高級(jí)財(cái)務(wù)管理輔導(dǎo).ppt

1、高級(jí)財(cái)務(wù)管理輔導(dǎo)課,主講人：萬華星,高級(jí)財(cái)務(wù)管理一書的基本思路,本書以多級(jí)法人治理結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)為基本范疇，研究的主要是由總部（母公司或集團(tuán)公司）最高決策層站在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策層面，對企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)活動(dòng)所實(shí)施的整體性的戰(zhàn)略規(guī)劃、政策指引、制度規(guī)范與決策督導(dǎo)， 而不直接涉及各種日常 性的、瑣碎的、技術(shù)操 作性的財(cái)務(wù)管理事宜。,較之?？齐A段的企業(yè)財(cái)務(wù)管理有四點(diǎn)主要差異：,（1）研究范疇： 高級(jí)財(cái)務(wù)管理基點(diǎn)于多級(jí)（個(gè)）法人的聯(lián)合體企業(yè)集團(tuán)；企業(yè)財(cái)務(wù)管理則囿于單一法人制企業(yè)。 （2）研究層面： 高級(jí)財(cái)務(wù)管理著眼于一體化的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)政策指引與基本財(cái)務(wù)制度規(guī)范；企業(yè)財(cái)務(wù)管理則著眼于具,體財(cái)務(wù)活動(dòng)的

2、日常性的技術(shù)操作事宜。 （3）管理主體： 高級(jí)財(cái)務(wù)管理的行為主體定位于集團(tuán)總部最高決策層；企業(yè)財(cái)務(wù)管理的行為主體則定位于企業(yè)的財(cái)務(wù)部門。 （4）高級(jí)財(cái)務(wù)管理研究的是企業(yè)財(cái)務(wù)管理內(nèi)容之外的一些特殊財(cái)務(wù)事項(xiàng)，彼此間完全是兩個(gè)不同的財(cái)務(wù)管理層面。,企業(yè)集團(tuán)的認(rèn)識(shí),企業(yè)集團(tuán)本身并不是法人，亦即不具備法人資格以及相應(yīng)的民事權(quán)，而是由多個(gè)法人構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)合體。在這個(gè)聯(lián)合體中，除分公司外，子公司及其他成員企業(yè)同母公司一樣，各具獨(dú)立的法人資格及相應(yīng)的民事權(quán)利。其中母公司是企業(yè)集團(tuán)的管理總部，可以代表集團(tuán)整體的名義對內(nèi)行使管理權(quán)，對外行使外交權(quán)。子公司與其他成員企業(yè)只能以自身的名義行使對內(nèi)對外法人權(quán)。,第一章

3、高級(jí)財(cái)務(wù)管理概述,一、企業(yè)集團(tuán)的本質(zhì)與特征 （一）企業(yè)集團(tuán)本質(zhì)與形式的差異 集團(tuán)組建的宗旨：實(shí)現(xiàn)資源一體化整合效應(yīng)與管理協(xié)同效應(yīng)，并借此確立集團(tuán)整體的市場競爭優(yōu)勢。 （二）多級(jí)法人制的企業(yè)集團(tuán)組織形式并未違背民法的基本通則,各層階成員企業(yè)同母公司一樣，擁有著彼此平等的法人地位與權(quán)利，即體現(xiàn)相互獨(dú)立的社會(huì)化人格。 企業(yè)集團(tuán)的多級(jí)法人制并未違反民法的基本通則，而只是在一個(gè)特定的法人聯(lián)合體的系統(tǒng)框架下進(jìn)行了權(quán)利與地位的整合重組。這是辯證法的規(guī)律的所在。 （三）本質(zhì)意義上的企業(yè)集團(tuán)需具備的基本特征 1企業(yè)集團(tuán)最大的優(yōu)勢體現(xiàn)為資源的聚集整合性與管理的協(xié)同性以及由此復(fù)合而生成的集團(tuán)整體的競爭優(yōu)勢。,2要達(dá)

4、成資源整合與管理協(xié)同效應(yīng)，母公司、子公司以及其他各成員企業(yè)彼此間必須遵循集團(tuán)一體化的統(tǒng)一“規(guī)范”實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)有序性運(yùn)行； 3要使這種統(tǒng)一“規(guī)范”為各層階成員企業(yè)自覺而能動(dòng)地遵循，就必須使所確立的規(guī)范既有利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化目標(biāo)，同時(shí)也有利于實(shí)現(xiàn)成員企業(yè)個(gè)體利益最大化目標(biāo)。 4為了達(dá)成上述目的，作為管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮主導(dǎo)功能。,二、企業(yè)集團(tuán)成功的基礎(chǔ)保障 一個(gè)企業(yè)集團(tuán)的成敗，最基礎(chǔ)的因素在于能否確立起兩條交互融合的生命線：具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線與高效率的管理控制線。 三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的基本特征 較之單一法人制企業(yè)，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特征衍生于集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的多級(jí)法人制。,（一

