電力企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃-預(yù)算管理流程最佳做法(ppt 98頁(yè)).ppt

1、機(jī)密,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算管理流程最佳做法及診斷,此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。,最終階段匯報(bào)會(huì),2003年5月8日,內(nèi)容,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算管理的最佳作法 對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算管理流程評(píng)估 縮短差距的工作計(jì)劃,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算流程的目的及原則,目的 將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個(gè)詳細(xì)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃以及相應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃，作為公司最高領(lǐng)導(dǎo)和各業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)之間的“業(yè)績(jī)合同”。這個(gè)合同同時(shí)被用作業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)任及權(quán)力的依據(jù) 公司領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)對(duì)各業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢和考核，指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作,原則 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的目標(biāo)來(lái)自于戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)，財(cái)務(wù)

2、預(yù)算起點(diǎn)于經(jīng)營(yíng)計(jì)劃之目標(biāo) 公司總部制定業(yè)績(jī)的期望指標(biāo)，并由總裁和高層領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)對(duì)各專業(yè)公司、業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的嚴(yán)格挑戰(zhàn)及質(zhì)詢保證業(yè)績(jī)期望指標(biāo)盡量得以實(shí)現(xiàn) 經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃提供明確的經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)目標(biāo)，以作為業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)考核的依據(jù) 季度業(yè)績(jī)考核包括對(duì)業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人的質(zhì)詢，并以解決問(wèn)題為根本出發(fā)點(diǎn)，而不是解釋問(wèn)題,資料來(lái)源:麥肯錫分析,戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃具有區(qū)別,戰(zhàn)略規(guī)劃,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,理念 時(shí)間層面 計(jì)劃目標(biāo) 內(nèi)容 財(cái)務(wù)觀點(diǎn),“規(guī)劃未來(lái)” 今后 35 年 (在 1020 年愿景中) 戰(zhàn)略目標(biāo)（長(zhǎng)期及規(guī)劃期內(nèi)） 3 至 5 年財(cái)務(wù)目標(biāo) 確定何處改變、何時(shí)改變以及如何改變的選擇，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)持續(xù)

3、高回報(bào)，創(chuàng)造卓越價(jià)值 定義新的增長(zhǎng)機(jī)遇 定義戰(zhàn)略舉措，將之與運(yùn)營(yíng)計(jì)劃聯(lián)系起來(lái) 重點(diǎn)放在價(jià)值創(chuàng)造上（長(zhǎng)期及規(guī)劃期以外） 財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)能測(cè)試戰(zhàn)略是否具備靈活性及財(cái)務(wù)的穩(wěn)健性,“業(yè)績(jī)合同” 明年 戰(zhàn)略計(jì)劃的第 1 年目標(biāo)，可以根據(jù)最新獲得的信息加以調(diào)整 強(qiáng)調(diào)運(yùn)營(yíng)參數(shù) 從戰(zhàn)略舉措著手 確定執(zhí)行這些舉措的詳細(xì)行動(dòng)步驟、所需資源和負(fù)責(zé)人員 運(yùn)營(yíng)計(jì)劃內(nèi)容是實(shí)際實(shí)施的方法和業(yè)績(jī)參照物 重點(diǎn)在業(yè)績(jī)的衡量和管控 第 1 年財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)作為未來(lái)財(cái)年省級(jí)輸電企業(yè)管理層和高層管理間“業(yè)績(jī)合同” 的一項(xiàng)內(nèi)容,資料來(lái)源:麥肯錫分析,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算緊密聯(lián)系又有所側(cè)重,預(yù)算,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,輸入,+,輸出,管理合同：明確本部和業(yè)務(wù)單位的業(yè)績(jī)

4、指標(biāo)和目標(biāo)設(shè)定 管理日程：管理重點(diǎn)的確定 資源優(yōu)化：確保經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和資源分配與戰(zhàn)略意向的協(xié)調(diào)統(tǒng)一,資料來(lái)源:麥肯錫分析,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算是協(xié)調(diào)公司本部、業(yè)務(wù)單位和個(gè)人目標(biāo)的關(guān)鍵管理流程,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算流程 通過(guò)以下方法實(shí)施長(zhǎng)期戰(zhàn)略 應(yīng)對(duì)短期和策略問(wèn)題 有效分配資源 訂立本年業(yè)績(jī)合同,公司本部,業(yè)務(wù)單位,個(gè)人,活動(dòng),目的,重新審議業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，按需要進(jìn)行修改 對(duì)資源分配事項(xiàng)進(jìn)行優(yōu)先排序 確保計(jì)劃留出足夠的靈活空間 授權(quán)業(yè)務(wù)單位經(jīng)理執(zhí)行計(jì)劃，明確執(zhí)行效果的責(zé)任,確定當(dāng)年可以衡量的目標(biāo) 確定實(shí)現(xiàn)總體計(jì)劃目標(biāo)所需的主要舉措 確保實(shí)現(xiàn)個(gè)別目標(biāo)所需的充足資源,按需要修改業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略 確定當(dāng)年的主要行動(dòng)

5、和舉措 確定當(dāng)年的業(yè)績(jī)合同 確保足夠的財(cái)務(wù)和人力資源，以實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 向個(gè)別經(jīng)理授權(quán)，明確執(zhí)行效果的責(zé)任,授權(quán)業(yè)務(wù)單位 業(yè)務(wù)單位對(duì)于最終經(jīng)營(yíng)成果負(fù)責(zé) 提供執(zhí)行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的資源,對(duì)于最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果和資源的高效使用作出承諾,將個(gè)人目標(biāo)與執(zhí)行結(jié)果掛鉤,資料來(lái)源:麥肯錫分析,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算流程,組織架構(gòu),人員素質(zhì)與技能,具備經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算和業(yè)績(jī)管理三大主要功能，其職能和角色定義清晰、明確 三大功能達(dá)到密切配合，共同配合推動(dòng)流程的順利執(zhí)行 對(duì)于流程涉及的各個(gè)單位具有明晰的職責(zé)規(guī)劃,對(duì)于三大不同功能相應(yīng)配備不同技能的人員,組織驅(qū)動(dòng)因素,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算流程的最佳做法,6,7,業(yè)績(jī)管理,8,對(duì)于個(gè)人的清晰的職責(zé)定位和

6、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的考核,總公司下達(dá)初步的期望業(yè)績(jī)指標(biāo),各業(yè)務(wù)單位制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算,質(zhì)詢/協(xié)商/修正各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算,批準(zhǔn)各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算,季度/年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核及半年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算修訂,戰(zhàn)略規(guī)劃制訂,1,2,3,4,5,通過(guò)系統(tǒng)的期望值指標(biāo)分解和積極目標(biāo)設(shè)定會(huì)的溝通形式，達(dá)成共識(shí) 總部期望值根據(jù)不同業(yè)務(wù)和部門的性質(zhì)有區(qū)分地分解成為各個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，且設(shè)定目標(biāo)水平具備挑戰(zhàn)性 具備清晰的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算政策、流程規(guī)定，在組織上下得到充分的理解 清晰設(shè)定戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算之間的聯(lián)系,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算的制訂成為整體過(guò)程，不但具有詳盡的經(jīng)營(yíng)舉措，還有充分的經(jīng)濟(jì)和財(cái)務(wù)分析

7、總部計(jì)劃和財(cái)務(wù)部門成為流程的高效組織者，提供充分的技術(shù)指導(dǎo)和暢通的溝通渠道,開展高效、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)馁|(zhì)詢會(huì)議，使得自上而下的目標(biāo)設(shè)定和自下而上的可行性分析得到充分的溝通 質(zhì)詢建立在正確的、有效的并且假設(shè)共享的分析基礎(chǔ)上 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)成為上下級(jí)部門之間的關(guān)鍵溝通語(yǔ)言,業(yè)務(wù)單位對(duì)于修正過(guò)后的計(jì)劃和預(yù)算成為真正的“擁有者”，對(duì)于產(chǎn)生的“業(yè)績(jī)合同”負(fù)有全面的責(zé)任 預(yù)算限額轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，并層層分解，落實(shí)到個(gè)人,業(yè)務(wù)單位具有全面、均衡的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系，并且目標(biāo)設(shè)置兼具挑戰(zhàn)性和可行性 確保完善的業(yè)績(jī)管理體系，使得完成能力與激勵(lì)機(jī)制掛鉤 具備定期的正式的考核會(huì)，能及時(shí)跟蹤執(zhí)行情況，并在差異過(guò)大進(jìn)行干預(yù),資料來(lái)

8、源:麥肯錫分析,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算流程的主要業(yè)務(wù)活動(dòng)及最終成果,流程的 階段目標(biāo),從上到下的起草經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)制訂其業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并提出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的舉措 在草擬計(jì)劃的過(guò)程中，業(yè)務(wù)單位與職能部門之間進(jìn)行密切地溝通 跨業(yè)務(wù)舉措的預(yù)算被納入業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 財(cái)務(wù)部經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)編訂公司的預(yù)算計(jì)劃綜合草案 初步擬定業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算 起草總公司整體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,爭(zhēng)取達(dá)到經(jīng)營(yíng)/預(yù)算的最高質(zhì)量 總經(jīng)理通過(guò)總經(jīng)理辦公會(huì)對(duì)職能部門、業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)提供指導(dǎo) 財(cái)務(wù)部門和高層管理人員隨時(shí)提供指導(dǎo) 公司領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)公司質(zhì)詢會(huì)對(duì)下屬業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃展開質(zhì)詢 業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)和職能部門領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)修訂計(jì)劃，包括對(duì)目標(biāo)提出質(zhì)疑、

