戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理體系

1、 SOE020408BJ(GB)-workshop,戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理體系,張華偉 2003.11.11, SOE020408BJ(GB)-workshop,2,目錄,前言 基于戰(zhàn)略的績效管理 實施過程應(yīng)該注意的問題, SOE020408BJ(GB)-workshop,3,目錄,前言 基于戰(zhàn)略的績效管理 實施過程應(yīng)該注意的問題, SOE020408BJ(GB)-workshop,4,前言,企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略以及進行績效管理的過程中，可能會對以下的問題感到困惑： 怎樣的戰(zhàn)略對企業(yè)而言是健康的？如何制定戰(zhàn)略使企業(yè)能夠兼顧長遠(yuǎn)的發(fā)展和短期的運營？ 如何使整個企業(yè)以及企業(yè)內(nèi)部的流程、部門、崗位朝著戰(zhàn)略

2、方向前進？ 如何使企業(yè)內(nèi)部各個層面的績效不斷的改善和提高？, SOE020408BJ(GB)-workshop,5,前言,BSC（The Balanced Score Card ） 傳統(tǒng)的績效量度聚焦在外部的財務(wù)數(shù)據(jù),容易使企業(yè)的發(fā)展出現(xiàn)失衡。平衡記分卡是一種將傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)分析與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合來評價組織績效的方法，它可以提供給管理者更廣泛、豐富的管理及決策信息。 Kaplan 和Norton 在1992年的哈佛商業(yè)評論中介紹了平衡記分卡(BSC)的概念,從財務(wù)、客戶滿意度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新四個維度衡量企業(yè)的發(fā)展。 財務(wù)角度：企業(yè)經(jīng)營的直接目的和結(jié)果是為股東創(chuàng)造價值。盡管由于企業(yè)戰(zhàn)略的不

3、同，在長期或短期對于利潤的要求會有所差異。但毫無疑問，從長遠(yuǎn)角度來看，利潤始終是企業(yè)所追求的最終目標(biāo)。 客戶角度：在現(xiàn)今這個客戶至上的年代，如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，從而滿足客戶需要，提高企業(yè)競爭力，已經(jīng)成為企業(yè)能否獲得可持續(xù)性發(fā)展的關(guān)鍵。客戶角度正是從質(zhì)量、性能、服務(wù)等方面，考驗企業(yè)的表現(xiàn)。 內(nèi)部流程角度：企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管理機制，在這些方面存在那些優(yōu)勢和不足。內(nèi)部角度從以上方面著手，制定考核指標(biāo)。 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度：企業(yè)的成長與員工和企業(yè)能力素質(zhì)的提高息息相關(guān)，而從長遠(yuǎn)角度來看，企業(yè)唯有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，才能實現(xiàn)長遠(yuǎn)的發(fā)展。在不斷變化的社會中笑到最后。, SOE02040

4、8BJ(GB)-workshop,6,前言,KPI（ Key Process Indication ） 企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。, SOE020408BJ(GB)-workshop,7,目錄,前言 基于戰(zhàn)略的績效管理 實施過程應(yīng)該注意的問題, SOE020408BJ(GB)-worksh

5、op,8,戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理體系,財務(wù),企業(yè)戰(zhàn)略,客戶,學(xué)習(xí)成長,內(nèi)部流程,財務(wù)部,商務(wù)部,制造部,市場部,研發(fā)部,人力部,供應(yīng)鏈,產(chǎn)品鏈,鏈,組織維度,流程維度,組織維度的分解,流程維度的分解,制定公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)時，可根據(jù)經(jīng)典平衡記分卡或變通平衡記分卡制定KPI指標(biāo)；在制定組織、流程的績效目標(biāo)時，平衡記分卡就不太使用，建議根據(jù)公司目標(biāo)進行分解，同時參照對本部門、本流程重要的項目；在設(shè)定崗位KPI目標(biāo)時，建議以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)，同時從相關(guān)部門和流程兩個維度，對指標(biāo)進行分解。, SOE020408BJ(GB)-workshop,9,業(yè)績管理的變革應(yīng)與公司的戰(zhàn)略及組織轉(zhuǎn)型聯(lián)系起來,戰(zhàn)略目標(biāo),組

6、織架構(gòu),崗位定義,業(yè)績管理,闡述企業(yè)對客戶的價值定位，成長目標(biāo)和資源需求 決定企業(yè)組織和運作的設(shè)計 必須每年進行回顧和更新 要有戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源規(guī)劃和預(yù)算規(guī)劃的流程,支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)并隨之進行調(diào)整 定義企業(yè)運作所需的功能單位和工作關(guān)系 決定崗位定義和業(yè)績管理,定義崗位、職責(zé)、任職資格以及業(yè)績要求 必須與戰(zhàn)略目標(biāo)和組織架構(gòu)一致 必須每年進行回顧和更新,確定業(yè)績指標(biāo)并將之與薪酬掛鉤 必須與戰(zhàn)略目標(biāo)和組織架構(gòu)一致 必須每年進行回顧，更新并達成共識,資料來源: 麥肯錫分析, SOE020408BJ(GB)-workshop,10,業(yè)績管理的目標(biāo)和設(shè)計原則應(yīng)體現(xiàn)以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營和管理模式,描述 建

7、立價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)理念 通過業(yè)績管理程序，聯(lián)結(jié)股東回報與公司經(jīng)營業(yè)績 清晰的業(yè)績指標(biāo)與挑戰(zhàn)性目標(biāo) 坦率的、公平的業(yè)績審核及反饋 系統(tǒng)的計劃，審核流程和會議安排 與其它管理程序緊密相連，如戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、預(yù)算計劃及人力資源管理等 清晰地將業(yè)績表現(xiàn)與激勵機制薪酬相結(jié)合 保證個人業(yè)績表現(xiàn)對個人有明確的后果 為優(yōu)秀人才提供市場薪酬水平,設(shè)計原則 以價值為驅(qū)動 業(yè)績透明性 系統(tǒng)化/機構(gòu)化 以業(yè)績和激勵為導(dǎo)向,目標(biāo)： 在全組織內(nèi)建立有效的以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營和管理, SOE020408BJ(GB)-workshop,11,典范業(yè)績管理流程有6個主要步驟,工作,輸出,崗位職責(zé)說明 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI

8、） 能力指標(biāo),挑戰(zhàn)性目標(biāo) 可行性分析 業(yè)績合同 工作計劃,評估最終報告 薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬水平,2. 建立業(yè)績指標(biāo),3. 設(shè)定業(yè)績目標(biāo),4. 進行業(yè)績審核,5. 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤,1. 進行診斷,宏觀差距分析 確定主要問題,明確遠(yuǎn)大抱負(fù)和價值驅(qū)動因素 制定崗位職責(zé)說明 建立設(shè)計原則 起草頒布并逐級落實衡量標(biāo)準(zhǔn),明確遠(yuǎn)大抱負(fù) 評估差距和可行性 設(shè)定目標(biāo)并簽署業(yè)績合同 對工作計劃取得共識,進行透明的評估與評級 將激勵與業(yè)績相掛鉤 確定激勵/薪酬水平 召開反饋會議,理解當(dāng)前的業(yè)績管理體系 根據(jù)最佳典范作法確定差距,業(yè)績報告 工作計劃,準(zhǔn)備業(yè)績報告 每季度審核業(yè)績，討論差距解決辦法 制定修改工作計