5、）財(cái)務(wù)管理主體： 在財(cái)務(wù)管理主體上，企業(yè)集團(tuán)呈現(xiàn)為一元中心下的多層級(jí)復(fù)合結(jié)構(gòu)特征。 （二）財(cái)務(wù)管理目標(biāo)： 在財(cái)務(wù)管理目標(biāo)上，企業(yè)集團(tuán)呈現(xiàn)為成員企業(yè)個(gè)體財(cái)務(wù)目標(biāo)對集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性。 （三）財(cái)務(wù)管理客體（對象）： 在財(cái)務(wù)管理對象上，企業(yè)集團(tuán)體現(xiàn)為多級(jí)理財(cái)主體各自資金運(yùn)動(dòng)系統(tǒng)的一體化復(fù)合結(jié)構(gòu)特征。,（四）財(cái)務(wù)管理方式： 在財(cái)務(wù)管理方式上，企業(yè)集團(tuán)體現(xiàn)為高度的全面預(yù)算性。,第二章 企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)與財(cái)務(wù)管理體制,第一講 企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu) 一、公司治理結(jié)構(gòu)基本理論 （一）兩權(quán)分離基礎(chǔ)上的委托代理制 兩權(quán)分離基礎(chǔ)上的委托代理制是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容之一。 （二）公司治理的基本點(diǎn) 最大限度

6、地實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值或股東資本保值增值目標(biāo)是公司治理的最終目的。,公司治理的基本點(diǎn)就是圍繞著利益中心所進(jìn)行的權(quán)責(zé)利安排。 人力資源的積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感源自于實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值最大化目標(biāo)的追求。 （三）公司治理結(jié)構(gòu)的涵義 所謂公司治理結(jié)構(gòu)，就是指一組聯(lián)結(jié)并規(guī)范公司財(cái)務(wù)資本所有者（股東及股東大會(huì)）、董事會(huì)（股東大會(huì)的常設(shè)權(quán)力機(jī)構(gòu)）、經(jīng)營者（委托代理契約的受托方）、亞層次的經(jīng)營者、員工以及其他利益相關(guān)者（債權(quán)人、顧客、供應(yīng)商、政府或社會(huì)）彼此間權(quán)、責(zé)、利關(guān)系的制度安排,包括產(chǎn)權(quán)制度、決策與督導(dǎo)機(jī)制、激勵(lì)制度、組織結(jié)構(gòu)、董事問責(zé)制度等基本內(nèi)容。,二、企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的核心問題 （一）股權(quán)控制結(jié)構(gòu) 在以資本為紐

7、帶的母子公司制的企業(yè)集團(tuán)里，控制權(quán)研究的實(shí)質(zhì)是產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)或曰股權(quán)結(jié)構(gòu)。 在有關(guān)股權(quán)配置方面，母公司面臨著一個(gè)兩難的選擇：充分發(fā)揮資本杠桿效應(yīng)與確保對子公司的有效控制。 在具體的把握上，需要結(jié)合下列因素進(jìn)行：,1子公司的重要程度即在集團(tuán)中的戰(zhàn)略定位。 2股本規(guī)模與股權(quán)集中程度。 3市場效率或曰治理效率。 （二）集權(quán)與分權(quán)管理體制 “權(quán)”與“利”歷來是企業(yè)集團(tuán)及其成員企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)，其中“權(quán)”又是“利”的保障。圍繞這一中心問題是采取集權(quán)管理體制還是分權(quán)管理體制更是企業(yè)集團(tuán)管理所面臨的最大難題。,1“權(quán)”的含義及其層次結(jié)構(gòu)。 管理體制中的“權(quán)”主要是指決策管理權(quán)，包括生產(chǎn)權(quán)、經(jīng)營權(quán)（供應(yīng)與銷售）、財(cái)務(wù)

8、權(quán)（融資、投資、收益分配）及人事權(quán)等。 2集權(quán)與分權(quán)的本質(zhì)。 對于企業(yè)集團(tuán)集權(quán)或分權(quán)的討論，只是囿于第三、四、五等權(quán)力層次，而非針對權(quán)力結(jié)構(gòu)的所有層面。 3集權(quán)與分權(quán)管理體制比較。,隨著集權(quán)程度的提高，集權(quán)管理的復(fù)合優(yōu)勢可能會(huì)不斷強(qiáng)化，但各層次成員企業(yè)或組織機(jī)構(gòu)的積極創(chuàng)造性與應(yīng)變能力卻可能在不斷削弱。 隨著權(quán)利的分散，一個(gè)新的問題產(chǎn)生了：集團(tuán)管理目標(biāo)換位問題。 集權(quán)制與分權(quán)制其實(shí)各有利弊，而無絕對的優(yōu)劣高下之分。 4集權(quán)與分權(quán)管理體制選擇。 根據(jù)不同類型、發(fā)展的不同階段以及不同階段的戰(zhàn)略目標(biāo)取向等因素，對集權(quán)與分權(quán)的選擇也不同。,（三）組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)主要有直線制、職能制、直線職能