9、明確指出有待彌補(bǔ)的差距 修改后的業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算,完成經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算定稿以供業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估使用 產(chǎn)生總公司與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)之間的業(yè)績(jī)合同 業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人落實(shí)行動(dòng)倡議以實(shí)現(xiàn)修訂的預(yù)算 分管副總批準(zhǔn)下屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃 由財(cái)務(wù)部發(fā)行最終審批后的預(yù)算指標(biāo)，作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的基準(zhǔn) 財(cái)務(wù)部將數(shù)據(jù)錄入相關(guān)信息技術(shù)系統(tǒng) 總經(jīng)理最后審批總體經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃 完成業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算的定稿 綜合之后的公司總體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算,主要活動(dòng),主要成果,總公司下達(dá)初步的期望業(yè)績(jī)指標(biāo),各業(yè)務(wù)單位制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算,質(zhì)詢/協(xié)商/修正各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算,批準(zhǔn)各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算,季度/年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核及半年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/

10、預(yù)算修訂,9月,10月,11月,12月,季度/半年/年度,將遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)明確到業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營(yíng)/預(yù)算指標(biāo) 根據(jù)總公司戰(zhàn)略規(guī)劃提出總體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)期望指標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo) 總公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)初步擬定的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，例如收入目標(biāo)、成本目標(biāo) 規(guī)劃部門負(fù)責(zé)并發(fā)起經(jīng)營(yíng)計(jì)劃流程；財(cái)務(wù)部協(xié)助分解、設(shè)定各業(yè)務(wù)的期望經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo) 財(cái)務(wù)部下達(dá)年度預(yù)算編制綱要和相關(guān)表格 業(yè)務(wù)單位明確上層下達(dá)的指標(biāo)目標(biāo),保證經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算的正確實(shí)施 修整經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算； 每季度進(jìn)行各業(yè)務(wù)單位逐一考核 在實(shí)際業(yè)績(jī)和計(jì)劃差異過(guò)大時(shí)進(jìn)行干預(yù) 審批各業(yè)務(wù)單位的修整要求 評(píng)估業(yè)務(wù)成果，在獲得批準(zhǔn)后重新確定預(yù)算投入 由財(cái)務(wù)部/規(guī)劃發(fā)展部負(fù)責(zé)修整下一季度的經(jīng)營(yíng)

11、/預(yù)算目標(biāo)，以反映實(shí)際結(jié)果 修整后的經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃 實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃的滾動(dòng)制定,戰(zhàn)略規(guī)劃制訂及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃準(zhǔn)備,制訂5年戰(zhàn)略規(guī)劃，形成戰(zhàn)略舉措 業(yè)務(wù)單位準(zhǔn)備經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 公司經(jīng)過(guò)上下反復(fù)過(guò)程形成戰(zhàn)略舉措并落實(shí)到各個(gè)業(yè)務(wù)單位 業(yè)務(wù)單位收集數(shù)據(jù)、展開高層領(lǐng)導(dǎo)討論為即將來(lái)臨的年度計(jì)劃和預(yù)算制訂準(zhǔn)備 完成戰(zhàn)略規(guī)劃并落實(shí)到業(yè)務(wù)單位 進(jìn)行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的準(zhǔn)備工作到位,1,2,3,4,5,資料來(lái)源:麥肯錫分析,通過(guò)協(xié)調(diào)多個(gè)部門的運(yùn)作，完成公司的統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)規(guī)劃,總經(jīng)理/ 決策層,公司職能部門 規(guī)劃部門 財(cái)務(wù)部門,業(yè)務(wù)單位,下級(jí)分屬單位,資料來(lái)源：小組分析,根據(jù)總公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定全公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)期望指標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo),9月,10月

12、,11月,12月,對(duì)各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算逐一質(zhì)詢,每季度進(jìn)行各業(yè)務(wù)單位逐一考核；在實(shí)際業(yè)績(jī)和計(jì)劃差異過(guò)大時(shí)進(jìn)行干預(yù)；審批各業(yè)務(wù)單位的調(diào)整要求,規(guī)劃部門在財(cái)務(wù)部門的協(xié)助下分解、初步設(shè)定各業(yè)務(wù)的期望經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)，財(cái)務(wù)部下達(dá)年度預(yù)算編制綱要和相關(guān)表格,各部門提供必要的技術(shù)協(xié)助及指導(dǎo)，各職能部門起草部門的預(yù)算方案,初審并匯總業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算；發(fā)現(xiàn)潛在問(wèn)題及缺口，提出初步調(diào)整建議,參與質(zhì)詢會(huì)，向總經(jīng)理提供分析及技術(shù)支持；向事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)提供對(duì)業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)/預(yù)算規(guī)劃的分析,每月就各業(yè)務(wù)單位完成情況進(jìn)行跟蹤；對(duì)明顯的業(yè)績(jī)差異提出預(yù)警；審查各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算調(diào)整要求,直接領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算制定

13、工作,呈報(bào)公司初審本業(yè)務(wù)單位計(jì)劃,質(zhì)詢分屬單位的經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃 ；陳述業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，接受公司質(zhì)詢,參與考核會(huì)匯報(bào)本業(yè)務(wù)單位的業(yè)績(jī)表現(xiàn)；審批下屬分屬單位的修改申請(qǐng)；提出業(yè)務(wù)單位的修改申請(qǐng),在業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)下，起草本分屬單位的經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃，并與公司規(guī)劃部和財(cái)務(wù)部門溝通,提交本分屬單位的經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃，參與質(zhì)詢會(huì),為考核會(huì)準(zhǔn)備材料；提出經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算調(diào)整要求,如有必要進(jìn)一步質(zhì)詢/協(xié)商；批準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算,匯總修正過(guò)的下屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算，確保公司預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),修正本分屬單位的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算,最后確定成文，下達(dá)各分屬單位業(yè)務(wù)單位，形成考核依據(jù),季度/年度,匯總下屬分屬單位經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；呈報(bào)總公司

14、,陳述,質(zhì)詢,下達(dá),分解指標(biāo),支持,征求意見,意見輸入,匯總,批準(zhǔn),匯報(bào),提交,指導(dǎo),高層領(lǐng)導(dǎo)、規(guī)劃和預(yù)算部門及業(yè)務(wù)單位具有不同的責(zé)任和分工,高級(jí)管理層,規(guī)劃部門 預(yù)算部門 業(yè)績(jī)管理部門,業(yè)務(wù)單位,關(guān)鍵職責(zé),最終成果,對(duì)于業(yè)務(wù)單位重大經(jīng)營(yíng)計(jì)劃變更予以審核 獨(dú)立評(píng)估經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，確定關(guān)鍵質(zhì)詢領(lǐng)域 審批最終經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算,起草經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算 確定并澄清關(guān)鍵執(zhí)行領(lǐng)域 執(zhí)行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算,積極參與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制訂過(guò)程，為流程的牽頭者和組織者 提供分析和技術(shù)支持，如基本假設(shè)、分析 整合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算，上報(bào)高級(jí)管理層,審批經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的重大變更 批準(zhǔn)最終計(jì)劃和預(yù)算,設(shè)定公司范圍的關(guān)鍵假設(shè) 組織質(zhì)詢會(huì)議 流程的順

15、利完成 業(yè)績(jī)合同的監(jiān)督,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算 業(yè)績(jī)合同的簽訂,資料來(lái)源:麥肯錫分析,總公司下達(dá)初步的期望業(yè)績(jī)指標(biāo),確定總公司的初步業(yè)績(jī)指標(biāo),設(shè)定業(yè)務(wù)單位和職能部門的初步業(yè)績(jī)指標(biāo),財(cái)務(wù)預(yù)算啟動(dòng)會(huì),上級(jí)單位,總經(jīng)理/決策層,規(guī)劃部門與財(cái)務(wù)部門,業(yè)務(wù)單位/職能部門負(fù)責(zé)人,階段性成果,總公司下一年度的初步業(yè)績(jī)指標(biāo),業(yè)務(wù)單位和職能部門下一年度的初步業(yè)績(jī)指標(biāo) 年度預(yù)算手冊(cè)和提出的要求,下達(dá)戰(zhàn)略目標(biāo) 下達(dá)總公司下一年度的初步業(yè)績(jī)指標(biāo),主持會(huì)議 向業(yè)務(wù)單位和職能部門負(fù)責(zé)人傳達(dá)初步的期望業(yè)績(jī)指標(biāo),把總公司的指標(biāo)分解為業(yè)務(wù)單位的業(yè)績(jī)指標(biāo)和職能部門的預(yù)算指標(biāo) 制訂并分發(fā)年度預(yù)算手冊(cè)(包括成本分配方式)以及對(duì)業(yè)務(wù)單位和職能

