某公司人力資源現(xiàn)狀與發(fā)展報告.ppt

1、,人力資源的現(xiàn)狀與發(fā)展,一、公司人力資源結構分析,1. 學歷分布 2. 年齡分布 3. 地域分布 4. 性別分布 5. 工齡分布,學歷分布,年齡分布,地域分布,性別分布,四大類員工構成,管理比率,總體結論,1、人員結構中年齡比例合理，地域分布中河南、浙江已超過26%的比例，其中兩省比例達68%以上，學歷構成初中及初中以下達86%（含小學16%），對員工技能培訓、操作一致性提升加大了管理難度。 2、管理人員比例為1：1.35：1.5,離1：5：25的管理層級規(guī)律有較大的差別, 其中中高層的定義對結果有較大的影響.生產(chǎn)輔助類員工整體人數(shù)較多,從一個程度上講說明我們對生產(chǎn)的控制能力較弱.,理想中的管

2、理層次,穩(wěn)定的三角形,我們現(xiàn)實的管理層次,近似于正方形,二、公司人力成本分析,1. 人工成本 2. 人工成本含量 3. 人工成本含量分類 4. 2006年人工成本結構 5. 關于人工成本幾大核心數(shù)據(jù) 7. 勞動生產(chǎn)率、利潤的增長與工資總額增長間的現(xiàn)狀 8. 勞動生產(chǎn)率、利潤的增長與工資總額增長間的聯(lián)系 9. 勞動分配率與人事費用率,人工成本,人工成本是指企業(yè)在一定時期內(nèi)，在生產(chǎn)、經(jīng)營和提供勞務活動中因使用勞動力而支付的所有直接費用和間接費用的總和。 以下統(tǒng)計中的一定時期均指自然年度。 按照振德實際的生產(chǎn)經(jīng)營，人工成本范圍包括：員工工資總額、社會保險費用、員工福利費用、員工教育培訓費用、勞動保護

3、費用、公司為員工支付住房費用和其他人工成本支出。其中，員工工資總額是人工成本的主要組成部分。,2004-2007年(1-8月)人工成本含量分類表 單位:萬元,項目,年份,2006年人工成本結構分析模型,人工成本構成情況分析指標是指人工成本各組成部分分別占人工成本總量的比重。該指標可以反映各組成部分在人工成本中的重要程度；該指標在年度間的縱向比較，可以反映各組成部分在人工成本中所占比重的增減變動趨勢；該指標在同行不同企業(yè)間進行橫向比較可以反映不同企業(yè)在人工成本投資方向上的差別。 2006年度人工成本總量為30808萬元，其中構成為：工資總額為86.2，比2005年下降了4.75個百分點；社會保險

4、費為6.72%，比去年上升2.95個百分點；職工福利費為5.5%，比上年上升了1.6個百分點。工資總額在人工成本中比重下降過快的現(xiàn)象，隨著社會保險、勞動保護等剛性支出的加大，預計在07年、08年將會持續(xù)。,2006年度人工成本比率圖例,項目,年份,2004-2007年(1-8月)人力成本指標分析 單位:萬元,勞動生產(chǎn)率、利潤的增長與工資總額增長間的現(xiàn)狀,公司平均全員勞動生產(chǎn)率(人均產(chǎn)值)為2004年為16.5萬元， 2005年為15.09萬元，2006年為17.6萬元，行業(yè)先進值不詳；2005年比2004年 -0.85%, 2006年比2005年+1.67%. 年度平均工資2004年為1.24

5、萬元，2005年為1.14萬元，2006年為1.56萬元,行業(yè)值不詳; 2005年比2004年 -0.81%, 2006年比2005年+3.68%. 在2005年,勞動生產(chǎn)率減少的幅度與平均工資減少的幅度的比例為1：0.95，勞動生產(chǎn)率減少的幅度高于平均工資減少的幅度;在2006年, 勞動生產(chǎn)率增長幅度與平均工資增長幅度的比例為1：2.20。,工資率增長的速度已明顯高于勞動生產(chǎn)率增長的速度，工資的減少與勞動生產(chǎn)率的減少在臨界值,但工資的增長相對勞動生產(chǎn)率的增長來講,已脫離合理的控制范圍?？傮w上工資的增長是必須的,且是有規(guī)律性的,但工資的增長應滯后于勞動生產(chǎn)率的增長. 在2005年，公司的毛利潤

