到的獎賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多,獵狗們善于觀察發(fā)現(xiàn)了這個竅門,專門去捉小兔子.慢慢的,大家都發(fā)現(xiàn)了這個竅門.獵人對獵狗說:最近你們捉的兔子越來越小了,為什么?獵狗們說:反正沒有什么大的區(qū)別,為什么費(fèi)那么大的勁去捉那些大的呢? （考核目標(biāo)單一）,動力,獵人經(jīng)過思考后,決定不將分得骨頭的數(shù)量與是否捉到兔子掛鉤,而是采用每過一段時間,

3、就統(tǒng)計一次獵狗捉到兔子的總重量.按照重量來評價獵狗,決定一段時間內(nèi)的待遇 .于是獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了.獵人很開心.（綜合績效薪酬） 但是過了一段時間,獵人發(fā)現(xiàn),獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了,而且越有經(jīng)驗的獵狗,捉兔子的數(shù)量下降的就越利害.于是獵人又去問獵狗.獵狗說“我們把最好的時間都奉獻(xiàn)給了您,主人,但是我們隨著時間的推移會老,當(dāng)我們捉不到兔子的時候,您還會給我們骨頭吃嗎?” （59歲問題）,長期的骨頭,獵人做了論功行賞的決定.分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量,規(guī)定如果捉到的兔子超過了一定的數(shù)量后,即使捉不到兔子,每頓飯也可以得到一定數(shù)量的骨頭. 獵狗們都很高興,大家都努力去

4、達(dá)到獵人規(guī)定的數(shù)量.一段時間過后,終于有一些獵狗達(dá)到了獵人規(guī)定的數(shù)量.（固定工資制） 這時,其中有一只獵狗說:我們這么努力,只得到幾根骨頭,而我們捉的獵物遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了這幾根骨頭.我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢?“于是,有些獵狗 離開了獵人,自己捉兔子去了（外出創(chuàng)業(yè)）,骨頭與肉兼而有之,獵人意識到獵狗正在流失，并且那些流失的獵狗像野狗一般和自己的獵狗搶兔子。情況變得越來越糟，獵人不得已引誘了一條野狗，問他到底野狗比獵狗強(qiáng)在那里。野狗說：“獵狗吃的是骨頭，吐出來的是肉??！”，接著又道：“也不是所有的野狗 都頓頓有肉吃，大部分最后骨頭都沒的舔！不然也不至于被你誘惑?！?（創(chuàng)業(yè)的艱難） 于是獵人進(jìn)行了改革

5、，使得每條獵狗除基本骨頭外，可獲得其所獵兔肉總量的n%（績效獎金），而且隨著服務(wù)時間加長，貢獻(xiàn)變大，該比例還可遞增,并有權(quán)分享獵人總兔肉的m%（年功序列制）。就這樣，獵狗們與獵人一起努力，將野狗們逼得叫苦連天，紛紛強(qiáng)烈要求重歸獵狗隊伍。,只有永遠(yuǎn)的利益，沒有永遠(yuǎn)的朋友,日子一天一天地過去，冬天到了，兔子越來越少，獵人們的收成也一天不如一天。而那些服務(wù)時間長的老獵狗們老得不能捉到兔子，但仍然在無憂無慮地享受著那些他們自以為是應(yīng)得的大份食物。 終于有一天獵人再也不能忍受，把他們掃地出門，因為獵人更需要身強(qiáng)力壯的獵狗（自愿離職vrp）。,微骨公司（MicroBone Co. ）的誕生,被掃地出門的老

6、獵狗們得了一筆不菲的賠償金，于是他們成立了微骨公司（ MicroBone Co. ）。他們采用連鎖加盟的方式招募野狗，向野狗們傳授獵兔的技巧，他們從獵得的兔子中抽取一部分作為管理費(fèi)。當(dāng)賠償金幾乎全部用于廣告后，他們終于有了足夠多的野狗加盟。公司開始贏利。一年后，他們收購了獵人的家當(dāng)（并購）,微骨公司的發(fā)展,微骨公司許諾給加盟的野狗能得到公司n%的股份。這實在是太有誘惑力了（員工持股計劃）。這些自認(rèn)為是懷才不遇的野狗們都以為找到了知音：終于做公司的主人了，不用再忍受獵人們呼來喚去的不快，不用再為捉到足夠多的兔子而累死累活，也不用眼巴巴地乞求獵人多給兩跟骨頭而扮得楚楚可憐。這一切對這些野狗來說，這

7、比多吃兩根骨頭更加受用（公平自我實現(xiàn)利益） 于是野狗們拖家?guī)Э诘丶尤肓宋⒐?，一些在獵人門下的年輕獵狗也開始蠢蠢欲動，甚至很多自以為聰明實際愚蠢的獵人也想加入。好多同類型的公司象雨后春筍般地成立了，骨易（BoneEase模仿網(wǎng)易）, 骨頭（B）,中骨（ ChinaBone）公司等等。一時間，森林里熱鬧起來。,獵狗F4 的誕生,獵人憑借出售公司的錢走上了老獵狗走過的路，最后千辛萬苦要與微骨公司談判的時候，老獵狗出人意料的順利答應(yīng)了獵人，把微骨公司賣給了獵人。老獵狗們從此不再經(jīng)營公司，轉(zhuǎn)而開始寫自轉(zhuǎn)。 老獵狗的一生、窮狗狗，富狗狗，如何成為出色的狗CEO、如何從一只普通獵狗成為一只管理層的獵狗、獵狗

8、成功秘訣、成功獵狗500條 老獵狗的故事被搬上屏幕，取名獵狗花園，四只老獵狗成為了家喻戶曉的明星F4. 收版權(quán)費(fèi)，沒有風(fēng)險，利潤更高。,第一節(jié)員工績效考評概述,一、員工績效考評的定義,二、影響績效評估質(zhì)量的因素,三、工作績效考評的意義,四、考評的形式,五、績效考評系統(tǒng),六、績效考評的內(nèi)容,案例： 薛楓從大學(xué)畢業(yè)后進(jìn)入了一家國內(nèi)大型公司當(dāng)營銷員。在工作的頭兩三年，他的銷售業(yè)績的確不盡如人意。但是，隨著對業(yè)務(wù)的熟悉，社會實際范圍的擴(kuò)大，他的銷售額開始直線攀升，到第三年年底，他根據(jù)與同事們的接觸，估計自己當(dāng)屬全公司的銷售冠軍。不過，公司的政策是不公布每個營銷員的銷售業(yè)績，避免造成相互比較，影響人際關(guān)