16、部門的要求,向公司高級(jí)管理層提供支持 向業(yè)務(wù)單位和職能部門傳達(dá)工作安排和需要提交的數(shù)據(jù),財(cái)務(wù)預(yù)算的工作安排 需要提交的數(shù)據(jù)清單,參加會(huì)議，就目標(biāo)達(dá)成理解和公識(shí),為第二步提供輸入,設(shè)定業(yè)務(wù)單位和職能部門的期望業(yè)績(jī)指標(biāo),制訂總公司的業(yè)績(jī)指標(biāo),1,資料來(lái)源:麥肯錫分析,總經(jīng)理,業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo),分屬單位領(lǐng)導(dǎo),工作組單位領(lǐng)導(dǎo),團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo),規(guī)劃和財(cái)務(wù)部門,提出年度目標(biāo)期望水平 規(guī)劃和財(cái)務(wù)部門作為顧問(wèn)充分利用 質(zhì)詢有關(guān)目標(biāo)的假設(shè) 與部門領(lǐng)導(dǎo)就挑戰(zhàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí) 在目標(biāo)設(shè)定流程中投入較長(zhǎng)時(shí)間,為各個(gè)上級(jí)提供業(yè)務(wù)展望 交流總經(jīng)理的期望目標(biāo)，并將其轉(zhuǎn)化為一套關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo) 在初步差距和可行性分析的基礎(chǔ)上設(shè)定挑戰(zhàn)目標(biāo)

17、如果意見不一應(yīng)提供清楚的理由 請(qǐng)求上級(jí)支持實(shí)現(xiàn)設(shè)定的目標(biāo) 與各個(gè)上級(jí)就挑戰(zhàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)l,向總經(jīng)理提供有關(guān)公司總體業(yè)績(jī)展望的意見（如：宏觀經(jīng)濟(jì)、內(nèi)部業(yè)績(jī)） 就將期望目標(biāo)水平轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)向部門領(lǐng)導(dǎo)及其下屬單元提供意見 控制、提供和證實(shí)財(cái)務(wù)信息 管理整個(gè)目標(biāo)設(shè)定流程, ,目標(biāo)設(shè)定需要經(jīng)過(guò)層層分解和溝通在組織上下達(dá)成共識(shí),資料來(lái)源:麥肯錫分析,在高層目標(biāo)設(shè)定會(huì)后，業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)互動(dòng)模式向分屬單位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)下達(dá)期望水平,涉及單位的角色,業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo),下屬單位領(lǐng)導(dǎo),規(guī)劃和預(yù)算管理部門,將總經(jīng)理的期望目標(biāo)轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)水平，使業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)了解其目標(biāo)水平,就將期望目標(biāo)轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)水

18、平向部門和業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)提供意見,交流業(yè)務(wù)單位 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)和總經(jīng)理的期望目標(biāo)，向分屬單位領(lǐng)導(dǎo)提供轉(zhuǎn)化所得的分屬單位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo),互動(dòng)模式,部門領(lǐng)導(dǎo),“總經(jīng)理希望本年利潤(rùn)上升值20%。為此我認(rèn)為您的業(yè)務(wù)單位今年應(yīng)實(shí)現(xiàn)XXX?！?業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo),規(guī)劃和預(yù)算管理部門,”我明白了。我會(huì)想方設(shè)法達(dá)到這一水平，我要和我的分屬單位領(lǐng)導(dǎo)就此交換意見“,”總經(jīng)理希望利潤(rùn)上升20%，這意味著您的部門今年關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1應(yīng)達(dá)到XXX水平，如果我們將這應(yīng)用于每個(gè)業(yè)務(wù)單位，也就是”,最終成果,部門,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 1 . . . 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) n,業(yè)務(wù)單位,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 1 . . . 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) n,目標(biāo),說(shuō)明

19、,XXX . . . XXX,XXX . . . XXX XXX,基于期望目標(biāo)的 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 目標(biāo),舉例,資料來(lái)源:麥肯錫分析,各業(yè)務(wù)單位制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及財(cái)務(wù)預(yù)算,業(yè)務(wù)單位規(guī)劃、預(yù)算分析員,匯總各部門人事要求,匯總各部門資本支出要求,根據(jù)各部門工作計(jì)劃制定成本和開支計(jì)劃,匯總部門計(jì)劃，起草業(yè)務(wù)單位財(cái)務(wù)預(yù)算,協(xié)助業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)修改計(jì)劃 向財(cái)務(wù)部提交經(jīng)批準(zhǔn)的計(jì)劃,職能部門負(fù)責(zé)人,制定人事計(jì)劃,制定資本支出計(jì)劃,制定下一年度預(yù)算和工作計(jì)劃,業(yè)務(wù)單位財(cái)務(wù)預(yù)算和部門工作計(jì)劃的草案,向財(cái)務(wù)部提交下一年度的預(yù)算和工作計(jì)劃,業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,業(yè)務(wù)單位/職能部門的人事計(jì)劃,業(yè)務(wù)單位/職能部門的資本支出計(jì)劃,業(yè)務(wù)單

20、位/職能部門的成本和開支計(jì)劃,業(yè)務(wù)單位財(cái)務(wù)預(yù)算和工作計(jì)劃 職能部門預(yù)算和工作計(jì)劃,推動(dòng)計(jì)劃進(jìn)程；為各部門提供技術(shù)支持；從公司財(cái)務(wù)部獲得歷史數(shù)據(jù)和其它幫助,階段性成果,制定人事計(jì)劃,業(yè)務(wù)單位各部門,制定資本支出計(jì)劃,為規(guī)劃、財(cái)務(wù)分析員提供部門工作計(jì)劃,財(cái)務(wù)部,財(cái)務(wù)部,提交下一年度的部門工作計(jì)劃,2,資料來(lái)源:麥肯錫分析,詳細(xì)描述提高生產(chǎn)效率的舉措如何能夠完成總公司下達(dá)的期望目標(biāo): 目前由于配電公司過(guò)高的投資和運(yùn)營(yíng)成本，并未能實(shí)現(xiàn)公司成為高效、低成本配電運(yùn)營(yíng)商的目標(biāo) 利用政府在其中的股份，重新協(xié)商購(gòu)電合同；將購(gòu)電價(jià)格降低3 投資與設(shè)備的更換和技改，從而減少維護(hù)費(fèi)用和停機(jī)時(shí)間; 一次性投資和技改費(fèi)用

21、控制在最多5百萬(wàn)美元; 維護(hù)成本降低10 成立攻關(guān)小組開展密切的小組合作負(fù)責(zé)任務(wù)的實(shí)施和最終成果的實(shí)現(xiàn);通過(guò)員工的積極的降本措施來(lái)降低維護(hù)費(fèi)用達(dá)10 售電量由于經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)原因，增長(zhǎng)10 對(duì)于第一年現(xiàn)金流，損益和資產(chǎn)負(fù)債的預(yù)期（詳細(xì)的，并經(jīng)過(guò)更新的），對(duì)于第二年也具備大致測(cè)算，并且是整合和了相關(guān)業(yè)務(wù)單位的預(yù)期,經(jīng)營(yíng)舉措,大幅提高配電公司的生產(chǎn)效率,輸配電公司舉例,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是細(xì)化戰(zhàn)略舉措的行動(dòng)計(jì)劃,戰(zhàn)略規(guī)劃所制訂的戰(zhàn)略舉措,在確保服務(wù)質(zhì)量滿足國(guó)家規(guī)定的情況下，成為一流的低成本的配電運(yùn)營(yíng)企業(yè),財(cái)務(wù)預(yù)算,理由,購(gòu)電成本:,運(yùn)營(yíng)維護(hù)成本:,人員:,收入:,資料來(lái)源:麥肯錫分析,業(yè)務(wù)單位制訂經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算應(yīng)

22、該包括六大部分,主要內(nèi)容,1. 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標(biāo)概述 戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標(biāo) 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算前提假設(shè) 2. 主要經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)及計(jì)劃，如 年度及月度售電計(jì)劃 3. 為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)以及主要經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)的主要經(jīng)營(yíng)舉措、時(shí)間表、責(zé)任人及資源需求，如 通過(guò)營(yíng)運(yùn)對(duì)標(biāo)，成為領(lǐng)先的低成本資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)者 4. 現(xiàn)計(jì)劃和公司目標(biāo)要求之間的差異及填補(bǔ)缺口之具體舉措,5. 影響經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)完成的主要風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)生可能性，影響程度和防范舉措 6. 詳細(xì)的財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃 損益表 資產(chǎn)負(fù)債表 現(xiàn)金流量表 費(fèi)用預(yù)算 投資及投資收益預(yù)算 固定資產(chǎn)預(yù)算 貸款規(guī)模預(yù)算,資料來(lái)源:麥肯錫分析,1.業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標(biāo)概述,某區(qū)

23、域供電局戰(zhàn)略,業(yè)績(jī)目標(biāo),首要目標(biāo) 大幅提高所屬配電業(yè)務(wù)的效率 第二目標(biāo) 應(yīng)對(duì)行業(yè)開放，提高營(yíng)銷效能 第三目標(biāo) 在服務(wù)質(zhì)量（供電可靠性等）方面確保有卓有成效的領(lǐng)先地位,平均客戶現(xiàn)金成本 技術(shù)損失 非技術(shù)損失 SAIDI SAIFI 平均電價(jià) 平均線路公里數(shù)現(xiàn)金成本 超過(guò)60天應(yīng)收電熱費(fèi)比例 平均每兆瓦時(shí)息稅折舊前經(jīng)營(yíng)利潤(rùn) 平均每兆瓦時(shí)的運(yùn)營(yíng)維護(hù)費(fèi)用,配電業(yè)務(wù)舉例,資料來(lái)源:麥肯錫分析,業(yè)績(jī)目標(biāo)對(duì)于制訂經(jīng)營(yíng)計(jì)劃至關(guān)重要,許多關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)將從企業(yè)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)中的更為詳細(xì)的現(xiàn)有數(shù)據(jù)中提取?；緮?shù)據(jù)仍然有用，但是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)可以被看作是基本數(shù)據(jù)的一個(gè)不同“側(cè)面”的結(jié)果。然而，關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)可能會(huì)與某些現(xiàn)有的