9、劃, SOE020408BJ(GB)-workshop,12,第一步: 進行診斷,工作,輸出,2. 建立業(yè)績指標(biāo),3. 設(shè)定業(yè)績目標(biāo),4. 進行業(yè)績審核,5. 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤,1. 進行診斷,宏觀差距分析 確定主要問題,1.A 理解當(dāng)前的業(yè)績管理體系 1.B 根據(jù)最佳典范作法確定差距, SOE020408BJ(GB)-workshop,13,1.A 診斷現(xiàn)行業(yè)績管理體系,五項基本要素,可供選擇的管控與激勵“杠桿”,“業(yè)績理念”的體現(xiàn),人力資源計劃/流程,財務(wù)管控與計劃/流程,營運管控與計劃/流程,協(xié)調(diào)與管控杠桿,激勵機制,機會,價值觀與信念,激勵杠桿,使命/抱負(fù),目標(biāo),組織結(jié)構(gòu),績效

10、反饋,績效獎懲管理, SOE020408BJ(GB)-workshop,14,業(yè)績理念調(diào)查通過詳細(xì)的步驟對業(yè)績管理狀況做出量化評估,問卷準(zhǔn)備 準(zhǔn)備問卷及介紹材料 確定被調(diào)查和發(fā)放方式 業(yè)績理念介紹研討會,問卷填寫 問卷收集 數(shù)據(jù)收集 數(shù)據(jù)錄入及計算,問卷調(diào)查結(jié)果分析 理念現(xiàn)狀分析 與中外領(lǐng)先公司對比分析 高層級管理訪談 完成調(diào)查，匯報分析結(jié)果,主要活動,高級管理層業(yè)績理念調(diào)查結(jié)果分析研討會,1. 準(zhǔn)備,2. 調(diào)查訪問,3.分析數(shù)據(jù),4. 審閱,詳細(xì)的評估與優(yōu)先排序后的主要業(yè)績理念議題列表,業(yè)績理念工作的程序, SOE020408BJ(GB)-workshop,15,主要的協(xié)調(diào)杠桿：財務(wù)控制和計

11、劃/流程 最高管理層將60%的時間用于制訂財務(wù)和戰(zhàn)略計劃 將對財務(wù)結(jié)果的極度關(guān)注作為最高管理層推動業(yè)績的主要手段 每個經(jīng)營單位都設(shè)有嚴(yán)密的預(yù)算目標(biāo)，設(shè)定從下而上及從上而下的目標(biāo)，由高級管理人員進行審核 所有的高級經(jīng)理每季收到每一個部門的財務(wù)報表，內(nèi)容包括新的訂單、銷售、凈收益等，并進行同級單位之間的審核和互評,主要的激勵杠桿：價值觀和信念 高層管理者將投入大量的時間和精力來創(chuàng)造和宣傳價值觀。最高管理層身體力行，體現(xiàn)公司的價值觀， 強調(diào)對人品質(zhì)要求以及賞罰分明 高層管理者把價值觀作為一個使公司上下統(tǒng)一的工具 把是否遵守價值觀作為個人評估的重要組成部分 隨著現(xiàn)實世界的改變，對核心價值觀進行調(diào)整。(

12、例如，在九十年代早期是“建班子、訂戰(zhàn)略、帶隊伍”，最近強調(diào)“親情文化”。),業(yè)績反饋 高級經(jīng)理根據(jù)財務(wù)指標(biāo)的完成情況和對總價值觀的貫徹情況給下屬管理人員打分,組織方式 職能形的組織結(jié)構(gòu)，按業(yè)務(wù)劃分事業(yè)單位，仍有待一步改善,目標(biāo) 具體經(jīng)營單位目標(biāo)(包括市場份額、贏利目標(biāo)等)的制訂都要同總目標(biāo)相一致，強調(diào)授權(quán)與責(zé)任，不接受如“市場不好”這樣的藉口,使命/抱負(fù) 使命是：“追求技術(shù)及創(chuàng)新能力，領(lǐng)先市場、品牌、渠道“ - CEO,業(yè)績效果管理 年終考評時表揚”部門之星” 按透明業(yè)績考核、公平淘汰 采行罰款、開除等措施,五個必要條件,業(yè)績理念調(diào)查結(jié)構(gòu)舉例聯(lián)想電腦,+,卓越,良好,普通,獎勵機制,機會,價值

13、觀和信念,協(xié)調(diào)和控制杠桿,激勵杠桿,經(jīng)營控制和計劃/流程,以人為核心的管理流程,財務(wù)控制和計劃/流程, SOE020408BJ(GB)-workshop,16,業(yè)績獎懲管理,業(yè)績理念,五個要素,兩大杠桿,使命/抱負(fù),目標(biāo),組織結(jié)構(gòu),業(yè)績反饋,人員管控,財務(wù)管控,薪酬激勵,價值觀,機會,經(jīng)營管控,現(xiàn)狀及原因,改進急迫性,改進舉措,職能部門缺乏有效的KPI導(dǎo)致KPI系統(tǒng)不完整 未將KPI由業(yè)務(wù)單元推進到員工個體 KPI設(shè)定中存在一刀切，沒有充分進行具體情況具體設(shè)計,KPI體系的不健全導(dǎo)致很難有效、公正的進行業(yè)績反饋 業(yè)績反饋過程不透明，溝通和交流不夠,業(yè)績反饋不暢使得獎懲管理依據(jù)不足，激勵機制作用

14、不夠 業(yè)績獎懲管理過程缺乏交流和公開,大多數(shù)管理層重視營運和財務(wù)管控，對人力資源管理重視不夠 人才素質(zhì)有待進一步提高 人才選拔機制不健全，不明確,缺少一套合理、公正地 創(chuàng)造和分配發(fā)展機會的機制 主營業(yè)務(wù)發(fā)展較慢，提供的機會有所減少 新興業(yè)務(wù)創(chuàng)造的機會由于公開和交流不暢，很難讓員工及時了解,進一步完善KPI系統(tǒng),完善與KPI配套的業(yè)績評估流程,在公司建立一套信息和管理的交流和公開機制 進一步完善與業(yè)績相掛鉤的薪酬體系,在公司各管理層大力加強人才選拔和發(fā)展意識 設(shè)計公正合理的人才考核和選拔機制,設(shè)計公正合理的人才考核和選拔機制,急迫性最高 急迫性中等 急迫性最低,調(diào)查顯示需著重改善的領(lǐng)域,示意性,

15、1.B 根據(jù)業(yè)績理念調(diào)查的結(jié)果，確定業(yè)績管理的主要問題, SOE020408BJ(GB)-workshop,17,第二步: 建立業(yè)績指標(biāo),工作,輸出,崗位職責(zé)說明 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI） 能力指標(biāo),2. 建立業(yè)績指標(biāo),3. 設(shè)定業(yè)績目標(biāo),4. 進行業(yè)績審核,5. 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤,1. 進行診斷,2A. 明確遠(yuǎn)大抱負(fù)和 價值驅(qū)動因素 2B. 制定崗位職責(zé)說明 2C. 建立設(shè)計原則 2D. 起草頒布并逐級落 實衡量標(biāo)準(zhǔn), SOE020408BJ(GB)-workshop,18,建立業(yè)績指標(biāo)包括以下幾個步驟,工作,詳細(xì)說明,2B : 建立崗位定義,為關(guān)鍵崗位做工作定義,營業(yè)利潤,股東權(quán)益,

