國(guó)美蘇寧比較小組管理學(xué)案例.ppt

1、美蘇爭(zhēng)霸,國(guó)美簡(jiǎn)介 1987年1月1日，黃光裕主席在北京創(chuàng)立國(guó)美電器。 1992年，國(guó)美在北京將所有店鋪統(tǒng)一命名為“國(guó)美電器”，形成中國(guó)最早的連鎖雛形。 1999年12月，國(guó)美進(jìn)軍上海，實(shí)現(xiàn)了京、津、滬連鎖的構(gòu)架。 2000年12月，國(guó)美對(duì)經(jīng)營(yíng)管理手冊(cè)進(jìn)行了修訂，長(zhǎng)達(dá)330頁(yè)的手冊(cè)將國(guó)內(nèi)外先進(jìn) 連鎖企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)與自身實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合，創(chuàng)造出國(guó)美特有的經(jīng)營(yíng)模式，并成為國(guó)美 的根本大法。 2001年5月，國(guó)美在全國(guó)范圍內(nèi)有13家連鎖店同期開(kāi)業(yè)， 標(biāo)志著國(guó)美電器進(jìn)入“全國(guó)連 鎖網(wǎng)絡(luò)”建設(shè)的高峰期。 2003年11月，國(guó)美在香港的成功開(kāi)業(yè)，標(biāo)志著國(guó)美在實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略道路上邁出了關(guān) 鍵性的一步，國(guó)美也由此

2、成為中國(guó)家電零售領(lǐng)域走向海外的第一商家。 2005年2月，國(guó)美建立大區(qū)管理制，實(shí)現(xiàn)國(guó)美各分公司在區(qū)域間的資源共享和整合， 進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。 2005年4月，國(guó)美收購(gòu)哈爾濱黑天鵝電器品牌及全部網(wǎng)絡(luò)。 2006年2月，美國(guó)基金公司華平投資集團(tuán)投資國(guó)美，國(guó)美成功引進(jìn)國(guó)際戰(zhàn)略投資者。 2010年11月，國(guó)美控股庫(kù)巴購(gòu)物網(wǎng)。 2011年4月，國(guó)美電子商務(wù)網(wǎng)站全新上線。國(guó)美率先創(chuàng)新出“B2C +實(shí)體店”融合的電子商務(wù)運(yùn)營(yíng)模式，成為業(yè)內(nèi)首個(gè)以消費(fèi)需求為基礎(chǔ)的電子商務(wù)平臺(tái)。 2011年7月，國(guó)美集團(tuán)與全球知名企業(yè)特易購(gòu)地產(chǎn)集團(tuán)(TescoProperty)簽署戰(zhàn)略合作 協(xié)議。國(guó)美及旗下家電品牌將全面進(jìn)駐

3、特易購(gòu)地產(chǎn)集團(tuán)(TescoProperty）,蘇寧簡(jiǎn)介1990年12月26日 ，蘇寧電器集團(tuán)開(kāi)始創(chuàng)業(yè)1994年，蘇寧以年銷(xiāo)售5.6億，榮登全國(guó)空調(diào)銷(xiāo)售第一1996年，揚(yáng)州蘇寧掛牌，蘇寧全國(guó)第一家連鎖店成立2001年6月，蘇寧電器連鎖集團(tuán)股份有限公司核準(zhǔn)成立。2002年10月，蘇寧在北京、上海、重慶、寧波、常州五城六店同日開(kāi)業(yè)，獲得巨大成功。2003年由信息系統(tǒng)中心建立起全國(guó)性的VOIP系統(tǒng)（內(nèi)部IP電話）2004年3月，蘇寧電器新街口家店賣(mài)場(chǎng)成功升級(jí)為3C店2007年8月1日，蘇寧SAP-HR系統(tǒng)上線 成為人力資源基礎(chǔ)作業(yè)管理中的一個(gè)劃時(shí)代的事件，提升HR部門(mén)“底線價(jià)值”2007年7月16日海

4、爾集團(tuán)與蘇寧簽署了具體的ECR（高效消費(fèi)者響應(yīng)）合作協(xié)議，開(kāi)創(chuàng)了中國(guó)家電供應(yīng)鏈的又一次創(chuàng)新模式革命2009年11月18日，家電零售行業(yè)首個(gè)SAPCRM系統(tǒng)在蘇寧電器成功上線，標(biāo)志著中國(guó)家電零售行業(yè)真正進(jìn)入了以顧客為中心的銷(xiāo)售模式時(shí)代。2010年五一期間，蘇寧電器喜迎83家店面盛大開(kāi)業(yè)，各類(lèi)店面齊頭并進(jìn)，創(chuàng)新行業(yè)開(kāi)店記錄，連鎖店總數(shù)突破1000家。,國(guó)美的企業(yè)文化,國(guó)美使命 成就品質(zhì)生活 國(guó)美愿景 在2015年前成為備受尊重的世界家電零售行業(yè)第一 核心價(jià)值 企業(yè)利益高于一切 敬業(yè)感恩 誠(chéng)信正直知行合一 立規(guī)興業(yè) 追求卓越 經(jīng)營(yíng)之道 創(chuàng)新 開(kāi)放 合作 競(jìng)爭(zhēng) 人才理念 品德為先 文化認(rèn)同 選賢用能

