供應(yīng)鏈管理培訓(xùn)課件(PPT 48頁).ppt

1、供應(yīng)鏈管理,課程內(nèi)容,1.供應(yīng)鏈的含義及供應(yīng)鏈管理的意義 2.供應(yīng)鏈管理的核心問題 供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) 庫存控制 配送戰(zhàn)略 戰(zhàn)略聯(lián)盟 3、供應(yīng)鏈管理的發(fā)展趨勢,供應(yīng)鏈管理的重要性,2014年比亞迪銷售及利潤持續(xù)下滑 雙匯瘦肉精事件的供應(yīng)鏈啟示 結(jié)論： 一家資源無法滿足消費者多變的個性化需求 一個企業(yè)出了問題，背后的企業(yè)也要擔(dān)責(zé) 資源的共享、風(fēng)險的共擔(dān)的整合模式成為企業(yè)發(fā)展的必然,供應(yīng)鏈管理帶來的企業(yè)管理變化,跨部門管理跨企業(yè)整合 單獨生產(chǎn)合作優(yōu)化流程 消減成本突破商業(yè)模式 生產(chǎn)標(biāo)準化個性化服務(wù) 單獨效率管理供應(yīng)鏈協(xié)同管理,供應(yīng)鏈管理的發(fā)展進程,合分“合” 供應(yīng)鏈管理螺旋式上升 合：大而全、小而全

2、分：橫向一體化（外包） “合”：整合為核心,案例,供應(yīng)鏈管理案例展示寶瑪模式.ppt,1.供應(yīng)鏈的含義及供應(yīng)鏈管理的意義,1.1什么是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈管理?,（1）供應(yīng)鏈 對象：物料, 部件，產(chǎn)品和服務(wù)；物流、信息流和資金流 目的：有效地完成訂單，實現(xiàn)利潤最大化(當(dāng)前的, 未來 的）和顧客價值最大化 活動：管理獲取, 運輸和儲存的業(yè)務(wù)過程,供應(yīng)鏈圖,特點 一體化的系統(tǒng)：對成本有影響、滿足顧客需求的每一個方面都屬于其內(nèi)容 目的在于：提高服務(wù)水平，降低總成本 與所有公司運作都有關(guān)：戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和作業(yè) 物流管理的高級階段：供應(yīng)鏈管理,供應(yīng)鏈管理的實現(xiàn),1998年，美國公司在包裝、處理、卸車分類、再裝車、

3、運輸商品方面花費了6700億美元（占GDP的10.5%） 以食品雜貨業(yè)為例，不必要的庫存卷走了300億美元 以麥片粥為例，從工廠到超級市場，途經(jīng)一連串各有庫房的批發(fā)商、分銷商、集運人，居然要走上104天 最常見的現(xiàn)象：訂貨量在供應(yīng)鏈上被逐級放大,事實：,牛鞭效應(yīng)(Bullwhip Effect),沿著供應(yīng)鏈上游移動，需求變動程度不斷增大的現(xiàn)象，導(dǎo)致 在整個供應(yīng)鏈中有大量庫存 上級的庫存大于下級的庫存,1.2為什么要搞供應(yīng)鏈管理？,提高企業(yè)競爭力 成本優(yōu)勢，向供應(yīng)鏈管理要生產(chǎn)率優(yōu)勢 價值優(yōu)勢，向供應(yīng)鏈管理要顧客價值優(yōu)勢 供應(yīng)鏈上的油水比那都大 供應(yīng)鏈成本為總成本的40% 供應(yīng)鏈時間為總時間的90

4、% 供應(yīng)鏈是利潤的“新”源泉 供應(yīng)鏈上優(yōu)勢不容易復(fù)制 形成核心能力的好地方,真實的供應(yīng)鏈成本(1),顯性成本： 露出水面的冰山一角,運輸費、倉儲費、 配送費、搬運費 ,真實的供應(yīng)鏈成本(2),資金成本、原料積壓、跌價損失、設(shè)施投入、設(shè)備折舊、人員培訓(xùn),隱性成本：尚待開掘的金礦,供應(yīng)鏈成本的分解,大部分企業(yè)只能 管理供應(yīng)鏈運作成本！,我國的庫存成本,2010年我國庫存為4萬億元 占我國GDP的50% 發(fā)達國家一般為10% 如果我國達到這個水平, 每年可減少3.2萬億元庫存 發(fā)展中國家為25% 如果我國達到這個水平, 每年可減少2萬億元庫存,2.供應(yīng)鏈管理的核心問題,2.1供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)造,供應(yīng)鏈