16、營業(yè)收入,成本,-,ROE,2C : 定義設(shè)計原則,2D : 起草, 討論, 逐級下達業(yè)績指標(biāo),KPI,目標(biāo),Financial,Strategy,Operation,原則,定義業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計原則 確定業(yè)績指標(biāo)的主要框架,制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 制定能力指標(biāo)指標(biāo) 逐級下達到每一個崗位,2A : 明確遠(yuǎn)景目標(biāo)及價值驅(qū)動,明確公司使命及戰(zhàn)略目標(biāo) 建立公司的ROE樹, 并明確公司的價值驅(qū)動,設(shè)計原則,2) 時間跨度,3) 業(yè)績可衡量性,4) 權(quán)重,5) 目標(biāo),1) 指標(biāo)類型,可選范圍,短期,長期,個人,公司,業(yè)務(wù)單元,平等對待,區(qū)別對待,可達到的,挑戰(zhàn)性的,定量,定性,建立衡量公司成功的指標(biāo),建立衡量個人

17、成功的指標(biāo),建立衡量業(yè)績的主要項目,建立包括定量和定性相平衡的指標(biāo)體系, SOE020408BJ(GB)-workshop,19,2A. 如何確定價值驅(qū)動因素,說明,業(yè)務(wù)單元的財務(wù)業(yè)績,舉例,保費收入、經(jīng)營性利潤、凈利潤等,經(jīng)濟,業(yè)務(wù)單元目標(biāo),長期的、目標(biāo)明確的衡量指標(biāo)，以確保業(yè)務(wù)可持續(xù)的獲利能力,重點客戶細(xì)分、客戶滿意度等,戰(zhàn)略,建立一個能吸引、保留和激勵人才的強大組織,人才保留、流程的效率、技能培養(yǎng)、風(fēng)險控制體系等,組織,是公司區(qū)別于同行業(yè)者的顯著特點,人員培養(yǎng)、工作理念、專業(yè)化和職業(yè)操守,公司價值, SOE020408BJ(GB)-workshop,20,2A. 基于驅(qū)動公司價值的因素而

18、制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)并將其逐級落實,示意性,事業(yè)本部投 資資本回報率,各事業(yè)部 息稅前利潤,各事業(yè)部平均 占用營運資本,筆記本事業(yè)部 息稅前利潤,其它事業(yè)部 息稅前利潤,筆記本事業(yè)部 流動資金,其它事業(yè)部 流動資金,事業(yè)本部 固定資產(chǎn),平均應(yīng)付帳款,平均存貨,平均應(yīng)收帳款,費用,毛利率,銷售收入,銷量,價格,市場費用,銷售管理費用,倉儲運輸費,其它,擴大品牌知名度 發(fā)展行業(yè)客戶 維護渠道關(guān)系和數(shù)量 廠商銷售政策引導(dǎo)，優(yōu)化產(chǎn)品組合 廠商關(guān)系,產(chǎn)品品牌知名度 行業(yè)客戶數(shù)量，行業(yè)客戶收入增長 渠道數(shù)量，渠道收入增長 產(chǎn)品目標(biāo)銷量完成率 回傭后毛利,市場 大客戶 渠道 產(chǎn)品 產(chǎn)品,高效策劃市場費用的使用,

19、市場費用占銷售收入比例,市場,高效使用銷售管理費用,銷售管理費用占收入比例,渠道,優(yōu)化物流調(diào)度 減少轉(zhuǎn)儲次數(shù),單臺產(chǎn)的平均直接營運費 轉(zhuǎn)儲次數(shù),運作 運作,加快應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn) 及時報告應(yīng)收帳款信息,應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率 營運信息準(zhǔn)確及時性,渠道/大客戶 運作,加快存貨周轉(zhuǎn)，優(yōu)化物流調(diào)度 準(zhǔn)確預(yù)測產(chǎn)品銷售情況 及時銷售庫存產(chǎn)品,存貨周轉(zhuǎn)率 存貨周轉(zhuǎn)率 存貨周轉(zhuǎn)率,運作 產(chǎn)品 渠道,主要業(yè)績驅(qū)動舉措,對應(yīng)KPI,適用崗位,X,X,+,+,+,+,+,+,關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素,+, SOE020408BJ(GB)-workshop,21,2C.在為公司制定業(yè)績指標(biāo)時應(yīng)采用以下的設(shè)計原則,設(shè)計原則,2)時間跨度,

20、3)業(yè)績可衡量性,推薦方案,確保高新在重視短期成果的同時，重視長期增長目標(biāo),不僅衡量個人業(yè)績，也衡量個人對業(yè)務(wù)單元和集團成果的貢獻，以保證可衡量性和組織內(nèi)部的一致性,4)權(quán)重,在指標(biāo)中使用不同的權(quán)重，以保證管理層把重點放在最重要的指標(biāo)上面,5)目標(biāo),朝著更高的挑戰(zhàn)性目標(biāo)努力，以進一步驅(qū)動組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的業(yè)績改善,1)指標(biāo)類型,對有形的結(jié)果和無形的質(zhì)量都進行衡量，以全面評估總體業(yè)績,建議位置,可選范圍,短期,長期,個人,公司,業(yè)務(wù)單元,平等對待,區(qū)別對待,可達到的,挑戰(zhàn)性的,定量,定性,舉例, SOE020408BJ(GB)-workshop,22,舉例,崗位的業(yè)績指標(biāo)要包括定量和定性的評估指標(biāo),

21、KPI指標(biāo),什么是定量指標(biāo)?,什么是定性* 指標(biāo)?,反映在一特定職位所需的“軟性”技能或能力（如，領(lǐng)導(dǎo)能力或溝通能力） 需要采用詳細(xì)的業(yè)績分段描述來減少打分時的主觀性,能力指標(biāo),+,能被量化為“硬”數(shù)字或目標(biāo)的業(yè)績指標(biāo) 反映關(guān)鍵價值驅(qū)動力， 如 財務(wù)價值創(chuàng)造 (如，股本回報率) 運營效率或有效性 (如，銷售、職員) 戰(zhàn)略目標(biāo) (如，市場占有率),*有些公司也有第三類在本年度推行的新舉措基礎(chǔ)上設(shè)計的指標(biāo)，叫做項目指標(biāo), SOE020408BJ(GB)-workshop,23,可衡量性,重大影響,可操作性,平衡性,性質(zhì),是否可以得到這個數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達？ 指標(biāo)是否具有標(biāo)準(zhǔn)可衡量？ 定