9、系，所以薛楓不能夠肯定。 去年，他干得特別出色，10月底就完成了全年的銷售額，但銷售部經(jīng)理對此卻無動于衷。盡管工作上很順利，薪水也不低，但小薛總覺得自己的勞動沒有得到應(yīng)有的回報，公司從來都不公開每個人的業(yè)績，也從不關(guān)注營銷員個人的銷售業(yè)績。 他聽說另外兩家外資企業(yè)都在搞銷售競賽和獎勵活動，公司內(nèi)部定期將營銷員的銷售業(yè)績進(jìn)行通報、評價，并且通過各種形式對每季和年度的最佳營銷員予以獎勵。更讓薛楓惱火的是：在上星期與經(jīng)理的談話中，經(jīng)理以這是既定政策，是公司的文化特色為由，拒絕了他的建議。 因此，當(dāng)獵頭公司與他接洽時。薛楓毫不猶豫地掛職而去。,第一節(jié)員工績效考評概述,一、績效的含義 人力資源管理中，一

10、般重視個人績效，因此，我們所說的績效通常包括兩層含義，一是指員工的工作結(jié)果;二是指影響員工工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)及素質(zhì)等。,績效考評和崗位評價的區(qū)別： （1）對象不同。 崗位評價以崗位為中心； 而績效考評的對象是以員工為中心，是對日常工作中的人進(jìn)行的考評，強(qiáng)調(diào)的是人的特殊性，并在對人進(jìn)行考核評價的過程中包含著對人的管理、監(jiān)督、指導(dǎo)、教育以及激勵等功能。 （2）目的不同。 崗位評價的目的是測定每個崗位的職責(zé)、任務(wù)以及和其他崗位的關(guān)聯(lián)性，關(guān)鍵在于擇人； 而績效考評的目的是考評人，衡量員工的工作業(yè)績，為員工的晉升、薪酬等決策提供依據(jù)。,1.多因性（影響績效的因素） 績效的多因性，是指績效要受制于主客觀

11、多種因素的影響，這些影響因素主要包括員工的激勵、技能、環(huán)境與機(jī)會。其中前兩者是主觀性影響因素，后兩者則是客觀性影響因素。 這個模型也可用如下公式表示：式中P為績效，S是技能，O是機(jī)會，M是激勵，E是環(huán)境。,二、影響績效評估質(zhì)量的因素,2.多維性 績效的多維性，是指績效表現(xiàn)為多個方面，需沿多種維度或方面去分析與評估。 3.動態(tài)性 績效的動態(tài)性，是指一個人的績效是隨著時間的推移會變化的?？冃Р畹膯T工可能改進(jìn)轉(zhuǎn)好，績效好的也可能退步變差。 、實際操作難度比較大,連鎖企業(yè)員工績效評估的含義,連鎖企業(yè)員工績效評估是指連鎖企業(yè)按照一定的原則和標(biāo)準(zhǔn)，定期或不定期地對所屬人員在工作中的政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)表現(xiàn)、行為

12、能力和工作成果等情況，進(jìn)行系統(tǒng)、全面的考查與評價，并以此作為其獎懲、職務(wù)升降、工資增減、培訓(xùn)和辭退等客觀依據(jù)的管理活動。,評 價,結(jié)果,分等級,績效評估,績效評估的目的意義,（1）為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù) （2）組織對員工的績效考評的反饋 （3）對員工和團(tuán)隊對組織的貢獻(xiàn)進(jìn)行評估； （4）為員工的薪酬決策提供依據(jù) （5）對招聘選擇和工作分配的決策進(jìn)行評估 （6）了解員工和團(tuán)隊的培訓(xùn)和教育的需要 （7）對培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評估 （8）對工作計劃、預(yù)算評估和人力資源規(guī)劃提供信息,第五章,三、績效評估的目的意義,績效評估的目的意義,（1）為員工的薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放提供依據(jù)（2）

13、為員工的職務(wù)調(diào)整提供依據(jù)（3）為上級和員工之間提供一個正式溝通的機(jī)會 （4）讓員工清楚企業(yè)對自己的真實評價 （5）讓員工清楚企業(yè)對他的期望（6）企業(yè)及時準(zhǔn)確的獲得員工的工作信息，為改進(jìn)企業(yè)政策提供依據(jù),第五章,三、績效評估的目的意義,第四章,考評的形式,正式考評,非正式考評,四、考評的形式,制定考評標(biāo)準(zhǔn),業(yè)績與目標(biāo) 的差距,獎懲依據(jù),制定考評標(biāo)準(zhǔn),業(yè)績與目標(biāo)的差距,五、績效考評系統(tǒng),實際操作能力,品 德,能 力,應(yīng)知應(yīng)會知識,態(tài) 度,業(yè) 績,面向一線員工,面向中層人員,個 性,領(lǐng)導(dǎo)能力,個 性,側(cè)重于考評能力,面向高層人員,全方位考評,偏重領(lǐng)導(dǎo)能力的考評,業(yè) 績,領(lǐng)導(dǎo)水平,考 核 評 價 內(nèi)

14、容,品 德,績效考評的內(nèi)容,對一線人員的考評主要以能力為主，以他們經(jīng)過培訓(xùn)應(yīng)知、應(yīng)會的知識以及實際操作的技能為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核。,第六章,績效考評的內(nèi)容,績效考評的內(nèi)容,、品德 、能力（案例透析） 、工作態(tài)度（一語中的） 、工作業(yè)績 、個性適應(yīng)性,第六章,績效考評的內(nèi)容,案例透視 小王和小張分別從大專和本科學(xué)校畢業(yè)后，來到同一家公司工作。小王負(fù)責(zé)文件的管理工作，包括文件的打印、分發(fā)、保管等等，由于工作簡單，他做得非常出色，從來沒有出過差錯。而小張就不同，他主要從事文件的起草，由于這項工作比較復(fù)雜，有相當(dāng)?shù)碾y度，盡管小張也非常努力、但是工作完成得并不出色。公司若僅僅依據(jù)工作的完成情況，對他們進(jìn)行考評

