淺談ERP理論及應(yīng)用和實(shí)施[1]

1、畢 業(yè) 論 文論文題目： 淺談ERP理論及應(yīng)用和實(shí)施 函 授 站： 合肥站 專業(yè)班級: 電子商務(wù)撰 寫 人： 崔慧敏 山東科技大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院 2012年05月20日第31頁指導(dǎo)教師對畢業(yè)論文的評語論 文 成 績： 指導(dǎo)教師（簽章）： 年 月 日山東科技大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)生畢業(yè)論文用紙淺談ERP理論及應(yīng)用和實(shí)施摘 要：產(chǎn)業(yè)的信息化和信息的產(chǎn)業(yè)化是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會的一個重要特征，在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)如何有效利用自身資源，及時應(yīng)對外部世界新的需要，進(jìn)而提高企業(yè)的管理效率和決策水平已經(jīng)成為擺在企業(yè)面前亟待解決的問題。ERP是企業(yè)資源計(jì)劃（Enterprise Resources Planning）的英文字

2、母縮寫，ERP管理系統(tǒng)基于計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)平臺將企業(yè)的三大流：物流、資金流和信息流實(shí)行一體化的集成管理。這種管理系統(tǒng)同時涉及到采購管理、生產(chǎn)管理、銷售管理、財(cái)務(wù)管理和人力資源管理等企業(yè)管理的各個方面，并全面集成了企業(yè)所有的資源信息，因此它能有效解決企業(yè)面臨的上述問題。但企業(yè)引入ERP管理系統(tǒng)是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，在實(shí)際工作中，能夠成功引入ERP管理系統(tǒng)并充分發(fā)揮效益的企業(yè)相對較少，很多企業(yè)都失敗了。失敗的原因是多方面的，有管理上的原因，也有技術(shù)上的原因。問題可能出現(xiàn)在實(shí)施前的準(zhǔn)備階段，可能出現(xiàn)在實(shí)施階段，也可能出現(xiàn)在應(yīng)用與維護(hù)階段。 關(guān)鍵詞： ERP管理系統(tǒng)、ERP實(shí)施、應(yīng)用和維護(hù)目錄一、 關(guān)于業(yè)務(wù)流程

3、重組問題（一） 在業(yè)務(wù)流程重組中，無論是業(yè)務(wù)流程的根本改變還是業(yè)務(wù)流程的局部改進(jìn)都會不同程度地使企業(yè)承擔(dān)更大的風(fēng)險（二） 企業(yè)實(shí)施ERP管理系統(tǒng)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的幾點(diǎn)體會和經(jīng)驗(yàn)二、 關(guān)于ERP環(huán)境下的內(nèi)部控制制度問題（一） 對于流程控制而言（二） 對系統(tǒng)控制而言三、 ERP實(shí)施存在的問題（一） 企業(yè)對ERP的認(rèn)識不夠（二） 企業(yè)管理模式和治理結(jié)構(gòu)的制約（三） ERP軟件產(chǎn)品不成熟（四） 企業(yè)缺乏實(shí)施ERP的高級人才四、 關(guān)于重視ERP應(yīng)用管理的問題五、 結(jié)論1、 引言企業(yè)資源計(jì)劃 enterprise resource planning (ERP) 在MRP II的基礎(chǔ)上，通過反饋的物流和反饋

4、的信息流、資金流，把客戶需要和企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動以及供應(yīng)商的資源整合在一起，體現(xiàn)完全按用戶需要進(jìn)行經(jīng)營管理的一種全新的管理方法。 ERP是英文Enterprise Resourse Planning的縮寫，中文意思是企業(yè)資源規(guī)劃。它是一個以管理會計(jì)為核心的信息系統(tǒng)，識別和規(guī)劃企業(yè)資源，從而獲取客戶訂單，完成加工和交付，最后得到客戶付款。 換言之，ERP將企業(yè)內(nèi)部所有資源整合在一起，對采購、生產(chǎn)、成本、庫存、分銷、運(yùn)輸、財(cái)務(wù)、人力資源進(jìn)行規(guī)劃，從而達(dá)到最佳資源組合，取得最佳效益。 企業(yè)資源規(guī)劃 ERP(Enterprise Resource Planning)的合理運(yùn)用已經(jīng)改變了企業(yè)運(yùn)作的面