22、義和計算方法是否明確、統(tǒng)一？,量化的 易于衡量 明確定義并易理解,對價值的驅(qū)動力 相關(guān)性 有重點的且經(jīng)優(yōu)先排序,可控制 可計算 公正、公平,整體性 平衡取舍 支持各個職能,說明,問題,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否經(jīng)過平衡，避免了過多地強調(diào)了業(yè)績的單個方面？ 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否會誤導(dǎo)經(jīng)理人員追求短期成果，而非對成長的投資？ 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否體現(xiàn)了平衡取舍(如市場份額與利潤)？ 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否與各個職能和業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)一致？,指標(biāo)測量的是短期價值創(chuàng)造還是長期價值創(chuàng)造并與經(jīng)濟價值的創(chuàng)造相連？ 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否反映了業(yè)務(wù)的最重要的價值驅(qū)動因素？ 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否鼓勵了所期望的行為？,所負(fù)責(zé)的具體單位或個人的努力是

23、否會影響關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)？ 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否反映了職位的主要責(zé)任或關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的業(yè)績？ 業(yè)績是否可以輕易地造假或歪曲？,好的KPI應(yīng)有以下幾個特點, SOE020408BJ(GB)-workshop,24,精心設(shè)計并建立客戶數(shù)據(jù)庫 最大限度地留住客戶 達到最高的客戶滿意程度,穩(wěn)定目前的經(jīng)營狀況,提高客戶質(zhì)量能力,提高獲利能力,不斷提高服務(wù)能力,建立核心能力 后臺運作 風(fēng)險管理,管理多種渠道組合,保持服務(wù)水平，穩(wěn)住目前已有的客戶 留住頂尖人才，使?fàn)I業(yè)部保持穩(wěn)定 積極爭取新客戶 樹立新品牌,提高各營業(yè)部的利潤率 嚴(yán)格控制運營成本,不斷改進各營業(yè)部的服務(wù)工作 提供增值服務(wù)，滿足客戶需求,建立網(wǎng)上交易能力

24、，抓住機遇 為各個分行建立并管理最有效、最高效的銷售渠道組合,在大陸各地及香港建立一體化后臺 建立系統(tǒng)化的風(fēng)險管理結(jié)構(gòu)與流程,最高管理層和經(jīng)紀(jì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元之間的討論議程,戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和營業(yè)部經(jīng)理之間的討論議程,短期成效,核心技能,長遠(yuǎn)成效,從組織及其下屬單位的業(yè)績樹形圖中挑選管理的重點領(lǐng)域,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)應(yīng)該以明確的管理重點作為基礎(chǔ),某投資銀行經(jīng)紀(jì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元舉例, SOE020408BJ(GB)-workshop,25,可供選擇的KPI指標(biāo)舉例,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),采用原因,指標(biāo)定義,來源,考核期,投資資本回報率 凈利潤 自由現(xiàn)金流,有效利用資本創(chuàng)造回報的能力 產(chǎn)生純利潤的能力 創(chuàng)造現(xiàn)金流入的能力,

25、息稅前利潤X(1-所得稅率) 平均固定資產(chǎn)凈值+平均營運資本 凈利潤 息稅前利潤X(1-所得稅率)+折舊和攤銷-資本支出-營運資本變化量,財務(wù)部 財務(wù)部 財務(wù)部,季，年 季，年 季，年,平均籌資成本 納稅額相當(dāng)于總收入的比例,衡量融資成本是否合理 衡量納稅額是否合理,本年度所籌獲各類資本的成本的加權(quán)平均 納稅額 總收入,財務(wù)部 財務(wù)部,季，年 年,新業(yè)務(wù)銷售額占總銷售額的比例,衡量業(yè)務(wù)的成長能力,財務(wù)部,季，年,新業(yè)務(wù)銷售額 總銷售額,新產(chǎn)品產(chǎn)生的銷售額占總銷售額比例,衡量新產(chǎn)品對公司整體的貢獻,財務(wù)部,季，年,新產(chǎn)品銷售收入 總銷售收入, SOE020408BJ(GB)-workshop,2

26、6,好的定性能力指標(biāo)應(yīng)有以下幾個特點, 并最適用于支持性部門,衡量在該崗位成功所需的技能, 品質(zhì), 和價值觀,好的定性指標(biāo)應(yīng),定性能力指標(biāo)更適用于 不易定量衡量業(yè)績的崗位(人力, 行政后勤) 需要很高的獨特技能, 更應(yīng)衡量專業(yè)知識, 而不是通用技術(shù)或管理能力(審計, 研究, 法律) 新業(yè)務(wù)（如風(fēng)險投資）,最適用的地方,高,低,能力指標(biāo)不太適用于 有定量業(yè)績指標(biāo)的崗位（資產(chǎn)管理項目經(jīng)理） 對業(yè)績有更高的責(zé)任的高層管理人員（業(yè)務(wù)部經(jīng)理） 個人業(yè)績更重要的崗位（銷售）,1,2,衡量難定量的業(yè)績組成,3,與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)最少重復(fù),定義評價標(biāo)準(zhǔn), 減少評估中的主觀因素,4,定義提拔到下一個崗位所需的業(yè)績指

27、標(biāo),5, SOE020408BJ(GB)-workshop,27,戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo),通過制定致勝的戰(zhàn)略顯示戰(zhàn)略遠(yuǎn)見 運用戰(zhàn)略分析框架評估競爭前景 擁有所需的知識,細(xì)類說明,定性能力指標(biāo)要從多個方面來衡量業(yè)績,總經(jīng)理能力指標(biāo)舉例,能力評估指標(biāo)類型,人員發(fā)展,培養(yǎng)和發(fā)掘人才 帶領(lǐng)、引導(dǎo)他人進行變革 建立團隊 培育多樣性,執(zhí)行能力,實現(xiàn)業(yè)務(wù)成果 - 制定并實現(xiàn)有挑戰(zhàn)性的目標(biāo) 表現(xiàn)出以結(jié)果為導(dǎo)向，并有效地把握各方面的結(jié)果 承擔(dān)經(jīng)計算的風(fēng)險 以決心和行動為導(dǎo)向 能平衡地管理資源,溝通技能,表現(xiàn)出良好的傾聽、理解能力并尊重他人 公平公正地對待他人 面對變化時有敏銳的洞察力與靈活性 利用影響力和感召力來激勵他人，并

28、產(chǎn)生影響 表現(xiàn)出良好的口頭交流能力,每個標(biāo)準(zhǔn)都有分類的定義 業(yè)績水平通過業(yè)績段/排名定義,人員發(fā)展,詳細(xì)介紹, SOE020408BJ(GB)-workshop,28,定義明確的業(yè)績區(qū)間可以減少業(yè)績評估中的主觀性總經(jīng)理人員發(fā)展指標(biāo)舉例,培養(yǎng)和發(fā)掘人才 帶領(lǐng)，引導(dǎo)他人進行變革 建立團隊,未經(jīng)要求就不提供反饋，或給予的反饋不具體，無建設(shè)性和/或沒有益處 很少分享自己的經(jīng)驗并作為開發(fā)/指導(dǎo)工具 囤積或保護人才，但不能成為員工的代言人 作出可影響到他人的決策，而不能尋求他人的建議或參與 展現(xiàn)出較差的個人精力 經(jīng)常干預(yù)管理項目成果 與他人難以建立相互信任和融洽的關(guān)系 培養(yǎng)與他人的不健康競爭 乖戾苛刻 將