15、，其結(jié)果必然有失偏頗，從而會打擊小張工作的積極性。,一語中的 人們能力的高低強(qiáng)弱之差固然是不能否定的，但絕不是人們工作好壞的關(guān)鍵，而工作好壞的關(guān)鍵在于他有沒有干好工作的強(qiáng)烈欲望。人們能夠具有對工作的強(qiáng)烈欲望并且能長久存在下去，這是最重要的。具有了這種強(qiáng)烈欲望的人，才可以說是具有了成功法寶的人。 日本企業(yè)家士光敏夫,圖 暗箱與業(yè)績的關(guān)系,業(yè)績40,暗 箱,能力100,能力（100）,業(yè)績（40）,業(yè)績、能力與態(tài)度的關(guān)系,外部條件 態(tài)度 內(nèi)部條件,效率,效果,低浪費(fèi),高成就,資源有效利用,企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn),個性心理品質(zhì)結(jié)構(gòu),個性心理特征：,個性心理傾向性：興趣、要求、動機(jī)、信念等,能力：一般能力、特殊

16、能力,性格：對集體、對工作、對他人、對自己的態(tài)度,氣質(zhì)：多血質(zhì)、膽汁質(zhì)、粘液質(zhì)、抑郁質(zhì),個性心理品質(zhì),績效考評的內(nèi)容,企業(yè)中的高層人員主要是指部門經(jīng)理級以上的高層管理人員。對高層管理人員的考評也要從德、能、勤、績等幾方面來考評，具體考評過程中要以工作業(yè)績的考核為核心，側(cè)重于對其組織領(lǐng)導(dǎo)能力的考評。,第六章,績效考評的內(nèi)容,賽特購物中心B2（該樓層主要經(jīng)營家電、日用品等），過去考核員工是把他（她）的銷售業(yè)績、衛(wèi)生環(huán)境、柜臺陳列、帳冊管理等方面的情況匯總在一塊考評，根據(jù)綜合考評的結(jié)果來發(fā)放獎金。這樣就可能出現(xiàn)銷售業(yè)績單項突出的個別因素，最后綜合評價分?jǐn)?shù)不一定高，獎金不一定拿得多，嚴(yán)重影響了員工的積

17、極性。1998年9月份起，中心推出了一套新的改革措施。具體地說，就是首先把總獎金的40%提出來，作為銷售獎金，按銷售業(yè)績排序分檔，第一名拿一檔；第二名拿二檔；最后一名，如果是有客觀原因（如生病、事假等）而排在最后一名，則可以按序拿最后一名的獎金，如果沒有客觀原因而排在最后一名，則不能按序拿最后一名的獎金，而是直落到底，拿收底獎金50元。其次再把總獎金的20%提出來，作為銷售服務(wù)獎，按服務(wù)態(tài)度分檔排序。再其次是拿出總獎金的5%作為領(lǐng)班獎，獎勵領(lǐng)班分配的一些臨時性的、不能進(jìn)入業(yè)績考核的工作。剩下的總獎金的35%才按過去的辦法進(jìn)行銷售、衛(wèi)生、陳列、帳冊綜合考評。不難看出，新方案與過去最大的不同是突出

18、了員工的銷售業(yè)績，并把每個人的業(yè)績擺在明處。,賽特購物中心績效考核,新措施實施后，確實極大地調(diào)動了員工銷售的積極性，主動迎客熱情服務(wù)。9、10月份銷售額連續(xù)增長20%。同時也引出了負(fù)效應(yīng)：一些員工爭搶銷售，在一定程度上影響了團(tuán)結(jié)；如來了顧客，兩人同時爭著上去迎接介紹情況；顧客要掏錢了，這個說是我先迎上去的，那個說是聽了我的介紹他才買的。也有一些員工平時勞動態(tài)度好，只因為不善與顧客溝通表達(dá)而銷售業(yè)績不突出，被排在了末檔上，感到很委屈；排在后面的員工覺得沒面子，心理壓力較大。 【問題】 1、你是怎樣評價這項績效考評改革措施的負(fù)面效應(yīng)的？ 2、為了消除這些負(fù)面影響，你認(rèn)為還有哪些工作需進(jìn)一步落實。,

19、工作績效考評的內(nèi)容,1、這種類型優(yōu)缺點？ 2、適合哪種類型的人員考評？為什么？,第六章,工作績效考評的類型,工作績效考評的內(nèi)容,1、這種類型優(yōu)缺點？ 2、適合哪種類型的人員考評？為什么？,第六章,工作績效考評的類型,工作績效考評的內(nèi)容,1、這種類型優(yōu)缺點？ 2、適合哪種類型的人員考評？為什么？,第六章,工作績效考評的類型,工作績效考評系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)及方法,工作績效考評系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn),工作績效考評系統(tǒng)的方法,第五章,案例的引出：張經(jīng)理的困惑 看著一季度的考核打分統(tǒng)計表，張經(jīng)理不禁苦笑著搖搖頭：將近90%的員工的季度考核得分都是滿分，只有幾個被老總點名批評的員工被扣了幾分，即便如此，得分也是90分以上（滿

20、分100分）。 “這真的是本季度公司績效的真實反映嗎？”張經(jīng)理自問道，不禁想起了去年底方案設(shè)計完成時自己躊躇滿志的樣子 “這么縝密的體系設(shè)計應(yīng)該可以保證考核的公平、有效，老板也會對我刮目相看了吧，畢竟是專業(yè)人力資源管理科班出身，出手不凡吧？！”看著縝密、復(fù)雜的指標(biāo)權(quán)重體系、計算公式、操作細(xì)則等等文件，張經(jīng)理不禁暗自得意，“到一季度末考核結(jié)果出來后，就可以向老板匯報工作成績了，也算是我新官上任三把火吧，這第一把火一定要燒得好才行” 回到現(xiàn)實中，看著這堆考核統(tǒng)計數(shù)據(jù)，張經(jīng)理陷入了苦苦的思索：“問題到底出在哪里呢？” 張經(jīng)理的困惑到底是什么原因造成的呢？,一、績效評估的標(biāo)準(zhǔn),1.績效評估標(biāo)準(zhǔn)的含義