9、制、事業(yè)部制、矩陣制、多維制等六種主要模式，不同的模式各有利弊，并適用于不同的企業(yè)集團(tuán)。 （四）董事會(huì)的職能（權(quán)責(zé)） 決策母公司發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策與其他重大事宜，并督導(dǎo)母公司經(jīng)營者履行受托責(zé)任；決策集團(tuán)整體及子公司的發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策及其它重大事宜，督導(dǎo)子公司貫徹總部戰(zhàn)略與政策，實(shí)施資本保值與增值目標(biāo)。,（五）監(jiān)事會(huì)的職能（權(quán)責(zé)） 通常有兩種模式：一種是將監(jiān)事會(huì)置于股東大會(huì)領(lǐng)導(dǎo)之下，這是我國目前普遍采用的方式；另一種是監(jiān)事會(huì)完全獨(dú)立于股東大會(huì)，而直接對中小股東及其他各方面的利益相關(guān)者負(fù)責(zé)。從實(shí)際效果而言，中國的企業(yè)集團(tuán)應(yīng)考慮對第二種模式的選擇。 （六）董事問責(zé)制度,第二講 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制

10、 一、財(cái)務(wù)管理體制的涵義與特征 （一）財(cái)務(wù)管理體制的含義 財(cái)務(wù)管理體制是企業(yè)管理當(dāng)局或集團(tuán)總部為界定各方面財(cái)務(wù)管理的責(zé)權(quán)利關(guān)系，規(guī)范理財(cái)行為所確立的基本制度，簡稱財(cái)務(wù)體制，包括財(cái)務(wù)組織制度、財(cái)務(wù)決策制度、財(cái)務(wù)控制制度三個(gè)主要方面。 （二）財(cái)務(wù)管理體制的基本特征 1在研究的范疇上，財(cái)務(wù)體制主要限于財(cái)務(wù)管理方面，而集團(tuán)管理體制所研究的內(nèi)容不僅包括財(cái)務(wù)管理方面，還包括經(jīng)營管理以及總務(wù)、人士管理等。,2在管理目標(biāo)上，集團(tuán)管理體制旨在通過各方面責(zé)權(quán)利關(guān)系的合理界定與有效處理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體價(jià)值最大化。 3管理體制上的集權(quán)抑或分權(quán)更多的是基于發(fā)展戰(zhàn)略的考慮，而財(cái)務(wù)管理上集權(quán)與分權(quán)除了要考慮考慮戰(zhàn)略需要外，還

11、必須充分考慮控制問題。 4如果總部或其核心企業(yè)擁有強(qiáng)大的核心產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢、市場網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢、技術(shù)信息優(yōu)勢及其復(fù)合優(yōu)勢，且上述優(yōu)勢足以吸引各成員企業(yè)對其產(chǎn)生高度的依附性，即便相互間沒有產(chǎn)權(quán)控制關(guān)系，總部也完全可以在經(jīng)營上實(shí)施集權(quán)決策體制。,5由于成員企業(yè)空間跨度較大，且面臨著復(fù)雜瞬變、彼此差異的市場環(huán)境于不同的市場進(jìn)入壁壘，因此，為了激發(fā)成員企業(yè)的積極性與創(chuàng)造性，增強(qiáng)對市場的應(yīng)變能力，及時(shí)把握市場商機(jī)，經(jīng)營上將會(huì)越來越傾向于一體化戰(zhàn)略下的分權(quán)制；相反，在財(cái)務(wù)上則將更多地趨向于一體化的集權(quán)體制。 （三）財(cái)務(wù)管理體制趨于集權(quán)化的原因 二、財(cái)務(wù)管理體制設(shè)計(jì)的原則 （一）母子公司間關(guān)系的處理必須以產(chǎn)權(quán)制度安排為

12、基本依據(jù),（二）充分體現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的戰(zhàn)略思想 （三）適應(yīng)集團(tuán)不同的組織結(jié)構(gòu) 三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織與決策制度 財(cái)務(wù)組織與決策制度所要解決的問題主要包括：財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)設(shè)置、財(cái)務(wù)人員配備、財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)與財(cái)務(wù)人員的職能定位與權(quán)限劃分、財(cái)務(wù)決策的程序安排等。 （一）母公司董事會(huì)及其財(cái)務(wù)權(quán)限 就財(cái)務(wù)方面而言，董事會(huì)的職能與權(quán)責(zé)主要定位于如下幾個(gè)方面：,1財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策（投資政策、融資政策、收益分配政策等）制定權(quán)、調(diào)整變更權(quán)、解釋權(quán)、督導(dǎo)實(shí)施權(quán)； 2財(cái)務(wù)管理體制、財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)選擇、設(shè)置與調(diào)整變更權(quán)，以及總部與子公司企業(yè)高層財(cái)務(wù)管理人員的聘任、委派、解職權(quán)； 3對母公司戰(zhàn)略目標(biāo)與控股權(quán)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在重大