5、網(wǎng)絡(luò)包括供應(yīng)商、倉庫、配送中心、零售商以及各機構(gòu)之間的流動的原材料、半成品和產(chǎn)品。,中央 倉庫,北京,大連,深圳,其它,青島總公司,北海供 銷公司 等,大連騰盛商 貿(mào)有限公司,其它,零售業(yè),最終 客戶,華海鵬城酒 業(yè)有限公司,廣州市強合 玻璃制品廠,南京金亞 鋁箔包裝 有限公司,其它,青島啤酒供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖,（1）供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的類型,集中型系統(tǒng)：集中決策 分散型系統(tǒng)：分散決策,（2）網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造與供應(yīng)鏈成本的關(guān)系,增加倉庫數(shù)量對成本的影響 好處：服務(wù)水平容易提高：運輸時間縮短 壞處 庫存成本增加 管理費用和準備成本增多 運輸成本增加 本質(zhì)上是在服務(wù)水平與成本之間的平衡,（3）構(gòu)造供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)所需

6、的數(shù)據(jù),顧客服務(wù)需要和目標(biāo) 地理位置：顧客、零售商、倉庫、配送中心、制造商和供應(yīng)商 產(chǎn)品：類型、數(shù)量、特殊運輸要求 顧客需求：每個地區(qū)內(nèi)，對每種產(chǎn)品的年需求量 運輸成本：每種運輸方式的運輸費率 倉庫成本：人工成本、保管成本和固定成本 定單處理成本,顧客需求 庫存補充的提前期 倉庫儲存的產(chǎn)品種類數(shù) 計劃期的長短 成本 訂貨成本 保存成本 服務(wù)水平的需要,2.2庫存管理,影響庫存的主要因素,（2）控制庫存的主要策略,定期庫存檢查策略 定期檢查庫存，訂貨批量。及時處理過時產(chǎn)品 嚴格管理使用速度，提前期和安全庫 ABC法 降低安全庫存水平 減小提前期 定量方法 正確權(quán)衡庫存保管成本與訂貨成本,供應(yīng)鏈經(jīng)

7、理使用的前五名策略,減少牛鞭效應(yīng)的手段,管理創(chuàng)新有關(guān)的手段(業(yè)務(wù)流程) 減少供應(yīng)鏈的級數(shù)：再造供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造 縮短提前期：定單處理的周期，生產(chǎn)運輸提前期 減少不確定性 集中需求信息(在定單流上附上需求預(yù)測信息流) 戰(zhàn)略伙伴 賣方管理的庫存 集中需求信息 降低變動性：天天低價的策略,以信息獲取有效的需求預(yù)測,共享盡可能多的信息 零售商 通常有市場和銷售信息 缺乏供應(yīng)商的促銷和新產(chǎn)品的信息和計劃 供應(yīng)商 通常有促銷和新產(chǎn)品的信息和計劃 缺乏市場和銷售信息與零售商的促銷計劃與價格信息共享盡可能多的信息 一個系統(tǒng)的產(chǎn)出=下一個系統(tǒng)的投入,2.3配送戰(zhàn)略：要解決的問題及手段,如何選擇配送決策機構(gòu)？ 集中

8、控制戰(zhàn)略與分散控制戰(zhàn)略 如何做出配送決策的方式？ 直接運輸?shù)膽?zhàn)略 倉庫的戰(zhàn)略 直接轉(zhuǎn)運的戰(zhàn)略 如何選擇生產(chǎn)和儲倉？ 中心機構(gòu)與地方機構(gòu)的戰(zhàn)略 如何選擇驅(qū)動供應(yīng)鏈的方式？ 推動型系統(tǒng)與拉動型系統(tǒng),（1）配送決策機構(gòu)戰(zhàn)略,集中型配送決策 一個中心機構(gòu)為整個供應(yīng)鏈作出配送決策 將整個供應(yīng)鏈整體最優(yōu)進行到底 京東（主體配送模式） 分散型配送決策 多個機構(gòu)作出配送決策 每個機構(gòu)尋找其最有效的戰(zhàn)略 局部最優(yōu) 阿里巴巴（主體配送模式）,（2）做出配送決策的方式,直接運輸?shù)呐渌蛻?zhàn)略 產(chǎn)品從供應(yīng)商直接運往最終顧客，不經(jīng)配送中心 通過倉儲的配送戰(zhàn)略 倉庫保持庫存 根據(jù)顧客所需從倉庫向顧客配送 直接轉(zhuǎn)運的配送戰(zhàn)略