24、管理信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)重復(fù),除了普通的財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)(例如，資產(chǎn)回報(bào)、收入增長(zhǎng))之外，關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)一般應(yīng)包括某些有形的或者經(jīng)營(yíng)的業(yè)績(jī)(例如，新機(jī)會(huì)業(yè)務(wù)獲得成功率等),關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)經(jīng)常包括能夠表明在達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)或市場(chǎng)目標(biāo)方面取得的進(jìn)展的衡量指標(biāo)(例如，市場(chǎng)份額、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格對(duì)比、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手業(yè)績(jī)基準(zhǔn)),許多關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)均是表明變量之間有意義的關(guān)系的比率。任何關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)均應(yīng)有明確的“意義”,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)不必衡量一切方面；目標(biāo)是要側(cè)重于重要方面。雖然總經(jīng)理渴望找到“神奇的衡量指標(biāo)”，但是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)未必能夠被有效地縮減至3或4個(gè)數(shù)字,可以臨時(shí)引入一個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，專門地、特別詳細(xì)地監(jiān)測(cè)當(dāng)前的重點(diǎn)領(lǐng)域。當(dāng)該領(lǐng)域不

25、再是重點(diǎn)時(shí)，這一關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)便可被取消,資料來(lái)源:麥肯錫分析,2.主要經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)及計(jì)劃,平均客戶的現(xiàn)金成本,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),年度指標(biāo),經(jīng)營(yíng)舉措,日程,預(yù)期效果,一致同意的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵障礙,售電業(yè)務(wù)舉例,售電利潤(rùn),營(yíng)運(yùn)對(duì)標(biāo)和關(guān)鍵降本舉措,X 元,2004年1月,降低平均客戶現(xiàn)金成本的20,發(fā)現(xiàn)的關(guān)鍵的降本措施,X 億,降低購(gòu)電成本,2004年1-10月,降低購(gòu)電成本1000萬(wàn),與發(fā)電廠的談判,資料來(lái)源:麥肯錫分析,資料來(lái)源: 麥肯錫分析,降低平均客戶現(xiàn)金成本,降低電網(wǎng)規(guī)劃現(xiàn)金成本,重新設(shè)計(jì)規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn): 改變規(guī)劃的跨度（年） 放松變壓器負(fù)載極限 改進(jìn)規(guī)劃原則和流程 根據(jù)“熱區(qū)”優(yōu)先排序電網(wǎng)規(guī)劃 放

26、松可靠性標(biāo)準(zhǔn) 重新設(shè)計(jì)規(guī)劃流程 對(duì)于分屬區(qū)域標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)劃流程和原則，并開展內(nèi)部比較 整合項(xiàng)目設(shè)計(jì)職能 逐步培訓(xùn)規(guī)劃人員的多種技能,降低運(yùn)營(yíng)維護(hù)現(xiàn)金成本,降低營(yíng)銷活動(dòng)現(xiàn)金成本,降低支持活動(dòng)現(xiàn)金成本,關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)舉措,分解的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),3. 為實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)需采取的關(guān)鍵性經(jīng)營(yíng)舉措(1/3),總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo),$/售電量增長(zhǎng)量,$/標(biāo)準(zhǔn)公里,$/用戶,$/用戶,$/用戶,根據(jù)“熱區(qū)”安排預(yù)防性維修 通過(guò)有針對(duì)性的預(yù)見性維修減少配電的糾正措施 使用一人的維修隊(duì) 使用多技能的員工 遠(yuǎn)程診斷,減少讀表頻率 重新設(shè)計(jì)連接的程序 鼓勵(lì)直接劃帳付費(fèi) 客戶服務(wù)中心的進(jìn)一步整合,組織優(yōu)化,資料來(lái)源:麥肯錫分析,預(yù)算單位,預(yù)算

27、年份,:,:,對(duì)于該財(cái)年所計(jì)劃的經(jīng)營(yíng)舉措的總結(jié),舉措,該模板的目的是對(duì)于該年所計(jì)劃的經(jīng)營(yíng)舉措及其相對(duì)應(yīng)的責(zé)任和所需資源的總結(jié),舉例,詳細(xì)行動(dòng)計(jì)劃,負(fù)責(zé)單位,負(fù)責(zé)人,目標(biāo)完成時(shí)間,所需資源,重新設(shè)計(jì)規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn):,改變規(guī)劃的跨度（年） 放松變壓器負(fù)載極限,規(guī)劃 規(guī)劃,張經(jīng)理 王經(jīng)理,7月 8月,100萬(wàn)元,改進(jìn)規(guī)劃原則和流程,根據(jù)“熱區(qū)”優(yōu)先排序電網(wǎng)規(guī)劃 放松可靠性標(biāo)準(zhǔn),規(guī)劃/生產(chǎn) 規(guī)劃/生產(chǎn)/,陳經(jīng)理 吳經(jīng)理,6月 9月,10萬(wàn)元,重新設(shè)計(jì)規(guī)劃流程,對(duì)于分屬區(qū)域標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)劃流程和原則，并開展內(nèi)部比較 整合項(xiàng)目設(shè)計(jì)職能 逐步培訓(xùn)規(guī)劃人員的多種技能,各分屬區(qū)生產(chǎn)負(fù)責(zé)人 規(guī)劃 人事,4月,6月,100萬(wàn)元

28、,6月,3. 為實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)需采取的關(guān)鍵性經(jīng)營(yíng)舉措(2/3),降低運(yùn)營(yíng)維護(hù)現(xiàn)金成本,根據(jù)“熱區(qū)”安排預(yù)防性維修 通過(guò)有針對(duì)性的預(yù)見性維修減少配電的糾正措施 使用一人的維修隊(duì) 使用多技能的員工 遠(yuǎn)程診斷,生產(chǎn) 生產(chǎn) 維護(hù) 生產(chǎn)/人事 調(diào)度/生產(chǎn),4月 6月 8月 9月 3月,100萬(wàn)元,陳經(jīng)理 陳經(jīng)理 吳經(jīng)理,陳經(jīng)理 陳經(jīng)理 吳經(jīng)理 王經(jīng)理 張經(jīng)理,資料來(lái)源:麥肯錫分析,對(duì)于計(jì)劃經(jīng)營(yíng)舉措的詳細(xì)報(bào)告,該份模板的目的是對(duì)于業(yè)務(wù)單位所計(jì)劃的重大經(jīng)營(yíng)舉措給予詳盡描述。重大經(jīng)營(yíng)舉措包括執(zhí)行戰(zhàn)略的重大改變，高于的資本性投資，和對(duì)于高級(jí)管理人員的招聘等,優(yōu)化資本性支出規(guī)劃的重大經(jīng)營(yíng)舉措,背景,給出該經(jīng)營(yíng)舉措的

29、原因,舉例,本公司目前的資本性開支花費(fèi)巨大，并且在未來(lái)三年內(nèi)還將進(jìn)一步增加以滿足地區(qū)用電量的高速發(fā)展。然而目前公司的規(guī)劃和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)致資源的非最優(yōu)配置，體現(xiàn)中、高壓大型項(xiàng)目的排序系統(tǒng)和低壓配電項(xiàng)目的投資標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)改進(jìn)需要。對(duì)于這兩個(gè)領(lǐng)域的改進(jìn)將大大節(jié)省公司的投資支出，優(yōu)化資源的配置。,:,目的和期望結(jié)果,提供實(shí)施該經(jīng)營(yíng)舉措的定性的目的和定量的效益測(cè)算,舉例,該經(jīng)營(yíng)舉措目的是在保證公司資本性投資滿足社會(huì)用電需求的情況下，節(jié)省資本性開支以優(yōu)化公司資源配置，并減輕公司的資本金壓力和還貸付息負(fù)擔(dān)。該經(jīng)營(yíng)舉措的實(shí)施預(yù)期可以節(jié)省資本性支出500萬(wàn)，節(jié)省利息支出90萬(wàn)。,:,該經(jīng)營(yíng)舉措與實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)系,解釋該

30、經(jīng)營(yíng)舉措的實(shí)施如何支持所規(guī)劃戰(zhàn)略,舉例,資本性支出的大量節(jié)省將幫助成為一流的低成本運(yùn)營(yíng)商,:,該經(jīng)營(yíng)舉措的組成部分,提供該舉措所需要的具體行動(dòng),舉例,資本性投資的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) 資本性支出的排序標(biāo)準(zhǔn) 配電項(xiàng)目的投資指導(dǎo)手冊(cè),:,所涉及的部門和單位,列出實(shí)施該經(jīng)營(yíng)舉措所需要涉及的部門,舉例,該舉措需要規(guī)劃、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、調(diào)度部門的密切配合,:,項(xiàng)目經(jīng)理,指定負(fù)責(zé)該舉措施實(shí)施的負(fù)責(zé)人,舉例,規(guī)劃部的張經(jīng)理將全力負(fù)責(zé)該舉措的順利開展和實(shí)施,:,所需資源,詳盡說(shuō)明所需要的財(cái)務(wù)和人力資源,舉例,實(shí)施該舉措需要投資20萬(wàn)元和10人的全職小組工作5個(gè)月,:,時(shí)間和歷程碑,提供舉措完成所預(yù)期的時(shí)間長(zhǎng)度和中期的里程碑,