13、影響的財(cái)務(wù)活動(dòng)的決策權(quán)以及非常例外財(cái)務(wù)事項(xiàng)的處置權(quán)。,（二）集團(tuán)財(cái)務(wù)總部及其職責(zé)權(quán)限 集團(tuán)財(cái)務(wù)總部通常就是母公司財(cái)務(wù)部，它是集團(tuán)日常財(cái)務(wù)管理的直接發(fā)動(dòng)者、組織領(lǐng)導(dǎo)者與最高負(fù)責(zé)者。 母公司財(cái)務(wù)部本身并不具有法人地位，而是母公司的職能部門。 1為母公司董事會(huì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策、基本財(cái)務(wù)制度（財(cái)務(wù)組織制度、財(cái)務(wù)決策制度、預(yù)算責(zé)任制度、財(cái)務(wù)高層人員委派制度、經(jīng)營者激勵(lì)制度等）、重大融投資及分配方案的制定、決策提供信息支持，發(fā)揮咨詢參謀作用。在接受母公司董事會(huì)授權(quán)的情況下，可能會(huì)直接參與上述過程；,2在母公司董事會(huì)的直接監(jiān)督下，在集團(tuán)整體范圍內(nèi)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策的組織與實(shí)施工作，并對組織與實(shí)施的效果

14、負(fù)責(zé)； 3作為母公司總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)下的財(cái)務(wù)職能部門，必須從財(cái)務(wù)角度協(xié)助總經(jīng)理高效率地完成受托責(zé)任目標(biāo)，其中一項(xiàng)重要的工作就是實(shí)施責(zé)任預(yù)算控制，并在預(yù)算管理委員會(huì)中發(fā)揮突出作用，處于預(yù)算控制體系的樞紐地位；,4為了保障母公司董事會(huì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策的有效實(shí)施以及總經(jīng)理受托責(zé)任目標(biāo)的順利完成，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略預(yù)算的編制、實(shí)施與監(jiān)控； 5規(guī)劃集團(tuán)的最佳資本結(jié)構(gòu)，做到既能確保母公司對子公司的控制權(quán)，又能滿足證實(shí)施戰(zhàn)略預(yù)算對資本的需要，并規(guī)劃其資本來源渠道； 6協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)外部各利益相關(guān)者間的財(cái)務(wù)關(guān)系；,7檢查、監(jiān)督各級(jí)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策、基本財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)預(yù)算等的貫徹實(shí)施情況，同時(shí)建立績效衡量的標(biāo)準(zhǔn)化

15、制度并實(shí)施業(yè)績考核，最后需要將檢查與考核的結(jié)果于母公司總經(jīng)理，并通過總經(jīng)理提交董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)； 8強(qiáng)化財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)測與危機(jī)預(yù)警功能，建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測與危機(jī)預(yù)警體系。 （三）財(cái)務(wù)結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司及其職責(zé)權(quán)限,1財(cái)務(wù)結(jié)算中心。 財(cái)務(wù)結(jié)算中心企業(yè)集團(tuán)母公司設(shè)置的、專司母公司（及其分公司）、子公司及其他成員企業(yè)現(xiàn)金收付及往來業(yè)務(wù)款項(xiàng)結(jié)算的財(cái)務(wù)職能機(jī)構(gòu)。 設(shè)置財(cái)務(wù)結(jié)算中心的目的首先在于強(qiáng)化總部對集團(tuán)現(xiàn)金/資金的控制，并通過有效的控制謀求財(cái)務(wù)資源的聚合協(xié)同效應(yīng)。 （1）財(cái)務(wù)結(jié)算中心通過引入銀行的結(jié)算、信貸、調(diào)控職能，對集團(tuán)內(nèi)部各單位的現(xiàn)金/資金實(shí)施中介服務(wù)、運(yùn)營監(jiān)控、效果考核與信息反饋。,（2）財(cái)務(wù)結(jié)算

16、中心集商業(yè)銀行金融管理與企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理于一身。 （3）財(cái)務(wù)結(jié)算中心在集團(tuán)內(nèi)部發(fā)揮著資金信貸中心、資金監(jiān)控中心、資金結(jié)算中心和資金信息中心的多項(xiàng)職能。 2財(cái)務(wù)公司。 較之財(cái)務(wù)結(jié)算中心，財(cái)務(wù)公司存在三個(gè)主要區(qū)別： （1）財(cái)務(wù)公司具有獨(dú)立的法人實(shí)體地位，在母公司控股的情況下，財(cái)務(wù)公司相當(dāng)于一個(gè)子公司。,（2）財(cái)務(wù)公司除了具有財(cái)務(wù)結(jié)算中心的基本職能外，還具有對外融、投資的職能（在法律沒有特別限制的前提下）； （3）在集權(quán)財(cái)務(wù)體制下，財(cái)務(wù)公司在行政與業(yè)務(wù)上接受母公司財(cái)務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)，但二者不是一種隸屬關(guān)系。 （四）子公司財(cái)務(wù)部及其職責(zé)權(quán)限 無論子公司財(cái)務(wù)部是否單獨(dú)設(shè)置，有兩點(diǎn)是必須明確的，一是必須遵循或維