21、績效評估的標(biāo)準(zhǔn)是指對員工工作績效的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)測的準(zhǔn)則。 2.績效評估標(biāo)準(zhǔn)的分類 按評估的手段分類。這可把評估標(biāo)準(zhǔn)分為定量標(biāo)準(zhǔn)和定性標(biāo)準(zhǔn)。 按評估的尺度分類。這可將評估標(biāo)準(zhǔn)分為類別標(biāo)準(zhǔn)、等級標(biāo)準(zhǔn)、等距標(biāo)準(zhǔn)、比值標(biāo)準(zhǔn)和隸屬度標(biāo)準(zhǔn)。 按標(biāo)準(zhǔn)的屬性分類。這可將評估標(biāo)準(zhǔn)分為主觀標(biāo)準(zhǔn)和客觀標(biāo)準(zhǔn)，相對標(biāo)準(zhǔn)與絕對標(biāo)準(zhǔn)。 按標(biāo)準(zhǔn)的形態(tài)分類。這可將評估標(biāo)準(zhǔn)分為靜態(tài)標(biāo)準(zhǔn)與動態(tài)標(biāo)準(zhǔn)。,工作績效考評系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)及方法,相對標(biāo)準(zhǔn)法,第六章,相對標(biāo)準(zhǔn)法,直接排列,配對比較,強(qiáng)制分配法,按次序?qū)T工的整體工作表現(xiàn)排成一、二、三等,間隔排列,工作績效考評系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)及方法,相對標(biāo)準(zhǔn)法,第六章,相對標(biāo)準(zhǔn)法,直接排列,配對比較,強(qiáng)制

22、分配法,先選擇最好的員工排在榜首，然后選擇工作表現(xiàn)最差的員工排在榜尾，再選擇剩下員工中表現(xiàn)最好的員工排在榜首之下，再挑選剩下員工中的最劣者排在榜尾之上，如此類推。,間隔排列,工作績效考評系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)及方法,相對標(biāo)準(zhǔn)法,第六章,相對標(biāo)準(zhǔn)法,直接排列,配對比較,強(qiáng)制分配法,將每位員工與所有其他員工逐一比較，如果某員工優(yōu)于其他員工的次數(shù)最多，他就是最佳的員工。如此類推，根據(jù)優(yōu)于其他員工的次數(shù)去決定某員工的排列次序。,間隔排列,工作績效考評系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)及方法,相對標(biāo)準(zhǔn)法,第六章,相對標(biāo)準(zhǔn)法,直接排列,配對比較,強(qiáng)制分配法,根據(jù)測量的內(nèi)容將員工排列，然后按照預(yù)定的百分率將員工分成等級。例如，工作優(yōu)異者占10%，

23、工作一般者占40%等,間隔排列,相對標(biāo)準(zhǔn)法的優(yōu)缺點,優(yōu)點： （1）容易衡量。有時比絕對標(biāo)準(zhǔn)法容易觀察；有時產(chǎn)量很難界定時，用相對評估法比較容易作出判斷。 （2）減少了運(yùn)氣對報酬的影響，增強(qiáng)了評估對激勵的作用。 （3）減輕了主管評價的主觀影響，有利于減少“標(biāo)準(zhǔn)過寬”、“近似效應(yīng)”等評估錯誤。 （4）克服了平均分配的傾向。 （5）鼓勵競爭。 缺點： 損害員工之間的合作，導(dǎo)致員工之間的緊張關(guān)系,絕對標(biāo)準(zhǔn)法,1、特征評價表 假設(shè)雖然工作不同，但在所有工作表現(xiàn)優(yōu)異者中都存在一些共同的特征，例如勤奮、聰明、反應(yīng)敏捷等。因此特征評價表根據(jù)這些特征組成。特征評價表一般不會因工作而異，是企業(yè)采用的統(tǒng)一評價表，應(yīng)

24、用于所有的員工。但評價的標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)主觀的決定，將員工的各種特征評為優(yōu)、良、中、較差、差等。,測試問題1 被別人表揚(yáng)時，人喜歡被夸獎為聰明還是被夸獎為勤奮？（兩者只能選擇一種） 勤奮 聰明 測試問題2 被別人表揚(yáng)時，人喜歡被夸獎為長的漂亮還是被夸獎為具有內(nèi)在的美？（兩者只能選擇一種） 內(nèi)在的美 長得漂亮 測試問題3 被別人批評時，我傾向被批評為愚笨還是被批評為懶惰？（兩者只能選擇一種） 懶惰 愚笨 測試問題4 被別人批評時，我傾向被批評為外表丑陋還是被批評為心眼不好？（兩者只能選擇一種） 心眼不好 外表丑陋,2、行為定向評價法,在工作分析的基礎(chǔ)上，測量的內(nèi)容因工作類別不同而不同，測量的對象不是主

25、觀的特征（例如聰明等），而是客觀的、可觀察的行為。行為定向評價表由兩部分組成：第一部分列明所有與工作有關(guān)的行為類別；第二部分是在每一行為類別下，列出一些可觀察的行為（或重要事件），以便評價者能客觀地在每個行為類別中，選擇一項最能形容某員工行為狀態(tài)的描述。,行為定向評價法的優(yōu)缺點,優(yōu)點： （1）對效標(biāo)和效標(biāo)的層級定義清楚。 （2）使觀察過程和評估過程標(biāo)準(zhǔn)化，減少偏見，提高結(jié)果的可比較性。 （3）主張在整個評估期間做好記錄，可使評估人不至于忘記被評估人的表現(xiàn)，提高評估的準(zhǔn)確性。 （4）可減少“暈輪效應(yīng)”、“標(biāo)準(zhǔn)過寬”等錯誤，評估人信心強(qiáng)，區(qū)分度高。 缺點： （1）成本非常高。 （2）每個“錨”上的

26、行為很難確定，設(shè)計很費(fèi)時間。,絕對標(biāo)準(zhǔn)法的優(yōu)缺點,優(yōu)點： （1）倡導(dǎo)員工之間的合作。 （2）被評估人滿意度較高。 （3）有利于建立發(fā)展性目標(biāo)。 缺點： 導(dǎo)致了員工作為群體與管理層之間的緊張關(guān)系,績效評估中的人性困擾,歸因理論 當(dāng)我們觀察某一個體的行為時，總是試圖判斷它是由于內(nèi)部原因還是外部原因造成的。 基本歸因錯誤 個體傾向于將自己的成功歸因于個體內(nèi)部因素（如能力、努力等），而將失敗歸因于外部因素（如運(yùn)氣、惡劣的環(huán)境等）。這被稱為“自我服務(wù)偏見”。 對歸因理論的理解要考慮文化的影響,歸因理論基本是美國人以美國為實驗基礎(chǔ)發(fā)展起來的。由于受集體主義傳統(tǒng)的影響，在中國的實際運(yùn)用要充分考慮文化的影響。