5、公平競(jìng)爭(zhēng) 業(yè)績(jī)導(dǎo)向 獎(jiǎng)懲分明 團(tuán)結(jié)協(xié)作 共同成長(zhǎng) 國(guó)美精神 待客如友 快樂(lè)服務(wù) 言行必果 敢于負(fù)責(zé) 創(chuàng)新務(wù)實(shí) 精益求精,蘇寧的企業(yè)文化,精神內(nèi)核大氣 穩(wěn)重 莊重 動(dòng)感 流暢 精致 蘇寧價(jià)值做百年蘇寧，國(guó)家企業(yè)員工，利益共享；樹(shù)家庭氛圍，溝通指導(dǎo)協(xié)助，責(zé)任共當(dāng)。 蘇寧服務(wù)觀 至真至誠(chéng)，蘇寧服務(wù)。服務(wù)是蘇寧的唯一產(chǎn)品，顧客滿(mǎn)意是蘇寧服務(wù)的終極目標(biāo)。 蘇寧人才觀人品優(yōu)先，能力適度，敬業(yè)為本，團(tuán)隊(duì)第一。 蘇寧精神執(zhí)著拼搏，永不言敗。,“終端為王”后盾,黃光裕語(yǔ)出驚人，國(guó)美每30個(gè)小時(shí)開(kāi)一家店，到2008年國(guó)美的店數(shù)將達(dá)到1200家左右。與此同時(shí)還在東北打出“鵬潤(rùn)電器”的招牌，欲立門(mén)戶(hù)再造一個(gè)新國(guó)美。蘇

6、寧不甘落后，奮起直追。僅2005年上半年，據(jù)商務(wù)部公布的數(shù)據(jù)：國(guó)美門(mén)店數(shù)量從去年同期162家增長(zhǎng)到309家增長(zhǎng)90.7%。,國(guó)美、蘇寧像銀行吸儲(chǔ)一樣，吸納眾多供應(yīng)商的資金并通過(guò)滾動(dòng)方式供自己長(zhǎng)期使用，與國(guó)外零售商“吃差價(jià)”盈利模式不同，中國(guó)家電連鎖巨頭更要求真人版“吃供應(yīng)商”：通過(guò)擴(kuò)大網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模和維持對(duì)消費(fèi)者的低價(jià)優(yōu)惠市場(chǎng)策略，不斷提高渠道終端的市場(chǎng)影響力，在此基礎(chǔ)上通過(guò)提高銷(xiāo)售規(guī)模，提高產(chǎn)品絕對(duì)銷(xiāo)量和采購(gòu)量，要挾供應(yīng)加大返利力度和交納更多通道費(fèi)。,“商地搭檔”模式,“商業(yè)地產(chǎn)”的“黃金搭檔”式運(yùn)作模式，將房產(chǎn)業(yè)作為家電連鎖的又一盈利點(diǎn)，提高資本運(yùn)作與產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)作能力。 選擇“商業(yè)+地產(chǎn)”模式能使

7、零售商借助商業(yè)養(yǎng)地產(chǎn)、同時(shí)通過(guò)房產(chǎn)開(kāi)發(fā)為自己提供點(diǎn)鋪面以降租金價(jià)格上漲壓力。眾所周知，麥當(dāng)勞連鎖體系的很大一部分收入并非來(lái)自店面，而是來(lái)自房地產(chǎn)。國(guó)內(nèi)連鎖巨頭國(guó)美蘇寧在房地產(chǎn)領(lǐng)域也不斷運(yùn)作。隨著中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷深入，房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷著翻天覆地的變化。房產(chǎn)置業(yè)的巨大利潤(rùn)甚至讓不少?lài)?guó)外公司垂涎三尺，因此，抓住中國(guó)房產(chǎn)業(yè)發(fā)展的大好時(shí)機(jī)，能夠?yàn)閲?guó)美蘇寧發(fā)展開(kāi)辟另一片天。,廠商關(guān)系,同樣是家電巨頭，國(guó)美與蘇寧在廠商關(guān)系上風(fēng)格迥異，一個(gè)強(qiáng)硬霸氣，一個(gè)則相對(duì)溫和。 對(duì)于供應(yīng)商的強(qiáng)硬，是國(guó)美一貫的風(fēng)格，并不僅僅是因?yàn)榻裉靽?guó)美財(cái)大氣粗，當(dāng)了老大后才要號(hào)令四方，這其中，其實(shí)體現(xiàn)了國(guó)美的一種商業(yè)思想。 國(guó)美的策略，是