17、護(hù)子公司作為獨(dú)立法人的權(quán)利與地位，特別是財(cái)務(wù)方面的合法權(quán)益；二是子公司必須遵循總部的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策，將子公司自身的財(cái)務(wù)活動(dòng)納入集團(tuán)的財(cái)務(wù)一體化范疇。,（五）事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)及其職責(zé)權(quán)限 事業(yè)部財(cái)務(wù)是強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制的核心部門，在財(cái)務(wù)職責(zé)權(quán)限方面，主要包括如下方面： 1負(fù)責(zé)事業(yè)部戰(zhàn)略預(yù)算的編制、上報(bào)與組織實(shí)施； 2貫徹執(zhí)行集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策； 3實(shí)施對事業(yè)部下屬子公司或工廠等的財(cái)務(wù)運(yùn)作過程的控制；,4依據(jù)總部也級(jí)衡量標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)化對子公司、工廠等的管理績效考核； 5規(guī)劃與調(diào)控事業(yè)部范圍內(nèi)閣子公司或工廠之間的資金配置等。 四、財(cái)務(wù)控制制度 （一）財(cái)務(wù)控制目標(biāo)定位或宗旨 實(shí)施財(cái)務(wù)控制的宗

18、旨首先是為了更好地發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的功能效應(yīng)，決不應(yīng)純粹地為了控制而控制。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制制度與控制措施有效與否，判斷的基本標(biāo)準(zhǔn)就是：是否有助于成員企業(yè)及其員工積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感的增強(qiáng)，并因此在集團(tuán)整體上帶來更高的財(cái)務(wù)資源配置效率。,（二）責(zé)任預(yù)算制度 戰(zhàn)略是目標(biāo)與方向，政策是推進(jìn)戰(zhàn)略貫徹實(shí)施的行為規(guī)范與判斷取向基準(zhǔn)，預(yù)算控制則是將戰(zhàn)略目標(biāo)與政策規(guī)范落實(shí)為具體的行動(dòng)方案，并使之實(shí)現(xiàn)的保障條件與基礎(chǔ)。 （三）財(cái)務(wù)報(bào)告制度 1財(cái)務(wù)信息質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 站在管理總部角度，支持其決策的信息必須具備兩個(gè)最基本的特征：有用性與重要性。,2財(cái)務(wù)信息報(bào)告標(biāo)準(zhǔn) 信息報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)主要分為兩種類型：絕對報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)與限制性報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)

19、。 3財(cái)務(wù)信息報(bào)告內(nèi)容結(jié)構(gòu) 4財(cái)務(wù)信息報(bào)告組織程序 （四）財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制 財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制是母公司為維護(hù)集團(tuán)整體利益，強(qiáng)化對子公司經(jīng)營管理活動(dòng)的財(cái)務(wù)控制與監(jiān)督，由母公司直接對子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，并納入母公司財(cái)務(wù)部門的人員編制實(shí)行統(tǒng)一管理與考核獎(jiǎng)罰。,通?？捎腥N類型：財(cái)務(wù)監(jiān)事委派制、財(cái)務(wù)主管委派制和財(cái)務(wù)監(jiān)理委派制。 要使財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度發(fā)揮應(yīng)有的功能效應(yīng)，事先必須對各種可能的問題作出估計(jì)，并采取相應(yīng)的先決對策或作出相應(yīng)的制度安排。,第三章 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,第一講 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)定位 一、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)定位的基本依據(jù) 作為一種支持性戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)定位必須依托企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)規(guī)劃。 所謂戰(zhàn)

20、略發(fā)展結(jié)構(gòu)是指管理總部或母公司為謀求競爭優(yōu)勢并實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值最大化目標(biāo)所確立的企業(yè)集團(tuán)資源配置與未來發(fā)展必須遵循的總體思路、基本方向與運(yùn)行軌跡。,二、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的基本類型： 多元化戰(zhàn)略與一元化（專業(yè)化）戰(zhàn)略。 三、多元化與一元化戰(zhàn)略比較 （一）多元化戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)誤區(qū) 1證券投資組合與投資經(jīng)營的多元化有著天壤之別 2投資者風(fēng)險(xiǎn)控制的杠桿自制機(jī)制，使得企業(yè)集團(tuán)代為分散風(fēng)險(xiǎn)的多元化策略變得多余 （二）專業(yè)化戰(zhàn)略的功能效應(yīng),1專業(yè)化是一種最具成效的發(fā)展戰(zhàn)略 2專業(yè)化也是一種風(fēng)險(xiǎn)最小的投資戰(zhàn)略 （三）多元化戰(zhàn)略與專業(yè)化戰(zhàn)略在集團(tuán)架構(gòu)下的協(xié)調(diào)統(tǒng)一 總結(jié)諸多成功的國際知名企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)，基本都是循著這樣一條發(fā)展軌