27、 例、中國管理者可能傾向于承擔(dān)群體失敗的責(zé)任，將失敗歸因于 “我不是一個稱職的領(lǐng)導(dǎo)人”，而不是歸因于群體成員。,第六章,二、工作績效考評系統(tǒng)的方法,案例透視 從前，有一位老漢，他有兩個兒子。老漢想把家中的財政大權(quán)移交給一個兒子，但又不想讓任何一個兒子都認(rèn)為他不公平，因此，他就想出一個辦法對他們兩兄弟進(jìn)行考評。 一天晚上，老漢把他們叫到面前，每人給了一把很鈍的斧頭，吩咐道：“明天晚飯前，你們每人給我砍兩擔(dān)柴回來。” 老大回家后，心想：“這么鈍的斧頭，要砍兩擔(dān)柴，一天恐怕不夠”于是，他二話沒說，就拿起斧頭上山砍柴去了。 而老二就大不一樣了。他回家后，先把斧頭磨得鋒利，然后美美地睡了一覺。第二天早上

28、，他才去了山上。 晚飯的時候，老大擔(dān)著兩小捆柴有氣無力地回來了，一回來扔下柴就回房睡覺去了；老二卻擔(dān)回了滿滿兩捆柴，并且回來后把柴都在院子里碼好。把斧頭磨好，才去吃晚飯。 毋庸多言，老漢當(dāng)然選擇老二作為接班人。 看完故事后，你有何感想？,分級法,1、簡單排序法 2、交錯排序法,第六章,二、工作績效考評系統(tǒng)的方法,排序法,代表人物比較法,對偶比較法（兩兩比較法）,案例透視 銷售房屋是一件難做的工作，傭金雖高，但行業(yè)內(nèi)競爭激烈。華龍房產(chǎn)公司決定為賣得最好的銷售人員提供一筆獎金。經(jīng)理每個季度都要列出員工個人的銷售數(shù)量。并據(jù)此進(jìn)行排名，并獎勵最佳者。結(jié)果發(fā)生了什么呢？一些有害的負(fù)面效應(yīng)。 那些員工開始

29、只干能幫助自己排名第一的事情。他們不干文字工作，電話信息被誤傳或干脆“消失”。他們?yōu)闋幦∫粋€新客戶而競爭，幾乎是躲在電話機(jī)旁伺機(jī)猛撲過去搶電話。他們停止了合作，道德觀念消失了，爭論變得越來越頻繁和激烈。短期看來，某些報告人的銷售增加了；然而，從長遠(yuǎn)看，公司作為一個整體確并不那么成功。由于缺乏內(nèi)部的團(tuán)結(jié)和合作，公司整體的市場份額被逐步蠶食。,分級法,人物比較法，就是在考評之前，先選出一員工，以他的各方面表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)，對其他員工進(jìn)行考評。 這種方法的具體步驟是： （1）要確定考評的要素和每一要素在整個考評中所占的比重； （2）從被考評的員工中選出幾名代表人物，分別代表各個要素的一定等級； （3）按考

30、評要素的順序，把每一名被考評者與這些代表人物進(jìn)行比較，看此人與哪些代表人物最接近，就評定為與之相同的等級； （4）將各個要素的評分加權(quán)合計，得出每個被考評者的得分，并據(jù)此評定優(yōu)劣。,第六章,二、工作績效考評系統(tǒng)的方法,排序法,代表人物比較法,對偶比較法（兩兩比較法）,分級法,對偶比較法是一種比排序法更為有效的績效考評方法，因為它更能顯示差別。它不是僅給個別員工的評價，而是分別就各個因素，把每個員工與群體中的其余每一位員工相比較,第六章,二、工作績效考評系統(tǒng)的方法,排序法,代表人物比較法,對偶比較法,行為評價法,量表考評法在實際的操作中用得最廣泛，它通常作維度分解，并沿各維度劃分等級，設(shè)置量表可

31、實現(xiàn)量化考評，而且操作也比較簡捷。 評級量表法在考評中采用得最普遍，是由考評者根據(jù)量表，對員工每一考評項目的表現(xiàn)做出評價和記分，常用5級來衡量。,第六章,二、工作績效考評系統(tǒng)的方法,量表考評法,關(guān)鍵事件法,行為評價法,關(guān)鍵事件法是由美國學(xué)者弗拉賴根和伯恩斯共同創(chuàng)立的，就是通過觀察，記錄下有關(guān)工作成敗的“關(guān)鍵”性事實，依此對員工進(jìn)行考核評價。 關(guān)鍵事件法要求保存最有利和最不利的工作行為的書面記錄。當(dāng)這樣一種行為對部門的效益產(chǎn)生無論是積極的還是消極的重大影響時，管理者都應(yīng)把它記錄下來。在考評的后期，考評者運(yùn)用這些記錄和其他資料對員工業(yè)績進(jìn)行考評。用這種方法進(jìn)行的考評可以貫穿整個考評階段，而不是僅僅

32、集中在最后幾周或幾個月里。 在運(yùn)用關(guān)鍵事件法的時候，管理人員將每一位下屬員工在工作活動中所表現(xiàn)出來的非同尋常的好行為或非同尋常的不良行為記錄下來。然后在每6個月左右的時間里，管理人員和其下屬人員見一次面，根據(jù)所記錄的特殊事件來討論后者的工作績效。,第六章,二、工作績效考評系統(tǒng)的方法,量表考評法,關(guān)鍵事件法,案例透視 美國通用汽車公司在1955年運(yùn)用了“關(guān)鍵事件記錄法”對員工的績效進(jìn)行考評。通用汽車公司首先成立了一個委員會，專門領(lǐng)導(dǎo)這項工作。 該委員會根據(jù)公司的實際情況，制定了以下的考評項目：“體質(zhì)條件”，“身體協(xié)調(diào)性”、“算術(shù)運(yùn)算能力”、“了解和維護(hù)機(jī)械設(shè)備的情況”、“生產(chǎn)率”、“與他人相處的

