XX果公司企業(yè)文化

1、偏執(zhí)創(chuàng)新喬布斯將他的舊式戰(zhàn)略真正貫徹于新的數(shù)字世界之中，采用的是高度聚焦的產(chǎn)品戰(zhàn)略、嚴(yán)格的過(guò)程控制、突破式的創(chuàng)新和持續(xù)的市場(chǎng)營(yíng)銷。 重回蘋(píng)果后的喬布斯采取的第一步驟就是削減蘋(píng)果的產(chǎn)品線，把正在開(kāi)發(fā)的15種產(chǎn)品縮減到4種，而且裁掉一部分人員，節(jié)省了營(yíng)運(yùn)費(fèi)用。之后，蘋(píng)果遠(yuǎn)離那些用低端產(chǎn)品滿足市場(chǎng)份額的要求，也不向公司不能占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位的臨近市場(chǎng)擴(kuò)張。 第二，發(fā)揚(yáng)蘋(píng)果的特色。蘋(píng)果素以消費(fèi)市場(chǎng)作為目標(biāo)，所以喬布斯要使蘋(píng)果成為電腦界的索尼。1998年6月上市的iMac擁有半透明的、果凍般圓潤(rùn)的藍(lán)色機(jī)身，迅速成為一種時(shí)尚象征。在之后3年內(nèi)，它一共售出了500萬(wàn)臺(tái)。而如果擺脫掉外形設(shè)計(jì)的魅力，這款利潤(rùn)率達(dá)到2

2、3%的產(chǎn)品的所有配置都與此前一代蘋(píng)果電腦如出一轍。 第三，開(kāi)拓銷售渠道，讓美國(guó)領(lǐng)先的技術(shù)產(chǎn)品與服務(wù)零售商和經(jīng)銷商之一的CompUSA成為蘋(píng)果在美國(guó)全國(guó)的專賣商，使Mac機(jī)銷量大增。 第四，調(diào)整結(jié)盟力量。同宿敵微軟和解，取得微軟對(duì)它的1.5億美元投資，并繼續(xù)為蘋(píng)果機(jī)器開(kāi)發(fā)軟件。同時(shí)收回了對(duì)兼容廠家的技術(shù)使用許可，使它們不能再靠蘋(píng)果的技術(shù)賺錢。 總之，喬布斯真正的秘密武器是他具有一種敏銳的感覺(jué)和能力，能將技術(shù)轉(zhuǎn)化為普通消費(fèi)者所渴望的東西，并通過(guò)各種市場(chǎng)營(yíng)銷手段刺激消費(fèi)者成為蘋(píng)果“酷玩產(chǎn)品”俱樂(lè)部的一員。 隨著個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的嚴(yán)峻形勢(shì)，喬布斯毅然決定將蘋(píng)果從單一的電腦硬件廠商向數(shù)字音樂(lè)領(lǐng)域多元化出擊，

3、于2001年推出了個(gè)人數(shù)字音樂(lè)播放器iPod。到2005年下半年，蘋(píng)果公司已經(jīng)銷售出去2200萬(wàn)枚iPod數(shù)字音樂(lè)播放器。 在iPod推出后不到一年半，蘋(píng)果的iTunes音樂(lè)店也于2003年4月開(kāi)張，通過(guò)iTunes音樂(lè)店銷售的音樂(lè)數(shù)量高達(dá)5億首。在美國(guó)所有的合法音樂(lè)下載服務(wù)當(dāng)中，蘋(píng)果公司的iTunes音樂(lè)下載服務(wù)占據(jù)了其中的82%。與此同時(shí)，蘋(píng)果也推出適合Windows個(gè)人電腦的iTunes版本，將iPod和iTunes音樂(lè)店的潛在市場(chǎng)擴(kuò)大到整個(gè)世界。通過(guò)iPod和iTunes音樂(lè)店，蘋(píng)果改寫(xiě)了PC、消費(fèi)電子、音樂(lè)這3個(gè)產(chǎn)業(yè)的游戲規(guī)則。 盡管已經(jīng)從最初對(duì)技術(shù)的一無(wú)所知變成今天的億萬(wàn)富翁，但喬

4、布斯做事情的熱情始終未變，他對(duì)創(chuàng)新的熱情就如他最喜歡的全球概覽?？暗母鎰e辭所寫(xiě)：Stay Hungry. Stay Foolish.（求知若渴，大智若愚。） 每當(dāng)有重要產(chǎn)品即將宣告完成時(shí)，蘋(píng)果都會(huì)退回最本源的思考，并要求將產(chǎn)品推倒重來(lái)。以至于有人認(rèn)為這是一種病態(tài)的品質(zhì)、完美主義控制狂的標(biāo)志。波士頓咨詢服務(wù)公司共調(diào)查了全球各行業(yè)的940名高管，其中有25%的人認(rèn)為蘋(píng)果是全球最具創(chuàng)新精神的企業(yè)。 “在蘋(píng)果公司，我們遇到任何事情都會(huì)問(wèn)：它對(duì)用戶來(lái)講是不是很方便？它對(duì)用戶來(lái)講是不是很棒？每個(gè)人都在大談特談噢，用戶至上，但其他人都沒(méi)有像我們這樣真正做到這一點(diǎn)?！眴滩妓跪湴恋卣f(shuō)。推崇精英人才文化與對(duì)產(chǎn)品