8、通過(guò)向廠家施加壓力，或者比較低的進(jìn)貨價(jià)，然后，將其利潤(rùn)讓給消費(fèi)者。由于國(guó)美的低價(jià)策略，使其擁有了強(qiáng)大的消費(fèi)群體，而這個(gè)消費(fèi)群，正是國(guó)美向廠家討價(jià)還價(jià)的籌碼。其過(guò)程，實(shí)際是將利潤(rùn)從廠家轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者，對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行部分讓利，而國(guó)美本身，則保持著相當(dāng)?shù)睦麧?rùn)。,實(shí)際上，分別與IT和電行業(yè)的兩大領(lǐng)袖性企業(yè)的反目，是國(guó)美與供應(yīng)商矛盾激化的極端表現(xiàn)，而在更廣的范圍內(nèi)，這種沖突普遍存在，國(guó)美也由此成為眾多廠家又愛(ài)又恨的對(duì)象。 從本質(zhì)上說(shuō)，蘇寧與國(guó)美走的是幾乎同一條路，不過(guò)，蘇寧對(duì)于廠家施加的壓力，一般都控制在其能夠接受的限度內(nèi)，并且時(shí)有妥協(xié)，不似國(guó)美那樣，既強(qiáng)硬，且霸道。蘇寧的廠商關(guān)系也比較融洽。當(dāng)年蘇寧初崛起

9、，與南京他商家所組成的所謂“聯(lián)合艦隊(duì)”進(jìn)行決戰(zhàn)時(shí)，很多廠家都給予了支持，而這樣的事情在國(guó)美恐怕是難以想象，2001年，國(guó)美資金鏈斷裂的傳言一起，不少?gòu)S家就控制對(duì)國(guó)美的發(fā)貨。,資金實(shí)力：國(guó)美更為雄厚,從本質(zhì)上說(shuō)，國(guó)美與蘇寧都是在用其龐大的渠道價(jià)值，與廠家換取資源。能控制多少資源，一個(gè)關(guān)鍵就是其渠道和分銷(xiāo)能力。 作為國(guó)內(nèi)最大的連鎖商，國(guó)美的網(wǎng)絡(luò)布局和銷(xiāo)售能力，比蘇寧還是要強(qiáng)大，因此，對(duì)于供應(yīng)商的制能力也相對(duì)比較強(qiáng)。比如，一般的貨款延遲3個(gè)月到賬，但是，由于國(guó)美的強(qiáng)勢(shì)，供應(yīng)商不得不讓步，國(guó)美可以延遲6個(gè)月，其資金就更寬裕。,企業(yè)治理：蘇寧更為完善,在國(guó)美，控制權(quán)牢牢抓在黃光裕的手上。國(guó)美上市后，黃光

10、裕個(gè)人掌控著香港上市公司中國(guó)鵬潤(rùn)約97.2%股份。黃光裕絕對(duì)處于強(qiáng)勢(shì)地位，其手下經(jīng)理人，連何、張之輩均被其牢牢控制，其不用說(shuō)。此外，黃的兩個(gè)妹妹均在國(guó)美中擔(dān)任要職。 相對(duì)而言，蘇寧則沒(méi)國(guó)美那么強(qiáng)烈的個(gè)人控制，張近東早年當(dāng)過(guò)教師，外界評(píng)價(jià)其“為人謙和”，似更愿意與人共享機(jī)會(huì)。 上市后的蘇寧第一大股東為張近東，持有公司48%股權(quán)，但張近東并沒(méi)有獨(dú)享富貴，他慷慨地將不少股權(quán)贈(zèng)與蘇寧高管。蘇寧派駐各地分公司的老總實(shí)際都擁有該分公的股份。在北京蘇寧、浙江蘇寧、廣東蘇寧、上海蘇寧等16家控股子公司中，張近東均慷慨分出10%25%不等的股權(quán)給子公司總經(jīng)理。作為公司元老之一的孫為民，通過(guò)持有江蘇蘇寧電器有限公司18%股權(quán)，間接持有蘇寧4.5%股權(quán)。有一大批跟隨