33、能力”、“協(xié)作性”、“工作積極性”、“理解力”等等。 然后，要求工廠的一線領(lǐng)班，根據(jù)下列要求，對各自部下的最近工作行為的關(guān)鍵事件進(jìn)行描述： （1）事實發(fā)生前的背景； （2）發(fā)生時的環(huán)境： （3）行為的有效或無效事實： （4）事實后果受員工個人控制的程度。 例如，一位領(lǐng)班對他的一個下屬的工作“協(xié)作性”是這樣記錄的： 有效行為：雖然今天不輪約翰加班，但他還是主動留下加班到深夜，協(xié)助其他同事完成了一份計劃書，使公司在第二天能順利的與客戶簽訂合同。 無效行為：總經(jīng)理今天來視察，約翰為了表現(xiàn)自己，當(dāng)眾指出了杰克和麥克的錯誤，致使同事之間關(guān)系緊張。 通用汽車公司采用了“關(guān)鍵事件記錄考評法”后，出現(xiàn)了令人吃

34、驚的結(jié)果：員工的有效行為越來越多，公司的效益也直線上升。正如委員會主任人力資源部部長所稱，“大多數(shù)員工并不愿意做錯事，如果領(lǐng)班能不厭其煩地指出員工的不足之處，他們會設(shè)法糾正的”,關(guān)鍵事件法,優(yōu)點 對關(guān)鍵事件的行為觀察客觀、準(zhǔn)確 能夠為更深層的能力判斷提供客觀的依據(jù) 對未來行為具有一種預(yù)測的效果,缺點 耗時耗力 對關(guān)鍵事件的定義不明確，不同的人有不同的理解 容易引起員工與管理者之間的摩擦,觀察,判定,工作績效考評中可能出現(xiàn)的問題與解決辦法,工作績效考評誤差因素分析,減少誤差的措施,第五章,績效反饋機(jī)制,案例引入：小張是一家通信公司的技術(shù)人員，他來公司已經(jīng)兩年多了，而且工作業(yè)績也很出色，但一直沒有

35、得到加薪或晉升。按小張的主管的話來講，小張雖然能按時出色地完成工作任務(wù)，但是平時自由散漫。 原來，小張從上學(xué)時就養(yǎng)成了一種習(xí)慣，即喜歡在晚上工作，只有在夜深人靜的時候，他才能進(jìn)入狀態(tài)。因此，白天在辦公室顯得有些心不在焉。因此他的主管在年末考評時不管小張的工作做得如何出色，也不管小張的申辯，總是給小張較差的評價。 如此持續(xù)了幾年，看著身邊的同事一個個得到提升，小張終于忍無可忍，辭職去了另一家公司。后來成為那家公司的研發(fā)部的經(jīng)理。 公司因為主管在績效考評的過程中陷入了誤區(qū)，而導(dǎo)致了一位優(yōu)秀人才的流失。事實上，在許多公司的績效考評中也存在著類似的誤區(qū)。“察其所以往，知其所以來”，管理人員要在考評中避

36、免這些誤區(qū)，必先了解這些誤區(qū)的形成以及如何避免。,誤差因素分析,當(dāng)評價者僅把一個因素看做是最重要的因素，并根據(jù)這一因素對員工作出一個好壞的全面評價，便產(chǎn)生了暈輪效應(yīng)誤差?；蛘哒f看見被評價者某種特性方面的優(yōu)異，就斷定他其他方面一定也好，一好百好;反之，則一壞百壞，全盤否定。例如有的評價人員對被評價女性的衣著打扮時髦看不慣而影響了對她的工作績效的正確評價，其實愛美是女性的天性，只要她不是利用工作時間化妝打扮，就不能成為影響她她工作績效進(jìn)行評價的因素。暈輪效應(yīng)誤差在績效評價中是很容易出現(xiàn)的。,第六章,一、工作績效考評誤差因素分析,缺乏客觀性,近因效應(yīng),暈輪效應(yīng)誤差,首因效應(yīng),案例透視：19世紀(jì)末。利

37、伯是一個玻璃制造商，擁有一家規(guī)模不大的企業(yè)新英格蘭玻璃公司。利伯與其他玻璃制造商一樣、渴望公司能發(fā)展壯大。 但是歐文斯只是公司的一名普通員工，同時還是當(dāng)?shù)仡H有聲望的工會領(lǐng)導(dǎo)之一。 在一次罷工運(yùn)動，歐文斯鼓動工人反對利伯，要求增加薪水、縮短工時并改善條件。這次罷工迫使利伯把公司遷往另一個城市。但利伯在把公司遷走之前，不僅沒有開除歐文斯，反而把他帶到了新廠所在地，加以重用。 原來在罷工期間，歐文斯代表工會與利伯舉行談判。在雙方唇槍舌戰(zhàn)的交鋒中，利伯發(fā)現(xiàn)歐文斯不僅血氣方剛、敢說敢干，而且還是一個在玻璃生產(chǎn)和技術(shù)改進(jìn)革新方面不可多得的人才。因此，他不僅沒有因為歐文斯帶領(lǐng)工人與自己作對而懷恨在“反而起了

38、愛才之意。所以，在喬遷公司之時，特意帶上了歐文斯。 到新地方后，利伯開始注重發(fā)揮歐文斯的才干。他不記前嫌的寬宏大度深深感動了歐文斯，他們開始了真誠的合作。 3個月后，歐文斯向利伯提出了一連串的建議，并被利伯全部采納，根據(jù)這些建議制定的措施使公司大受稗益。此后。利伯一直不遺余為地在各方面支持歐文斯對玻璃制造工藝的改進(jìn)，而歐文斯也不負(fù)厚望，一次又一次成功的技術(shù)革新，使利伯公司成為全球聞名的大型企業(yè)。,誤差因素分析,所謂的首因效應(yīng)也叫優(yōu)先效應(yīng)。是指考評者常通過獲取的有關(guān)被考評者的最初信息來考評他的工作表現(xiàn)是好還是差。之后與最初判斷相符合的信息就很容易被接納了，而相反的信息往往忽略不計了。正因為總是對

39、最初收集的信息給予特別的關(guān)注，所以稱為優(yōu)先效應(yīng)。,第六章,一、工作績效考評誤差因素分析,缺乏客觀性,近因效應(yīng),暈輪效應(yīng)誤差,首因效應(yīng),誤差因素分析,在考評的實際中，考評者也可能并未仔細(xì)留意員工在整個考評期間的工作表現(xiàn)。當(dāng)考評工作來臨時，才開始設(shè)法尋找員工以往的一些工作表現(xiàn)，而恰好員工最近的工作表現(xiàn)和工作成績又非常顯著，結(jié)果最近的工作表現(xiàn)就有可能占去考評分?jǐn)?shù)的很大比重，這就稱為近因效應(yīng)。,第六章,一、工作績效考評誤差因素分析,缺乏客觀性,近因效應(yīng),暈輪效應(yīng)誤差,首因效應(yīng),誤差因素分析,有時在考評中會出現(xiàn)一種趨勢，不是走極端，而是尋求安全；即盡管被考評者的工作表現(xiàn)有所差異，但考評的最終結(jié)果都是一樣