29、個人的成功凌駕于集體成功之上,同事們積極向他/她尋求指導(dǎo) 尋找或創(chuàng)造特殊任務(wù)，促進人才發(fā)展 愿意作出出人意料的安排，并承擔(dān)風(fēng)險，從任務(wù)進行過程中尋找表現(xiàn)優(yōu)異的人才 對目標(biāo)和戰(zhàn)略的表達富有說服力，使人振奮并帶來激情 使工作充滿樂趣 能夠讓他人作出決策和承擔(dān)責(zé)任 與內(nèi)外部網(wǎng)絡(luò)建立成功的關(guān)系，比如客戶、政府、利益集團 知道何時及如何利用團隊措施創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績 被公認(rèn)為是優(yōu)秀的團隊領(lǐng)導(dǎo)，團隊組織者,提供具體的行為反饋并為這些行為樹立榜樣 確保每個人擁有一個發(fā)展計劃，定期進行審議 賦予人們嘗試新想法和發(fā)展的自由 表達自己身為團隊成員的自豪感，鼓勵人們?yōu)樽约旱某删透械叫老?對人們向公司作出的貢獻表示感謝，酬

30、答 賦予人們以自己的方式進行工作的自由 能容易地與他人建立相互支持信任的關(guān)系 領(lǐng)導(dǎo)或擔(dān)當(dāng)團隊行動(包括2個或多個業(yè)務(wù)單元)中的催化劑 具有強烈的使企業(yè)成功的愿望，甚至超過個人成功愿望,提出建議或具體的有用意見，比如如何完成任務(wù)，共享經(jīng)驗和專業(yè)知識 向員工提供培訓(xùn)或發(fā)展資源 使用幾項工作作為開發(fā)人才的工具 確保人們理解自己角色的重要性 注重他們的核心成果 展現(xiàn)自己的毅力和精力 表示出對他人能力的信心 對于共同工作的其他業(yè)務(wù)單元的提議有回應(yīng) 能發(fā)現(xiàn)自己業(yè)務(wù)單元內(nèi)的合作或團隊合作機遇 可與他人分享領(lǐng)導(dǎo)權(quán),項目,優(yōu)秀(4),良好(3),一般(2),較差(1),總經(jīng)理 人員發(fā)展方面的業(yè)績總分：,人員發(fā)展

31、能力舉例, SOE020408BJ(GB)-workshop,29,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的篩選,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的原則 是評審該職位主要任務(wù)的重要指標(biāo) 易于衡量 受該職位的控制,所有可能的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),5-10個適合于該職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo), SOE020408BJ(GB)-workshop,30,第三步: 設(shè)定業(yè)績目標(biāo),工作,輸出,2. 建立業(yè)績指標(biāo),3. 設(shè)定業(yè)績目標(biāo),4. 進行業(yè)績審核,5. 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤,1. 進行診斷,挑戰(zhàn)性目標(biāo) 可行性分析 業(yè)績合同 工作計劃,3A. 明確遠(yuǎn)大抱負(fù) 3B. 評估差距和 可行性 3C. 設(shè)定目標(biāo) 并簽署業(yè)績合同 3D. 對工作計劃取得共識, SOE020

32、408BJ(GB)-workshop,31,設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值中有幾個子流程,業(yè)績合同,+,可行性分析,理由,總經(jīng)理的 遠(yuǎn)景目標(biāo),KPIa,KPIb,KPI1,KPI2,KPI1,KPI2,活動,說明,把總經(jīng)理的遠(yuǎn)景目 標(biāo)分解到每個個人 進行管理“延伸”,根據(jù)目前業(yè)績的差距進行可行 性分析 衡量市場機會, 獲取市場基準(zhǔn),基于質(zhì)詢討論，達成對目標(biāo)的一致意見 把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為業(yè)績合同 簽定業(yè)績合同,制定恰當(dāng)?shù)男袆佑媱澮詫崿F(xiàn)目標(biāo),3D. 一致同意行動計劃,行動計劃,3B.分析差距及可行性,3C.設(shè)定目標(biāo)值并取得共識,SBU,KPI 1 KPI 2 . . .,年度目標(biāo),實施計劃,活動,同意的支持,X

33、 X X X X X . . .,2.33.10 3.155.20 . .,簽名,業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo),總經(jīng)理,用從上往下的方法建立“延伸”目標(biāo),利用從下往上, 以事實為根據(jù)定立目標(biāo),簽定業(yè)績合同, 以保證負(fù)責(zé),建立適當(dāng)?shù)男袆佑媱澮员ＷC達到目標(biāo),%, SOE020408BJ(GB)-workshop,32,設(shè)定業(yè)績目標(biāo)是一個從上到下，再從下到上的流程，大約需要幾個星期,目標(biāo),基于公司總部總經(jīng)理的期望訂立初始目標(biāo),發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)存在的差距，確定目標(biāo)的可行性,確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標(biāo),制定完成目標(biāo)的行動計劃,總經(jīng)理,業(yè)務(wù)部主管,傳達公司對目標(biāo)的期望,可行性分析與目標(biāo)達成分析,小組領(lǐng)導(dǎo),10月下旬,12月初,12

34、月底,各人,三周,二周,二周,二周,起始點,溝通會 達成共識會,我們應(yīng)該完成的目標(biāo)是什么？,我們是否可以完成期望？,我們可以就怎樣的目標(biāo)達成共識？,我們?yōu)橥瓿赡繕?biāo)該怎么做？, SOE020408BJ(GB)-workshop,33,3A.總經(jīng)理的遠(yuǎn)景目標(biāo)應(yīng)分解為各業(yè)務(wù)部和個人的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),主任,總裁,分公司/業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人,經(jīng)理,將遠(yuǎn)景目標(biāo)逐級落實,職員,分公司 1 60%,公司 100%,分公司 2 40%,對公銀行業(yè)務(wù) 40%,個人銀行業(yè)務(wù) 20%,20%,20%, SOE020408BJ(GB)-workshop,34,在展望討論會上, 總經(jīng)理應(yīng)和各業(yè)務(wù)部主管傳達展望目標(biāo), 并細(xì)分到各

35、業(yè)務(wù)部, SOE020408BJ(GB)-workshop,35,3B.業(yè)務(wù)部主管要基于綜合分析進行可行性研究,業(yè)績分析 資產(chǎn) 回報 利潤 成本結(jié)構(gòu) 現(xiàn)金流 增長 戰(zhàn)略分析 主要事項分析,分析和基于事實的目標(biāo)設(shè)立,市場分析,對競爭對手的分析,比較分析 貸款規(guī)模 回報 營業(yè)利潤 成本利潤率 現(xiàn)金流,公司分析,行業(yè)分析 需求 供給 客戶分析 市場細(xì)分的增長 需求 討價還價的能力 外部因素 政府政策 技術(shù) 經(jīng)濟, SOE020408BJ(GB)-workshop,36,在分析差距和可行性之后，業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該根據(jù)數(shù)據(jù)事實依據(jù)實事求是地制定可行的目標(biāo),示意性, SOE020408BJ(GB)-works