21、跡運(yùn)行的：,聚合資源優(yōu)勢培育生成核心能力確立并支持名牌的核心產(chǎn)業(yè)或主導(dǎo)產(chǎn)品謀取市場競爭優(yōu)勢增大資源聚合優(yōu)勢并強(qiáng)化與拓展核心能力在進(jìn)一步支持名牌的核心產(chǎn)業(yè)或主導(dǎo)產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，依托核心能力有效支持限度或滲透區(qū)域，自動(dòng)衍生出或拓展到新的關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品最終走出一條以競爭優(yōu)勢為目的，以核心能力為杠桿支撐點(diǎn)與衍生母體、以品牌優(yōu)勢為紐帶的核心產(chǎn)業(yè)或主導(dǎo)產(chǎn)品多樣化經(jīng)營的發(fā)展道路。,可見，國際知名企業(yè)集團(tuán)所實(shí)施的“多元化”（實(shí)質(zhì)為一元“核心編造”下頭組與經(jīng)營的多樣性）戰(zhàn)略，并非一種無序的產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品的隨意雜合，而是體現(xiàn)為一種核心能力有效支持下的投資延伸的高度秩序性。 第二講 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施策略 一、初創(chuàng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

22、（一）初創(chuàng)期經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)特征 初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)往往面臨著很大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),1企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)品產(chǎn)量規(guī)模不是很大，規(guī)模效益還沒有完全發(fā)揮出來，從而單位產(chǎn)品的成本與分擔(dān)的固定成本較高； 2初創(chuàng)期集團(tuán)沒有規(guī)模優(yōu)勢，市場缺乏對企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)品的認(rèn)知與了解除，從而其市場份額的確定缺乏依據(jù)與理性； 3在需要大規(guī)模擴(kuò)張時(shí)，同樣面臨著融資環(huán)境相對不利問題； 4企業(yè)集團(tuán)的核心能力還沒有完全培育成熟，因此核心產(chǎn)品不能為集團(tuán)提供大量的現(xiàn)金流；,5企業(yè)集團(tuán)的管理水平還沒有提升到一個(gè)較高的層次，因此管理的無序要求強(qiáng)化集權(quán)； 6企業(yè)集團(tuán)的未來發(fā)展沒有完整的規(guī)劃，戰(zhàn)略管理處于較低的層次，因此，投資項(xiàng)目的選擇有時(shí)顯得無序，甚至出現(xiàn)較大

23、的管理失誤和投資失?。坏鹊?。 （二）初創(chuàng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位 1權(quán)益資本型的籌資戰(zhàn)略 2一體化的投資戰(zhàn)略 3無股利政策,（三）初創(chuàng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的著眼點(diǎn) 1全方位落實(shí)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略意圖 2制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃，包括資本支出規(guī)劃、融資規(guī)劃、股利分配限制等 3財(cái)務(wù)管理以生產(chǎn)開發(fā)與市場為導(dǎo)向（全面支持謀求市場競爭地位） 二、發(fā)展期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 （一）發(fā)展期經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)特征 1投資沖動(dòng)、現(xiàn)金缺口大，資本不足矛盾依然突出,2大量固定資產(chǎn)投資與折舊費(fèi)用、賬面收益水平低、負(fù)債節(jié)稅效應(yīng)差 3投資盲目擴(kuò)張，可能造成很大財(cái)務(wù)損失或低效率、過度經(jīng)營等 （二）發(fā)展期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位 1相對穩(wěn)健的籌資戰(zhàn)略（負(fù)債融資非首選） 2適度分權(quán)的

24、投資戰(zhàn)略（總部集權(quán)重大項(xiàng)目決策、嚴(yán)格中小項(xiàng)目審批） 3投資所需資本采取集中供應(yīng)與自主籌措相結(jié)合,（三）發(fā)展期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的著眼點(diǎn) 1合理測定集團(tuán)增長速度，防范過度經(jīng)營 2多方籌措資金、彌補(bǔ)資本短缺（力爭上市發(fā)行股票、債券、銀行借款、二板上市利用風(fēng)險(xiǎn)投資） 3強(qiáng)化立項(xiàng)審批制度，合理投資規(guī)劃、嚴(yán)格項(xiàng)目法人負(fù)責(zé)人與項(xiàng)目責(zé)任人負(fù)責(zé)制 4強(qiáng)化信用管理、合理信用政策、加大收款力度,5有步驟地推進(jìn)資本運(yùn)營 三、成熟期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 （一）成熟期經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)特征 1市場增長潛力不大，產(chǎn)品均衡價(jià)格形成，競爭轉(zhuǎn)向成本效率 2賬款不斷收回，現(xiàn)金流入大，由于缺乏市場機(jī)會(huì)，新增項(xiàng)目少，現(xiàn)金流出需要少，形成較大現(xiàn)金凈流量 3

25、可資利用的融資機(jī)會(huì)與渠道多 4投資收益率高，賬面利潤大，負(fù)債杠桿效應(yīng)明顯,5股票市價(jià)或企業(yè)價(jià)值可能被高估 6股東報(bào)酬期望高 （二）成熟期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位 1激進(jìn)的籌資戰(zhàn)略（高負(fù)債、資本成本置換與資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化） 2不斷拓展未來新的市場空間的試探性的投資戰(zhàn)略（小規(guī)模試錯(cuò)式投資戰(zhàn)略） 3扎實(shí)的成本控制戰(zhàn)略 4高股利、現(xiàn)金性分配戰(zhàn)略 （三）成熟期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的著眼點(diǎn),1強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)創(chuàng)新冒險(xiǎn) 2規(guī)范制度，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測與危機(jī)預(yù)警，實(shí)現(xiàn)層次提高 四、調(diào)整期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 （一）調(diào)整期經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)特征 原有行業(yè)已成夕陽，需要進(jìn)行大幅度市場結(jié)構(gòu)與經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整，夕陽行業(yè)經(jīng)營減弱、風(fēng)險(xiǎn)??；新進(jìn)行業(yè)競爭加劇、風(fēng)險(xiǎn)大；財(cái)