40、的。這就是所謂的趨中誤差 。,第六章,一、工作績效考評誤差因素分析,趨中誤差,考評指標(biāo)理解誤差,從眾心理,相似性錯誤,案例透視：美國麥考密克公司，由于公司創(chuàng)始人w麥考密克的經(jīng)營方法落后于時代，所以盡管他苦心經(jīng)營了許多年，但公司還是漸漸變得不景氣，以至于幾乎馬上就要倒閉了。 此時，w麥考密克得病去世，公司總裁由C麥克密克繼任。這位新總裁胸懷壯志，表示不把公司搞好決不罷休。 他一上任就向公司的全體員工宣布了一條與以前截然不同的措施：任何員工，只要工作達(dá)到了既定的要求，就可以拿到相當(dāng)于工資10%的獎金。而在以前，這筆獎金只有考評成績排在前面的幾位員工才能拿到。麥克密克還號召大家：“本公司生死存亡的重

41、任落在了諸位的肩上，希望大家能夠同舟共濟(jì)，協(xié)力渡過難關(guān)?！?員工們聽到這項措施后，開始都非常吃驚，但轉(zhuǎn)而對年富力強(qiáng)的新總裁的做法表示由衷的感謝這么一來，只要自己工作努力，就可以多拿薪水，而不像以前，只是少數(shù)幾個人才能拿到獎金。從此，公司士氣大振，上至總經(jīng)理，下至普遍員工，大家都努力。不到1年的時間，公司就扭虧為盈了。,誤差因素分析,在平時的績效考評過程中，也常常發(fā)生這種事情。當(dāng)大家對一個人做出“績效較差”的評價時，即便你很欣賞這個人，也知道他的績效并不比別人差，可是為了不犯眾怒，你很可能也做出“績效較差”的評價，這就影響了績效考評的準(zhǔn)確性，無法為人力資源管理提供正確決策的信號。,第六章,一、工

42、作績效考評誤差因素分析,趨中誤差,考評指標(biāo)理解誤差,從眾心理,相似性錯誤,圖：阿希實驗所用的卡片圖示,誤差因素分析,在績效考評的過程中，一些考評人員總是把自己的性格、能力、工作作風(fēng)等拿來和被考評者對比，凡是與自己相似的人總是不由自主地作出較高的評價；相反，對那些與自己有些格格不入的員工，就會情不自禁地給出較低的評價。這就是所謂的相似性誤差。這一誤差所隱含的假設(shè)前提是他們是員工的“榜樣”，這樣與其相似的下屬就會更有可能具有良好的工作表現(xiàn)。,第六章,一、工作績效考評誤差因素分析,趨中誤差,考評指標(biāo)理解誤差,從眾心理,相似性錯誤,案例透視 1992年，世界著名的通用汽車公司虧損23億美元，IBM虧損

43、5億美元，而有著百年歷史的美國通用電氣公司卻是“風(fēng)景這邊獨好”。人們都說，如果在1980年公司換屆時沒有選好總經(jīng)理，通用電氣公司也許會步兩位“巨人”的后塵。 當(dāng)時公司的董事長兼總經(jīng)理是瓊斯，他認(rèn)為，總經(jīng)理的選擇是件頭等大事，不能選擇自己的“復(fù)制品”，即下任的總經(jīng)理一定要選擇和前任作風(fēng)、性格都有很大不同的人，只有這樣，才能保持公司在變革中求生存、求發(fā)展。不然，總是選擇一種類型的人，企業(yè)就會老化，沒有創(chuàng)新。 心中有了繼任者的形象模式之后，瓊斯就指示人力資源部經(jīng)理給他提供一份可能繼承人的名單。他得到了一份有96名候選人的名單。讓他感到驚訝的無有一位他認(rèn)識的別具一格、很有才氣又有潛力的名叫杰克的年輕人

44、竟然榜上無名。,瓊斯很不解地問人力資源部經(jīng)理為什么不把杰克列入名單，人力資源經(jīng)理回答道：“他太年輕了，不符合通用電氣公司的傳統(tǒng)模式，而且他在中層管理人員中不是那么聽話?！?瓊斯非常不同意他的看法，立即把杰克補(bǔ)入了名單。經(jīng)過一番篩選，最后只留了11人。經(jīng)過3年多的醞釀思考后，他開始任命這些候選人為各主要部門的行政主管，全部由他直接負(fù)責(zé)。又經(jīng)過4年的考核之后，瓊斯決定把公司的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)交給被人們稱為”年輕又有點狂妄”的杰克。公司的一些前輩聞訊紛紛表示不同意見、認(rèn)為杰克不是通用電氣公司的“主流”，他還缺乏社會威望，也沒有上過財富雜志的封面，又是個作風(fēng)粗糙，缺少耐性的人。 是維持“老傳統(tǒng)”，選擇多數(shù)人沒意

45、見的人當(dāng)總經(jīng)理？還是選擇這個有開拓精神卻遭人責(zé)難的年輕人？瓊斯面臨巨大的考驗。又經(jīng)過反復(fù)的調(diào)查，1年之后，瓊斯正式向董事會提出了杰克和另外兩個人為候選人。并強(qiáng)調(diào)杰克的“與眾不同”。 杰克和其他兩個人被任命為副董事長。 又經(jīng)過15個月的密切接觸，董事們開始喜歡杰克了。1980年11月，公司的人事評鑒會決定杰克成為瓊斯的接班人。當(dāng)時杰克剛剛45歲，成為美國通用電氣公司百年歷史上錄年輕的董事長、總經(jīng)理。 也正是由于瓊斯在考核過程中，沒有按照自己的“模子”去選擇繼承人，而是選擇了具有開拓、創(chuàng)新精神的捷克，才使得通用電氣公司更加發(fā)展壯大起來。,誤差因素分析,（1）修改考評內(nèi)容，讓考評內(nèi)容更加明晰，使能夠