36、hop,37,參照競爭對手比較分析是有效的目標(biāo)設(shè)置工具,財務(wù),營運,戰(zhàn)略,股東回報率 盈利增長,成本收入比率,市場份額 大陸的股票發(fā)行 大陸經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù) 香港的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù) 香港的資產(chǎn)管理 來自戰(zhàn)略性交易的收入比例,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo), 1999,11% 64%,35%,0% 2% 3.7% 2% n/a,27% 12%,85%,28% 49%,65%,3%* 600%*,92%*,20% n/a,n/a,7.1% 3.4% n/a n/a,n/a n/a n/a n/a n/a,n/a n/a n/a n/a n/a,3.4% n/a n/a n/a,20% n/a,n/a,3.7% 2.7% n/a n

37、/a,32% n/a,9.5% 3.2% n/a n/a,BOCI,申銀萬國,n/a,高盛,摩根斯坦利,中金,光大證券,中信證券, SOE020408BJ(GB)-workshop,38,3C. 主要決策者應(yīng)該在目標(biāo)制定會議上討論并最終完成目標(biāo)的定稿,示意性, SOE020408BJ(GB)-workshop,39,3D.業(yè)務(wù)部主管應(yīng)建立行動計劃以實現(xiàn)目標(biāo), SOE020408BJ(GB)-workshop,40,在業(yè)績目標(biāo)制定會后，應(yīng)該簽署業(yè)績合同*,業(yè)績合同 (2001年) 總裁,示意性,*業(yè)績合同簽定后, 簽定雙方應(yīng)明確責(zé)任和義務(wù). 雙方都應(yīng)明確如果簽約人達到目標(biāo), 所應(yīng)得到的回報, 并

38、堅持不變.,受約人姓名： 部門： 職位： 合同有效期： 受約人簽名： 日期：,發(fā)約人姓名 職位簽名 發(fā)約人姓名 職位 簽名,業(yè)績指標(biāo)類型,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）,權(quán)重,單位,預(yù)算目標(biāo),挑戰(zhàn)性目標(biāo),實際完成,考核分?jǐn)?shù),財務(wù)指標(biāo),經(jīng)營指標(biāo),組織指標(biāo),總公司投資資本回報率 總公司銷售收入 總公司利潤 總公司自由現(xiàn)金流,戰(zhàn)略的明確性和遠(yuǎn)見性 市場份額 品牌價值,組織體系及各項管理和業(yè)務(wù)流程的建立與完善 總公司高層領(lǐng)導(dǎo)團隊的建設(shè)與培養(yǎng),20 10 10 15,15 10 10,5 5, 萬元 萬元 萬元, ,總裁, , SOE020408BJ(GB)-workshop,41,第四步: 進行業(yè)績審核,工作

39、,輸出,2. 建立業(yè)績指標(biāo),3. 設(shè)定業(yè)績目標(biāo),4. 進行業(yè)績審核,5. 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤,1. 進行診斷,業(yè)績報告 工作計劃,4A. 準(zhǔn)備業(yè)績報告 4B. 每季度審核業(yè)績， 討論差距解決辦法 4C. 制定修改工作計劃, SOE020408BJ(GB)-workshop,42,進行業(yè)績審議的子步驟,4A. 業(yè)績報告,業(yè)績審議會議,4B. 進行業(yè)績審議,4C. 同意新的行動計劃,業(yè)績報告,業(yè)績審議,行動計劃,建立監(jiān)視系統(tǒng) 收集與目標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù) 準(zhǔn)備業(yè)績報告 針對業(yè)績差的領(lǐng)域分析其根本原因 制定初步解決方案,質(zhì)詢部門經(jīng)理完成不好的業(yè)績目標(biāo) 針對業(yè)績差的領(lǐng)域確定差距及根本原因 通過討論，制定

40、最終的解決方案 制定解決的行動計劃,同意行動計劃并執(zhí)行,KPI 1,驅(qū)動力,根本原因, ,及時生成報表, 指出問題以幫助業(yè)績監(jiān)視,保證足夠的管理人員注意力以解決問題,在全年都能迅速采取行動改正問題, SOE020408BJ(GB)-workshop,43,2,1,4A. 不同業(yè)績監(jiān)督報告可分別起到不同的作用,職責(zé) 財務(wù)部 財務(wù)部 業(yè)務(wù)部 財務(wù)部 業(yè)務(wù)部,時間安排 每月月初 每季度（即一月、四月、七月、十月等，開會前一周時間） 半年（即七月，至少在開會前3天）,目的 供總經(jīng)理和業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)傳閱，說明公司總體業(yè)績 可用作持續(xù)的業(yè)績監(jiān)督 供董事會、總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)傳閱，以審核公司和業(yè)務(wù)單元進度 可

41、用作每季度審核和規(guī)劃 供總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)傳閱，以審核個人業(yè)績合同完成情況 可用作個人業(yè)績考評和薪酬發(fā)放依據(jù),報告 每月公司業(yè)績報告 每季公司和業(yè)務(wù)單元報告 個人半年業(yè)績總結(jié),3, SOE020408BJ(GB)-workshop,44,4B. 公司應(yīng)每季度進行各業(yè)務(wù)部業(yè)績審核會，以揭示經(jīng)營中潛在的問題，找出解決問題的方法,會議目的： 對前一季度公司及各業(yè)務(wù)部的經(jīng)營及財務(wù)計劃目標(biāo)完成情況進行考核，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題，確保計劃的實現(xiàn)，或必要時修訂計劃，以適應(yīng)外部市場的變化 以事實為基礎(chǔ)進行審核而不是對個人的指責(zé),參加人員： 總經(jīng)理，財務(wù)總監(jiān)和各個業(yè)務(wù)部主管; 其他財務(wù), 會計, 及人事部相關(guān)人員

42、(列席),時間： 季度考核：四、七、十月下旬，十二十四小時 年度考核：一月，兩天,會議議程： 議題 財務(wù)總監(jiān)介紹上季度公司總體目標(biāo)完成情況及主要差距，以及主要差距的來源 每個業(yè)務(wù)部逐一匯報上季度的業(yè)績目標(biāo)完成情況，可能舉措與下一季行動計劃調(diào)整建議 總經(jīng)理與其他參加人員逐一對各業(yè)務(wù)部的業(yè)績進行質(zhì)詢，以揭示深層次問題，并責(zé)成解決 財務(wù)總監(jiān)總結(jié)會議達成的需解決的問題，明確改進目標(biāo) 總經(jīng)理總結(jié)，宣布閉會,時間(小時) 0.5 1.5X4 3-5 1 0.5 12-14小時,會議規(guī)則： 考核會不僅是為了揭示問題，解釋說明理由，而更旨在共同解決問題 各業(yè)務(wù)部對差距的認(rèn)識及解決方法準(zhǔn)備充分，并準(zhǔn)備相關(guān)圖表,

