項(xiàng)目管理培訓(xùn).ppt

1、項(xiàng)目管理,項(xiàng)目定義,在一定的時(shí)間、成本、品質(zhì)、范圍限制下，（短時(shí)期的）努力以創(chuàng)造特定產(chǎn)品或服務(wù),項(xiàng)目管理成功的因素,必須就下列因素取得平衡： 范圍、時(shí)間、成本、品質(zhì),時(shí)間,成本,品質(zhì),范圍,沒有項(xiàng)目管理的特征,項(xiàng)目總是落后，或不能達(dá)到要求 技術(shù)與處理過程沒有標(biāo)準(zhǔn) 管理都是被動(dòng)的，看不出價(jià)值 管理所需的資源、時(shí)間都不在計(jì)劃中 項(xiàng)目似乎還都算“成功”，只是壓力大，加班多,為什么不用“項(xiàng)目管理”,沒有規(guī)劃的習(xí)慣，不愿先期投資 公司、客戶文化重視“執(zhí)行”，而不是“管理” 知道要管理，不知如何管理 認(rèn)為項(xiàng)目管理只是工具，不是體系,為什么不用“項(xiàng)目管理”,被項(xiàng)目管理的繁瑣要求嚇到 成員怕被控制，失去創(chuàng)造樂

2、趣 高層怕因授權(quán)而失去控制 建立項(xiàng)目管理體系，成本太高,項(xiàng)目管理,將知識(shí)、技巧、工具、技術(shù)應(yīng)用在項(xiàng)目的各種行動(dòng)上，以獲得令人滿意或超出期望的項(xiàng)目成就 構(gòu)成期望的兩因素 項(xiàng)目應(yīng)交付的成果 項(xiàng)目管理的方法體系,項(xiàng)目管理的目的,項(xiàng)目管理的主要目的是有效運(yùn)用下列資源： 人力 設(shè)備、設(shè)施 物資、金錢 資訊/技術(shù)/通訊 外界資源供應(yīng),項(xiàng)目管理的目的,在下列條件下達(dá)到項(xiàng)目設(shè)定的目標(biāo) 預(yù)算內(nèi) 按時(shí) 客戶預(yù)期的質(zhì)量 能被客戶認(rèn)可、接受 合乎公司管理要求 滿足客戶其他的期望,項(xiàng)目管理的優(yōu)勢(shì),更快地解決問題 不在項(xiàng)目范圍外耗資源 防范未來的風(fēng)險(xiǎn) 更有效地與客戶、成員、相關(guān)人士溝通，并能管理“期望” 在第一次就產(chǎn)出高

3、品質(zhì)的成果,項(xiàng)目管理常見的問題,項(xiàng)目各有特性，管理方法不盡相同 對(duì)項(xiàng)目管理不了解，不愿投資于培訓(xùn) 不注重項(xiàng)目管理的公司將逐漸被淘汰 上層領(lǐng)導(dǎo)沒時(shí)間管項(xiàng)目，又不肯授權(quán) 直線層級(jí)核準(zhǔn)，常導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度落后,項(xiàng)目管理常見的問題,項(xiàng)目被項(xiàng)目成員的部門耽擱 項(xiàng)目成員局限一處，公司內(nèi)了解該項(xiàng)目管理的，并知道管理成就的只有少數(shù) 項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)累積不足，傳遞不順,成熟的項(xiàng)目管理特征,采用一套系統(tǒng)管理項(xiàng)目，貫徹使用 建立“追求成熟的項(xiàng)目管理”公司文化，并傳達(dá)給每位員工 項(xiàng)目一開始，就決心訂定有效的計(jì)劃 制定合乎現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)，以減少項(xiàng)目?jī)?nèi)容的變動(dòng),成熟的項(xiàng)目管理特征,明了成本管理與進(jìn)度管理是密不可分的 選擇適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目經(jīng)

4、理 為上層提供項(xiàng)目贊助者的利益訊息，而不是項(xiàng)目管理的細(xì)節(jié) 加強(qiáng)參與，支持一線經(jīng)理,成熟的項(xiàng)目管理特征,管理重點(diǎn)在“應(yīng)交付的成果”而非“資源的爭(zhēng)取” 建立有效的溝通、合作和信任以加速項(xiàng)目管理的成熟度 與基層管理及所有隊(duì)員分享成果 屏除無效益的會(huì)議,成熟的項(xiàng)目管理特征,盡早確認(rèn)問題，迅速有效解決 定期檢討進(jìn)度 采用項(xiàng)目管理軟件為工具，但不能以此替代規(guī)劃及人際管理技巧 正式建立所有員工培訓(xùn)制度，并定期檢討更新,項(xiàng)目管理的方法體系,自行發(fā)展 外購(gòu)： 瀑布式、RAD、Agile，等 外購(gòu)再個(gè)性化 不論何種方法體系，都管理九大領(lǐng)域,PMBOK項(xiàng)目管理五大階段,啟動(dòng) 意識(shí)到必須開始一個(gè)項(xiàng)目，并愿意給予承諾

5、計(jì)劃 （開展） 為項(xiàng)目預(yù)定達(dá)成的企業(yè)目標(biāo)訂出可行的行動(dòng)計(jì)劃和時(shí)間表 執(zhí)行（實(shí)施） 協(xié)調(diào)相關(guān)人員及資源將計(jì)劃逐步實(shí)行,PMBOK項(xiàng)目管理五大階段,控制 對(duì)執(zhí)行過程實(shí)行監(jiān)控及評(píng)測(cè)，必要加以糾正，以確保項(xiàng)目目標(biāo)的達(dá)成 收尾 正式總結(jié)項(xiàng)目、接受成果,項(xiàng)目生命周期,依據(jù)管理控制的需要，羅列的連續(xù)的項(xiàng)目階段 Reference PMBOK Guide, 1996 Glossary,項(xiàng)目階段舉例,制造業(yè) 成型 加強(qiáng) 制造 淘汰 審計(jì),項(xiàng)目階段舉例,電腦軟件業(yè) 概念形成 測(cè)試概念 規(guī)劃 定義、設(shè)計(jì) 實(shí)施 修改,項(xiàng)目階段舉例,工程/建筑業(yè) 計(jì)劃、收集資料 研究及基礎(chǔ)設(shè)計(jì) 審查 細(xì)部設(shè)計(jì) 細(xì)部設(shè)計(jì)可行性確認(rèn) 建造