5、和戰(zhàn)略高度聚焦的做法相似，在人才的使用上，喬布斯也極力強(qiáng)調(diào)“精”和“簡(jiǎn)”。喬布斯曾創(chuàng)立并管理的Pixar公司倡導(dǎo)的是沒(méi)有“B團(tuán)隊(duì)”，每個(gè)電影都是集合最聰明的漫畫(huà)家、作家和技術(shù)人員的最佳努力而成?！百|(zhì)量比數(shù)量更加重要?！眴滩妓贡硎緩娜舾赡昵翱吹絊tephen G. Wozniak為制造第一臺(tái)蘋(píng)果機(jī)而顯示出的超凡工程學(xué)技能的那些日子開(kāi)始，喬布斯就相信由頂尖人才所組成的一個(gè)小團(tuán)隊(duì)能夠運(yùn)轉(zhuǎn)巨大的輪盤，僅僅是擁有較少的這樣的頂尖團(tuán)隊(duì)就夠了。為此，他花費(fèi)大量精力和時(shí)間打電話，用于尋找那些他耳聞過(guò)的最優(yōu)秀人員、以及那些他認(rèn)為對(duì)于蘋(píng)果各個(gè)職位最適合的人選。 喬布斯還在2000年蘋(píng)果的一度停滯期喊出了“Thin

6、k Different”（另類思考）的廣告語(yǔ)，他希望這個(gè)斥資上億美元宣傳的廣告不僅讓消費(fèi)者重新認(rèn)識(shí)蘋(píng)果，更重要的是，喚醒公司內(nèi)員工的工作激情。 而喬布斯本人也將一個(gè)企業(yè)家的能量貢獻(xiàn)于眾多別的CEO認(rèn)為是自己不需要親自做的事情中，不論是校對(duì)合作協(xié)議、還是給記者打電話講述一個(gè)他認(rèn)為非常重要的故事，他都會(huì)去做。而同時(shí)，與很多CEO不同的是，他很少參加華爾街分析家的研討會(huì)，傾向于做一些自己的事情。在員工的眼中，喬布斯承擔(dān)了很多責(zé)任，但在很多富于創(chuàng)造性的層面上他又非常放手而不參與。 前蘋(píng)果產(chǎn)品營(yíng)銷主管Mike Evangelist離職后在他的博客（）中透露

7、，喬布斯每一場(chǎng)講演都需要幾個(gè)星期的預(yù)先準(zhǔn)備和上百人的協(xié)同工作，經(jīng)過(guò)精確的細(xì)節(jié)控制和若干次秘密彩排之后，喬布斯總是以激情四射的演講者面目出現(xiàn)在現(xiàn)場(chǎng)。當(dāng)喬布斯邀請(qǐng)百事可樂(lè)總裁約翰斯高利加盟蘋(píng)果時(shí)，他這樣說(shuō)：“難道你想一輩子都賣汽水，不想有機(jī)會(huì)改變世界嗎？” 在這樣的個(gè)人化文化指引下，喬布斯以用戶個(gè)人化引導(dǎo)產(chǎn)品和服務(wù)，以員工個(gè)人化來(lái)塑造公司文化和創(chuàng)新能力，以自身個(gè)人化獲得一種自由和愜意的人生。以曾經(jīng)由喬布斯掌控的Pixar為例，Pixar最著名的企業(yè)文化就是“以下犯上”，娛樂(lè)和自由的工作環(huán)境，我行我素、稀奇古怪的員工，隨時(shí)隨地隨便提出的新主意，都構(gòu)成了一種職業(yè)文化中的高度個(gè)人化的元素。“什么中層、部

8、門、領(lǐng)導(dǎo)，這些詞我們統(tǒng)統(tǒng)沒(méi)有，這就是我們獨(dú)一無(wú)二的地方?！边@是Pixar員工的描述。編輯本段機(jī)遇與挑戰(zhàn)現(xiàn)在，正當(dāng)喬布斯帶領(lǐng)蘋(píng)果的版圖越做越大時(shí)，波士頓咨詢公司的James Andrew提出質(zhì)疑：“如果蘋(píng)果的產(chǎn)品真的比微軟、或戴爾、或IBM、或惠普的好，那么為什么蘋(píng)果這家公司這么??？（想一想，在過(guò)去10年，蘋(píng)果申請(qǐng)了1300項(xiàng)專利，幾乎是戴爾的1.5倍。）” Andrew認(rèn)為在蘋(píng)果的創(chuàng)新和文化中存在一種偏見(jiàn)，即單純對(duì)技術(shù)革新的絕對(duì)信奉?！俺蔀橐粋€(gè)真正創(chuàng)新的公司不僅是追趕上最新的創(chuàng)意，或者新產(chǎn)品和新服務(wù)，它還包含著要能創(chuàng)造足夠的現(xiàn)金來(lái)彌補(bǔ)成本，并回報(bào)股東?！?與此同時(shí)，Yankee Group咨詢