5、貌。ERP通過運(yùn)用最佳業(yè)務(wù)制度規(guī)范business practice以及集成企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程business processes來發(fā)問和提高企業(yè)利潤，市場需求反應(yīng)速度和企業(yè)。 同時，企業(yè)處在日新月異的市場機(jī)遇、價格和服務(wù)水平等的挑戰(zhàn)環(huán)境中，必須不斷改變、改善企業(yè)經(jīng)營模式，提高企業(yè)競爭力。以往僅僅關(guān)注于企業(yè)內(nèi)部的流程改善，產(chǎn)品開發(fā)和制造水平的提高已經(jīng)不足以面對現(xiàn)時的市場環(huán)境。事實(shí)說明，處在現(xiàn)代競爭環(huán)境的企業(yè)要保持生存和持續(xù)發(fā)展必須與商業(yè)合作伙伴充分協(xié)調(diào)一以建立一個具有競爭優(yōu)勢的價值鏈。 ERP軟件的合理運(yùn)用可以幫助企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)操作合理化，同時運(yùn)用功能豐富的協(xié)作/合作技術(shù)collaborative

6、 technologies可以幫助企業(yè)在跨合作企業(yè)群體和貿(mào)易伙伴之間提高管理水平，擴(kuò)展企業(yè)競爭空間和提高綜合能力。 電子商務(wù)所帶來的豐富的企業(yè)競爭手段和工具，能夠幫助企業(yè)更好地運(yùn)用ERP將廣闊的網(wǎng)絡(luò)商機(jī)和傳統(tǒng)信息系統(tǒng)中的企業(yè)資源信息有效地結(jié)合起來。企業(yè)、客戶、供應(yīng)商、交易商和企業(yè)員工以前所未有的方式透過網(wǎng)絡(luò)結(jié)合在一起。二、EPR政策中的責(zé)任落實(shí)條件及手段 （一）責(zé)任落實(shí)條件 1.發(fā)達(dá)的市場經(jīng)濟(jì)。ERP作為一項(xiàng)環(huán)境政策，本身并不排斥市場手段的運(yùn)用，不但如此，ERP對市場還有著特定的要求，可以說是以發(fā)達(dá)的市場經(jīng)濟(jì)為依托的。綜觀一些先行接受ERP理念并將其成功內(nèi)化為其國內(nèi)政策以有效影響著環(huán)境策略的國

7、家，在市場經(jīng)濟(jì)方面都有著一些共同的特征，至少在市場的一體化和發(fā)達(dá)的要素市場兩方面是不可或缺的。 善治有效的政府系統(tǒng)。ERP政策要求以生產(chǎn)者為主承擔(dān)原來由政府承擔(dān)的廢棄物處置責(zé)任。從社會公平層面上來看，這種責(zé)任轉(zhuǎn)移的安排是在人們對傳統(tǒng)環(huán)境政策的深刻檢討基礎(chǔ)上，由政府運(yùn)用政策影響力以解決環(huán)境問題的系統(tǒng)嘗試。政府積極作用的有效發(fā)揮，有賴于政府在推行ERP政策方面所做的努力，包括：設(shè)定適合當(dāng)?shù)氐恼吣繕?biāo)、選擇適當(dāng)?shù)恼吖ぞ?、?yán)密謹(jǐn)慎的監(jiān)管措施等。 堅(jiān)實(shí)的市民社會基礎(chǔ)。民眾的理解、認(rèn)同與廣泛參與是生產(chǎn)者延伸責(zé)任抑或產(chǎn)品延伸責(zé)任落實(shí)的關(guān)鍵條件之一。就宏觀層面來說，鑒于任何強(qiáng)大的政府監(jiān)管都不可能將其觸角深入

8、至社會經(jīng)濟(jì)的所有領(lǐng)域，這些留空領(lǐng)域是屬于民眾自治范疇的，只要給足空間和手段，自發(fā)的組織和自覺的行動會對ERP政策的責(zé)任落實(shí)形成強(qiáng)大和持久的推動力。 （二）責(zé)任落實(shí)手段 在具備以上三個條件的社會中，EPR政策的責(zé)任落實(shí)手段是不可窮盡的，這是ERP政策功能得以充分發(fā)揮的有力保障。 在ERP政策下，生產(chǎn)者的環(huán)境義務(wù)由法律事先加以確定，如有違反，生產(chǎn)者承擔(dān)的是根本責(zé)任。至于促成生產(chǎn)者責(zé)任實(shí)際承擔(dān)的手段，包括市場手段、公法手段和私法手段。所謂市場手段，指在市場中經(jīng)由談判形成一系列協(xié)議明確生產(chǎn)者責(zé)任，從而聯(lián)接民眾、社區(qū)、生產(chǎn)者、供應(yīng)者、廢棄物處置者等主體，以求得ERP政策目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所謂公法手段，主要指在