6、的增長幅度比2004上升47. 28%,同期工資的增長幅度為23.77%,在較好的范圍內(nèi),而在2006年, 公司的毛利潤的增長幅度比2005上升23%,工資增加率為26.18%,工資增長的速度已明顯高于公司毛利潤的增長速度,超出3.18個百分點。,勞動生產(chǎn)率、利潤的增長與工資總額增長間的現(xiàn)狀,從企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的角度來看，工資的增長應同時滿足于以下兩點，即： 1、工資總額的增長速度應低于利潤的增長速度； 2、工資總額的增長速度不能超過勞動生產(chǎn)率（以人均產(chǎn)值為衡量）增長的速度。 從人力資源規(guī)劃來看，除了薪酬總額的增長應保持在企業(yè)總體增長比例之下外，還應注意分析不同層級的工資分配合理結構及不同層級之

7、間的薪酬增長的合理增長速度。,勞動生產(chǎn)率、利潤的增長與工資總額增長間的關系,勞動分配率,勞動分配率 勞動分配率是企業(yè)人工成本分析中的一項重要指標, 具體是指人工成本占增加值的比重。勞動分配率越高，企業(yè)用于積累和更新改造的價值越少，對一個企業(yè)來說，發(fā)展的后勁就越小。但勞動分配率過低，又會影響員工個人的生活水平。 勞動和社會保障部在2005年統(tǒng)計認為，勞動分配率指標控制在50%左右比較合適。 近三年振德的勞動分配率分別為66.88%，66.98%，77.84%。,人事費用率,人事費用率指人力成本占銷售額比重。該指標反應了人力成本的投入產(chǎn)出比，計算的是人力成本投入在企業(yè)總收入中的份額，是最能直接反應

8、人力使用效率的一個指標。 比率越高,表示員工創(chuàng)造的營業(yè)額越低或人事費用越高;比率越低,表示員工創(chuàng)造的營業(yè)額越高或人事費用越低。 公司人事費用率2004年8.2%,2005年為8.3%,2006年為10.26%;2005年至2006年增幅較為明顯, 增幅為23.6%。 值得注意的是:勞動分配率和人事費用率存在共同的缺陷，一是兩者都是價值指標，受價格漲落干擾較大，影響縱向比較的直觀性（除非使用不變價格）。二是都是相對指標，不能反映公司工資和福利的分配水平，不能在勞動力市場上顯示其競爭力。,三、人力資源各模塊現(xiàn)狀,人力資源規(guī)劃 制度規(guī)范化與標準化 招聘與配置 培訓與開發(fā) 績效與薪酬 員工關系管理 企

9、業(yè)文化,招聘與配置,招聘方式： 1、一線員工的招聘主要依靠地緣、親緣、血緣及本地招聘進行。 2、管理及文職人員的招聘依托網(wǎng)站、現(xiàn)場招聘會及獵頭公司進行。 3、二線員工的招聘主要依靠員工內(nèi)部介紹、車間內(nèi)部提拔、外來應聘等三種形式。 招聘流程： 1、招聘的依據(jù)以招聘需求申請為準，無相應的年度人力資源規(guī)劃作支撐。 2、招聘面試的分層級面試不詳細，現(xiàn)有的招聘管理辦法對此無相應的規(guī)定。面試的結構性不強，除外銷業(yè)務員面試時會有英語筆試外，其它崗位均無筆試題庫。 3、招聘入職后與新員工的入職培訓已開始銜接，有相應的培訓計劃，培訓計劃以熟悉內(nèi)部人員和工作流程為主。,招聘評估： 1、招聘人均招聘成本分析數(shù)據(jù)不詳

10、。 2、不同崗位的填補周期、各種招聘渠道的招聘成功率對比數(shù)據(jù)不詳。 招聘與配置的協(xié)作性： 1、招聘專員不參與新進員工的評價與工作改進建議，對新員工的表現(xiàn)依托于部門評價，HR部門過于被動。在9月份首次述職管理規(guī)定實施運行后，這一現(xiàn)象也有所好轉，HR部將職員與計時員工的轉正評價納入到受控的范圍中來。 2、對人才的繼任發(fā)展（即內(nèi)部提拔）招聘模塊沒有關注。HR部門也沒有相應的管理活動在體現(xiàn)。,培訓流程: 1、新員工培訓常在入職一月內(nèi)進行，如9月2日入職的員工在9月25日接受新員工培訓，入職培訓明顯滯后。職員的培訓有個人學習計劃，但過于統(tǒng)一,針對性不強。 2、培訓的實施以年度計劃為準，有培訓簽到、相關培