31、舉例,該舉措將于10月份得到充分的實(shí)施。其中配電投資指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)可能提前于2月份實(shí)施,:,3. 為實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)需采取的關(guān)鍵性經(jīng)營(yíng)舉措(3/3),預(yù)算單位,預(yù)算年份,:,:,資料來(lái)源:麥肯錫分析,4.制定縮小與公司總體業(yè)績(jī)目標(biāo)差距的舉措,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),公司總體目標(biāo),目標(biāo)差距,消除差距 的舉措,時(shí)間,責(zé)任,560元,30萬(wàn),5萬(wàn),400元,平均客戶現(xiàn)金成本,應(yīng)收電熱費(fèi)余額,降低運(yùn)營(yíng)維護(hù)費(fèi)用,建立客戶信用檔案,8 月,全年,營(yíng)銷部 財(cái)務(wù)部,生產(chǎn)部,配電業(yè)務(wù)舉例,.,.,資料來(lái)源:麥肯錫分析,5.對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算的實(shí)施進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)因素分析,風(fēng)險(xiǎn)因素,影響領(lǐng)域,發(fā)生的概率/可能性,消除/減低影響的措施,責(zé)任,監(jiān)

32、管機(jī)構(gòu)對(duì)于大客戶直購(gòu)的定義和允許直購(gòu)價(jià)格,配電業(yè)務(wù)舉例,整體利潤(rùn),100%,商談減少大客戶定義范圍和定價(jià)降低幅度,總經(jīng)理 營(yíng)銷 部,購(gòu)電價(jià)大幅增長(zhǎng) 運(yùn)營(yíng)不穩(wěn)定帶來(lái)罰金超過(guò)50的增加,50,借助政府力量與發(fā)電企業(yè)簽訂風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的供電合同,總經(jīng)理 規(guī)劃部 生產(chǎn)部,獨(dú)立發(fā)電廠在供需緊張形勢(shì)下提高售電價(jià),資料來(lái)源:麥肯錫分析,按項(xiàng)目的財(cái)務(wù)預(yù)算表,6.經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃主要表格,損益表,01預(yù)算,02預(yù)計(jì),2003預(yù)算,銷售收入 - 銷售成本 銷售毛利 - 經(jīng)營(yíng)費(fèi)用 + 其他利潤(rùn)/收入 - 管理費(fèi)用 - 財(cái)務(wù)費(fèi)用 稅前利潤(rùn) - 所得稅 凈利潤(rùn),營(yíng)業(yè)額/收入預(yù)算表,01預(yù)算,02預(yù)計(jì),2003預(yù)算,經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目,重

33、要項(xiàng)目營(yíng)業(yè)額、收入預(yù)算細(xì)表,管理費(fèi)用預(yù)算表,財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算表,資產(chǎn)狀況預(yù)算表,投資和投資收益預(yù)算表,固定資產(chǎn)預(yù)算表,資產(chǎn)負(fù)債表,現(xiàn)金流量表,資金需求預(yù)算表,主要表格,輔助表格,舉例,資料來(lái)源:麥肯錫分析,該報(bào)告詳細(xì)說(shuō)明了年度預(yù)算的內(nèi)容，應(yīng)與運(yùn)營(yíng)計(jì)劃相吻合,目標(biāo),章,總結(jié)去年盈利性預(yù)算，并在上年基礎(chǔ)上提高,損益賬小結(jié),年度預(yù)算報(bào)告,為總體費(fèi)用和關(guān)鍵投入成本編制預(yù)算，并在過(guò)去基礎(chǔ)上提高,費(fèi)用明細(xì),預(yù)算詳細(xì)規(guī)定固定和流動(dòng)資產(chǎn),資產(chǎn)負(fù)債表,預(yù)算來(lái)源和現(xiàn)金使用,現(xiàn)金流,為資本回報(bào)關(guān)鍵動(dòng)因編制預(yù)算，并在過(guò)去基礎(chǔ)上提高,投資資本回報(bào)率樹,為業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)編制區(qū)別于財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的預(yù)算，并在過(guò)去基礎(chǔ)上提高,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)

34、,提供對(duì)項(xiàng)目的財(cái)務(wù)分析，應(yīng)與計(jì)劃中提出的行動(dòng)計(jì)劃相吻合,資金預(yù)算,在根據(jù)基準(zhǔn)比較、過(guò)去年份業(yè)績(jī)和問(wèn)題及希望的挑戰(zhàn)目標(biāo)對(duì)預(yù)算和計(jì)劃進(jìn)行分析時(shí)產(chǎn)生的問(wèn)題,關(guān)鍵問(wèn)題小結(jié),發(fā)現(xiàn)在關(guān)鍵財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)參數(shù)中規(guī)劃的增長(zhǎng)來(lái)源,增長(zhǎng)來(lái)源,資料來(lái)源:麥肯錫分析,匯總/質(zhì)詢/討論/修改業(yè)務(wù)單位計(jì)劃,匯總初步的總公司財(cái)務(wù)規(guī)劃,修改業(yè)務(wù)單位和職能部門計(jì)劃,階段性成果,總經(jīng)理/決策層,審核匯總的財(cái)務(wù)規(guī)劃,理解業(yè)務(wù)單位計(jì)劃中的假設(shè) 質(zhì)詢業(yè)務(wù)單位的計(jì)劃,質(zhì)詢職能部門預(yù)算 提供改進(jìn)方向,匯總業(yè)務(wù)單位和職能部門的計(jì)劃 發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和差距 向業(yè)務(wù)單位和職能部門提供初步調(diào)整建議,參加并安排質(zhì)詢會(huì) 為公司高級(jí)管理層提供分析和支持,參加并安排質(zhì)

35、詢會(huì) 為公司高級(jí)管理層提供分析和支持,規(guī)劃部 財(cái)務(wù)部,業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人,提出業(yè)務(wù)單位的計(jì)劃，解釋假設(shè)和差距 對(duì)公司高級(jí)管理層的質(zhì)詢作出反應(yīng),考慮財(cái)務(wù)部的初步調(diào)整建議，研究是否修改計(jì)劃,根據(jù)各自對(duì)服務(wù)的需求對(duì)職能部門的計(jì)劃提出修改意見 質(zhì)詢職能部門計(jì)劃,審核并批準(zhǔn)經(jīng)修改的財(cái)務(wù)預(yù)算 指導(dǎo)業(yè)務(wù)單位各部門修改工作計(jì)劃,業(yè)務(wù)單位規(guī)劃和預(yù)算人員,參加質(zhì)詢會(huì) 為業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)提供分析和支持,考慮財(cái)務(wù)部的初步調(diào)整建議 在業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)同意的情況下調(diào)整計(jì)劃,參加質(zhì)詢會(huì) 為業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)提供分析和支持,改進(jìn)業(yè)務(wù)單位財(cái)務(wù)預(yù)算 向財(cái)務(wù)部提交經(jīng)業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)的計(jì)劃,職能部門負(fù)責(zé)人,提出各自的計(jì)劃 對(duì)質(zhì)詢做出反應(yīng),修改職能部

36、門的計(jì)劃 向財(cái)務(wù)部提交經(jīng)負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)的計(jì)劃,匯總的初步的總公司財(cái)務(wù)預(yù)算,業(yè)務(wù)單位財(cái)務(wù)預(yù)算質(zhì)詢會(huì)程 對(duì)計(jì)劃的修改意見,職能部門計(jì)劃質(zhì)詢會(huì)議程 對(duì)計(jì)劃的修改意見,經(jīng)改進(jìn)的業(yè)務(wù)單位/職能部門計(jì)劃,質(zhì)詢會(huì),業(yè)務(wù)單位財(cái)務(wù)規(guī)劃質(zhì)詢會(huì),職能部門計(jì)劃質(zhì)詢會(huì),財(cái)務(wù)部,財(cái)務(wù)部,接受財(cái)務(wù)部的初步調(diào)整建議,必要時(shí)修改總公司的計(jì)劃,財(cái)務(wù)部,3,資料來(lái)源:麥肯錫分析,年度預(yù)算質(zhì)詢會(huì)會(huì)議規(guī)則,會(huì)議規(guī)則： 各專業(yè)公司的呈報(bào)材料圖表一律按要求格式并不超過(guò)10頁(yè) 質(zhì)詢及對(duì)質(zhì)詢的應(yīng)答要求以事實(shí)及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ) 質(zhì)詢對(duì)事，不對(duì)人 與會(huì)人員對(duì)各專業(yè)公司計(jì)劃及預(yù)算有質(zhì)詢權(quán)，總裁對(duì)修正要求有終決權(quán),需提前準(zhǔn)備的材料： 材料 財(cái)務(wù)總監(jiān)下達(dá)會(huì)議議程

37、及規(guī)則，材料要求 財(cái)務(wù)總監(jiān)下達(dá)公司總體財(cái)務(wù)目標(biāo)期望值 各專業(yè)公司經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃(經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃內(nèi)容、經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃程序),提前量 3周 45周 1周,會(huì)后后續(xù)活動(dòng)： 財(cái)務(wù)總監(jiān)總結(jié)、分發(fā)會(huì)議關(guān)于各專業(yè)公司計(jì)劃修改的要求及時(shí)間表 總部財(cái)務(wù)計(jì)劃部門跟蹤計(jì)劃的修改，重新匯總，直至與公司要求達(dá)成一致,資料來(lái)源:麥肯錫分析,年度預(yù)算質(zhì)詢會(huì)會(huì)議議程及目的,參加人員： 總裁，財(cái)務(wù)總監(jiān)，公司戰(zhàn)略發(fā)展、規(guī)劃部門及人力資源部門負(fù)責(zé)人，副總裁，及業(yè)務(wù)單位總經(jīng)理(只在質(zhì)詢本業(yè)務(wù)單位計(jì)劃和預(yù)算時(shí)列席),時(shí)間： 十月底，一天半,會(huì)議目的： 對(duì)各業(yè)務(wù)單位的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營(yíng)目