26、務(wù)實(shí)力較為充裕 （二）調(diào)整期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位,1高負(fù)債籌資戰(zhàn)略 2一體化財(cái)務(wù)資源分配戰(zhàn)略 3高股利、現(xiàn)金性分配戰(zhàn)略 （三）調(diào)整期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的著眼點(diǎn) 1強(qiáng)化財(cái)務(wù)再集權(quán) 2進(jìn)退結(jié)合的投資策略 3調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu) 4強(qiáng)化新進(jìn)市場領(lǐng)域的財(cái)務(wù)可行性分析,第四章 企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制,一、預(yù)算控制的涵義與特征 （一）預(yù)算控制的含義 所謂預(yù)算控制或稱預(yù)算管理，就是將企業(yè)集團(tuán)的決策目標(biāo)及其資源配置規(guī)劃加以定量化并使之得以實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部管理活動(dòng)或過程。 （二）預(yù)算控制的特征,1風(fēng)險(xiǎn)自抗 2權(quán)力制衡 3以人為本 二、預(yù)算控制循環(huán) 預(yù)算控制循環(huán)是指從預(yù)算目標(biāo)擬定與預(yù)算編制、責(zé)任落實(shí)與推動(dòng)實(shí)施、業(yè)績報(bào)告與偏差診治、業(yè)績評(píng)價(jià)與責(zé)任辨

27、析、獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)到總結(jié)改進(jìn)的系統(tǒng)化過程。 （一）目標(biāo)擬定與預(yù)算編制。 （二）責(zé)任落實(shí)與推動(dòng)實(shí)施,（三）業(yè)績報(bào)告與偏差診治 （四）責(zé)任辨析與業(yè)績評(píng)價(jià) （五）獎(jiǎng)罰兌現(xiàn) （六）總結(jié)改進(jìn) 三、預(yù)算控制的指導(dǎo)思想 一個(gè)高效率的預(yù)算控制體系，必須遵循的基本指導(dǎo)思想是：以市場開拓為龍頭，以效率和效益為核心，以財(cái)務(wù)管理為樞紐，將企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營理財(cái)活動(dòng)全部納入嚴(yán)格的預(yù)算控制體系。包括兩層基本涵義：,（一）建立開放型的預(yù)算控制體系 （二）明確財(cái)務(wù)管理在預(yù)算控制體系中的樞紐地位 四、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算組織體制 （一）預(yù)算管理組織 1母公司董事會(huì) 2預(yù)算管理委員會(huì) （1）預(yù)算編制機(jī)構(gòu) （2）預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu) （3）預(yù)算協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu),（

28、4）預(yù)算信息反饋機(jī)構(gòu) （二）預(yù)算執(zhí)行組織 1預(yù)算執(zhí)行組織的責(zé)任體系 2預(yù)算執(zhí)行組織的利益協(xié)調(diào) 3預(yù)算編制的組織程序 五、資本預(yù)算 資本預(yù)算由資本投資預(yù)算與運(yùn)用資本預(yù)算兩個(gè)方面構(gòu)成，包括資本性決策項(xiàng)目的預(yù)計(jì)投資額與投資時(shí)間進(jìn)度安排、預(yù)計(jì)投資收益及收益時(shí)間分布、投資效果評(píng)價(jià)以及運(yùn)用資本數(shù)量、期限、結(jié)構(gòu)規(guī)劃等基本內(nèi)容。,第五章 企業(yè)集團(tuán)投資政策,一、投資領(lǐng)域 二、投資方式 三、投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是指管理總部對企業(yè)集團(tuán)系列化的主導(dǎo)產(chǎn)品規(guī)定的必須達(dá)到或具備的適應(yīng)市場競爭的基本功能與素質(zhì)（這里并不排除對非核心產(chǎn)品的質(zhì)量要求）。,四、投資財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn) 投資財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是管理總部基于謀求市場競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)企業(yè)

29、價(jià)值最大化與資本保值增值目標(biāo)而對投資回報(bào)所確立的必要水準(zhǔn)，是從價(jià)值角度決定投資項(xiàng)目可行與否的基本依據(jù)。 （一）投資收益的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn) 1投資收益數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)厘定的依據(jù) 在投資必要收益率的厘定上，有三個(gè)至關(guān)重要的因素必須考慮：市場競爭的客觀強(qiáng)制，即如何謀求市場競爭優(yōu)勢；實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化；股東對資本保值增值的期望。,2投資收益數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)體系 （二）投資收益的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 在投資收益質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的確定上，有兩個(gè)因素是必須考慮的：時(shí)間價(jià)值與現(xiàn)金流量。 總部對自身及其各曾界成員企業(yè)投資收益質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的把握，大致可以從這樣幾個(gè)方面來進(jìn)行： 1收益來源的穩(wěn)定可靠性 2收益的時(shí)間分布。 3收益的現(xiàn)金支持能力,第六章 企業(yè)集