43、 SOE020408BJ(GB)-workshop,45,4C. 行動計劃應(yīng)包括工作及相應(yīng)的支持和資源,時間表,主要活動,同意的支持,上季度完成情況,本季度預(yù)期完成情況,職務(wù),業(yè)務(wù)單元:,有效期:,簽署日期：,業(yè)績,財務(wù),經(jīng)營,公司成本與收入之比,公司股權(quán)回報率,人員,優(yōu)秀人才保留率,KPI (舉例),簽署:,合同簽署人,2001年1月1日至10月31日,行動計劃 (2001年) 總經(jīng)理,總經(jīng)理,無,戰(zhàn)略,管理的總資產(chǎn) 吸引的資金,客戶,客戶人均托管資產(chǎn)額,目標(biāo),15%,20%,2000 100,2,95%,舉例, SOE020408BJ(GB)-workshop,46,按照關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的達標(biāo)

44、情況可以撰寫業(yè)績報告,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)報告 業(yè)務(wù)部 季度,年度目標(biāo),本季完成,年度累計達成率,評估,股權(quán)回報率 成本與收入比 管理的總資產(chǎn) 吸引的資金 客戶人均托管資產(chǎn)額 優(yōu)秀人才保留率,_業(yè)務(wù)部_季度總體的業(yè)績完成情況為 (選擇下面之一) 令人滿意 達到要求 需要改善 急待改善 _業(yè)務(wù)部本季度的幾個業(yè)績指標(biāo)表現(xiàn)良好 (列舉表揚指標(biāo)： _業(yè)務(wù)部本季度需要注意的幾個業(yè)績指標(biāo)為 (列舉需注意指標(biāo))；其中有些指標(biāo)(列舉)已經(jīng)持續(xù)_個月未達到預(yù)定目標(biāo)，需急切關(guān)注 (對每一個需注意的關(guān)鍵指標(biāo)) 與原定目標(biāo)的差距大小，及對總目標(biāo)的影響 造成差距的可能原因,業(yè)績總結(jié) 業(yè)務(wù)部 季度,業(yè)務(wù)部示意,15 20 200

45、0 100 2 95,12 25 1700 80 2.2 100,80 125 85 80 110 105, SOE020408BJ(GB)-workshop,47,第五步: 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤,工作,輸出,評估最終報告 薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬水平,2. 建立業(yè)績指標(biāo),3. 設(shè)定業(yè)績目標(biāo),4. 進行業(yè)績審核,5. 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤,1. 進行診斷,5A. 進行透明的評估與 評級 5B. 將激勵與業(yè)績相掛鉤 5C. 確定激勵/薪酬水平 5D. 召開反饋會議, SOE020408BJ(GB)-workshop,48,業(yè)績評估與薪酬相掛鉤的幾個子流程,* 在年初設(shè)訂業(yè)績目標(biāo)以使目標(biāo)和激勵獎金發(fā)

46、放透明化,5C. 進行評估與評級,5A. 將業(yè)績與薪酬相掛鉤,5D. 進行反饋,進行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和能力評估 用加權(quán)業(yè)績總分作為總體業(yè)績表現(xiàn)分,向被評估人反饋評估和薪酬結(jié)果 對需要發(fā)展的領(lǐng)域和提高的機會進行建議 簽署最終評估結(jié)果,KPI,1 2 3 4,能力,1 2 3 4,5B. 設(shè)訂薪酬與激勵水平,制定設(shè)計原則 明確需要使用的激勵種類 明確業(yè)績衡量尺度與薪酬相掛鉤的方案,建立基本薪金提高和獎金與業(yè)績成就關(guān)系表* 在業(yè)績審核會議上討論個人評估和激勵問題 支付薪金與獎金,根據(jù)崗位, 調(diào)節(jié)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和能力評估的權(quán)重,確保業(yè)績和薪酬的直接掛鉤,調(diào)整到市場水平,提供改進反饋, 以便來年改進工作, S

47、OE020408BJ(GB)-workshop,49,5A.關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和能力指標(biāo)應(yīng)與薪酬掛鉤,模型 1,KPI,獎金,能力,工資漲幅,模型 2,模型 3,特點,優(yōu)點/缺點,KPI的完成情況影響?yīng)劷鸬谋壤?能力評估影響年度工資提升 模型對KPI完成情況的重視超過對能力的重視(因為通常獎金會高于固定的年薪提升),KPI的完成情況和能力影響?yīng)劷鸬谋壤?能力評估也影響年薪提升和獎金發(fā)放,KPI完成情況與能力影響?yīng)劷鸢l(fā)放以及年薪提升 模型對KPI完成情況與能力的重視程度一致 平衡對硬性與軟性指標(biāo)的側(cè)重 計算較困難 KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不夠直接、清晰 能力評估可能較主觀，這會使薪酬過高或過低,計算

48、相對較容易 KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系很清晰客觀 對能力的重視可能會不夠 對不能完成KPI的懲罰很嚴(yán)厲,確保對能力的側(cè)重較為平衡，因為依據(jù)市場情況年薪的增加可能會很少 KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不明確 能力評估可能會較主觀，這會使薪酬過高或過低,KPI,獎金,能力,工資漲幅,KPI,獎金,能力,工資漲幅, SOE020408BJ(GB)-workshop,50,公司可設(shè)計專有的獎金模式以鼓勵“超額”業(yè)績,設(shè)定業(yè)績的最低標(biāo)準(zhǔn) 大多數(shù)員工將盡全力達到目標(biāo) 易于計算,無限額遞增的激勵機制 易于計算,鼓勵實現(xiàn)超額目標(biāo)提供差別巨大的激勵機制(陰影部分) 對支付額有上限,全額獎金或一無所有,現(xiàn)實目標(biāo),挑戰(zhàn)

49、性目標(biāo),100,按比率增長,100,S-曲線,基本目標(biāo),優(yōu)勢,劣勢,適用于,特點,如果在年初就顯示這些目標(biāo)肯定無法達到，員工的士氣和進取心會挫傷 存在不公平的可能性,在企業(yè)文化中，懲罰條款是員工業(yè)績最主要的促進因素 員工普遍認(rèn)為該目標(biāo)水平是可信的和可以實現(xiàn)的,不存在明確的超額目標(biāo)以及實現(xiàn)超額目標(biāo)的激勵措施 沒有明確的支付上限,在企業(yè)文化中，獎懲 都強調(diào)公平性 極少側(cè)重于實現(xiàn)超額目標(biāo),難于計算 如果曲線計算不夠精確，薪酬支付會超出標(biāo)準(zhǔn) (例如，超額目標(biāo)并不具有挑戰(zhàn)性),企業(yè)文化強調(diào)持續(xù)業(yè)績改善和超額目標(biāo) 對大多數(shù)員工來說，超額目標(biāo)真正意味著具有挑戰(zhàn)性,獎金,獎金,獎金,現(xiàn)實目標(biāo),挑戰(zhàn)性目標(biāo),現(xiàn)實

50、目標(biāo),挑戰(zhàn)性目標(biāo),示意性, SOE020408BJ(GB)-workshop,51,可以設(shè)計業(yè)績激勵表格，使目標(biāo)和回報之間的關(guān)系透明化,獎金表格 占基本工資,能力,1,2,1,2,3,KPI,3,4,4,150%,0%,0%,0%,10%,10%,10%,10%,30%,30%,30%,60%,60%,30%,60%,60%,工資表格 比前一年的提高幅度,能力,10%,注重獎勵KPI和能力的分?jǐn)?shù)達到4的“明星” 業(yè)績不好得不到或得到很少獎勵,注,S曲線示意,1,2,3,4,30%,0%,0%,0%,23%,23%,23%,23%,10%,10%,10%,20%,20%,10%,20%,20%,