38、標(biāo)有相當(dāng)?shù)母叨惹覍?shí)際可行，并盡量保證公司總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)/財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn),總裁介紹公司總體財(cái)務(wù)目標(biāo)期望 財(cái)務(wù)總監(jiān)介紹公司總體財(cái)務(wù)目標(biāo)向各業(yè)務(wù)單位的初步分解 財(cái)務(wù)總監(jiān)宣布會(huì)議規(guī)則 各專業(yè)公司/業(yè)務(wù)單位呈報(bào)專業(yè)公司/業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃，接受與會(huì)人員質(zhì)詢，明確修改方向 財(cái)務(wù)總監(jiān)總結(jié)發(fā)言，明確各專業(yè)公司計(jì)劃修改完成時(shí)間表 總裁宣布閉會(huì),0.5,會(huì)議議程：,議題,時(shí)間(小時(shí)),1,2X5,1,0.5 13小時(shí),資料來(lái)源:麥肯錫分析,批準(zhǔn)各業(yè)務(wù)單位計(jì)劃,匯總總公司計(jì)劃,批準(zhǔn)業(yè)務(wù)單位和職能部門計(jì)劃和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),上級(jí)公司批準(zhǔn)總公司的計(jì)劃,業(yè)務(wù)單位和職能部門制定內(nèi)部關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),階段性成果,公司集團(tuán),必要時(shí)進(jìn)

39、一步進(jìn)行質(zhì)詢和修改,批準(zhǔn)業(yè)務(wù)單位和職能部門的計(jì)劃和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 同業(yè)務(wù)單位和職能部門負(fù)責(zé)人簽定個(gè)人業(yè)績(jī)合同,批準(zhǔn)總公司計(jì)劃,規(guī)劃部 財(cái)務(wù)部,匯總修改后的業(yè)務(wù)單位計(jì)劃，確保總公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)得到支持,匯總總公司計(jì)劃并制定月和季度計(jì)劃 將計(jì)劃提交給經(jīng)理辦公會(huì)，請(qǐng)求批準(zhǔn),職能部門負(fù)責(zé)人,對(duì)進(jìn)一步質(zhì)詢作出反應(yīng) 必要時(shí)修改計(jì)劃,最終的業(yè)務(wù)單位/職能部門計(jì)劃和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人,對(duì)公司高級(jí)管理層的進(jìn)一步質(zhì)詢作出反應(yīng),批準(zhǔn)個(gè)人的或者部門的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),支持業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人回復(fù)總公司的質(zhì)詢 必要時(shí)修改計(jì)劃 將年度計(jì)劃拆分為月和季度計(jì)劃,在業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下制定個(gè)人的或者部門的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),最終的總公

40、司計(jì)劃,匯總的總公司計(jì)劃,總經(jīng)理/決策層,簽定個(gè)人業(yè)績(jī)合同,簽定個(gè)人業(yè)績(jī)合同,必要時(shí)進(jìn)一步修改業(yè)務(wù)單位計(jì)劃,個(gè)人的和部門的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),考核流程,將計(jì)劃定稿，以作為考核業(yè)務(wù)單位和職能部門的依據(jù),簽定個(gè)人業(yè)績(jī)合同,業(yè)務(wù)單位規(guī)劃和預(yù)算,4,資料來(lái)源:麥肯錫分析, 會(huì)受個(gè)人業(yè)績(jī)影響的業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)的衡量標(biāo)準(zhǔn) 組織認(rèn)為其員工應(yīng)該被衡量的任何其他業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)（如：息稅前收益、市場(chǎng)份額、銷售額等） 當(dāng)每個(gè)員工的業(yè)績(jī)公布出來(lái)后，總數(shù)應(yīng)該相當(dāng)于組織的總體業(yè)績(jī)目標(biāo), 對(duì)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)成果至關(guān)重要，但沒有在“關(guān)鍵業(yè)績(jī)動(dòng)因欄目”中涉及，且往往屬于員工日常責(zé)任以外的項(xiàng)目（如：新品推出、新公司收購(gòu)）；每位員工自我申報(bào)，由其經(jīng)理審批

41、,目標(biāo)區(qū)域,后果, 關(guān)鍵業(yè)績(jī)動(dòng)因,加權(quán)（%）, 業(yè)務(wù)成果, 其他因素 特殊項(xiàng)目 能力 個(gè)人發(fā)展 合作, 說(shuō)明薪酬將如何受業(yè)績(jī)影響 非常重要，因?yàn)樗置鞔_地指出了實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)必須做的事情,關(guān)鍵業(yè)績(jī)動(dòng)因,業(yè)務(wù)成果,特殊項(xiàng)目,能力,個(gè)人發(fā)展,合作, 可能需要加入到擁有能力模式，并且對(duì)維持這一模式十分重視的企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)S諾中。但理論上，關(guān)鍵業(yè)績(jī)動(dòng)因應(yīng)該替代能力, 對(duì)組織業(yè)績(jī)影響最大的少數(shù)技能, 未來(lái)年份員工打算發(fā)展的一兩項(xiàng)主要方法的明確聲明。每位員工須訂立自我發(fā)展目標(biāo)，由其經(jīng)理審批, 能允許員工對(duì)業(yè)績(jī)產(chǎn)生最大影響的一兩個(gè)合作目標(biāo)；這個(gè)區(qū)域是可選項(xiàng)，也可以并入“特殊項(xiàng)目”一欄 每位員工須訂立自我目標(biāo)，由

42、其經(jīng)理審批,業(yè)績(jī)合同不但包括業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)應(yīng)該達(dá)到的定量成果，還包括個(gè)人應(yīng)該達(dá)到的定性指標(biāo),資料來(lái)源:麥肯錫分析,月度/季度/年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核及半年修訂計(jì)劃,月度跟蹤業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)情況,公司集團(tuán),評(píng)估公司高級(jí)管理層的業(yè)績(jī),必要時(shí)審核/批準(zhǔn)調(diào)整后的總公司計(jì)劃,公司高級(jí)管理層,追蹤計(jì)劃實(shí)施情況 在出現(xiàn)業(yè)績(jī)差距時(shí)要求采取補(bǔ)救措施,評(píng)估業(yè)務(wù)單位/職能部門業(yè)績(jī),決定年度財(cái)務(wù)預(yù)算是否需要調(diào)整 批準(zhǔn)業(yè)務(wù)單位修改后的計(jì)劃,人力資源部,業(yè)務(wù)單位/職能部門負(fù)責(zé)人,匯報(bào)業(yè)績(jī) 確定有待改進(jìn)的領(lǐng)域，制定行動(dòng)計(jì)劃,評(píng)估部門業(yè)績(jī),在得到公司高級(jí)管理層批準(zhǔn)時(shí)修改業(yè)務(wù)單位計(jì)劃,對(duì)業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人提供財(cái)務(wù)報(bào)告和分析，準(zhǔn)備考核會(huì),階段性成果

43、,季度業(yè)務(wù)單位業(yè)績(jī)報(bào)告 業(yè)務(wù)單位改進(jìn)計(jì)劃 季度總公司業(yè)績(jī)報(bào)告,業(yè)務(wù)單位業(yè)績(jī)分析報(bào)告 總公司業(yè)績(jī)分析報(bào)告,在必要時(shí)修改業(yè)務(wù)單位和總公司計(jì)劃,規(guī)劃部 財(cái)務(wù)部,提供財(cái)務(wù)季度報(bào)告和分析，供考核會(huì)參考,提供業(yè)務(wù)單位/職能部門業(yè)績(jī)分析資料,調(diào)整總公司計(jì)劃 匯總調(diào)整后的業(yè)務(wù)單位計(jì)劃，保證總公司的新目標(biāo)得到足夠支持,提供業(yè)務(wù)單位部門業(yè)績(jī)分析報(bào)告,在必要時(shí)調(diào)整業(yè)務(wù)單位計(jì)劃,季度召開業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)考核會(huì),半年考慮是否修訂計(jì)劃,年終業(yè)績(jī)考核會(huì),以業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估為依據(jù)進(jìn)行激勵(lì),追蹤計(jì)劃實(shí)施情況 在出現(xiàn)業(yè)績(jī)差距時(shí)要求采取補(bǔ)救措施,提供財(cái)務(wù)月報(bào)告和分析,在出現(xiàn)業(yè)績(jī)差距時(shí)采取補(bǔ)救措施,為業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人提供財(cái)務(wù)報(bào)告和分析,月度業(yè)務(wù)單