6、 驗(yàn)收與使用,各階段注意事項(xiàng),每一階段都像項(xiàng)目，有自己的生命周期 階段間有品質(zhì)確認(rèn)把關(guān)，確保應(yīng)有成果能按要求交付 確知是誰(shuí)在控制生命周期 公司內(nèi)應(yīng)將生命周期標(biāo)準(zhǔn)化,PMBOK項(xiàng)目管理九大領(lǐng)域,項(xiàng)目管理十大步驟,明確各種工作的定義 制定工作計(jì)劃 工作計(jì)劃管理 外控難題管理 范圍管理,項(xiàng)目管理十大步驟,溝通管理 風(fēng)險(xiǎn)管理 文檔管理 質(zhì)量管理 規(guī)律管理,項(xiàng)目與步驟（程序）,項(xiàng)目：該做的事 步驟：如何做到,項(xiàng)目的大小,步驟調(diào)整因素：重要性、經(jīng)驗(yàn)、各階段的需求。,1。明確各種工作的定義,工作定義的好處,基于項(xiàng)目的定義，對(duì)于項(xiàng)目的目的、成果、范圍、風(fēng)險(xiǎn)、成本、方法等，都有一致的認(rèn)識(shí)，并獲得同意 可以復(fù)查項(xiàng)

7、目對(duì)企業(yè)是否仍然有意義 確認(rèn)資源可以及時(shí)供應(yīng) 有可供參考的盈虧標(biāo)準(zhǔn) 及早與客戶共同熟悉項(xiàng)目管理程序,需要清楚定義的工作,項(xiàng)目成立的明確核準(zhǔn)：尤其是未列入企業(yè)計(jì)劃的 項(xiàng)目的定義：目標(biāo)、范圍、需求、假設(shè)、成果、預(yù)算等 企業(yè)明確核準(zhǔn)項(xiàng)目正式開始：由項(xiàng)目保障人簽字，確認(rèn)項(xiàng)目定義,需要清楚定義的工作,項(xiàng)目工作計(jì)劃：包含檢查點(diǎn)，以確保項(xiàng)目可以適當(dāng)繼續(xù) 項(xiàng)目管理的程序：處理外控難題、溝通、風(fēng)險(xiǎn)、品質(zhì)等程序 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：所需人數(shù)、時(shí)間、技術(shù),項(xiàng)目的特征,項(xiàng)目不是例行工作 項(xiàng)目有定義的起始日、終止日 每個(gè)項(xiàng)目有其特點(diǎn) 有范圍、預(yù)算、特定成果、特定資源等限制,項(xiàng)目經(jīng)理的素養(yǎng),彈性、變通 主動(dòng)、進(jìn)取 善于溝通 有整合

8、能力 敢做決定 能解決問題,全盤認(rèn)識(shí) 鼓舞人心 談判協(xié)商 解決外控難題 以身教導(dǎo) 革新開放,項(xiàng)目經(jīng)理的素養(yǎng),善于規(guī)劃、積極樂觀、永不言敗 銷售大師、心理導(dǎo)師。 專業(yè)知識(shí)、技術(shù)與人際關(guān)系技術(shù)的平衡,項(xiàng)目經(jīng)理,是項(xiàng)目綜合管理的焦點(diǎn) 對(duì)項(xiàng)目成敗負(fù)具體責(zé)任 獻(xiàn)身于項(xiàng)目而非部門 負(fù)責(zé)部門間的協(xié)調(diào) 必須善于運(yùn)用跨部門的綜合計(jì)劃及綜合控制 PMI認(rèn)為項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)所有的事負(fù)責(zé),項(xiàng)目經(jīng)理的主要責(zé)任,在一定的時(shí)間、成本、品質(zhì)/技術(shù)要求下，產(chǎn)出該交付的成果， 負(fù)責(zé)管理預(yù)算、工作計(jì)劃及所有項(xiàng)目程序（范圍、風(fēng)險(xiǎn)、難題等） 作出所有必要的決定，包括變通方案或終止項(xiàng)目 對(duì)項(xiàng)目損益（盈虧）的責(zé)任,項(xiàng)目經(jīng)理的主要責(zé)任,是客戶、高

9、層、部門溝通的中心 負(fù)責(zé)與各相關(guān)部門商討“紀(jì)律” 盡可能解決所有外控難題 建立團(tuán)隊(duì)鼓舞士氣 為項(xiàng)目成員設(shè)定合理、有挑戰(zhàn)性的目標(biāo),項(xiàng)目經(jīng)理的困擾,對(duì)跨部門成員沒有權(quán)威 無權(quán)核準(zhǔn)預(yù)算、費(fèi)用 人微言輕，無法決策 政治斗爭(zhēng)，非戰(zhàn)之罪。 為項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任下定義！ 要知道誰(shuí)有權(quán)、什么程序能有行動(dòng),項(xiàng)目保障人的責(zé)任,對(duì)外推展及談判的主要人物 建立、維持與高層的關(guān)系、溝通主要問題 保障項(xiàng)目的資金、核準(zhǔn)項(xiàng)目交付成果 對(duì)項(xiàng)目范圍變更予否有決定權(quán) 協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行規(guī)劃、招募工作 協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理找出并解決主要問題,項(xiàng)目保障人的責(zé)任,對(duì)項(xiàng)目主要活動(dòng)進(jìn)展保持高度了解 參加項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì) 處理合約主要事項(xiàng) 派定項(xiàng)目目標(biāo)優(yōu)先順序

10、 為項(xiàng)目經(jīng)理闡釋公司政策,項(xiàng)目保障人的困擾,有項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目保障人，常親自參與細(xì)節(jié)，以致干擾其他成員工作 沒有項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目保障人，可能有強(qiáng)的專門的技術(shù)或政治背景，常見樹不見林,為其他角色責(zé)任下定義,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)隊(duì)員： 明白要做的工作 將分配的任務(wù)細(xì)節(jié)規(guī)劃出來 在期限內(nèi)，預(yù)算中完成合乎品質(zhì)要求的交付任務(wù) 隨時(shí)向項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)告外控難題、變動(dòng)和質(zhì)量問題 主動(dòng)溝通進(jìn)度和期望,為其他角色責(zé)任下定義,客戶：項(xiàng)目的直接受益人、團(tuán)體 客戶項(xiàng)目經(jīng)理 部門經(jīng)理 綜合方案經(jīng)理 項(xiàng)目總監(jiān)、經(jīng)理,為其他角色責(zé)任下定義,項(xiàng)目相關(guān)人士 項(xiàng)目審查委員會(huì) 項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì) 使用者、專家、顧問,為項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)下定義,功能