9、法律中確定包括生產(chǎn)者在內(nèi)的各種主體應(yīng)承擔(dān)的法定義務(wù)，在特定主體未履行法定義務(wù)，或找不到法定的義務(wù)主體承擔(dān)責(zé)任時，由政府依行政手段落實(shí)生產(chǎn)者責(zé)任。三、關(guān)于業(yè)務(wù)流程重組問題 眾所周知，企業(yè)引入ERP管理系統(tǒng)都會不同程度地涉及到業(yè)務(wù)流程重組問題。一方面，由于企業(yè)具體業(yè)務(wù)的多樣性，企業(yè)原有的業(yè)務(wù)流程可能存在著不同于ERP系統(tǒng)流程的特點(diǎn)（或本身在合理性上就有問題），引入ERP管理系統(tǒng)的同時就是雙方業(yè)務(wù)流程相互融合的過程或者是改進(jìn)的過程；另一方面，信息處理的自動化可能使原有的業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生新的瓶頸或某些流程顯得繁瑣，這就要求對原有的業(yè)務(wù)流程做進(jìn)一步的精簡或改進(jìn)。值得注意的是，某些業(yè)務(wù)比較復(fù)雜的企業(yè)可以利用信

10、息技術(shù)對其業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新思考，完全重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，從根本上改變業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)以達(dá)到流程優(yōu)化的目的。大型企業(yè)可以聘請ERP軟件開發(fā)商，針對其具體業(yè)務(wù)的特點(diǎn)采用量身訂做的方式設(shè)計(jì)出一套最優(yōu)化的ERP業(yè)務(wù)流程。這里所說的業(yè)務(wù)流程重組包括上述業(yè)務(wù)流程的局部改進(jìn)和業(yè)務(wù)流程的根本改變。業(yè)務(wù)流程重組是企業(yè)引入ERP管理系統(tǒng)工作的一個重要內(nèi)容，對于成功實(shí)施ERP管理具有重要意義。ERP管理系統(tǒng)正是通過對業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、對業(yè)務(wù)流程的集成管理達(dá)到高效率管理的目的。 （一）在業(yè)務(wù)流程重組中，無論是業(yè)務(wù)流程的根本改變還是業(yè)務(wù)流程的局部改進(jìn)都會不同程度地使企業(yè)承擔(dān)更大的風(fēng)險 一個新的業(yè)務(wù)流程是否合理，是否能很好

11、地適合企業(yè)具體情況并取得理想效果還有待于實(shí)踐檢驗(yàn)。 新的業(yè)務(wù)流程可能改變企業(yè)原有組織結(jié)構(gòu)和內(nèi)部控制制度，企業(yè)需要制定新的工作準(zhǔn)則和工作規(guī)程，必然會增加企業(yè)的控制風(fēng)險，新的控制風(fēng)險是潛在的，但也是無法規(guī)避的，業(yè)務(wù)流程越復(fù)雜，改變的程度越大，面臨的風(fēng)險也越大。 改變業(yè)務(wù)流程可能會對各部門、人員的工作量重新分配，影響某些人的權(quán)利，或改變員工原有的工作方式和習(xí)慣，對人員的教育和培訓(xùn)工作不到位，也會給業(yè)務(wù)流程重組的推進(jìn)帶來意想不到的阻力，并直接影響到ERP管理系統(tǒng)的順利實(shí)施和應(yīng)用。 一個理想的業(yè)務(wù)流程的實(shí)施是需要各方面條件的。如果企業(yè)本身的管理水平和人員素質(zhì)沒有達(dá)到相應(yīng)要求，一個看似理想的業(yè)務(wù)流程就會得