9、公司兼Battery Ventures風(fēng)險(xiǎn)投資公司的創(chuàng)始人Howard Anderson對(duì)蘋(píng)果提出另一個(gè)質(zhì)疑：“還有一個(gè)非常重要的成功創(chuàng)新的要素，即完結(jié)（follow-through）。這也是蘋(píng)果所缺乏的?！?Anderson說(shuō)，“創(chuàng)新不是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的關(guān)鍵。管理才是。在實(shí)踐中，這一點(diǎn)就意味著通過(guò)堅(jiān)固的銷售力、以及與開(kāi)發(fā)者和銷售者協(xié)作的戰(zhàn)略、消費(fèi)者服務(wù)的戰(zhàn)略來(lái)支撐產(chǎn)品創(chuàng)新。過(guò)度依賴創(chuàng)新的公司已經(jīng)過(guò)時(shí)。很多時(shí)候，管理和執(zhí)行更加重要。” 于是，業(yè)界的一些評(píng)論家開(kāi)始提出這樣的疑問(wèn)：iPod貢獻(xiàn)了蘋(píng)果的絕大部分利潤(rùn)，很難想象，如果沒(méi)有iPod，蘋(píng)果會(huì)陷入怎樣的麻煩？ 哈佛大學(xué)商學(xué)院教授、創(chuàng)新者的兩難困境一

10、書(shū)作者Clayton M. Christensen在近日表示，因iPod而大獲成功的蘋(píng)果將像以前一樣再次衰落?！拔覔?dān)心蘋(píng)果會(huì)因iTunes的封閉性而失掉時(shí)機(jī)，就像當(dāng)年它拒絕開(kāi)放Mac系統(tǒng)一樣，結(jié)果成就了微軟的霸業(yè)。如果它能夠開(kāi)放iTunes架構(gòu)并兼容所有的MP3播放器，也許還能夠保持目前的領(lǐng)先地位。” 質(zhì)疑歸質(zhì)疑，但擺在人們面前的現(xiàn)實(shí)卻是，隨著喬布斯與迪士尼的這次聯(lián)盟，使他終于可以染指媒體內(nèi)容的生產(chǎn)和發(fā)行業(yè)務(wù)，可以逐步實(shí)現(xiàn)他在數(shù)碼時(shí)代跨領(lǐng)域集成的遠(yuǎn)大目標(biāo)。熟悉喬布斯的人也清楚，他是一個(gè)極端追求完美的人，長(zhǎng)久以來(lái)就想組建自己的媒體帝國(guó)。 當(dāng)然這次聯(lián)盟也有諸多風(fēng)險(xiǎn)，喬布斯將在運(yùn)營(yíng)蘋(píng)果的同時(shí)也坐在迪

11、士尼的董事會(huì)中，這讓他不得不面臨眾多雷區(qū)和沖突，他也必須證明自己能勝任新角色。如果他能將曾經(jīng)讓蘋(píng)果高飛的活力和能量同樣帶給迪士尼，那么喬布斯便能真正成為這個(gè)龐大夢(mèng)幻王國(guó)的真實(shí)領(lǐng)袖。史蒂夫喬布斯（Steve Jobs）語(yǔ)錄我相信最終是工作在激發(fā)人們的能力，有時(shí)我希望是我來(lái)推動(dòng)他們，但其實(shí)不是，而是工作本身。我的工作是使工作盡可能地顯現(xiàn)美好，并激發(fā)出人們的最大潛能。 有時(shí)我分不清“將要怎樣”和“可能怎樣”的區(qū)別，也不清楚應(yīng)該一步到位還是循序漸進(jìn)。平衡理想和實(shí)際是我應(yīng)該注意的地方。工作將是生活中的一大部分，讓自己真正滿意的唯一辦法，是做自己認(rèn)為有意義的工作；做有意義的工作的唯一辦法，是熱愛(ài)自己的工作。你們?nèi)绻€沒(méi)有發(fā)現(xiàn)自己喜歡什么，那就不斷地去尋找，不要急于做出決定。就像一切要憑著感覺(jué)去做的事情一樣，一旦找到了自己喜歡的事，感覺(jué)就會(huì)告訴你。就像任何一種美妙的東西，歷久彌新。所以說(shuō)，要不斷地尋找，直到找到自己喜歡的東西。不要半途而廢。 我憑著好奇心和直