11、訓考核記錄。培訓評估有。個人外訓的實施年度計劃均有體現(xiàn)，在審批上HR部無法出具有效性意見。在個人外訓的內(nèi)訓轉化上的相關政策與管理活動不夠清晰。 3、培訓需求的征集為一年一次，作為編制年度計劃的依據(jù)。年度計劃與崗位關聯(lián)度有，與員工職業(yè)生涯發(fā)展的關聯(lián)度弱。 4、培訓的各種文件記錄按9001標準進行，較為完善。需求、計劃分解、月度實施、考核與評估成系列化。在評估中無關于培訓費用評估。,培訓與開發(fā),內(nèi)部講師與課程庫： 內(nèi)部講師團隊沒有成立，課程庫沒有形成。 培訓活動： 以年度計劃分解的月度計劃為主，多在工作時間內(nèi)進行。管理人員在業(yè)余的培訓活動沒有形成。 培訓與發(fā)展： 培訓計劃性中與發(fā)展的關聯(lián)度差，針對

12、個人的培訓與發(fā)展計劃書沒有。,薪酬與績效,績效管理：已實施以KPI為中心的績效管理體系。 薪酬分析：有一線員工每個月的薪酬分析。但工資增長與崗位定薪之間的關聯(lián)度極弱，薪酬分析也沒有為工資調(diào)整作過參考。全公司各層級的薪酬中心點數(shù)據(jù)不清楚。各職位薪酬范圍的折中點不清楚。員工對薪酬的滿意度（不同層面的員工滿意度）沒有調(diào)查的數(shù)據(jù)與統(tǒng)計分析。,員工關系管理,法律與公司制度： 公司有與勞動法、勞動合同法相差較大的部份正在組織修改。車間主任作為管理一線員工的重要管理者，法律法規(guī)意識極為薄弱，公司面臨潛在的、巨大的法律風險。公司管理層對合理規(guī)避用工風險的意識和培訓工作沒有開展 員工關系重點： 主要集中在一線員

13、工與車間主管之間。爆發(fā)點多為工作表現(xiàn)不良的處理、工作任務的分配等，實質(zhì)為管理方法與員工個性之間的不可調(diào)和。經(jīng)HR部門調(diào)解和處理后結果多不良。員工越級投訴現(xiàn)象較為嚴重，HR經(jīng)理9月10日至22日接待了6名員工投訴、申訴。一線員工對車間主任口頭用語、一開始就下結論（如公開宣布開除員工等）等極為反感。車間主管對員工時常不積極服從工作也是極為不滿。且員工與其直接主管對同一事件的描述相差太大。,人員評價與職業(yè)發(fā)展： 針對管理人員評價首次述職已開始季度述職與特別述職在計劃中對一線員工的績效考核與評價，人力資源部處于角色缺失，沒有制定過統(tǒng)一的一線員工評價與考核方法對一線員工的日常工作表現(xiàn)依據(jù)違紀員工懲罰管理

14、規(guī)定，各車間執(zhí)行尺度不一。而處罰方式與處罰金額往往成為員工與車間管理者矛盾爆發(fā)的最直接的原因。 一線員工以計件工資為主，可以將績效考核與工資計件合理掛鉤，將扣罰制改為記分法，將單純的罰變成獎罰相結合，不直接體現(xiàn)金額扣罰的處理方式，這也是在制度上化解沖突的嘗試。 人力資源部與事業(yè)部之間對員工處理的共識需要完善，原則性的口徑需統(tǒng)一，相關的文件對員工投訴流程的描述較為模糊。,人力資源規(guī)劃,人力資源規(guī)劃可查閱的有2006年人力資源規(guī)劃。較為詳細，側重于人力資源內(nèi)部規(guī)劃，屬于公司層面規(guī)劃項目除人力需求外，其它項沒有顯示。查閱2006年的管理文件記錄，及訪談2006年的管理活動，各部門對人力資源需求的統(tǒng)計

15、方法、圖表較為陌生。 人力資源規(guī)劃中沒有單獨列項的繼任者成長、接班人培養(yǎng)等方面的規(guī)劃。 人力資源規(guī)劃中有部門內(nèi)部有費用預算，沒有涉及下年度的人力成本規(guī)劃。 現(xiàn)有的管理資料中暫沒有查閱到其它部門的人力資源規(guī)劃。,四、我們對未來各模塊的構想,1、人力資源規(guī)劃 2、制度規(guī)范化與標準化 3、招聘與配置 4、培訓與開發(fā) 5、績效與薪酬 6、員工關系管理 7、企業(yè)文化,招聘與配置及人力資源規(guī)劃,1、配置 我認為，配置為兩種，一種是崗位的事先配置，一種是新員工加入公司后與崗位之間發(fā)展的匹配度。在這里，我將配置定義為崗位的事先配置。 我認為，崗位的配置一定是建立在人力資源規(guī)劃中人力需求的基礎上的，有特例需求，