12、不到好的效果。 （二）企業(yè)實(shí)施ERP管理系統(tǒng)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的幾點(diǎn)體會和經(jīng)驗(yàn) 實(shí)施ERP管理系統(tǒng)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組時，在盡可能地靠近ERP系統(tǒng)理想的業(yè)務(wù)流程的同時，也要考慮到實(shí)際情況和實(shí)際風(fēng)險。 對業(yè)務(wù)流程做重大改進(jìn)涉及到組織機(jī)構(gòu)和內(nèi)部控制制度等很多方面的變化，對此一定要持慎重態(tài)度，不僅要考慮業(yè)務(wù)流程的有效性和高效率，還應(yīng)對相應(yīng)的內(nèi)部控制體系重新評估和完善。這就需要仔細(xì)分析重組流程的各個節(jié)點(diǎn)和節(jié)點(diǎn)之間的銜接，設(shè)計(jì)合理的稽核點(diǎn)以確保內(nèi)部控制制度的完善。對于一個規(guī)模較大的企業(yè)，為了檢驗(yàn)新系統(tǒng)的有效性，事先進(jìn)行模擬運(yùn)行和測試有時是一個必不可少的步驟。另外，業(yè)務(wù)流程的根本改變還可能涉及商業(yè)模式的改變，還

13、需要對公司外部的影響因素作出分析。重組后的業(yè)務(wù)流程應(yīng)該在效率上是高效的、操作上是可行的、內(nèi)部控制上是無缺陷的，三者缺一不可。 做好人員的工作。（）要做好人員的思想統(tǒng)一工作，要讓員工認(rèn)識到ERP管理系統(tǒng)是一種高效、先進(jìn)的管理模式和理念以及它對企業(yè)的重大意義； （） 要做好培訓(xùn)工作，使每一個人對新流程都有準(zhǔn)確的理解。實(shí)踐證明，對員工做好培訓(xùn)和教育工作是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的前提條件。 加強(qiáng)實(shí)施管理和應(yīng)用管理。在ERP實(shí)施過程中，應(yīng)該會同企業(yè)各個相關(guān)部門進(jìn)行集體討論，在集合各部門意見的基礎(chǔ)上，企業(yè)才能就有關(guān)業(yè)務(wù)流程重組的目標(biāo)和范圍形成一致意見。而對業(yè)務(wù)流程的任何變動，都要同員工進(jìn)行溝通，討論變動本身及其

14、對流程整體的影響，確保變動不會引起新的問題。同時，相關(guān)管理人員需要對新的業(yè)務(wù)流程密切跟蹤，及時發(fā)現(xiàn)問題并加以解決。四、關(guān)于ERP環(huán)境下的內(nèi)部控制制度問題 上文已談及業(yè)務(wù)流程重組會改變企業(yè)原有的內(nèi)部控制制度，尤其當(dāng)原有業(yè)務(wù)流程很大程度地被改變時，原來的內(nèi)部控制程序也會相應(yīng)失效，需要被重新設(shè)計(jì)。然而，企業(yè)在實(shí)施ERP時，即使業(yè)務(wù)流程變化不大，也要重新考慮ERP環(huán)境下的內(nèi)部控制制度。這是因?yàn)椋浩髽I(yè)在ERP管理系統(tǒng)下的風(fēng)險環(huán)境同原來手工操作下的風(fēng)險環(huán)境已經(jīng)有很大不同。一方面，原來手工處理單據(jù)的內(nèi)部控制程序是基于文件審批模式的，這種審批流程強(qiáng)調(diào)控制，易于掌控。而在ERP管理系統(tǒng)下，單據(jù)處理和傳遞實(shí)現(xiàn)了自

15、動化，強(qiáng)調(diào)流程的高效率，原來一些基于手工作業(yè)有利于控制的重復(fù)環(huán)節(jié)被精簡，這些變化導(dǎo)致一些新的風(fēng)險特征出現(xiàn)。應(yīng)該說，這些新的風(fēng)險特征一般提高了企業(yè)的風(fēng)險水平。另一方面，在ERP管理系統(tǒng)下，由于企業(yè)業(yè)務(wù)處理都在ERP信息系統(tǒng)內(nèi)完成，這使企業(yè)運(yùn)作完全依賴ERP信息系統(tǒng)，這種對信息系統(tǒng)的完全依賴也給企業(yè)增加了新的風(fēng)險。 因此，對ERP管理系統(tǒng)的內(nèi)部控制制度進(jìn)行重新評估和設(shè)計(jì)是企業(yè)實(shí)施ERP管理系統(tǒng)時一個必須加以重視的問題。在ERP管理系統(tǒng)中，通常采用兩種方式達(dá)到控制目的，一是流程控制；二是系統(tǒng)控制。 （一）對于流程控制而言 因?yàn)槠髽I(yè)實(shí)施ERP管理系統(tǒng)后內(nèi)部控制目標(biāo)并沒有發(fā)生變化，其流程控制程序的設(shè)計(jì)也