11、、部門結(jié)構(gòu) 項(xiàng)目成員由同一部門構(gòu)成，不足 純項(xiàng)目結(jié)構(gòu) 不同功能人員組成，重復(fù) 矩陣式結(jié)構(gòu) 專業(yè)的“項(xiàng)目管理中心”,矩陣式結(jié)構(gòu)項(xiàng)目管理,管理結(jié)構(gòu)（報(bào)告結(jié)構(gòu)）復(fù)雜 項(xiàng)目成員必須很懂“時(shí)間管理” 很多矛盾 成員時(shí)間分配、優(yōu)先順序、政治、情緒 解決同樣的問題，需要更多人、部門、資源參與 需要主動(dòng)的、高超的溝通技巧維護(hù)成員,矩陣式結(jié)構(gòu)項(xiàng)目管理,在定義項(xiàng)目、分配資源時(shí)，取得支援部門領(lǐng)導(dǎo)書面承諾 將項(xiàng)目定義書、工作計(jì)劃事先送達(dá)隊(duì)員的部門領(lǐng)導(dǎo) 親自與對(duì)方領(lǐng)導(dǎo)對(duì)話，確認(rèn)資源會(huì)按時(shí)到達(dá) 再度提醒對(duì)方領(lǐng)導(dǎo),矩陣式結(jié)構(gòu)項(xiàng)目管理,敏銳覺察是否有延誤跡象 及時(shí)向項(xiàng)目保障人提出排序升級(jí)要求 必要時(shí)，按程序提出“外控難題”

12、即時(shí)擬訂、實(shí)行應(yīng)變方案，以減少影響,矩陣式結(jié)構(gòu)項(xiàng)目管理,確定單一溝通人、程序 一視同仁，重要活動(dòng)不可遺漏 正確掌握項(xiàng)目進(jìn)展，注意借口 與對(duì)方部門領(lǐng)導(dǎo)主動(dòng)聯(lián)系，多贊揚(yáng) 工作計(jì)劃、定義必須更清楚、靈活 面對(duì)現(xiàn)實(shí)，及早修正,矩陣式結(jié)構(gòu)項(xiàng)目成員,你不可能同時(shí)做所有老板們的事 有組織地排定優(yōu)先順序，集中火力 按期限、公司內(nèi)部的重要性 與其他領(lǐng)導(dǎo)打招呼 取得部門領(lǐng)導(dǎo)支持,矩陣式結(jié)構(gòu)項(xiàng)目成員,與項(xiàng)目經(jīng)理單獨(dú)面對(duì)面會(huì)議，弄清要求及問題 減少猜測(cè)、改正時(shí)間浪費(fèi) 不可因不明白而不理、不開始 與所有老板一同開會(huì) 可以組合、解決矛盾 不當(dāng)傳話人,提高士氣,授權(quán)與支持 外控、范圍、政治、更改承諾、增加風(fēng)險(xiǎn) 及早參與項(xiàng)目

13、重要決定 一起進(jìn)餐、笑、鬧、埋怨 偶爾出去一起活動(dòng)，老板出錢 誠(chéng)實(shí)對(duì)待員工,提高士氣,在外開會(huì)，要求隊(duì)員每人提出趕上進(jìn)度4-5對(duì)策 提供資訊，明白項(xiàng)目目標(biāo)及地位 注意人員變動(dòng)的影響 注意個(gè)人關(guān)系變動(dòng)對(duì)士氣的影響 不在外面批評(píng)隊(duì)員,提高士氣,不批評(píng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（尤其是內(nèi)部的） 隊(duì)員共同制定紀(jì)律 維持紀(jì)律 提高隊(duì)員的技術(shù)水平 給隊(duì)員個(gè)人成功及受表?yè)P(yáng)的機(jī)會(huì) 獎(jiǎng)、懲要及時(shí),提高士氣,增加工作挑戰(zhàn)性 增加學(xué)習(xí)新技術(shù)機(jī)會(huì) 環(huán)境、設(shè)備、待遇、工作時(shí)間、方式的改進(jìn) 建立對(duì)項(xiàng)目的共識(shí) 停止指責(zé)，定義成功、職責(zé)，轉(zhuǎn)移焦點(diǎn),提高士氣,經(jīng)常與每位隊(duì)員個(gè)別交流 確認(rèn)隊(duì)員明白任務(wù)及期限 每月至少一次 在“中性”的地點(diǎn) 要有準(zhǔn)

14、備： 記錄、改進(jìn)事項(xiàng)、期望、下次復(fù)審的時(shí)間 下次要談的改進(jìn)事項(xiàng),提高士氣,經(jīng)常與每位隊(duì)員個(gè)別交流 留一半時(shí)間給隊(duì)員發(fā)泄 不談項(xiàng)目經(jīng)理的難處，不談公司大事 讓隊(duì)員多說,提高士氣,換項(xiàng)目經(jīng)理 解釋、保衛(wèi)、指責(zé)的郵件增多 里程碑沒有按時(shí)達(dá)到 越來越多的小會(huì)議 項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)告不清，更新不勤,紀(jì)律,紀(jì)律是保障項(xiàng)目成功的重要條件 紀(jì)律是團(tuán)隊(duì)的靈魂 紀(jì)律的目的是在鼓勵(lì)正當(dāng)行為 對(duì)目標(biāo)有益的紀(jì)律才值得推行,如何建立紀(jì)律,設(shè)定實(shí)際的目標(biāo) 對(duì)遵守紀(jì)律許下個(gè)人承諾 有跟蹤并嚴(yán)格執(zhí)行的紀(jì)律 強(qiáng)制承諾，從上到下，貫徹紀(jì)律,為項(xiàng)目下定義的程序,從以前相關(guān)項(xiàng)目的成果、客戶的可行性分析、成本/利益概算等報(bào)告、郵件、等收集資料