44、位財(cái)務(wù)報(bào)告 業(yè)務(wù)單位改進(jìn)計(jì)劃 月度總公司業(yè)績(jī)報(bào)告,批準(zhǔn)公司高級(jí)管理層的獎(jiǎng)金,決定業(yè)務(wù)單位/職能部門負(fù)責(zé)人的獎(jiǎng)金,計(jì)算，分配獎(jiǎng)金,向人力資源部提出獎(jiǎng)金建議,業(yè)務(wù)單位部門獎(jiǎng)勵(lì)方案 業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人獎(jiǎng)勵(lì)方案 職能部門獎(jiǎng)勵(lì)方案,為人力資源部提供財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),業(yè)務(wù)單位規(guī)劃和財(cái)務(wù)部,5,資料來(lái)源:麥肯錫分析,1. 月度業(yè)績(jī)報(bào)表 2. 季度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)達(dá)成分析 3. 季度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)匯報(bào) 詳細(xì)的經(jīng)營(yíng)情況分析 草擬的改進(jìn)舉措 制定下一季的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃初稿 附錄：上一季的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與季度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)匯報(bào) 4. 行業(yè)的背景與近期市場(chǎng)或競(jìng)爭(zhēng)的變化(主要適用于對(duì)一級(jí)公司的審核),經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)審核會(huì)前需要準(zhǔn)備四份材料,需提交的材料,財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)部

45、 各業(yè)務(wù)部門 戰(zhàn)略規(guī)劃部,負(fù)責(zé)部門,每月初 一、四、七、十月初，會(huì)議前一周 一、四、七、十月初，會(huì)議前三 天 一、四、七、十月初，會(huì)議前三 天,需要的時(shí)間提前量,資料來(lái)源:麥肯錫分析,月度業(yè)績(jī)報(bào)告內(nèi)容（按業(yè)務(wù)分）,內(nèi)容,大類,損益表 資產(chǎn)負(fù)債表 現(xiàn)金流量表,資料來(lái)源:麥肯錫分析,業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的差異報(bào)告舉例,業(yè)務(wù)：,運(yùn)營(yíng)單元：,地區(qū)：,小組：,業(yè)務(wù)線：,同類小組：,運(yùn)營(yíng)單元：,同類小組：,單位,基準(zhǔn),實(shí)際,預(yù)算,差異,一年前,實(shí)際,預(yù)算,差異,一年前,實(shí)際,預(yù)測(cè),差異,一年前,運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī),技術(shù)損失,%,非技術(shù)損失,%,SAIDI,小時(shí),SAIFI,#,平均費(fèi)率,美元/MWh,每位客戶現(xiàn)金成本,

46、美元/客戶,每測(cè)線公里現(xiàn)金成本,美元/公里英里,百分比A/R60 天,%,息稅攤銷折舊前收益/MWh,美元/MWh,定標(biāo)指標(biāo),電力銷量,MWh,客戶,#,測(cè)線公里,測(cè)線公里,某業(yè)務(wù)單位業(yè)績(jī)報(bào)告 - - ,輸配電關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),本月,今年迄今為止,年終預(yù)測(cè),資料來(lái)源:麥肯錫分析,經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)審核會(huì)應(yīng)當(dāng)在組織的各個(gè)層級(jí)開展，致力于解決問(wèn)題并共同制訂行動(dòng)計(jì)劃,注：業(yè)績(jī)審核會(huì)應(yīng)該自下而上，從分組到業(yè)務(wù)單位來(lái)尋找未達(dá)成業(yè)績(jī)目標(biāo)的問(wèn)題根源，并抓住來(lái)自基層的機(jī)遇,會(huì)議議程 業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人介紹業(yè)績(jī)執(zhí)行情況 總經(jīng)理和高級(jí)管理人員開展質(zhì)詢 總結(jié)解決方案和行動(dòng)計(jì)劃,資料來(lái)源:麥肯錫分析,組織業(yè)績(jī)考核結(jié)果應(yīng)當(dāng)與個(gè)人表現(xiàn)掛鉤

47、，并體現(xiàn)在人力資源管理中的獎(jiǎng)懲機(jī)制,來(lái)自PPM的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)級(jí)應(yīng)如何反映在人力資源業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估中？,ABC 公司是否應(yīng)將關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 細(xì)分到單人層次?(如：小組成員),ABC 公司能否使用目前技能標(biāo)準(zhǔn)？ ABC公司是否應(yīng)當(dāng)改變技能評(píng)估流程？,ABC公司是否應(yīng)當(dāng)根據(jù)職務(wù)和業(yè)務(wù)區(qū)分權(quán)重？,應(yīng)解決的 關(guān)鍵問(wèn)題,確定清楚的反饋流程,確定個(gè)人業(yè)績(jī)等級(jí),確定個(gè)人技能,確定業(yè)績(jī)和技能的權(quán)重,確定個(gè)人評(píng)估等級(jí),來(lái)自業(yè)績(jī)管理 的最終評(píng)估等級(jí),ABC公司如何才能將個(gè)人評(píng)估等級(jí)與新宣布的公司體系掛鉤？,哪些標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)被包括在反饋格式中？,組織業(yè)績(jī),組織KPI,個(gè)人KPI,技能,業(yè)績(jī),B,C,D,A,B,C,S,A,B,秘密個(gè)人評(píng)

48、估,基本工資,獎(jiǎng)金,反饋 業(yè)績(jī) 技能,個(gè)人業(yè)績(jī),確定明確的人力資源方向,決定薪酬水平,未來(lái)發(fā)展 建議,資料來(lái)源:麥肯錫分析,總經(jīng)理 辦公室,內(nèi)部財(cái)務(wù)審計(jì),董事會(huì),總經(jīng)理,資金管理和金庫(kù) 會(huì)計(jì)和工資 采購(gòu)控制 稅務(wù),內(nèi)部溝通 公關(guān) 企業(yè)形象,人員和組織發(fā)展 招聘 行業(yè)關(guān)系 健康與安全,戰(zhàn)略規(guī)劃 監(jiān)管管理 新業(yè)務(wù)開發(fā),目標(biāo)定員*,運(yùn)營(yíng)規(guī)劃 預(yù)算 業(yè)績(jī)管理,公司總部人員總計(jì) 74 108，公司員工總數(shù)1萬(wàn)2萬(wàn),某歐洲電力企業(yè)的計(jì)劃、預(yù)算和業(yè)績(jī)考核職能集中在一個(gè)部門,律師,戰(zhàn)略、監(jiān)管和新業(yè)務(wù)開發(fā) (SRNBD),規(guī)劃和業(yè)績(jī)管理 (PPM),財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)和采購(gòu) (FAP),人力資源管理 (HRM 應(yīng)包括：

49、 往年戰(zhàn)略的回顧 經(jīng)驗(yàn)的總結(jié) 完成計(jì)劃年度所需要的主要行動(dòng)計(jì)劃等,具有經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的大致方針，并在企業(yè)上下得到宣傳，但往往形成對(duì)于往年計(jì)劃的調(diào)整，未能納入戰(zhàn)略因素,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃政策和規(guī)則不完整、不明確，不能確保企業(yè)各級(jí)各層均能明白,1.4 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的政策,制定明確的財(cái)務(wù)預(yù)算政策、指南并加以標(biāo)準(zhǔn)化; 如包括： 資產(chǎn)負(fù)債表 損益表 現(xiàn)金流量 必要的財(cái)務(wù)分析（如凈現(xiàn)值等）,財(cái)務(wù)預(yù)算政策在企業(yè)上下得到基本認(rèn)知，但是具體政策和審批標(biāo)準(zhǔn)不是很清楚,財(cái)務(wù)預(yù)算年度編制綱要不明確，不能確保企業(yè)各級(jí)各層均能明白,1.5 財(cái)務(wù)預(yù)算編制政策,最佳做法（3分）,平均水平（2分）,較低水平（1分）,2,2,內(nèi)部有一系列文件對(duì)預(yù)算

50、流程作出規(guī)定，其中描述了預(yù)算的原則，各歸口以及責(zé)任部門與預(yù)算辦公室之間的流程及責(zé)任。同時(shí)，文件中也明確所需要的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。但是，預(yù)算的規(guī)則較為寬泛，不能確保企業(yè)員工具體了解預(yù)算規(guī)則和審批書面標(biāo)準(zhǔn)。例如預(yù)算管理辦法未能就資本性支出方面定出關(guān)鍵的書面細(xì)則，如編制具體依據(jù)，需提供的分析論證，平衡不同需求的系統(tǒng)方法，批準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù),資料來(lái)源:麥肯錫分析,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算流程評(píng)估 1.下達(dá)政策和初步目標(biāo),工作,設(shè)計(jì)一項(xiàng)高度互動(dòng)的自下而上和自上而下的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算流程，包括以往業(yè)績(jī)、管理層對(duì)未來(lái)發(fā)展的理解、資本市場(chǎng)期望和行業(yè)趨勢(shì),設(shè)計(jì)自下而上的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算流程，顧及企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃、資本市場(chǎng)期望和行業(yè)趨勢(shì)

51、,制定單獨(dú)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算計(jì)劃，沒有顧及長(zhǎng)期目標(biāo)，也沒有與戰(zhàn)略計(jì)劃和行業(yè)趨勢(shì)明確相關(guān); 采用自上而下的預(yù)算方法，沒有聽取運(yùn)營(yíng)層的意見,1.7經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算流程,將計(jì)劃和預(yù)算視為達(dá)成公司與業(yè)務(wù)單位業(yè)績(jī)合同的關(guān)鍵流程，高層經(jīng)理負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制訂,將計(jì)劃和預(yù)算編制視為一般管理流程，而不是執(zhí)行戰(zhàn)略的關(guān)鍵步驟，由低層部門運(yùn)行,將計(jì)劃和預(yù)算視為單純的規(guī)劃工具，指定低層經(jīng)理執(zhí)行,1.8 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算的重視程度,最佳做法（3分）,平均水平（2分）,較低水平（1分）,2,2,清晰經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算的緊密連接：經(jīng)營(yíng)計(jì)劃建立在戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，并應(yīng)當(dāng)成為財(cái)務(wù)預(yù)算的起點(diǎn)和基礎(chǔ) 財(cái)務(wù)預(yù)算將經(jīng)營(yíng)計(jì)劃轉(zhuǎn)化成為財(cái)務(wù)語(yǔ)言和資