16、應(yīng)遵循如“不相容職責(zé)”這些傳統(tǒng)的控制原則不變。但由于控制環(huán)境發(fā)生變化，其具體控制程序的設(shè)計(jì)也應(yīng)具有不同特點(diǎn)。例如，在制造業(yè)企業(yè)中，ERP系統(tǒng)將采購系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)同財(cái)務(wù)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)處理有機(jī)地聯(lián)系在一起。采購訂單、采購發(fā)票、入庫單和付款單以及銷售發(fā)貨單、銷售發(fā)票和收款單都在ERP系統(tǒng)內(nèi)實(shí)現(xiàn)了跨部門的連續(xù)傳遞，傳統(tǒng)的手工簽字審批的控制方式被經(jīng)授權(quán)的業(yè)務(wù)人員以“制單人”“復(fù)核人”等電子身份簽名代替，這些電子身份在實(shí)際工作中都代表著特定的工作崗位。電子身份的崗位內(nèi)容可以是有規(guī)律的，例如，崗位內(nèi)容可以遵循以一定的物流方向?yàn)榫€索的“誰發(fā)出誰制單，誰接收誰復(fù)核”的確認(rèn)原則；電子身份的崗位內(nèi)容根據(jù)某些具

17、體情況也可以是沒有規(guī)律的或有特定指向的。企業(yè)在ERP系統(tǒng)下設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程稽核點(diǎn)和控制點(diǎn)同以前手工的做法也會不完全相同，具體做法應(yīng)該結(jié)合企業(yè)的具體情況和自身業(yè)務(wù)流程特點(diǎn)而定。 （二）對系統(tǒng)控制而言 主要通過用戶權(quán)限的控制來實(shí)現(xiàn)交易授權(quán)的檢查，從而保證數(shù)據(jù)的合法性和有效性。要做好授權(quán)控制，首先就要梳理好工作流程，建立起崗位責(zé)任制，明確各崗位工作范圍和職責(zé)，然后授予各工作崗位與其職責(zé)相匹配的權(quán)限。系統(tǒng)控制是ERP管理系統(tǒng)下內(nèi)部控制制度的重要組成部分，一個有效的ERP系統(tǒng)下的內(nèi)部控制制度正是這兩種控制方式的有機(jī)結(jié)合。5、 ERP實(shí)施存在的問題 （一）.企業(yè)對ERP的認(rèn)識不夠 對ERP正確理解和認(rèn)識直接關(guān)

18、系到ERP實(shí)施的成敗。目前，中小普遍存在對ERP認(rèn)識不清，對ERP認(rèn)識過于簡單化，對ERP項(xiàng)目的實(shí)施抱以過高的期望，把ERP等同于技術(shù)改造，對實(shí)施ERP存在不切合實(shí)際的想法等一些看法和認(rèn)識。 （二）.企業(yè)管理模式和治理結(jié)構(gòu)的制約 從企業(yè)管理模式來看：中小企業(yè)的發(fā)展有一個最為突出的特征，即家族性。許多中小企業(yè)在企業(yè)管理中重視的不是法治，而是人治，這顯然不利于企業(yè)管理流程的規(guī)范化。而ERP管理模式是基于法制的體系，ERP系統(tǒng)中處處體現(xiàn)著高度協(xié)作和分權(quán)的思想，這樣一來，對ERP系統(tǒng)所必須的跨部門的協(xié)作過程在中小企業(yè)中就難以實(shí)現(xiàn)。 轉(zhuǎn)貼于 中下載（三）.ERP軟件產(chǎn)品不成熟 近幾年，我國企業(yè)實(shí)施ERP