15、從項(xiàng)目保障人、領(lǐng)導(dǎo)那里了解核準(zhǔn)項(xiàng)目定義的流程 會(huì)見所有對(duì)項(xiàng)目有影響力的經(jīng)理、客戶，以了解他們的看法和定義,為項(xiàng)目下定義的程序,寫出項(xiàng)目定義草稿，特別描述“讀者” 而非“項(xiàng)目經(jīng)理”的利益 準(zhǔn)備項(xiàng)目工作計(jì)劃草稿，盡量詳細(xì) 書面記錄各種項(xiàng)目管理程序 將項(xiàng)目定義與項(xiàng)目管理程序發(fā)出，征求反饋、求得共識(shí),為項(xiàng)目下定義的程序,根據(jù)反饋更新文檔 如時(shí)間允許，再一次送出已更新文檔，征求意見，并再次依反饋更新 依照已定義的核準(zhǔn)程序?qū)で蠛藴?zhǔn) 將核準(zhǔn)的項(xiàng)目定義與項(xiàng)目管理程序發(fā)到每一位有關(guān)人員 項(xiàng)目即將正式開始,為項(xiàng)目下定義的技巧,項(xiàng)目工作計(jì)劃與項(xiàng)目定義是互補(bǔ)的 將大項(xiàng)目分割成許多小項(xiàng)目 技術(shù)、環(huán)境變化，假設(shè)也跟著變化

16、 越大、越遠(yuǎn)，越無法清楚描述 太長(zhǎng)的延誤，有失去公司支持的風(fēng)險(xiǎn),為項(xiàng)目下定義的技巧,以“綜合方案” （Program）的方式管理相關(guān)的小項(xiàng)目 明確項(xiàng)目組織架構(gòu)所有角色的責(zé)任,為項(xiàng)目下定義的技巧,規(guī)劃適當(dāng)行動(dòng)以加速正式取得核準(zhǔn) 必須取得項(xiàng)目保障人、主要參與人的書面核準(zhǔn) 其他相關(guān)人士，可以設(shè)定期限，取得默許 明白告訴其他關(guān)切本項(xiàng)目人士，文件只供參考,為項(xiàng)目下定義的技巧,客戶可能無法提供足夠資料 只定義你現(xiàn)在所能確定的項(xiàng)目 剩下的由下一個(gè)項(xiàng)目去定義,為項(xiàng)目的成果下定義,項(xiàng)目目的簡(jiǎn)介：什么、為何 范圍：盡量詳細(xì) 所需時(shí)間估算：包含估算方法、假設(shè) 成本估算：人工、及其他費(fèi)用 完成日期估算：?jiǎn)⑹既?、完成?/p>

17、,為項(xiàng)目的應(yīng)交付成果下定義,主要假設(shè) 主要風(fēng)險(xiǎn) 主要方法 所需核準(zhǔn)人名單 項(xiàng)目管理程序,為項(xiàng)目的目標(biāo)下定義,主要目標(biāo)（Goal） 宏觀描述項(xiàng)目想要得到的成就 可能需要很大改動(dòng)才能成功 應(yīng)該與企業(yè)利益結(jié)合 難測(cè)量 綜合多個(gè)項(xiàng)目應(yīng)該可以達(dá)成,為項(xiàng)目的目標(biāo)下定義,一般目標(biāo)（Objectives）合乎SMART Specific-simple：簡(jiǎn)單、明確 Measurable：量化、可量 Achievable：實(shí)際可行 Reward-related：與賞罰有關(guān) Time-bounded：與時(shí)間捆綁,2。制定工作計(jì)劃,制定工作計(jì)劃的程序,細(xì)讀項(xiàng)目定義確實(shí)了解各項(xiàng)要求、條件 采用WBS（Work Brea

18、kdown Structure）將工作逐層分解： 從大塊工作著手，順序目前不重要，可以用任何合理估算基準(zhǔn) 檢查所有細(xì)塊，試著估算。有超過基準(zhǔn)的，再分解,制定工作計(jì)劃的程序,繼續(xù)分解至沒有任何工作細(xì)目超過估算基準(zhǔn) 估算所有工作細(xì)目的工作量 產(chǎn)生網(wǎng)絡(luò)分析圖（工作順序圖） 在工作細(xì)目中，大致排序 檢查排序，找出邏輯關(guān)聯(lián)重新排序,制定工作計(jì)劃的程序,將所有活動(dòng)及依存度錄入軟件 結(jié)束-開始：活動(dòng)B開始前活動(dòng)A必須結(jié)束 買了硬件、安裝軟件； 開始-結(jié)束：活動(dòng)B結(jié)束前活動(dòng)A必須開始 很少；連續(xù)的煙火；新產(chǎn)品與舊產(chǎn)品生命周期 開始-開始：活動(dòng)B開始前活動(dòng)A必須開始 空中與地面攻擊； 結(jié)束-結(jié)束：活動(dòng)B結(jié)束前活

19、動(dòng)A必須結(jié)束 客人結(jié)帳、餐廳打烊,制定工作計(jì)劃的程序,錄入已知日期限制 分派資源 就已知工作量、資源及性質(zhì)條件，由軟件計(jì)算項(xiàng)目總體時(shí)間表 檢查每人工作量，盡量將工作量平均分派 計(jì)算項(xiàng)目完成日期、人工成本,制定工作計(jì)劃的程序,調(diào)整各項(xiàng)變數(shù)，以期準(zhǔn)時(shí)完工 訂定里程碑 如果滿意，保存這份工作計(jì)劃為日后對(duì)照基礎(chǔ) 決定是否跟蹤實(shí)際工時(shí),估算工作計(jì)劃,開始前： 清楚了解所要估算的工作，避免估算不懂的工作 找當(dāng)事人、有經(jīng)驗(yàn)的人幫忙 找出所有的限制、條件 用至少兩種方法估算、驗(yàn)算,估算工作量：,越精確的估算，需要越多的工作細(xì)節(jié) 應(yīng)用估算方法做出初算 如果確知某資源價(jià)錢，用實(shí)際數(shù)目 單獨(dú)另?xiàng)l加上不確定因素的緩沖