51、 SOE020408BJ(GB)-workshop,52,業(yè)績激勵表格還可以用于員工升遷的決策,能力,1,2,1,2,3,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),3,4,4,主要帶頭人 提升到高一級,超級明星 迅速提升 保證足夠的激勵手段,主要帶頭人 提升到高一級,主要帶頭人 準(zhǔn)備下一步 提供其它輔導(dǎo),主要帶頭人 準(zhǔn)備下一步 提供其它輔導(dǎo),業(yè)務(wù)扎實 不動 準(zhǔn)備下一步,業(yè)務(wù)扎實 不動 考慮發(fā)展,業(yè)務(wù)扎實 不動 考慮發(fā)展,業(yè)務(wù)扎實 不動 提供有針對性的發(fā)展支持,業(yè)績差 警告 提供有針對性的發(fā)展支持,失敗者 咨詢退出,失敗者 咨詢退出,失敗者 警告 咨詢退出,業(yè)績差 提供有針對性的發(fā)展支持,業(yè)績差 警告 提供有針對性的發(fā)展支

52、持,業(yè)績差 警告 提供有針對性的發(fā)展支持,升遷表, SOE020408BJ(GB)-workshop,53,5B. 將激勵與業(yè)績掛鉤,現(xiàn)金薪酬,50,100,150,200,基本工資,基本工資+200% 預(yù)計業(yè)績獎金,基本工資+100% 預(yù)計業(yè)績獎金,業(yè)績合同分?jǐn)?shù),如實際業(yè)績合同分?jǐn)?shù)高于 140，業(yè)績獎金為預(yù)計業(yè)績獎金的二倍 如實際業(yè)績合同分?jǐn)?shù)低于80，無業(yè)績獎金 如實際業(yè)績合同分?jǐn)?shù)在80與140 之間，業(yè)績獎金=預(yù)計業(yè)績獎金X(1+2.5%X(實際業(yè)績合同分?jǐn)?shù)-100), SOE020408BJ(GB)-workshop,54,5C. 對業(yè)績表現(xiàn)的總體評估是根據(jù)定量的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和定性的能力

53、指標(biāo)的完成情況進行的評估,定量指標(biāo)的完成情況 “完成了哪些目標(biāo)”,定性指標(biāo)的完成情況 “怎樣完成的”,評估定性指標(biāo) 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo) 實施能力 專業(yè)能力 溝通技能 人員培養(yǎng) 價值觀 評估目標(biāo) 明確需要提高的能力 與獎金相掛鉤 與薪酬提高/提升相掛鉤,KPIs： 1. 2. 3. 4. 5.,定量指標(biāo) 財務(wù) 運營 戰(zhàn)略 客戶 人員 評估影響 明確需要完成的業(yè)務(wù)目標(biāo) 與獎金相掛鉤,=,總體業(yè)績評估即是定量與定性業(yè)績指標(biāo)的綜合評估,+,能力指標(biāo)： 領(lǐng)域 優(yōu)秀 良好 一般 較差 1. 2. 3. 4. 5.,年度 目標(biāo),年度完 成情況,評估, SOE020408BJ(GB)-workshop,55,姓名,期限

54、,業(yè)績指標(biāo),股權(quán)回報率 利潤成本比例 管理資產(chǎn)規(guī)模 吸引的資本額 每位客戶的平均管理資產(chǎn)額 優(yōu)秀人才保留率,預(yù)算 目標(biāo),實際 表現(xiàn),15% 20% 2000 100 2 95%,12% 25% 1700 80 2.2 100%,目標(biāo) 達成率,80% 125% 85% 80% 110 105%,權(quán)重,20% 10% 20% 20% 10% 20% 100%,16% 12.5% 17% 16% 11% 21% 93.5%,加權(quán) 表現(xiàn),職務(wù),評估日期,定量關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)報告,舉例,財務(wù)部應(yīng)該準(zhǔn)備定量關(guān)鍵業(yè)績報告來計算整體加權(quán)業(yè)績表現(xiàn),100%+ 80% - 99% 60% - 79% 59%,4 3

55、2 1,定量業(yè)績評估,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)評級,加權(quán)表現(xiàn), SOE020408BJ(GB)-workshop,56,業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)或評估人應(yīng)準(zhǔn)備定性業(yè)績評估,Overall,3,較差 (1),定性能力指標(biāo),戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo),溝通技巧,人員培養(yǎng),專業(yè)能力,實施能力,價值觀,優(yōu)秀 (4),良好 (3),一般 (2),表現(xiàn)級等,2 2 3 2 3 2 2,優(yōu)秀 良好 一般 較差,4 3 2 1,能力評級,加權(quán)表現(xiàn),定性業(yè)績評估,舉例, SOE020408BJ(GB)-workshop,57,總體評級反應(yīng)不同職務(wù)KPI和能力的權(quán)重不同,總體評級,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),能力,總體評級 （加權(quán)平均）,評級,權(quán)重 1,權(quán)重 2,權(quán)重

56、 3,30%,50%,70%,70%,50%,30%,2.3,2.5,2.7,3,2,最適用的部門或職位,人力資源 行政后勤 信息技術(shù)經(jīng)理 運營部 法律 行業(yè)研究 公司研究 交易/運營項目經(jīng)理 風(fēng)險管理經(jīng)理 內(nèi)部審計經(jīng)理 財務(wù)/會計經(jīng)理,并購 風(fēng)險投資 財務(wù)總監(jiān),基金管理 客戶服務(wù)部 資產(chǎn)管理部 資產(chǎn)管理項目經(jīng)理 總經(jīng)理,舉例, SOE020408BJ(GB)-workshop,58,5D.評估流程中的反饋機制, SOE020408BJ(GB)-workshop,59,業(yè)績管理流程看似復(fù)雜，最終成果應(yīng)是簡單易操作的,1. 業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn),2. 業(yè)績合同,3. 業(yè)績評估報告,4. 與業(yè)績掛鉤的薪酬,類型,KPI,目標(biāo),權(quán)重,單位,預(yù)算,獎金,業(yè)績評級,KPI,目標(biāo),完成率,評估,KPI指標(biāo),能力指標(biāo),總結(jié),業(yè)績報告, SOE020408BJ(GB)-workshop,60,目錄,前言 基于戰(zhàn)略的績效管理 實施過程應(yīng)該注意的問題, SOE020408BJ(GB)-workshop,61,實施業(yè)績管理改革的要點,實施計劃要有清晰的里程碑和責(zé)任分工 很可能遇到阻力，所以總裁必須親自參與 高層管理必須各當(dāng)一面，領(lǐng)導(dǎo)具體的實施舉措 經(jīng)常定期地檢查進程，由實施小組向總裁和高層管理匯報 改革過程會遇到方方面面的阻力，因此有效的對內(nèi)、對外溝通非常重要 IT系統(tǒng)需要變革，以提供檢查業(yè)績所需的信息,