52、源要求，體現(xiàn)在一系列的財(cái)務(wù)報(bào)表等,存在經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算的連接。在某些參數(shù)上，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為財(cái)務(wù)預(yù)算提供輸入，但并不是所有的財(cái)務(wù)預(yù)算都能夠找到經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的依據(jù) 可能導(dǎo)致財(cái)務(wù)預(yù)算的不準(zhǔn)確,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算存在脫鉤，存在時(shí)滯或信息不實(shí),1.6經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算的緊密連接,1.5,基層單位的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和相應(yīng)預(yù)算由不同部門分管，上報(bào)部門也不一樣，部門間的溝通還欠缺 基層單位中層的計(jì)劃和預(yù)算人員溝通欠缺，導(dǎo)致規(guī)劃制訂時(shí)未能對(duì)預(yù)算政策充分了解,資料來(lái)源:麥肯錫分析,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算流程評(píng)估2.制訂,工作,總部計(jì)劃和預(yù)算部門成為流程的高效組織者，能夠提供充分的技術(shù)指導(dǎo)，幫助業(yè)務(wù)部門高效地完成編制工作 具備暢通的溝通渠道,總

53、部計(jì)劃和預(yù)算部門為流程的發(fā)起人和組織者，能夠提供必要的指導(dǎo)，但是未能切合業(yè)務(wù)單位的需求 具有有限的溝通渠道,業(yè)務(wù)單位在制訂經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算時(shí)，實(shí)際從總部獲得的指導(dǎo)很少，導(dǎo)致編制工作的低效和不符合要求 溝通渠道不暢,2.1總部計(jì)劃和預(yù)算部門對(duì)于業(yè)務(wù)單位制訂經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算的流程組織和技術(shù)指導(dǎo),經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算成為一個(gè)整體的過(guò)程，有詳盡的經(jīng)營(yíng)舉措，包括 目標(biāo)概述 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)及計(jì)劃 主要經(jīng)營(yíng)舉措、時(shí)間、負(fù)責(zé)人及資源需求 現(xiàn)有計(jì)劃與目標(biāo)差異 風(fēng)險(xiǎn) 詳細(xì)的財(cái)務(wù)預(yù)算表格,基本滿足上級(jí)對(duì)于經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算編制的要求，但是在深度上尚有較大提高余地,缺乏相應(yīng)的技能和人員制訂出需要的計(jì)劃和預(yù)算草案，或 制訂

54、的草案較為膚淺、缺乏經(jīng)濟(jì)分析,2.2業(yè)務(wù)單位提交的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算草案的深度,最佳做法（3分）,平均水平（2分）,較低水平（1分）,2,1.5,經(jīng)濟(jì)分析的缺乏使得經(jīng)營(yíng)計(jì)劃失去預(yù)算約束,經(jīng)分析 (財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略方面) 每項(xiàng)舉措對(duì)所有關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的影響后，對(duì)其進(jìn)行優(yōu)先排序和資源分配,經(jīng)過(guò)初步財(cái)務(wù)和部分戰(zhàn)略分析后，對(duì)各項(xiàng)舉措進(jìn)行優(yōu)先排序和資源分配,較少進(jìn)行財(cái)務(wù)分析 (如：內(nèi)部收益率) ，以便確定各項(xiàng)舉措的優(yōu)先順序和資源分配,2.2業(yè)務(wù)單位在計(jì)劃和預(yù)算編制過(guò)程中確定發(fā)展舉措的優(yōu)先順序,1.5,建立在嚴(yán)格經(jīng)濟(jì)分析基礎(chǔ)上的優(yōu)先排序尚未完善?！邦A(yù)算管理方法”已原則上規(guī)定發(fā)展優(yōu)先次序?yàn)椋海?）安全，（2）可靠， （

55、3）經(jīng)濟(jì)。但在具體項(xiàng)目上，安全可靠和經(jīng)濟(jì)之間的取舍沒有做出明確的標(biāo)桿,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算流程評(píng)估2.制訂,所有預(yù)算項(xiàng)目都建立經(jīng)營(yíng)計(jì)劃上，開展各種相關(guān)的財(cái)務(wù)分析，以完整、可靠的資料為依據(jù)。分析上也提供多種可選方案,財(cái)務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)根據(jù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行測(cè)算 預(yù)算上的基本數(shù)據(jù)篩選完整、可靠，但可選方案有限,財(cái)務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃脫鉤 預(yù)算數(shù)據(jù)篩選所用的數(shù)據(jù)不完整，缺乏指標(biāo)，多靠往年數(shù)據(jù)為基礎(chǔ),2.3預(yù)算數(shù)據(jù)以經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為基礎(chǔ)，嚴(yán)格以事實(shí)為基礎(chǔ)的評(píng)估,工作,詳細(xì)分析可控與不可控收入/成本，而且具體提出風(fēng)險(xiǎn)管理方案,分析可控與不可控收入/成本，但沒有具體提出風(fēng)險(xiǎn)管理方案,只分析可控收入/成本，沒有對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估和預(yù)測(cè)

56、,2.4具備風(fēng)險(xiǎn)管理因素,最佳做法（3分）,平均水平（2分）,較低水平（1分）,1.5,資本性預(yù)算主要在總量上控制，未能從基層單位的計(jì)劃制訂開始形成預(yù)算的制約（如相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)分析） 損益性預(yù)算以定額考核為主，與基層單位具體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)聯(lián)系不緊,1,分析重點(diǎn)放在可控成本和收入，對(duì)于不可控成本和收入沒有進(jìn)一步提出風(fēng)險(xiǎn)管理方案及其對(duì)預(yù)算案的影響,主動(dòng)進(jìn)行情景模擬以及制定多項(xiàng)備選方案，為戰(zhàn)略制定提供支持,只在提出要求時(shí)才進(jìn)行情景模擬，或情景模擬程度有限,不具備模擬各種情景的靈活性,2.2提交的計(jì)劃和預(yù)算草案中具有各種運(yùn)營(yíng)情景分析,1.5,預(yù)算分析時(shí)，對(duì)一些項(xiàng)目進(jìn)行有限的假設(shè)測(cè)試與模擬 （如：電價(jià)，煤價(jià)等）,

57、資料來(lái)源:麥肯錫分析,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算流程評(píng)估3.質(zhì)詢,工作,業(yè)務(wù)單位的草案都統(tǒng)一受到有效的質(zhì)詢；很多時(shí)候預(yù)算委員會(huì)與財(cái)務(wù)部都會(huì)合理的要求業(yè)務(wù)單位修改草案,業(yè)務(wù)單位在被質(zhì)詢的過(guò)程中受到不同對(duì)待：有的單位草案被嚴(yán)格地質(zhì)詢，有的則不受質(zhì)詢,幾乎所有的草案都沒受預(yù)算委員會(huì)與相關(guān)部門（如財(cái)務(wù)部、戰(zhàn)略規(guī)劃部）的質(zhì)詢,相關(guān)部門（如預(yù)算委員會(huì)、財(cái)務(wù)部、戰(zhàn)略規(guī)劃部）充分具有技術(shù)上的能力來(lái)有效地質(zhì)詢業(yè)務(wù)單位的草案,相關(guān)部門（如預(yù)算委員會(huì)、財(cái)務(wù)部、戰(zhàn)略規(guī)劃部）針對(duì)各部門的主要業(yè)務(wù)有效地質(zhì)詢其草案,由于對(duì)各部門的了解不夠，質(zhì)詢相關(guān)部門（如預(yù)算委員會(huì)、財(cái)務(wù)部、戰(zhàn)略規(guī)劃部）無(wú)法有效地質(zhì)詢業(yè)務(wù)單位的草案,3.1具有質(zhì)詢的正

58、式安排,開展高效、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)馁|(zhì)詢會(huì)，相關(guān)單位（包括預(yù)算委員會(huì)、業(yè)務(wù)單位和財(cái)務(wù)部、規(guī)計(jì)部以及相關(guān)專業(yè)部門）都能夠提供意見，經(jīng)過(guò)充分的討論后達(dá)成共識(shí),具備某種形式的質(zhì)詢會(huì)議，并可以在一定程度上促進(jìn)上、下級(jí)達(dá)成計(jì)劃和預(yù)算草案的共識(shí)，但是未能形成有效的討論，解決問(wèn)題,不具備正規(guī)的質(zhì)詢環(huán)節(jié)，或者所組織的質(zhì)詢會(huì)議流于形式，未能有效調(diào)動(dòng)公司的資源解決問(wèn)體，從而達(dá)到資源的合理配置,3.2質(zhì)詢的有效性,最佳做法（3分）,平均水平（2分）,較低水平（1分）,1.5,1.5,2,具備某種形式的匯總和討論，但是缺乏自上而下、自下而上的質(zhì)詢和溝通過(guò)程,雖然各歸口部門與預(yù)算委員會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)單位有一定的了解，也知道草案總體上的合理性；但是缺乏系統(tǒng)的流程和數(shù)據(jù)對(duì)于計(jì)劃和預(yù)算草案的假設(shè)