20、時(shí)間（10-50%）,估算工作量：,單獨(dú)另?xiàng)l加上項(xiàng)目管理時(shí)間（15%） 別忘了加上間接幫手的時(shí)間 考慮重做的時(shí)間 將上述所有工作量相加 太高？太低？調(diào)整。 將所有假設(shè)記錄留底,估算工作期：,描述工作期必須加上完成目標(biāo)日 估算每日有效工時(shí) 檢查人數(shù)，注意加人與效率的衰退 祛除假期、培訓(xùn)等事先可知的日子,估算工作期：,檢查兼職人員時(shí)間素質(zhì) 計(jì)入延遲、等待時(shí)間 找出所有可同時(shí)進(jìn)行的工作，調(diào)用資源 將所有假設(shè)記錄留底,估算人工成本：,工作量乘鐘點(diǎn)工錢，找出公司政策 計(jì)入其他費(fèi)用：軟、硬件、出差、培訓(xùn)、設(shè)施、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、維護(hù)（15%）、客戶支持等 將所有假設(shè)記錄留底,估算WBS基準(zhǔn)：,沒有硬性標(biāo)準(zhǔn)，將工作

21、細(xì)分至有意義的最小單位是起目的 大型項(xiàng)目中，工作細(xì)目不該超過80小時(shí)，中型項(xiàng)目40小時(shí)，小型20 對(duì)長(zhǎng)期將來的工作可能無法估計(jì)，分成數(shù)個(gè)連續(xù)項(xiàng)目，實(shí)在不行，可以大過WBS基準(zhǔn)，但增加了風(fēng)險(xiǎn),估算WBS基準(zhǔn)：,將工作細(xì)分至小單位能幫助成員了解任務(wù) 工作細(xì)目的工期不應(yīng)超出項(xiàng)目工作報(bào)告的周期,估算方法,歷史經(jīng)驗(yàn)：最好的方法 類比：接近的方法，包括比率計(jì)算 專家意見：常得到行業(yè)內(nèi)其他同業(yè)的資料 專家群意見：多位專家的意見，試者找出一致性 WBS：細(xì)目容易估算,估算方法,PERT（Program Evaluation and Review Technique）：最好的、最差的以及最可能的估算，加權(quán)平均

22、（P+4M+O）/6 參數(shù)模型法：參照模式變動(dòng)參數(shù)加以計(jì)算,估算的其他考慮,分階段估算 變動(dòng)成本與固定成本 時(shí)間限制型、資源限制型 會(huì)議及管理 以范圍或不準(zhǔn)度表示 加權(quán)風(fēng)險(xiǎn)：蒙地卡羅模型,估算的其他考慮,團(tuán)隊(duì)變動(dòng)時(shí)，要復(fù)算 是否加上客戶的成本、工時(shí)？ 不可期望一切都會(huì)順利 客戶說你估的太高 有無我不知的因素 功能及需求可以降低嗎 不確定因素降低了嗎 有更多細(xì)節(jié)可以精確估算了嗎,估算的其他考慮,除數(shù)字外，給客戶完整的估算報(bào)告 你所了解的工作內(nèi)容 你的估算程序 用的方法 估算的實(shí)際工作量、工作期、成本 詳細(xì)的估算資料 所有的假設(shè) 不確定因素（風(fēng)險(xiǎn)）程度、加成范圍,撰寫項(xiàng)目簡(jiǎn)介,項(xiàng)目簡(jiǎn)介是項(xiàng)目定義書

23、里必要的一章 為沒時(shí)間、或不了解項(xiàng)目的人描述項(xiàng)目工作計(jì)劃 可以從組織、環(huán)境對(duì)項(xiàng)目的影響說起，序時(shí)介紹項(xiàng)目有關(guān)里程碑的活動(dòng) 將內(nèi)容與讀者的利益綁在一起,撰寫項(xiàng)目簡(jiǎn)介,可以討論公司其他戰(zhàn)略對(duì)本項(xiàng)目的影響 表出預(yù)算、工作量、時(shí)間、品質(zhì)等的限制對(duì)本項(xiàng)目的影響 指出任何會(huì)影響本項(xiàng)目的公司標(biāo)準(zhǔn) 說明任何公司或行業(yè)的優(yōu)秀實(shí)踐對(duì)本項(xiàng)目的影響 說明在許多方案中，你為何選中本方案,撰寫項(xiàng)目簡(jiǎn)介,說明將來如何維護(hù)、客戶支持，又是如何將這些考慮在項(xiàng)目中 討論其他相關(guān)的已完成、正進(jìn)行或暫停的項(xiàng)目與本項(xiàng)目的關(guān)系 指出任何新科技的應(yīng)用及進(jìn)展 說明任何外界資源的需要及應(yīng)用情形,3。工作計(jì)劃管理,工作計(jì)劃管理程序,每星期檢討工

24、作計(jì)劃一次 在管理軟件上更新完成的活動(dòng)、成本、時(shí)間 檢查、記錄該完成卻未完成的活動(dòng)，與責(zé)任人確認(rèn)原因及對(duì)策，修正相關(guān)工作計(jì)劃 執(zhí)行軟件檢查是否仍能按時(shí)完成項(xiàng)目,工作計(jì)劃管理程序,檢查有無其他原因影響進(jìn)度，將更新版工作計(jì)劃與原始版比較，檢查導(dǎo)致不同的原因 檢查預(yù)算耗用與項(xiàng)目進(jìn)度的關(guān)系，有無計(jì)劃外的活動(dòng)在進(jìn)行 檢查有無其他不好的跡象： 項(xiàng)目早期就出現(xiàn)超支、進(jìn)度落后 有變數(shù)在項(xiàng)目早期就異常，而且加大,工作計(jì)劃管理程序,檢查有無其他不好的跡象： 有已完成的活動(dòng)還在進(jìn)行 需要加班才能趕上進(jìn)度 士氣逐漸低落 應(yīng)交付成果或服務(wù)品質(zhì)下降 品管、測(cè)試、管理時(shí)間縮水 交到“風(fēng)險(xiǎn)管理”程序處理,工作計(jì)劃管理程序,檢

25、查項(xiàng)目PERT關(guān)鍵路徑，找出任何影響關(guān)鍵路徑的活動(dòng)，迅速制定對(duì)策 調(diào)整其他活動(dòng)工作計(jì)劃，確保項(xiàng)目執(zhí)行遵循原有估算 對(duì)無法遵循的估算作好修正的準(zhǔn)備，立即與客戶、保障人、領(lǐng)導(dǎo)溝通，準(zhǔn)備應(yīng)變 每月至少一次，修正工作計(jì)劃，給予更多細(xì)節(jié)和接近事實(shí)的估算,將進(jìn)度拉回正軌,更多地加班 增加關(guān)鍵路徑資源 重新檢查所有活動(dòng)的依存性 檢查受限于時(shí)間的活動(dòng) 調(diào)換人力、資源 改進(jìn)流程,將進(jìn)度拉回正軌,增加總體資源 改變?cè)O(shè)計(jì)，增加并行活動(dòng) 嚴(yán)格拒絕增加、改變范圍 鼓舞隊(duì)員，重新振作 提高士氣 縮減范圍,控制費(fèi)用,不再支付加班費(fèi) 換低成本資源 減少其他花費(fèi) 改善流程 嚴(yán)格拒絕增加、改變范圍 鼓舞隊(duì)員，重新振作 啟用備用預(yù)