30、團(tuán)固定資產(chǎn)投資政策與管理策略,一、固定資產(chǎn)投資決策制度安排 決策與管理制度主要說明有關(guān)決策管理權(quán)的結(jié)構(gòu)安排以及固定資產(chǎn)運(yùn)作過程的控制與監(jiān)督問題。 二、固定資產(chǎn)折舊政策 （一）固定資產(chǎn)折舊政策的類型 （二）社會(huì)會(huì)計(jì)折舊政策與稅法折舊政策的選擇,1實(shí)現(xiàn)市場價(jià)值最大化 2實(shí)現(xiàn)納稅現(xiàn)金流出最小化 三、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部折舊政策（規(guī)劃） 四、固定資產(chǎn)存量重組 （一）謀求核心主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)/業(yè)務(wù)優(yōu)勢，進(jìn)行存量固定資產(chǎn)的有序調(diào)撥 （二）循經(jīng)濟(jì)性與效率原則，剝離不良或不適用的存量固定資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)存量固定資產(chǎn)的有效置換與結(jié)構(gòu)優(yōu)化,（三）在存量固定資產(chǎn)重組中，利用無形資產(chǎn)的膠合功能與催化激活功能，即消除有形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)的對稱

31、破損，實(shí)現(xiàn)彼此間的對稱協(xié)調(diào)，是一條極為重要的途徑 （四）統(tǒng)籌兼顧，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)重組的配套性 為了更好地發(fā)揮固定資產(chǎn)的利用效率，在存量固定資產(chǎn)重組過程中，有必要對與之配套的存量流動(dòng)資產(chǎn)加以關(guān)注。,第七章 企業(yè)集團(tuán)無形資產(chǎn)投資政策與管理策略,一、無形資產(chǎn)的特性與功能 無形資產(chǎn)主要包括商標(biāo)、品牌、技術(shù)專利、專營特許權(quán)、商譽(yù)等。 （一）本質(zhì)的財(cái)富性 （二）功能的利銷性 （三）價(jià)值的核變性 二、無形資產(chǎn)營造戰(zhàn)略,（一）專利戰(zhàn)略 （二）質(zhì)量信譽(yù)戰(zhàn)略 （三）品牌戰(zhàn)略 名牌由三方面涵義構(gòu)成：名牌產(chǎn)品、名牌商標(biāo)和名牌商號(hào)。 三、反向經(jīng)營策略 四、虛擬一體化經(jīng)營策略 五、基因置換策略 六、案例分析（案例選自教材第15

32、1頁的QH家用電器集團(tuán)公司收購VJ家俱廠）,在對本案例進(jìn)行分析時(shí)，需要把握的基本思路是： 1行為是否與集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)、核心能力、投資領(lǐng)域相吻合； 2會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)公司資源配置的分散并對核心能力產(chǎn)生不利的影響； 3該集團(tuán)公司是否陷入了品牌盲目延伸的誤區(qū)，并因此而損害了集團(tuán)公司原有的高品質(zhì)的市場形象，從而對集團(tuán)公司未來的發(fā)展產(chǎn)生極大的危害等。,第八章 企業(yè)集團(tuán)購并投資與公司分立,第一講 購并投資與公司分立 的基本理論問題 一、購并與兼并的區(qū)別 購并是合并與收購的合稱。其中合并又分為新設(shè)合并與吸收合并。 二、購并的重點(diǎn),購并屬于一項(xiàng)重大的戰(zhàn)略性投資事宜，相應(yīng)也就要求總部必須將力量集中于其中的具有戰(zhàn)略影響的環(huán)節(jié)或方面。 三、購并目標(biāo)及其規(guī)劃 （一）購并目標(biāo) 購并目標(biāo)是指購并意欲達(dá)成的宗旨，它是實(shí)施整個(gè)購并過程必須始終遵循的基本思路與方向指引。 購并目標(biāo)分為兩種：一是長遠(yuǎn)性的戰(zhàn)略目標(biāo)；二是期間性的策略目標(biāo)。,1購并的戰(zhàn)略目標(biāo) 2購并的策略目標(biāo) （三）購并目標(biāo)規(guī)劃 在規(guī)劃時(shí)必須考慮的基本因素是： 1企業(yè)集團(tuán)遵循怎樣的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)，是否有著強(qiáng)大的核心能力依托； 2企業(yè)集團(tuán)擁有哪些主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)，未來發(fā)展趨勢如何； 3企業(yè)集團(tuán)當(dāng)前處于哪一發(fā)展階段，發(fā)展?jié)摿Χ啻?，在變革?chuàng)新的基礎(chǔ)上是否有著良好的增長前景；,4科技發(fā)展趨勢如何，企業(yè)集團(tuán)將會(huì)面臨哪些