16、但年度的人力需求建立在我們對經(jīng)營的假設上的，是以經(jīng)營值與人員配備需求來分解的。在管理上，第一步先做到規(guī)劃的最大合理性，第二步，無年度規(guī)劃的人力需求項目，不因需要而設立。 人力資源部將在2007年11月至12月根據(jù)公司對明年經(jīng)營目標的戰(zhàn)略假定，指導各部門編制人力成本與人力需求。,2、招聘的渠道 A、一線員工招聘： 無論是公司層面的人員結構，還是人力資源中的招聘時效與培訓、人才建設，一線工人的招聘渠道的開發(fā)已成為目前緊急又重要的事情之一。 我們?nèi)肆Y源部正在積極的去開拓新的渠道，在2-3個月內(nèi)不一定會有效，但我樂觀的估計，2008年春節(jié)的普工招聘應會有新渠道的員工批量性的加盟。當然，在采取以上措施

17、的同時，我們暫不會放棄現(xiàn)行的所有招聘方式。 我們希望在2年之內(nèi)，通過有效的拓寬招聘渠道，將員工員工結構中地域、年齡、學歷進行大比例的調(diào)整，以滿足公司發(fā)展的需要。,B、管理人員、技術人員的招聘 管理人員的配置已基本到位，考慮到招聘成本，我們將加大與行業(yè)內(nèi)人才的聯(lián)系，在以后，逐漸放棄獵頭尋訪的方式 C、內(nèi)部員工的招聘 內(nèi)部員工的晉升將要求在人力資源部的規(guī)劃下受控，對二線員工的提拔關系到一線員工的成長空間，人力資源部會將空缺的崗位公布出來公開競聘。 D、招聘的基礎管理 人才識別的手段不夠規(guī)范,3、招聘的流程 A、招聘的結構化配置 所謂結構化配置，就是同一崗位大類的人進行公司都要經(jīng)過筆試、面試等一系列

18、可進行成績比較的面試過程。人才與人才之間可進行對比。 我想通過對崗位的分類，在2007年12月底之前，建立起職員類別的面試配置。（包含公共題庫、管理題庫、技術類題庫、面試評價量表、分級面試的流程等） B、 招聘人員面試技術的培訓 各級部門經(jīng)理如何去識別人才？面試技術告訴我們，是有一定的方法的，而這些方法，只有通過對人力資源部門工作人員及部門經(jīng)理進行培訓才能達成。,招聘評估： 對各種招聘渠道的有效性分析建立起來。人均招聘成本、一年內(nèi)離職人數(shù)/新員工人數(shù)、新聘員工在業(yè)績考核中不合格率三個反映招聘工作深度的指標應完善起來。 招聘與組織發(fā)展 對招聘專員的定位應是集人員招聘、組織發(fā)展、人員評價及人力資源

19、基礎管理于一身的。 招聘模塊的功能要求能達到為合理的評價人才，為人才在組織中的發(fā)展軌跡提供理性的、客觀的數(shù)字性材料。,培訓與開發(fā),新員工培訓： 新員工培訓的內(nèi)容將會豐富化，在10月份，我們會編制一本包括企業(yè)文化、員工行為規(guī)范、6S、基礎品質(zhì)管理知識的教材，與新編制的員工手冊同時使用。 在職人員培訓： 在職人員的培訓有兩條線要走：1、管理層方面：10月份開始組織公司層面的培訓會。每月一次或兩次，主題不限或開設一系列主題。時間在一個半小時之內(nèi)。2、專業(yè)技能方面，按照品質(zhì)、計劃物流等不同的專業(yè)線組織相應的課程，將各崗位的專業(yè)技能課程組織起來。,內(nèi)部培訓師團隊： 隨著內(nèi)部培訓活動的開展，內(nèi)部培訓師團隊會自然產(chǎn)生。樂觀的估計，在2008年2月，我們的內(nèi)部培訓師團隊應會初具規(guī)模。 外訓： 個人外訓應建立在能學以致用，學能幫眾的目標上。外訓的費用也應建立在年度預算的基礎上，對外訓人內(nèi)訓的轉化應作為強制性的指標。 培訓管理模式： 建立起公司、部門、車間三級培訓管理模式。分別對應不同的課程承擔相應的職責。,績效與薪酬,績效管理： 因公司有系統(tǒng)的績效管理體系，人力資源部將發(fā)揮積極推動的作用。 薪酬管理： 我們會展開薪酬分析，通過人力資源月報來報告公司薪酬的各層面狀況。 在人力資源規(guī)劃時，我們會進行年度的薪酬測算。 在引起高級管理人才時，我們會參與薪酬談判。 我們將會通過各種渠