46、量化的盡可能量化 （2）避免讓不同的考評人對相同職務(wù)的員工進(jìn)行考評，盡可能讓同一名考評人進(jìn)行考評，員工之間的考評結(jié)果就具有了可比性 （3）避免對不同職務(wù)的員工考評結(jié)果進(jìn)行比較，因為不同職務(wù)的考評人不同，所以不同職務(wù)之間的比較可靠性較差。,第六章,一、工作績效考評誤差因素分析,趨中誤差,考評指標(biāo)理解誤差,從眾心理,相似性錯誤,誤差因素分析,當(dāng)一個人有一個顯著的優(yōu)點的時候，人們會誤以為他在其它方面也有同樣的優(yōu)點。這就是光環(huán)效應(yīng),第六章,一、工作績效考評誤差因素分析,光環(huán)效應(yīng)誤差,壓力誤差,個人偏見誤差,完美主義誤差,誤差因素分析,考評人喜歡或不喜歡（熟悉或不熟悉）被考評人，都會對被考評人的考評結(jié)果

47、產(chǎn)生影響?？荚u人往往會給自己喜歡（或熟悉）的人較高的評價，而對自己不喜歡（或不熟悉）的人給予較低的評價，這就是個人偏見誤差。,第六章,一、工作績效考評誤差因素分析,光環(huán)效應(yīng)誤差,壓力誤差,個人偏見誤差,完美主義誤差,誤差因素分析,當(dāng)考評人了解到本次考評的結(jié)果會與被考評人的薪酬或職務(wù)變更有直接的關(guān)系，或者懼怕在考評溝通時受到被考評人的責(zé)難，鑒于上述壓力，考評人可能會做出偏高的考評。,第六章,一、工作績效考評誤差因素分析,光環(huán)效應(yīng)誤差,壓力誤差,個人偏見誤差,完美主義誤差,誤差因素分析,考評人可能是一位完美主義者，他往往放大的被考評人的缺點，從而對被考評人進(jìn)行了較低的評價，造成了完美主義誤差,第六

48、章,一、工作績效考評誤差因素分析,光環(huán)效應(yīng)誤差,壓力誤差,個人偏見誤差,完美主義誤差,誤差因素分析,考評人不自覺的將被考評人與自己進(jìn)行比較，以自己作為衡量被考評人的標(biāo)準(zhǔn)，這樣就會產(chǎn)生自我比較誤差,第六章,一、工作績效考評誤差因素分析,自我誤差,盲點誤差,考評人由于自己有某種缺點，而無法看出被考評人也有同樣的缺點，這就造成了盲點誤差。,減少誤差的措施,第六章,二、減少誤差的措施,減少績效考評的措施,（1）運(yùn)用多種標(biāo)準(zhǔn) （2）確認(rèn)你已經(jīng)對以上所說的考評中容易出現(xiàn)的誤差有了清楚的了解 （3）選擇正確的考評工具。 （4）培訓(xùn)考評者,績效反饋機(jī)制,第六章,三、績效反饋機(jī)制,績效反饋的經(jīng)常性,反饋之前讓員

49、工先對個人績效進(jìn)行自我評價,為績效討論提供一種好的環(huán)境,贊揚(yáng)、肯定員工的有效業(yè)績,鼓勵下屬積極參與績效反饋過程,重點放在解決問題上,將績效反饋集中在行為上或結(jié)果上而不是人本身,盡量少批評,制定具體的績效改善目標(biāo)，然后確定檢查改善進(jìn)度的日期,案例分析： 三只老鼠-企業(yè)的績效管理 三只老鼠一同去偷油喝。找到了一個油瓶，三只老鼠商量，一只踩著一只的肩膀，輪流上去喝油。于是三只老鼠開始疊羅漢，當(dāng)最后一只老鼠剛剛爬到另外兩只的肩膀上，不只什么原因，油瓶倒了，最后，驚動了人，三只老鼠逃跑了?；氐嚼鲜蟾C，大家開會討論為什么會失敗。 最上面的老鼠說，我沒有喝到油，而且推倒了油瓶，是因為下面第二只老鼠抖動了一下

50、，所以我推倒了油瓶，第二只老鼠說，我抖了一下，但我感覺到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖動了一下。第三只老鼠說：“對，對，我因為好象聽見門外有貓的叫聲，所以抖了一下。“哦，原來如此呀！” 企業(yè)里很多人也具有老鼠的心態(tài)。請聽一次企業(yè)的季度會議： 營銷部門的經(jīng)理A說：“最近銷售做的不好，我們有一定責(zé)任，但是最主要的責(zé)任不在我們，競爭對手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好，所以我們很不好做，研發(fā)部門要認(rèn)真總結(jié)?！?研發(fā)部門經(jīng)理B說：“我們最近推出的新產(chǎn)品是少，但是我們也有困難呀，我們的預(yù)算很少，就是少的可憐的預(yù)算，也被財務(wù)削減了！“ 財務(wù)經(jīng)理C說：“是，我是削減了你的預(yù)算，但是你要知道，公司的成本在上升，

51、我們當(dāng)然沒有多少錢?！?這時，采購經(jīng)理D跳起來：“我們的采購成本是上升了10%，為什么，你們知道嗎？俄羅斯的一個生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導(dǎo)致不銹鋼價格上升?！?A、B、C：“哦，原來如此呀，這樣說，我們大家都沒有多少責(zé)任了，哈哈哈哈！” 人力資源經(jīng)理F說：“這樣說來，我只好去考核俄羅斯的礦山了！”,課堂討論題 1、下面的對話提出了什么問題？ 甲經(jīng)理：我憎恨一年中的這個時候，這個時候沒有贏家。每一位員工都認(rèn)為自己是最好的，如果我給他一個好的評價，他很高興，并且想：“你說對了，我是你招到的最好的員工中的一個，沒有我，你將很困難。”如果我給他一個壞的評價，他會懷疑我為什么給他這個評價，并且永遠(yuǎn)地恨我。作怎么處理這種情況？ 乙經(jīng)理：我基本上給每個人相同的分，只不過對每個人的評分有微小的差別。如果有一個員工在某一因素上得分較高，我會給他的同事在另一因素上較高的分，通過這種方法，保持考核的平衡。 甲經(jīng)理：那樣不就使考核的過程毫無意義了嗎？為什么我們要進(jìn)行如此煩人的考核呢？ 乙經(jīng)理：我認(rèn)為，不管從什么角度講，考核都是愚蠢的。如果我們不需要他們了，可以解雇；如果把他們留下來，我們應(yīng)該公平地對待他們。,甲經(jīng)理：如果我們不進(jìn)行考核，怎么知道