26、算,交付任務(wù),活動(dòng)名稱 說明 開始及完成的日期 估算的工時(shí) 估算的成本 應(yīng)交付的成果 與其他活動(dòng)的依存 其他資源的協(xié)調(diào),隊(duì)員抗拒工作計(jì)劃管理,程序笨拙，影響個(gè)人工作 怕因報(bào)告壞消息而受處罰 不認(rèn)為工作計(jì)劃管理的有效 對(duì)任何“控制”，出于自然的抗拒 程序不完整，無意義，別人不重視 項(xiàng)目經(jīng)理自己不遵守 沒有處罰或不良后果,工作計(jì)劃管理的依據(jù),依據(jù)完成百分比管理 問“什么時(shí)候完成” 依據(jù)要求完成日管理 成本是否按小時(shí)計(jì)算 按里程碑管理 可以整體對(duì)照進(jìn)度，找出問題,突發(fā)任務(wù),突發(fā)任務(wù)（Action Item）： 不在規(guī)劃內(nèi)的、需要跟蹤的工作 沒有必要修改項(xiàng)目定義,突發(fā)任務(wù)管理,任何隊(duì)員都可提出 項(xiàng)目經(jīng)

27、理或指定責(zé)任人列入記錄 分派給隊(duì)員，簡(jiǎn)單估算工作量，同意后連同承諾完成日列入記錄 如果發(fā)現(xiàn)需要許多工作，立即知會(huì)項(xiàng)目經(jīng)理 在項(xiàng)目會(huì)議中追蹤,4。外控難題管理,外控難題,外控難題（Issue）： 是項(xiàng)目管理出現(xiàn)的重大問題 不解決會(huì)傷害項(xiàng)目的進(jìn)行 必須借團(tuán)隊(duì)及項(xiàng)目經(jīng)理以外的力量才能解決,外控難題管理,鼓勵(lì)任何對(duì)項(xiàng)目有關(guān)人員都可提出，包括潛在的外控難題都要書面提出 項(xiàng)目經(jīng)理或指定責(zé)任人列入正式記錄 分派給隊(duì)員調(diào)查，提出各種解決方案對(duì)項(xiàng)目預(yù)算、時(shí)間表的影響，如果解決問題需要變更項(xiàng)目范圍，關(guān)閉此案，另行提交范圍管理程序,外控難題管理,將外控難題、各種解決方案、對(duì)項(xiàng)目預(yù)算、時(shí)間表的影響一并提交項(xiàng)目保障人及

28、其他適當(dāng)人，尋求解決 記錄解決方案或方向列入記錄 對(duì)工作計(jì)劃、預(yù)算、項(xiàng)目定義做必要調(diào)整 透過溝通管道與隊(duì)員及有關(guān)人士告知處理狀態(tài),外控難題管理技巧,盡快處理以降低影響 項(xiàng)目經(jīng)理或責(zé)任人必須負(fù)責(zé)尋求解決到底 難以解決常是因?yàn)殡y得到允許或難做取舍 延遲解決可能造成比找更好方案更大損失 根除原因，而不只解決現(xiàn)象 鼓勵(lì)隊(duì)員提出難題時(shí)，也提出個(gè)人解決建議,外控難題管理技巧,按程序處理，盡早讓客戶參與 設(shè)法將非常大的難題分割 難題常接踵而至，如相關(guān)，先解決看似禍根的；如不相關(guān)，則先解決負(fù)面影響大的,分析難題的技巧,魚骨圖分析法 以箭頭畫出不同類別原因 思維沖擊創(chuàng)出許多原因 找出或投票選出最可能的原因 禍根

29、分析法 一直問“為什么” Pareto法 統(tǒng)計(jì)發(fā)生次數(shù)用以決定順序,5。范圍管理,范圍,描述項(xiàng)目疆界 定義項(xiàng)目將交付什么，不交付什么 大項(xiàng)目，范圍還定義所有受影響的組織、交易、資料形態(tài)等,范圍管理,項(xiàng)目失敗的兩大原因： 沒有作好范圍管理 沒有作好項(xiàng)目定義 就算項(xiàng)目經(jīng)理做好了項(xiàng)目定義，難的是“把項(xiàng)目管成那個(gè)范圍”,范圍管理,如果項(xiàng)目定義沒作好，絕對(duì)無法作好范圍管理 如果項(xiàng)目定義模糊，或需要再解釋，客戶會(huì)認(rèn)為“改變”在范圍內(nèi)，項(xiàng)目經(jīng)理很難拒絕 范圍管理意在“保護(hù)”現(xiàn)有經(jīng)大家同意的項(xiàng)目定義,范圍管理,通常項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為范圍管理就是對(duì)客戶說“不” 有效的范圍管理是讓項(xiàng)目保障人說“不”,范圍管理的程序,鼓

30、勵(lì)任何對(duì)項(xiàng)目有關(guān)人員書面提出可能需要的、潛在的范圍變動(dòng) 項(xiàng)目經(jīng)理列入正式范圍變動(dòng)記錄 派隊(duì)員研究“調(diào)查變動(dòng)所需時(shí)間” 如果所需時(shí)間會(huì)耽誤原定時(shí)間表，則這調(diào)查必須先由項(xiàng)目保障人核準(zhǔn) 如果項(xiàng)目保障人不準(zhǔn)，則記錄、結(jié)案,范圍管理的程序,如果“調(diào)查變動(dòng)所需時(shí)間”不超過WBS基準(zhǔn)，且項(xiàng)目仍可在原定成本、工作量、工期內(nèi)完成，則項(xiàng)目經(jīng)理即可以核準(zhǔn) 如果項(xiàng)目經(jīng)理不準(zhǔn)，則呈給項(xiàng)目保障人審核，依第4點(diǎn)處理 記錄解決方案或方向列入記錄 對(duì)工作計(jì)劃、預(yù)算、項(xiàng)目定義做必要調(diào)整 透過溝通管道與隊(duì)員及有關(guān)人士告知處理狀態(tài),定義范圍,如果不清楚要交付什么，不知項(xiàng)目的界限，則根本無機(jī)會(huì)成功 范圍管理是項(xiàng)目管理中最重要的一步 定