9、倉庫為配送協(xié)調(diào)點，不是儲存點 產(chǎn)品到達倉庫，然后轉(zhuǎn)運往顧客 庫存期不長于12小時,配送物流環(huán)節(jié),國際四大物流巨頭： UPS（ United Parcel Service,聯(lián)合包裹，美國） FedEx（ Federal Express,聯(lián)邦快遞，美國） TNT（ Turner Network Television，荷蘭） DHL（ Dalsey, Hillblom and Lynn,敦豪，德國）,（3）驅(qū)動供應(yīng)鏈的方式,推動型供應(yīng)鏈 根據(jù)長期預(yù)測進行生產(chǎn)決策 利用定單來預(yù)測需求 拉動型供應(yīng)鏈 生產(chǎn)由需求驅(qū)動的 顧客需求而不是 預(yù)測決定生產(chǎn),“推式”的供應(yīng)鏈管理模式：,供應(yīng)商,制造商,分銷商,零售

10、商,顧 客,分銷商,零售商,顧 客,“拉式”的供應(yīng)鏈管理模式：,2.4戰(zhàn)略聯(lián)盟,戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念： 戰(zhàn)略聯(lián)盟就是兩個或兩個以上的企業(yè)或跨國公司為了達到共同的戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的相互合作、共擔(dān)風(fēng)險、共享利益的聯(lián)合行動。,現(xiàn)狀：供應(yīng)鏈上各個主體獨立運作，彼此缺乏透明度,增加透明性,提高效率,未來：供應(yīng)鏈整體的合作,顧客,客戶,供應(yīng)鏈上各個環(huán)節(jié)必須打破企業(yè)邊界，實現(xiàn)跨企業(yè)間的協(xié)作,供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟的三種形式,第三方供應(yīng)鏈 (3PL) Third Party Logistics 零售商供應(yīng)商伙伴 (RSP) Retailer-Supplier Partnership 經(jīng)銷商一體化 (DI) Distribut

11、ion Integration,第三方供應(yīng)鏈的優(yōu)劣勢,優(yōu)勢 使公司集中資源于核心能力 技術(shù)的靈活性 地理的靈活性 服務(wù)的靈活性 資源規(guī)模的靈活性,劣勢 外購特定職能失去了內(nèi)在的控制 供應(yīng)鏈公司直接與你的客戶接觸更多了 有核心能力被蠶食的危險,傳統(tǒng)上，供應(yīng)商和零售商之間是一種以“價格談判”為核心的競爭關(guān)系,供應(yīng)商（制造商）,零售商,通過擴大 生產(chǎn)規(guī)模 降低成本,通過快速 革新和 變化營造 競爭優(yōu)勢,生產(chǎn),營銷,銷售,通過擴大采購批量增強討價還價的能力,通過維持安全水平以降低庫存,以具有競爭力的價格維持店內(nèi)的商品品種組合,采購,營銷,門店,價格的領(lǐng)先者,供應(yīng)鏈,價格和 促銷 導(dǎo)向以 增加 需求,“

12、推”的戰(zhàn)略而不是“拉”的戰(zhàn)略；“孤立的”，不注重“流程”,缺乏一致的消費者導(dǎo)向戰(zhàn)略,價格,信息共享戰(zhàn)略（RSP）,簡單的RSP 供應(yīng)商從零售商處獲取銷售數(shù)據(jù)，幫助供應(yīng)商更有效地作計劃,快速反應(yīng)戰(zhàn)略關(guān)系（RSP),供應(yīng)商 近可能的從零售商處獲取實時銷售數(shù)據(jù) 利用這些信息，制定補充庫存，計劃生產(chǎn)，安排配送日程 零售商 根據(jù)供應(yīng)商的配送日程，制定定單 利益 零售商 降低庫存 供應(yīng)商 提前期縮短 降低庫存 反應(yīng)速度增大,連續(xù)補充戰(zhàn)略(RSP),零售商 擁有庫存，但交給供應(yīng)商自動補充貨物 將銷售信息交給供應(yīng)商 制定所需服務(wù)水平和庫存水平 供應(yīng)商 根據(jù)實際銷售數(shù)據(jù)制定生產(chǎn)計劃 根據(jù)所需庫存水平，自動配送 不用顧客下訂單,連續(xù)補充戰(zhàn)略(續(xù)),利益 零售商 低庫存 無管理成本 供應(yīng)商 有效的生產(chǎn) 低庫存 競爭者難進入,是否低于安全庫存,“寶瑪模式：,EDI,銷售、庫存情況,補貨,訂貨,VMI,EFT,YES,賣方管理的庫存（VMI）,寄售戰(zhàn)略 買方不在擁有庫存，只制定服務(wù)水