19、成功率不高，一個主要原因就是ERP軟件不成熟，這主要表現(xiàn)在以下兩個方面：第一，軟件自身缺陷過多。首先表現(xiàn)為我國ERP軟件功能先天不足，如我國的一些財(cái)務(wù)軟件和簡單的供銷存軟件，“一變臉”就硬說是ERP管理軟件。其次，軟件是一個全過程系統(tǒng)管理軟件，必須有基本的通用技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。但是，目前我國尚沒有這類軟件的市場準(zhǔn)入制度和嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，在實(shí)施中難免出現(xiàn)問題。 （四）.企業(yè)缺乏實(shí)施ERP的高級人才 ERP實(shí)施需要既懂得經(jīng)營管理，又懂信息技術(shù)的高素質(zhì)復(fù)合型人才。但既懂信息技術(shù)又懂業(yè)務(wù)流程和企業(yè)管理的復(fù)合型專業(yè)人才更加緊缺，這在很大程度上制約了中小企業(yè)ERP實(shí)施的質(zhì)量和速度。 2、 六、關(guān)于重視ERP應(yīng)用管

20、理的問題 ERP管理包括實(shí)施管理和應(yīng)用管理。企業(yè)成功建立起ERP管理系統(tǒng)不是目的，企業(yè)實(shí)施ERP管理系統(tǒng)的根本目的是利用ERP現(xiàn)代化的信息管理手段實(shí)現(xiàn)企業(yè)對資源的充分利用，進(jìn)而提高企業(yè)的管理效率和運(yùn)營效率。因此，建立起ERP管理系統(tǒng)只是成功實(shí)施ERP的第一步，要真正收獲ERP管理系統(tǒng)給企業(yè)帶來的實(shí)際成果，企業(yè)就必須加強(qiáng)ERP的應(yīng)用管理，使已經(jīng)建立起來的ERP系統(tǒng)得到真正利用。通過考察目前國內(nèi)已實(shí)施ERP管理系統(tǒng)的許多企業(yè)可知，有很多企業(yè)在應(yīng)用管理這一環(huán)節(jié)還是存在很多問題的。其表現(xiàn)一是很多企業(yè)的ERP系統(tǒng)已經(jīng)建立，機(jī)構(gòu)配置已經(jīng)完備，但上面的高層領(lǐng)導(dǎo)不重視ERP信息的利用，下面的員工對數(shù)據(jù)錄入不及

21、時、單據(jù)處理不及時，使企業(yè)管理水平提高不大或還停留在以前的水平上；二是ERP管理取得成功后，缺少持續(xù)改善的意識，使系統(tǒng)不能適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境的變化，導(dǎo)致ERP系統(tǒng)的效率逐漸降低?！靶畔⒒晒Φ年P(guān)鍵是三分技術(shù)、七分管理、十二分?jǐn)?shù)據(jù)”。企業(yè)不但要跨越重技術(shù)輕管理的傾向，還要意識到信息化管理落實(shí)到最后是數(shù)據(jù)管理。筆者認(rèn)為，在應(yīng)用管理這個環(huán)節(jié)，國內(nèi)企業(yè)存在著較為普遍的問題，開發(fā)的潛力也很大。要解決這個問題，首先企業(yè)高層要轉(zhuǎn)變觀念，從我做起；其次企業(yè)要制定嚴(yán)格的數(shù)據(jù)管理和利用制度，在企業(yè)內(nèi)部形成一種維護(hù)好ERP系統(tǒng)、管理好ERP系統(tǒng)、利用好ERP系統(tǒng)的工作機(jī)制。 最后一個需要注意的問題就是企業(yè)實(shí)施ERP一定要事先做好可行性分析，做好可行性分析是企業(yè)成功實(shí)施ERP的重要前提。可行性分析主要是企業(yè)在對自身情況和外部環(huán)境進(jìn)行充分認(rèn)識的基礎(chǔ)上，認(rèn)清諸如：企業(yè)實(shí)施ERP的目的何在，為達(dá)到這個目的，企業(yè)在資金、技術(shù)和人員的準(zhǔn)備上是否可行這樣幾個關(guān)鍵問題。企業(yè)實(shí)施ERP一定要有的放矢，對實(shí)施ERP要解決的問題、達(dá)到的效果要有清楚的認(rèn)識。ERP成功的案例不多，很多失敗的案例是由于ERP方案脫離了企業(yè)實(shí)際情況，目的性不強(qiáng)，結(jié)果不但沒有提高效率，反而增加了工作量。在這種情況下，失敗也就難以避免了六、 結(jié)論3、 ERP項(xiàng)目是一個龐大的系統(tǒng)工程