31、義越多方面越好,定義范圍,應(yīng)交付的成果與不在內(nèi)的舉例（企業(yè)需求、現(xiàn)狀評(píng)估） 在內(nèi)的與不在內(nèi)的，各程序的主要生命周期（分析、設(shè)計(jì)、測(cè)試） 在內(nèi)的與不在內(nèi)的資料種類（財(cái)務(wù)、銷售、員工）,定義范圍,在內(nèi)的與不在內(nèi)的資料來源或資料庫(kù)（帳務(wù)、會(huì)計(jì)、薪資） 在內(nèi)的與不在內(nèi)的組織（人力資源部、制造商、供應(yīng)商） 在內(nèi)的與不在內(nèi)的主要功能（決策支持、資料錄入、管理報(bào)表）,定義范圍,項(xiàng)目得到資金時(shí)，必有一些定義了的目標(biāo)、成果 從項(xiàng)目保障人處尋求資料 定義“在內(nèi)的”然后從最相關(guān)的定義“不在內(nèi)的” 定義受影響的、需要的、允許的。,范圍管理的技巧,累積小變動(dòng)，一起提出 項(xiàng)目經(jīng)理來決定小的范圍變動(dòng)要求 不可用備用估算的資

32、源來應(yīng)允范圍變動(dòng) 適時(shí)凍結(jié)范圍變動(dòng)的請(qǐng)求 是項(xiàng)目保障人核準(zhǔn)而不是客戶核準(zhǔn),范圍管理的技巧,老答應(yīng)客戶范圍變動(dòng)要求并不是“注重客戶” 項(xiàng)目保障人對(duì)說“不”通常沒有問題 范圍管理，人人有責(zé)，杜絕徇私 可以設(shè)立范圍變動(dòng)管理中心,6。溝通管理,什么是溝通,讓對(duì)方明白自己的意思 讓自己明白對(duì)方的意思 確定對(duì)方明白自己，并達(dá)到自己設(shè)定的目的 確定自己明白對(duì)方，并充分明白對(duì)方設(shè)定的目的,溝通的重要,溝通不良造成期望不同 產(chǎn)生矛盾常由于溝通不足，而非事件本身 所有項(xiàng)目溝通都要了解進(jìn)度、狀態(tài) 項(xiàng)目狀態(tài)溝通以進(jìn)度會(huì)議、進(jìn)度報(bào)告為主,溝通管理的程序,進(jìn)度會(huì)議： 客戶應(yīng)派代表出席 采用標(biāo)準(zhǔn)會(huì)議議程 是交換進(jìn)度狀態(tài)情報(bào)

33、 不是解決問題的地方 每星期或兩星期依次 每次不超過一小時(shí),溝通管理的程序,進(jìn)度狀態(tài)報(bào)告： 每月項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)送進(jìn)度狀態(tài)報(bào)告給客戶及相關(guān)人士 內(nèi)容應(yīng)包括財(cái)務(wù)現(xiàn)狀 隊(duì)員應(yīng)每周或每雙周交項(xiàng)目經(jīng)理狀態(tài)報(bào)告 通常星期一、二開進(jìn)度會(huì)，星期五上午交狀態(tài)報(bào)告,溝通計(jì)劃種類,公司或法律規(guī)定的： 進(jìn)度狀態(tài)報(bào)告 進(jìn)度狀態(tài)語(yǔ)音信箱式報(bào)告 進(jìn)度狀態(tài)會(huì)議 項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)會(huì)議 財(cái)務(wù)報(bào)表 政府要求的各種報(bào)表,溝通計(jì)劃種類,參考消息： 說明會(huì) 自由索取的項(xiàng)目說明資料 網(wǎng)上的項(xiàng)目說明資料,溝通計(jì)劃種類,市場(chǎng)公關(guān)式的溝通： 項(xiàng)目新聞信 與重要相關(guān)人士的一對(duì)一會(huì)議 路演式的說明會(huì) 比賽節(jié)目、倒數(shù)計(jì)時(shí) 慶?；顒?dòng),為項(xiàng)目打出名聲,創(chuàng)造項(xiàng)目

34、品牌形象： 為項(xiàng)目取正面的響亮的名稱 設(shè)計(jì)、創(chuàng)造一個(gè)“商標(biāo)”圖案 將名稱、圖案以紀(jì)念品方式推廣 面對(duì)面、一對(duì)一的會(huì)議 午餐會(huì)、廣告辭、客戶答謝。,溝通管理技巧,進(jìn)度狀態(tài)會(huì)議要切題，討論狀態(tài)、外控難題、范圍、風(fēng)險(xiǎn) 會(huì)議的重要目的是 肯定個(gè)人、團(tuán)隊(duì)成果 表?yè)P(yáng)特殊貢獻(xiàn) 維護(hù)紀(jì)律 讓隊(duì)員互相了解現(xiàn)況 不是解決問題的地方,掌握項(xiàng)目狀態(tài)會(huì)議要素,有議程，事先發(fā)給參會(huì)人員 有主席、召集人 事先通知參會(huì)人員需要帶到的資料或準(zhǔn)備 只邀請(qǐng)有關(guān)人員 準(zhǔn)時(shí)開始、結(jié)束,掌握項(xiàng)目狀態(tài)會(huì)議要素,主持人明確說明開會(huì)目的及期望結(jié)果 依照議程，注意時(shí)間控制，不要遺漏 有會(huì)議記錄 結(jié)束前，總結(jié)所有任務(wù)分派，包括內(nèi)容、負(fù)責(zé)人、期限,

35、溝通管理技巧,使用標(biāo)準(zhǔn)格式報(bào)表、標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間表 進(jìn)度狀態(tài)報(bào)告，報(bào)告期間內(nèi)發(fā)生的： 根據(jù)工作計(jì)劃完成的成績(jī) 說明該完成而未完成工作的原因 遭遇的困難、影響及對(duì)應(yīng)措施 變更范圍的要求、新證實(shí)的風(fēng)險(xiǎn) 其他對(duì)讀者有用的資料、訊息 不要煩瑣、冗長(zhǎng),溝通管理技巧,使用附件說明細(xì)節(jié)，只發(fā)給有興趣的人 越向高層報(bào)告，越少細(xì)節(jié) 項(xiàng)目經(jīng)理綜合隊(duì)員報(bào)告，提出概要 選用最佳中介工具 創(chuàng)造鼓勵(lì)報(bào)告真實(shí)狀態(tài)的環(huán)境,溝通管理技巧,使用狀態(tài)指示警示符號(hào) 管理溝通就是管理期望 明定完成溝通的期限日 選造項(xiàng)目品牌,管理期望技巧,建立共識(shí) 管理范圍變動(dòng) 照共識(shí)的期望交付成果 主動(dòng)、防范未然的溝通 避免“意外”出現(xiàn) 情愿先告訴客戶，不要

36、客戶先告訴你,管理期望技巧,定期檢討表現(xiàn) 必要時(shí)，調(diào)整期望，重新建立共識(shí) 與客戶一起檢查，確定完成所有期望事項(xiàng)，協(xié)商解決不能按期作到的事項(xiàng),7。風(fēng)險(xiǎn)管理,風(fēng)險(xiǎn)定義,將來的條件或環(huán)境下，可能存在外控的，如果發(fā)生了，會(huì)對(duì)項(xiàng)目有不利影響的難題 是潛在的、將來的、尚未發(fā)生的 風(fēng)險(xiǎn)管理是防止?jié)撛陔y題發(fā)生的藝術(shù)，目的是增加項(xiàng)目的成功率,風(fēng)險(xiǎn)管理的程序,在定義項(xiàng)目時(shí)，就做風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 對(duì)每項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)加上發(fā)生等級(jí) 分為高、中、低 依影響的嚴(yán)重性及發(fā)生的可能性綜合判定 發(fā)生的可能性又分極可能、可能、和不大可能,風(fēng)險(xiǎn)管理的程序,風(fēng)險(xiǎn)管理的程序,為每一項(xiàng)高等級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)，制定一個(gè)防范計(jì)劃 列出防范步驟、責(zé)任人、完成日、和定期檢

37、查日 對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的五種反應(yīng)： 不理、監(jiān)視、避免、轉(zhuǎn)移至第三者、減低風(fēng)險(xiǎn),風(fēng)險(xiǎn)管理的程序,為每一項(xiàng)中等級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)，檢討是否需要制定一個(gè)防范計(jì)劃 為每一項(xiàng)低等級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)，檢討是否該將其改成“假設(shè)” 將防范計(jì)劃內(nèi)的活動(dòng)列入項(xiàng)目工作計(jì)劃，并密切監(jiān)督,風(fēng)險(xiǎn)管理的程序,項(xiàng)目經(jīng)理必須監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)防范計(jì)劃，確定計(jì)劃被執(zhí)行而且成功，如果效果不佳，應(yīng)立即加上新的防范計(jì)劃 項(xiàng)目經(jīng)理必須定期就現(xiàn)有狀況重新評(píng)判風(fēng)險(xiǎn)，加以修正,假設(shè),假設(shè)基本上是極低的風(fēng)險(xiǎn) “要求的資源會(huì)在需要時(shí)到位”是假設(shè)但 有風(fēng)險(xiǎn) 容易被推翻的假設(shè)應(yīng)被列為風(fēng)險(xiǎn) 低可能、負(fù)面影響的事項(xiàng)為假設(shè)；高可能、正面影響的，也是假設(shè) 事項(xiàng)沒有“不定性”，則為事實(shí)或空想,風(fēng)險(xiǎn)管

38、理,客戶并不期望“零風(fēng)險(xiǎn)” 風(fēng)險(xiǎn)不可怕，是項(xiàng)目的天性 風(fēng)險(xiǎn)與原因及后果有別，例： 在全國(guó)各分支機(jī)構(gòu)一同安裝升級(jí) 全國(guó)一同安裝？ 有些地方不需要？不喜歡？ 不能按時(shí)完成？ 有些地方失敗？,風(fēng)險(xiǎn)管理,為“未知風(fēng)險(xiǎn)”列預(yù)算 5% “已知風(fēng)險(xiǎn)”的管理費(fèi)用應(yīng)列入原始預(yù)算內(nèi) 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是全體的責(zé)任 檢測(cè)風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策成本孰大,風(fēng)險(xiǎn)管理,風(fēng)險(xiǎn)管理失敗時(shí)可用的借口： 事先準(zhǔn)備替罪羔羊 說明自己忙于追求成果，無心之過，尋求寬恕 證明自己不是算命的，無從預(yù)測(cè) 裝作輕松：“麻煩總是會(huì)發(fā)生的，沒啥好愁的”,風(fēng)險(xiǎn)因素,如果項(xiàng)目落入“高風(fēng)險(xiǎn)”群，不代表項(xiàng)目會(huì)失敗 你必須有防范計(jì)劃 風(fēng)險(xiǎn)因素只是參考，經(jīng)驗(yàn)可以降低風(fēng)險(xiǎn) 個(gè)別公

39、司應(yīng)累積過去風(fēng)險(xiǎn)因素，提供給所有項(xiàng)目經(jīng)理參考,8。文檔管理 （略）,9。質(zhì)量管理,質(zhì)量,質(zhì)量最終有客戶定義，代表交付成果與客戶需求、期望的接近度 最好的、無缺點(diǎn)的并不代表好質(zhì)量 質(zhì)量管理是一種程序，是過程，是心態(tài) 質(zhì)量管理是盡早發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤、缺點(diǎn)以避免更大損失，生產(chǎn)時(shí)，不是“后”,質(zhì)量控制,去檢測(cè)生產(chǎn)中交付成果是否在客戶可接受的范圍內(nèi)的行動(dòng) 是持續(xù)的努力 由全體隊(duì)員及項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé),質(zhì)量確保,關(guān)心產(chǎn)生交付成果的程序是否合格 與產(chǎn)品無直接關(guān)系 質(zhì)量確保，才能較好地控制質(zhì)量 項(xiàng)目經(jīng)理、客戶、第三方負(fù)責(zé)考核,質(zhì)量管理的程序,制定質(zhì)量管理計(jì)劃，定義應(yīng)交付成果的完整及正確的標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量控制的行動(dòng)、質(zhì)量確保的實(shí)施程序，證明、驗(yàn)證方法 記錄所有活